羅賓斯管理學(xué)第九版-超強(qiáng)筆記

羅賓斯《管理學(xué)》第九版講義第一章管理與組織導(dǎo)論 1一、管理及其具體含義 1二、管理的職能 1三、管理角色（09簡述） 1四、管理技能與管理層次之間的關(guān)系（06名詞解釋） 1五、管理者工作的變化 2六、組織的特征（06簡述） 2七、職責(zé)和職權(quán) 2八、管理和領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系與區(qū)別 2第二章管理理論 3一、管理理論 3二、科學(xué)管理理論 3三、一般行政管理理論 3四、定量方法理論 3五、組織行為理論 3六、系統(tǒng)論 3七、權(quán)變理論 4八、管理理論當(dāng)前的問題 4第三章組織文化環(huán)境 4一、管理萬能論，管理象征論 4二、組織文化及如何評價(jià)一個(gè)組織的文化（08簡述） 4三、組織文化對管理實(shí)踐的影響 5四、環(huán)境對管理者的影響（05判斷分析） 5五、管理與組織環(huán)境的關(guān)系 5六、利益相關(guān)者及其如何管理利益相關(guān)者關(guān)系名詞解釋，06論述） 5第五章社會責(zé)任與管理道德 6一、社會義務(wù)和社會響應(yīng)（05名詞解釋） 6二、社會責(zé)任的兩種觀點(diǎn)，為什么出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論論述） 6三、管理的綠色化及組織走向綠色化的主要方式簡答） 7四、共享價(jià)值觀的作用及其建立共享價(jià)值觀的建議（05，09簡述） 7五、影響管理道德的因素 7第六章制定決策 7一、決策假設(shè)的前提，結(jié)合實(shí)際論述理性和有限理性的決策觀點(diǎn)簡述） 8二、決策制定的過程（05簡述、判斷分析） 8三、決策風(fēng)格（06簡述） 8四、如何制定合理的決策（05論述，09簡述） 9第七章計(jì)劃的基礎(chǔ) 9一、計(jì)劃（05分析判斷，名詞解釋，08案例分析） 9二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立與目標(biāo)管理（07簡答） 10第八章戰(zhàn)略管理 11一、戰(zhàn)略管理 二、管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略（05論述，07，08案例） 三、公司業(yè)務(wù)組合分析中的BCG矩陣法 12四、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)途徑和適用條件（05,07案例分析） 12五、波特五力（05案例分析） 13六、核心競爭力（05,07案例分析） 13七、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的關(guān)系 14第十章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì) 14一、組織結(jié)構(gòu) 14二、影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素（07簡答，09論述） 14三、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的異同 15四、指揮鏈（06名詞解釋） 15五、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)（05簡述） 15六、現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)（07簡答） 15七、項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)的異同 16第十一章管理溝通與信息技術(shù) 16一、 溝通（05名詞解釋） 17二、溝通障礙 17三、跨部門溝通的方法（05案例分析） 17四、小道消息，對付小道消息的方法 18第十二章人力資源管理 18一、人力資源管理 18二、人力資源規(guī)劃過程（06簡述） 18三、人力資源管理過程 18四、績效評估方法 19五、人力資源管理中面臨的新問題（09簡述） 19第十三章變革與創(chuàng)新管理 20一、變革的兩種力量 20二、變革過程的兩種觀點(diǎn) 20三、管理變革的方法（07，08簡答） 20四、創(chuàng)造與創(chuàng)新 21五、管理者如何減緩員工壓力（06論述） 21第十五章群體和團(tuán)隊(duì) 21一、群體的發(fā)展階段（05名詞解釋） 21二、群體決策的優(yōu)缺點(diǎn) 22三、關(guān)于沖突的不同觀點(diǎn)（05簡述） 22四、團(tuán)隊(duì) 22五、工作團(tuán)隊(duì)的類型（06簡述） 23六、如何管理高效率團(tuán)隊(duì)（05論述） 23第十六章激勵 23一、動機(jī)（05名詞解釋） 23二、早期動機(jī)理論（06案例分析） 24三、當(dāng)代動機(jī)理論（05簡述，07論述，09案例分析） 25四、聯(lián)系實(shí)際，如何激勵員工（09年論述） 27五、職務(wù)設(shè)計(jì)選擇（08簡述） 28六、工作特征模型（05論述） 28第十七章領(lǐng)導(dǎo) 29一、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力體系的來源與構(gòu)成 29二、早期領(lǐng)導(dǎo)理論（06、08論述，09論述、案例分析） 29三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論（07,08論述，09案例分析） 31四、領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點(diǎn)（09案例分析） 32第十八章控制 33一、控制 33二、控制的焦點(diǎn)的內(nèi)容（08簡述） 33三、控制的類型及其優(yōu)缺點(diǎn) 34PAGEPAGE35第一章管理與組織導(dǎo)論概念：管理者是什么，管理是什么，管理者做什么組織是什么，為什么要學(xué)習(xí)管理一、管理及其具體含義管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，能夠有效率和有效果地與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。三層含義（1這些職能劃分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制（）協(xié)調(diào)他人的工作區(qū)分了管理崗位和非管理崗（3）效率和效果。效率是指正確地做事，不浪費(fèi)資源，以最小投入獲取最大產(chǎn)出；效果是指做正確的事，通過完成任務(wù)而使組織達(dá)到目標(biāo)。效率注重過程，效果注重結(jié)果。因此，管理當(dāng)局不能只是關(guān)注達(dá)到和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，還要盡可能有效率地完成工作。二、管理的職能計(jì)劃確定目標(biāo)和途徑是計(jì)劃職能的兩大任務(wù)。組織須進(jìn)行的工作安排。領(lǐng)導(dǎo)選擇有效的溝通方式等?？刂剖侵副O(jiān)控，比較，糾正。比較包括衡量和評估工作績效，并與預(yù)定的目標(biāo)相比較。三、管理角色（09簡述）管理角色是指特定的管理行為類型。明茨伯格發(fā)展出了10種管理行為，并將其進(jìn)一步組合為三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。人際關(guān)系角色導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。掛名首腦：是象征性首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵下屬，人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)。聯(lián)絡(luò)者：維護(hù)自行發(fā)展起來的外部信息和消息來源，從中得到幫助和信息。信息傳遞角色發(fā)言人。傳播者：將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他人員。發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計(jì)劃、政策、行動以及結(jié)果。決策制定角色資源分配者、談判者。企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革。資源分配者：負(fù)責(zé)分配組織的各種資源——制定和批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策。談判者：在主要的談判中作為組織的代表。四、管理技能與管理層次之間的關(guān)系（06名詞解釋）管理者：管理者是這樣的人，他通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動達(dá)到與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個(gè)部門的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個(gè)單獨(dú)的個(gè)人，還可能包含一個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動。管理者的技能分為技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能指使用某一專業(yè)技術(shù)和知識完成任務(wù)的技能；人際技能指處理人際關(guān)系的技能；概念技能指洞察企業(yè)與環(huán)境的技能。管理層次也稱組織層次，是指從最高一級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級管理組織的各個(gè)職位等級，管理人員按層次分為基層管理者，中層管理者，高層管理者?；鶎庸芾碚叩闹饕氊?zé)是給下屬作業(yè)人員分派具體任務(wù)中層管理者的主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的決策技能最重要，人際技能也非常有益，但概念技能的要求則相對較弱。對于中層管理人員，技術(shù)技能的重要性下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為重要。對于高層管理人員，概念技能和人際技能最為重要，技術(shù)技能相對無足輕重。尤其在大企業(yè)中，高層主管可以充分借助下屬人員的技術(shù)技能，因而對其自身的技術(shù)技能要求不高。但在小企業(yè)中，即使是高層管理人員，技術(shù)技能也仍然是非常重要的。五、管理者工作的變化當(dāng)前隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，管理者工作發(fā)生了巨變，現(xiàn)在的管理者關(guān)注的內(nèi)容較以前有所變化，如日益重要的顧客和創(chuàng)新越來越受到關(guān)注和研究。六、組織的特征（06簡述）組織是對人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的。其基本特征為：每個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的映了組織所希望達(dá)到的狀態(tài)。每個(gè)組織都是由人員成工作，這對于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)是必不可少的。精細(xì)的結(jié)構(gòu)，以便其中的人員能夠從事他們的工作。七、職責(zé)和職權(quán)職權(quán)是管理者所固有的發(fā)布命令和希望任務(wù)得到執(zhí)行的權(quán)利。職責(zé)是管理者在協(xié)調(diào)和整合雇員的工作時(shí)，下屬員工對完成任務(wù)的期待或義務(wù)。八、管理和領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系與區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)不同于管理，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。聯(lián)系：①都是適應(yīng)組織活動的客觀需要而產(chǎn)生并發(fā)展的，都是為提高組織活動的有效性而存在的；②都屬于組織活動；③兩者的實(shí)施都需要行為主體擁有一定的能力；④兩者都有主體、客體、目標(biāo)、中介、環(huán)境等要素。區(qū)別：①范圍：管理的范圍要大一些，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對要小一些；②作用：管理是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)轉(zhuǎn)等；領(lǐng)導(dǎo)是為組織活動指明方向、設(shè)置目標(biāo)、開拓局面等；③從層次上說，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、較強(qiáng)的綜合性，貫穿在管理的各個(gè)階段，集中起來就表現(xiàn)為獨(dú)立的職能；④功能：管理的主要功能是解決組織運(yùn)行的效率，而領(lǐng)導(dǎo)的主要功能是解決組織活動的效果。效率涉及活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果。第二章管理理論一、管理理論管理理論大力發(fā)展由兩個(gè)事件推動：《國富論》的勞動分工，工業(yè)革命的機(jī)械代替人力。二、科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論的代表人物是泰羅。中心問題是用科學(xué)辦法來確定從事某項(xiàng)工作的最佳方法，以提高勞動的生產(chǎn)率。特點(diǎn)計(jì)件工資制；④計(jì)劃和執(zhí)行分離（計(jì)劃部門和執(zhí)行人員；⑤能力和工作相適應(yīng)等?？茖W(xué)管理理論的缺點(diǎn)是：把人單純的看成追求金錢的經(jīng)濟(jì)人，僅重視技術(shù)因素，而不重視人的社會性?？茖W(xué)管理理論的四條原則：①對工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)一種科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法；②科學(xué)挑選工人，并對他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育，使之成長；③與工人衷心合作，以保證一切工作都按照已形成的科學(xué)原則去辦；④管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。三、一般行政管理理論一般行政管理理論的代表人物是法約爾和韋伯。包括法約爾的一般管理理論和韋伯的官僚行政管理理論。法約爾區(qū)分出管理者的五項(xiàng)職能包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，并提出14條管理原則，即工作分工、集中、管理鏈、職權(quán)、紀(jì)律、秩序、報(bào)酬、公平、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向、個(gè)人利益服從整體利益、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和團(tuán)隊(duì)精神。韋伯提出官僚行政組織，其特征是具有清楚定義的層次、詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個(gè)人的關(guān)系。韋伯認(rèn)為這種理想的官僚行政組織在現(xiàn)實(shí)中不存在，他的目的是提供一種理論研究的基礎(chǔ)，說明在一個(gè)大型的群體中工作應(yīng)該怎么進(jìn)行。官僚行政組織在意識形態(tài)體系上和科學(xué)管理理論類似，兩者都強(qiáng)調(diào)合理性、可預(yù)測性、非個(gè)人性、技術(shù)能力和權(quán)威性。四、定量方法理論定量方法理論是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)方法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。利用運(yùn)籌學(xué)和管理科學(xué)的定量技術(shù)改進(jìn)決策制定。定量方法理論包括統(tǒng)計(jì)學(xué)應(yīng)用，最優(yōu)化配置，信息模型和計(jì)算機(jī)模擬。五、組織行為理論組織行為理論研究職工在生產(chǎn)中的人際關(guān)系。組織行為是指組織中人的行為。組織行為要點(diǎn)是：①職工是社會人；②企業(yè)中存在非正式組織；③新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工霍桑研究發(fā)現(xiàn)②群體對個(gè)人的行為有巨大影響；③群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了個(gè)體個(gè)人的產(chǎn)量；④在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小。六、系統(tǒng)論的集合，管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中七、權(quán)變理論四個(gè)變量：①組織規(guī)模，②任務(wù)技術(shù)的例行程度，③環(huán)化的，所以這是符合邏輯的。八、管理理論當(dāng)前的問題強(qiáng)調(diào)對機(jī)會的追求，創(chuàng)新和增長。隨著科技和信息的發(fā)展，當(dāng)前的管理在電子企業(yè)領(lǐng)域尤為重要。當(dāng)前的管理關(guān)注如下幾個(gè)方面：以學(xué)習(xí)文化為特色的知識管理、強(qiáng)調(diào)持續(xù)學(xué)習(xí)，使用變革的學(xué)習(xí)型組織以及質(zhì)量管理（員工授權(quán)。第三章組織文化環(huán)境一、管理萬能論，管理象征論對于管理的作用，有兩種極端的認(rèn)識，管理萬能論和管理象征論。管理萬能論是認(rèn)為組織成效由管理者負(fù)直接責(zé)任。管理象征論則認(rèn)為組織成效很大程度上歸因于外部環(huán)境?，F(xiàn)實(shí)是上述兩種觀點(diǎn)的綜合，即認(rèn)為管理不僅受到如企業(yè)文化等為代表的內(nèi)部約束力量的影響，也受到如組織環(huán)境為代表的外部約束力量的影響。二、組織文化及如何評價(jià)一個(gè)組織的文化（08簡述）組織文化是指組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具其次，盡管個(gè)人具有不同的背景或處于不同等級，他們?nèi)酝捎孟嗨频男g(shù)語來描述組織的強(qiáng)文化是指企業(yè)強(qiáng)烈堅(jiān)持并廣泛共享基本價(jià)值觀。我們可以用七個(gè)維度的高低程度來評價(jià)一個(gè)組織的文化：關(guān)注細(xì)節(jié)：即期望雇員表現(xiàn)出精確性、關(guān)注細(xì)節(jié)的程度；成果導(dǎo)向：即管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何取得這些成果的程度；員工導(dǎo)向：即管理者決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向：即圍繞團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人的程度；進(jìn)取性：即雇員富有進(jìn)取性和競爭性而不是合作性的程度；穩(wěn)定性：即組織決策的行動強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度；創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力：即鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度。這七個(gè)特征都是從低到高連續(xù)變動的，應(yīng)用這七個(gè)維度評價(jià)一個(gè)組織，可以綜合描述該組織的文化。并且在許多組織中，其中的一個(gè)文化維度通常會高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個(gè)性以及組織成員的工作方式。當(dāng)前組織文化問題包括四個(gè)方面：創(chuàng)建道德的文化，創(chuàng)建創(chuàng)新的文化，創(chuàng)建回應(yīng)顧客的文化（低正規(guī)化、授權(quán)、傾聽、角色清晰）和培育工作場所精神境界（與開放，授權(quán)，容忍員工表達(dá)自己。三、組織文化對管理實(shí)踐的影響組織文化對管理實(shí)踐的影響，主要表現(xiàn)為四個(gè)方面：對組織的影響：對雇員的自主程度、強(qiáng)調(diào)個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)、部門間的相互聯(lián)系程度。對控制的影響：對雇員的授權(quán)程度、對績效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)取向和對預(yù)算超支的反響。四、環(huán)境對管理者的影響（05判斷分析）管理環(huán)境的變化程度由構(gòu)成要素的不確定性和復(fù)雜性決定的。環(huán)境的不確定性有變化程度和復(fù)雜程度兩個(gè)維度決定。變化程度是指不可預(yù)測的變化，變化程度認(rèn)為穩(wěn)定和動態(tài)兩個(gè)方面。復(fù)雜程度是指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量和與這些要素相關(guān)的知識廣度，復(fù)雜程度可分為簡單和復(fù)雜。五、管理與組織環(huán)境的關(guān)系錯(cuò)誤!未找到引用源。管理是指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對組織資源有效地進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。這一概念包含以下幾個(gè)方面的含義：錯(cuò)誤!未找到引用源。管理存在于組織之中，是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)的。錯(cuò)誤!未找到引用源。管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動構(gòu)成的。錯(cuò)誤!未找到引用源。管理活動既強(qiáng)調(diào)過程又注重結(jié)果，即效率和效果。在效率和效果之中，效果是本，效率是標(biāo)，有效地管理需要標(biāo)本兼重。錯(cuò)誤!未找到引用源。組織環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或者力量。應(yīng)該說一切外部環(huán)境都會對組織活動帶來影響。按照環(huán)境因素是對所有相關(guān)組織都有影響還是僅對特定組織具有影響，區(qū)分為一般環(huán)境因素和具體環(huán)境因素，具體如下：錯(cuò)誤!未找到引用源。一般環(huán)境是組織的宏觀環(huán)境，主要包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、人口環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等。錯(cuò)誤!未找到引用源。具體環(huán)境是指組織的微觀環(huán)境，主要包括顧客、供應(yīng)商、競爭者及壓力集團(tuán)。錯(cuò)誤!未找到引用源。管理和組織環(huán)境是相互制約、相互影響的，具體表現(xiàn)在：錯(cuò)誤!未找到引用源。環(huán)境是組織生存的土壤，它既為組織活動提供條件，同時(shí)也制約管理工作的變化。沒有一種管理方法是萬能的，不同環(huán)境要求不同的管理方法。錯(cuò)誤!未找到引用源。對環(huán)境加以控制，尤其是在影響具體環(huán)境方面，組織可以發(fā)揮更大的能動作用。六、利益相關(guān)者及其如何管理利益相關(guān)者關(guān)系（0506）利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體和組織息息相關(guān)，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。利益相關(guān)者包括雇員、顧客、供應(yīng)商和競爭者等。既有內(nèi)部利益相關(guān)者也有外部利益相關(guān)者。對于企業(yè)而言，利益相關(guān)者至關(guān)重要。利益相關(guān)者的重要性體現(xiàn)在：①重視利益相關(guān)者可以改善環(huán)境變化的可預(yù)測性，能夠帶來更成功的創(chuàng)新，利益相關(guān)者信任度提高能夠影響組織績效；②利益相關(guān)者涉及到組織的投入與產(chǎn)出，管理者應(yīng)考慮他們的利益。對利益相關(guān)者的管理可以分為以下四個(gè)步驟：①確定誰是利益相關(guān)者；②確定利益關(guān)系；③確定各個(gè)利益相關(guān)群體的關(guān)鍵程度；④確定用什么方式來管理利益相關(guān)者關(guān)系。時(shí)，還需考慮環(huán)境的不確定性程度。按照利益相關(guān)者是重要的但非關(guān)鍵的很低沒有必要采取具體的行動來管理利益相關(guān)者，只要跟蹤利益相關(guān)者的動向。重要的但非關(guān)鍵的很高式和外部利益相關(guān)者開展互動合作。關(guān)鍵的很低關(guān)者管理，如開展?fàn)I銷調(diào)研，鼓勵供應(yīng)商之間的競爭等。關(guān)鍵的很高關(guān)系，即為追求共同目標(biāo)而在組織和利益相關(guān)者之間達(dá)成的非正式協(xié)議。第五章社會責(zé)任與管理道德一、社會義務(wù)和社會響應(yīng)（05名詞解釋）社會義務(wù)是指一個(gè)企業(yè)承擔(dān)其經(jīng)濟(jì)的和法律的責(zé)任的義務(wù)，這是法律所要求的最低程有利于其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的程度。社會響應(yīng)是發(fā)生在公司為對某種普遍的社會需要作出反應(yīng)而從事社會活動時(shí)。二、社會責(zé)任的兩種觀點(diǎn)，為什么出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論（08）關(guān)于企業(yè)社會責(zé)任，主要有兩種觀點(diǎn)：古典觀和社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)。古典觀息回報(bào)由股東吸收。社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為：管理當(dāng)局的社會責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會福利。公司并非只是對股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，還要對社會負(fù)責(zé)。社會通過各種法律法規(guī)認(rèn)可了公司的建立，并且通過購買產(chǎn)品和服務(wù)對公司提供支持。贊成社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的人認(rèn)為社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)符合公眾期望，可以給企業(yè)帶來長期利潤、良好的公眾形象和更好的環(huán)境。反對社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)的人認(rèn)為社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)違反利潤最大化原則，淡化企業(yè)使命，增加了企業(yè)的成本，使企業(yè)的權(quán)利過大，并且因?yàn)樯鐣?zé)任過于寬泛，企業(yè)缺乏明確責(zé)任。為什么會出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論？企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)多少以及何種類型的社會責(zé)任一直是個(gè)引起關(guān)注和爭議的熱點(diǎn)問題。所謂社會責(zé)任是企業(yè)追求有利于社會的長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)之所以出現(xiàn)關(guān)于社會責(zé)任的爭論，就是因?yàn)閷ζ髽I(yè)社會責(zé)任的理解不同，或者說是兩種觀點(diǎn)的對立。三、管理的綠色化及組織走向綠色化的主要方式（07）管理綠色化是指對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境影響之間存在的密切聯(lián)系的意識。組織在環(huán)境問題上可能采取的主要有四種方式：及規(guī)章制度。環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會提供。比如杜邦公司。組織的工作將會滿足諸如雇員、供應(yīng)商或社區(qū)等群體在環(huán)境方面的需求。的環(huán)境敏感度，也恰如其分地描述了社會責(zé)任。四、共享價(jià)值觀的作用及其建立共享價(jià)值觀的建議（05，09）共享價(jià)值觀是指企業(yè)員工共同認(rèn)可和遵循的價(jià)值觀。它反應(yīng)了組織贊同什么以及信奉什么，同時(shí)它構(gòu)成了組織文化并影響著組織的運(yùn)營方式和員工的行為方式。對于任何堅(jiān)信并實(shí)施以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理的公司來說，共享價(jià)值觀發(fā)揮了很大的作用，具體體現(xiàn)如下：共享價(jià)值觀指引管理者決策和行動；共享價(jià)值觀塑造員工行為；共享價(jià)值觀影響市場營銷的成效；共享價(jià)值觀是建立團(tuán)隊(duì)精神的一種途徑。預(yù)期并接受員工的抵制，保持陳述簡明扼要，不涉及宗教問題，提出質(zhì)疑和身體力行。五、影響管理道德的因素管理道德是管理者的行為準(zhǔn)則和規(guī)范的總和，是在社會一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來的特殊的職業(yè)道德規(guī)范體系。影響管理道德的各種因素包括：在前習(xí)俗水平上，一個(gè)人的是非選擇建立在物質(zhì)懲罰、報(bào)酬或互相幫助等個(gè)人后果的基礎(chǔ)上。在習(xí)俗水平上，表明道德價(jià)值存在于維護(hù)傳統(tǒng)的秩序以及不辜負(fù)他人的期望中。而在原則水平上，個(gè)人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會的權(quán)威，確定自己的道德原則。個(gè)人特征：管理者通常有不同的個(gè)人準(zhǔn)則，它構(gòu)成道德行為的個(gè)人特征。自我強(qiáng)度：這是衡量個(gè)人自信心強(qiáng)度的一種個(gè)性尺度。我控制、自我決策的能力。結(jié)構(gòu)變量：組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有助于形成管理者的道德行為。組織文化：組織文化的內(nèi)容和力量會影響道德行為。問題強(qiáng)度：實(shí)際是道德對管理者的重要性程度。第六章制定決策一、決策假設(shè)的前提，結(jié)合實(shí)際論述理性和有限理性的決策觀點(diǎn)（08）決策假設(shè)前提包含三個(gè)觀點(diǎn)：理性、有限理性和直覺。理性假設(shè)：理性決策是管理者在具體的約束下做出的一致的、價(jià)值最大的選擇。它要求問題是清楚的、目標(biāo)是單一的且清楚定義較后，按照決策者的偏好，選出最佳者。雖然管理者期望在制定決策時(shí)能夠遵循理性的過程，但是在具體的決策過程中的某些方面難以達(dá)到理性決策的要求，于是管理者的決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時(shí)才表現(xiàn)出某種程度的理性滿意的決策，而不是最大化的決策。直覺決策是一種潛意識的決策過程，它是基于決策者的經(jīng)驗(yàn)，以及和基于價(jià)值觀或道德的決策。二、決策制定的過程（05簡述、判斷分析）決策制定過程包括八個(gè)步驟：識別決策問題。決策制定開始于一個(gè)存在的問題，或者說開始于現(xiàn)狀和希望的差異。確定決策標(biāo)準(zhǔn)。管理者必須決定什么與制定決策有關(guān)。決決策所面對的問題，無需進(jìn)一步對所列方案進(jìn)行分析，只需列出即可。準(zhǔn)進(jìn)行比較，得出每種方案的優(yōu)缺點(diǎn)。選擇備擇方案。根據(jù)分析的各種方案的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇在上一步中得分最高的方案。實(shí)施備擇方案。將選定的方案付諸實(shí)施。評估結(jié)果。看看問題是否得到解決，實(shí)施結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期要求。三、決策風(fēng)格（06簡述）決策風(fēng)格的一種觀點(diǎn)假定人們決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個(gè)不同的維度。一個(gè)是人的思維方式，分為理性和直覺；另一個(gè)維度是個(gè)人的模糊承受力，模糊承受力分為高和低。思維方式和模糊承受力的四種組合方式對應(yīng)四種決策風(fēng)格：命令型、分析性、概念型和行為型。在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評估少量的方案。分析型風(fēng)格：具有分析型風(fēng)格的決策者比具有命令型風(fēng)格的人具有更大的模糊承受為特征，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。長期結(jié)果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)新性方案。的建議，他們通常通過會議的方式進(jìn)行溝通，更容易為他人所接受。四、如何制定合理的決策（05論述，09簡述）合理決策對應(yīng)制定決策中的有限理性觀。該觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者是趨向于按照有限理決策。在制定決策的過程中，還要考慮以下因素的影響：①問題和決策類型的影響：問題可以分為結(jié)構(gòu)良好的問題和結(jié)構(gòu)不良的問題，對應(yīng)程序化決策和非程序化決策。對于結(jié)構(gòu)良好的問題，制定合理的決策只要依照程序化的方式即可。所謂程序化決策是指可以復(fù)制的，相對簡單的，管理者在處理此類問題時(shí)只要按照系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策行事即可。結(jié)構(gòu)不良的問題是新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的和信息模糊不全的問題。非程序化決策是唯一的和不可重復(fù)的，它要求管理者根據(jù)問題制定解決方案。這種決策通常缺乏可靠的數(shù)據(jù)和資料，需要依賴決策者的知識、經(jīng)驗(yàn)、洞察力等，根據(jù)“滿意”原則而不是“最優(yōu)化”原則采用非程序化方法，制定解決方案。實(shí)際上，完全程序化決策和完全非程序化決策都是極端情況，決策問題是主要程序化和主要非程序化。②管理者制定決策時(shí)可能面對的條件：決策制定時(shí)面臨的條件有三種：性和不確定性。以制定出精確的“最優(yōu)化”的合理決策，但這種條件多屬于一種理想化的特征。在風(fēng)險(xiǎn)性的條件下，管理者可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)給不同的方案分配概率，估計(jì)出每一種備選方案的可能結(jié)果，這時(shí)，合理的決策就是管理者根據(jù)其風(fēng)險(xiǎn)偏好和對備選方案的估計(jì)選擇其“滿意的”合理決策。在不確定性條件下，管理者不能肯定每個(gè)備選方案的結(jié)果，并且每個(gè)方案的發(fā)生概率也是難以做出合理估計(jì)，這時(shí)管理者只能根據(jù)非常有限的信息及其心理定位來選擇合理的方案（包括最大化最大可能的收益、最大化最小可能收益以及最小化最大遺憾，從而制定出其認(rèn)為“合理的”決策。第七章計(jì)劃的基礎(chǔ)一、計(jì)劃（05分析判斷，名詞解釋，08案例分析）計(jì)劃是管理的重要環(huán)節(jié)，是管理職能中的第一項(xiàng)。計(jì)劃是指：定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以協(xié)調(diào)組織的工作。計(jì)劃的四個(gè)目的或作用：錯(cuò)誤!未找到引用源。給出管理者和非管理者的努力方向，當(dāng)員工認(rèn)識到組織的方向及他們?nèi)绾螢檫_(dá)到目標(biāo)做出貢獻(xiàn)時(shí)，他們會自覺地協(xié)調(diào)他們的活動，相互合作，以及采取措施實(shí)施目標(biāo)。沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，部門和個(gè)人也許會工作在相互沖突的目標(biāo)下，會降低組織在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的效率；錯(cuò)誤!未找到引用源。降低不確定性，通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計(jì)劃不能消除變化，但管理者可以通過預(yù)測變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化；錯(cuò)誤!未找到引用源。減少活動的重復(fù)和浪費(fèi)。當(dāng)工作和活動圍繞已經(jīng)確立的計(jì)劃進(jìn)行時(shí)，時(shí)間和資源的浪費(fèi)以及冗余就會被減少到最低程度，同時(shí)，當(dāng)手段和結(jié)果通過計(jì)劃規(guī)定得很清晰時(shí)，無效的活動或者低效率的活動就會被減至最小的程度；錯(cuò)誤!未找到引用源。計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)可用于控制。在計(jì)劃工作中，我們開發(fā)目標(biāo)和計(jì)劃，并通過控制，將實(shí)際的績效和目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采取必要的糾正活動。計(jì)劃的類型：戰(zhàn)略性計(jì)劃運(yùn)營性計(jì)劃其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位。運(yùn)營計(jì)劃具體規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃覆蓋的期間較長，覆蓋的領(lǐng)域較寬，同時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃還包含目標(biāo)的構(gòu)建；運(yùn)營計(jì)劃是要定義實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并且趨向于覆蓋較短的時(shí)間。長期計(jì)劃短期計(jì)劃3是指一年或短于一年的計(jì)劃。介于二者之間的可以歸入任一種計(jì)劃。按照計(jì)劃的特殊性：分為方向性計(jì)劃和具體的計(jì)劃。具體計(jì)劃是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計(jì)劃。它具體陳述了目標(biāo)，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。方向性計(jì)劃是靈活的，只是設(shè)立了一般的指導(dǎo)原則，并不限定具體行動。按照使用頻率：分為一次性計(jì)劃和持續(xù)性計(jì)劃。一次性計(jì)劃是指為滿足特定情況需要而設(shè)計(jì)的；持續(xù)性計(jì)劃包括政策、規(guī)則和程序。長期計(jì)劃3改變前進(jìn)的方向，以保持計(jì)劃的靈活性（08）計(jì)劃的權(quán)變變量主要包括三個(gè)：組織層次、環(huán)境的不確定性、未來投入的持續(xù)時(shí)間（時(shí)間跨度。當(dāng)前對計(jì)劃的批評主要是：計(jì)劃造成剛性，動態(tài)環(huán)境難以計(jì)劃，正式計(jì)劃不能代替直覺和創(chuàng)造性，將管理者的注意力集中于今天的競爭而不是明天的生存，僅有計(jì)劃不夠。動態(tài)環(huán)境下的計(jì)劃需要既具體又靈活。二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立與目標(biāo)管理（07簡答）傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程的中心議題是：首先設(shè)定組織的最高目標(biāo)，然后將其分解為每一個(gè)組織層次的子目標(biāo)。傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)計(jì)過程可以表達(dá)為逐級下達(dá)，指導(dǎo)和約束。傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)計(jì)過程的工作原理是：目標(biāo)-手段鏈，低層次目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)上一層次目標(biāo)的手段。這種傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是假定最高管理者清楚什么是最佳的目標(biāo)和方式，因?yàn)樗麄兙哂懈鼜V闊的視野。因此目標(biāo)是由最高層設(shè)立并逐級下達(dá)到組織的各個(gè)層次，以指導(dǎo)和在某種程度上約束雇員的工作行為。每個(gè)組織層次上和各個(gè)工作領(lǐng)域的雇員的行為，應(yīng)該指向?yàn)樗麄兯陬I(lǐng)域分配的目標(biāo)。這種方法的問題：在每一個(gè)層次上，管理者都要規(guī)定具體目標(biāo)，而如果組織目標(biāo)規(guī)定的很模糊，每一個(gè)層次上的管理者在制定具體目標(biāo)時(shí)，是根據(jù)自己對目標(biāo)的理解甚至偏見來制定具體目標(biāo)的，結(jié)果可能導(dǎo)致目標(biāo)失去清晰性和一致性。目標(biāo)管理的定義：目標(biāo)管理是這樣一種方法，在這種管理體系下，員工與管理者共同確定具體的績效目標(biāo)，然后定期地評審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展情況。目標(biāo)管理的作用：目標(biāo)管理方法不僅是一種控制方法，同時(shí)還是一種激勵員工的方法，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)雇員實(shí)現(xiàn)他與上司共同制定的目標(biāo)，這樣會成為個(gè)人努力的一種激勵。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)管理是在目標(biāo)制定的過程中就讓員工共同參與與制定，而不是簡單的分派，這樣可以充分調(diào)動員工的積極性與主動性。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：在動態(tài)變化的環(huán)境中，它可能失去作用。目標(biāo)管理方法要求相對穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而使雇員能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)，如果環(huán)境經(jīng)常變化，那么目標(biāo)就要不斷重新修訂，這既花費(fèi)大量時(shí)間，也很難對雇員的努力做出恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)。另外，目標(biāo)管理可能是員工過分關(guān)心自己的目標(biāo)，從而導(dǎo)致本位主義。目標(biāo)管理的四個(gè)要素（操作程序）：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限和績效反饋。這種方法強(qiáng)調(diào)雇員實(shí)現(xiàn)他與上司共同制定的目標(biāo)，這會成為對個(gè)人努力的一種激勵。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)，要注意的問題：①要能夠在制定目標(biāo)的過程中，充分接受員工的觀點(diǎn)，讓員工能夠真正的參與到目標(biāo)制定過程中，這樣能夠充分調(diào)動員工的積極性，并且有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；②在設(shè)定各個(gè)員工的工作時(shí)，應(yīng)該協(xié)調(diào)好員工的工作，使之不相沖突；③在績效評定過程中，要保持公開、公平、公正的原則。設(shè)計(jì)良好目標(biāo)的特征：該目標(biāo)以結(jié)果表達(dá)，可度量和定量化，有清楚的時(shí)間框架，有挑戰(zhàn)卻能達(dá)到，書面的，組織有關(guān)成員溝通后通過。第八章戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是指管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略管理與組織管理不同，組織管理是指決定組織長期績效的決策和行動。戰(zhàn)略計(jì)劃是應(yīng)用于整體組織的計(jì)劃，其任務(wù)在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位。戰(zhàn)略計(jì)劃趨向于覆蓋面較長的期間，以及覆蓋面較寬的區(qū)域，同時(shí)，戰(zhàn)略計(jì)劃還包括目標(biāo)的構(gòu)建。戰(zhàn)略管理的重要性體現(xiàn)在四個(gè)方面：①影響業(yè)績；②組織面臨不斷變化的形勢，管理者必須應(yīng)付；③組織的不同部門、職能和工作活動需要協(xié)調(diào)；④涉及管理者制定的許多決策。戰(zhàn)略管理過程包括六個(gè)步驟：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略，外部分析（機(jī)會和威脅，內(nèi)部分析（優(yōu)勢和劣勢，構(gòu)造戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略，評估結(jié)果。戰(zhàn)略管理包括三個(gè)層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。⑴公司層戰(zhàn)略：增長戰(zhàn)略（非相關(guān)多元化（BCG矩陣分析⑵業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）錯(cuò)誤!未找到引用源。職能層戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。電子商務(wù)戰(zhàn)略，顧客服務(wù)戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略。二、管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略（05論述，07，08案例）企業(yè)戰(zhàn)略是公司層面的戰(zhàn)略，是尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。它決定了企業(yè)組織的方向，以及每一個(gè)事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。我們可以根SWOTSWOT通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析來確定當(dāng)前所面臨的機(jī)會和威脅，通過對企業(yè)內(nèi)部狀況的分析確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。由兩者共同確定企業(yè)適合SWOT目的彌補(bǔ)組織的主要劣勢。錯(cuò)誤!未找到引用源。當(dāng)公司面臨大量的環(huán)境機(jī)會，并且存在關(guān)鍵的劣勢時(shí)，或者公司有寶貴的優(yōu)勢且存在關(guān)鍵的環(huán)境威脅時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以克服外部或內(nèi)部存在的這種劣勢。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是基本不進(jìn)行重大的變革。其通常的做法有：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報(bào)率。錯(cuò)誤!未找到引用源。當(dāng)公司面臨大量的機(jī)會，同時(shí)又存在寶貴的優(yōu)勢時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇增長戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略尋求擴(kuò)大組織的經(jīng)營規(guī)模，通?？梢杂靡恍V泛采用的定量指標(biāo)錯(cuò)誤!未找到引用源。集中化：集中精力于其主營業(yè)務(wù)，并通過擴(kuò)大主營業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品、數(shù)量和所服務(wù)的市場范圍來發(fā)展。錯(cuò)誤!未找到引用源。縱向一體化：也就是獲得對輸入、輸出或同時(shí)對二者進(jìn)行控制。錯(cuò)誤!未找到引用源。橫向一體化：通過合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實(shí)現(xiàn)增長，即合并競爭對手的業(yè)務(wù)。錯(cuò)誤!未找到引用源。多元化發(fā)展：包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長。非相關(guān)多元化是指公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)，不同業(yè)務(wù)的公司實(shí)現(xiàn)增長。錯(cuò)誤!未找到引用源。當(dāng)公司面臨關(guān)鍵的環(huán)境威脅時(shí)，同時(shí)又存在著關(guān)鍵的劣勢時(shí)，公司應(yīng)采取更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有兩種類型：錯(cuò)誤!未找到引用源。緊縮戰(zhàn)略是在績效問題并不嚴(yán)重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略。錯(cuò)誤!未找到引用源。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是當(dāng)組織的績效問題更嚴(yán)重時(shí)使用的一種更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有助于使組織穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復(fù)競爭力。三、公司業(yè)務(wù)組合分析中的BCG矩陣法當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時(shí)，管理者可以運(yùn)用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理。BCG矩陣是將公司業(yè)務(wù)表在二維矩陣中，以便確定哪種業(yè)務(wù)可以提供較高的潛在收益，哪項(xiàng)業(yè)務(wù)在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場份額，從低到高；矩陣的縱軸表示預(yù)期的市場增長率，也是從低到高。根據(jù)評估的結(jié)果，一項(xiàng)業(yè)務(wù)可能落在下述四個(gè)象限中。（低增長，高市場份額量的現(xiàn)金。但是它未來增長的潛力是有限的。（高增長，高市場份額并且占有主導(dǎo)的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)取決于投入的資源。（高增長，低市場份額但是占有較小的市場份額。（低增長，低市場份額耗大量的現(xiàn)金，但也提高不了績效。四、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)途徑和適用條件（05,07）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：一種組織選擇成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。競爭對手。業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。適用條件：差異化戰(zhàn)略自己在滿足這些特征方面處于獨(dú)一無二的地位。特點(diǎn)適用條件聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦個(gè)細(xì)分區(qū)段或某個(gè)地區(qū)的市場的戰(zhàn)略。特點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)途徑：通過細(xì)分市場找到企業(yè)的目標(biāo)市場。適用條件：企業(yè)要盡可能選擇那些競爭對手最薄弱的目標(biāo)和最不易受到替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)來實(shí)施聚焦戰(zhàn)略。五、波特五力（05案例分析）波特提出，在一個(gè)行業(yè)中，存在五種基本的競爭力量，即潛在的競爭者、替代威脅、購買者、供應(yīng)者的議價(jià)能力和行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡，具體如下：潛在的競爭者利能力降低。替代威脅越有吸引力，這種沖擊越強(qiáng)。或更多服務(wù)等，這些都會降低企業(yè)的獲利能力。供應(yīng)商的議價(jià)能力這些都會使得企業(yè)受到損害?，F(xiàn)有的競爭者抗衡手段主要有：價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)新產(chǎn)品等，這些都會對企業(yè)產(chǎn)生沖擊。波特在競爭五力分析的基礎(chǔ)上制定了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型，從而使企業(yè)管理可以從定性和定量兩個(gè)方面來分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭狀況，以達(dá)到以下兩個(gè)目的：錯(cuò)誤!未找到引用源。分析確定五力中哪一個(gè)是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵；錯(cuò)誤!未找到引用源。在確定關(guān)鍵因素后，企業(yè)管理者需要對這一因素進(jìn)行分析，找出應(yīng)付的辦法，并及時(shí)行動。六、核心競爭力（05,07案例分析）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是指使組織別具一格，與眾不同的特色，來自于企業(yè)的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到而其競爭對手做不到或者比競爭對手做的更好。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。企業(yè)的核心競爭力則是指企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主要能力和技能。企業(yè)的核心競爭力提供了加入多個(gè)市場的潛能；核心競爭力應(yīng)對客戶感知最終產(chǎn)品的價(jià)值有重大貢獻(xiàn)；核心競爭力是競爭對手所難以模仿的。核心競爭力的特點(diǎn)：獨(dú)特性和難以模仿性，這一特點(diǎn)決定了其必然咋企業(yè)內(nèi)部形成，即具有內(nèi)生性。核心競爭力需要不斷的創(chuàng)新以塑造可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，從而避免被其他企業(yè)所模仿。七、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是一個(gè)分層次的邏輯結(jié)構(gòu)。它至少可以分為三個(gè)層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。這三個(gè)層次的戰(zhàn)略是和從事多元化經(jīng)營的公司組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的。該采取什么樣的戰(zhàn)略（增長型、穩(wěn)定性和緊縮型）？業(yè)部門應(yīng)該采取什么樣的行動？是：為支持和配合業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，本部門應(yīng)該采取什么行動？務(wù)層戰(zhàn)略。第十章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)組織工作是確定任務(wù)分解、組合和協(xié)調(diào)的過程，組織工作是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過程。組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部對工作的正式安排，是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)。組織設(shè)計(jì)：工作專門化，部門化，指揮鏈，管理跨度，集權(quán)與分權(quán)，正規(guī)化。職能部門化：依照所履行的職能來組合工作。產(chǎn)品部門化轄中，它負(fù)責(zé)該產(chǎn)品線的一切活動。地區(qū)部門化：按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合。過程部門化提供服務(wù)的工藝過程的順序來組織。顧客部門化由相應(yīng)的專家才能更好的予以滿足。？管理跨度是指主管人員能夠有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。因?yàn)槿魏稳说闹R、經(jīng)驗(yàn)、能力和精力是有限的，因此領(lǐng)導(dǎo)者不可能管轄無限的下屬。影響管理幅度的因素主要有：管理者和下屬人員的技能和能力，要完成的工作的特性。其中，下屬人員的技能和能力二、影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素（07簡答，09論述）集權(quán)反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度，要是高層管理者在作出組織的關(guān)鍵決策時(shí)，從不或者很少從底層取得決策，這樣的組織就是集權(quán)的。分權(quán)正好相反。但是，集權(quán)和分權(quán)只是相對的概念，而不是絕對的兩極。集權(quán)：環(huán)境穩(wěn)定、低層次管理者不具有高層管理那樣的決企業(yè)規(guī)模過大、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)。在以下條件下，組織更傾向于選擇分權(quán)：環(huán)境復(fù)雜且不確定、低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)、同時(shí)低層管理者要參加決策、并且決策的影響相對小、公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)、公司各部在地域上相當(dāng)分散、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性。三、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織的異同組織設(shè)計(jì)的四個(gè)權(quán)變因素是：組織的戰(zhàn)略，規(guī)模，技術(shù)，環(huán)境的不確定性。通常有兩種類型的組織：機(jī)械式組織和有機(jī)式組織。①機(jī)械式組織是一種刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)，而有機(jī)式組織是一種靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)。②機(jī)械式組織是高度的專門化，而有機(jī)式組織是跨職能團(tuán)隊(duì)；③機(jī)械式組織是僵化的部門劃分，而有機(jī)式組織是跨層級團(tuán)隊(duì)；④機(jī)械化組織是指揮鏈明確，而有機(jī)式組織是信息自由流動；⑤機(jī)械式組織是集權(quán)化，而有機(jī)式組織是分權(quán)化；錯(cuò)誤!未找到引用源。機(jī)械式組織是高度正規(guī)化，而有機(jī)式組織是低度正規(guī)化。四、指揮鏈（06名詞解釋）指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作，幫助員工回答“我遇到問題時(shí)向誰請示”，或者“我對誰負(fù)責(zé)”這樣的問題。五、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)（05簡述）傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)包括：簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。簡單結(jié)構(gòu)的組織設(shè)計(jì)，它常用于新創(chuàng)企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：快速，靈活，維持成本低，責(zé)任明確。缺點(diǎn)：對成長后的組織不適用，過分依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的。職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家組合在一起的組織設(shè)計(jì)分部門的方法應(yīng)用到整個(gè)組織范圍而設(shè)計(jì)出來的。優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少人員和資源的重復(fù)配置工會喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起工作。缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)會導(dǎo)致管理者看不到整體的最佳利益，職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)。缺點(diǎn)：活動和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升，效率下降。六、現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)（07簡答）現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)包括：團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、矩陣-項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、無邊界組織、虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織和學(xué)習(xí)型組織。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：整個(gè)組織由工作群體或團(tuán)隊(duì)組成。優(yōu)點(diǎn)：員工參與更多，并得到授權(quán)，減少了職能部門之間的障礙。缺點(diǎn)：指揮鏈不清晰，團(tuán)隊(duì)工作有壓力。矩陣型結(jié)構(gòu)到各自部門中。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：流動性和靈活性的設(shè)計(jì)使得組織能應(yīng)對環(huán)境變化，更快制定決策缺點(diǎn)：給項(xiàng)目分配員工時(shí)非常復(fù)雜，可能產(chǎn)生任務(wù)和人員的沖突。無邊界組織缺點(diǎn)：缺乏控制，溝通困難。在今天的環(huán)境中要能最有效地運(yùn)營理性的結(jié)構(gòu)已不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)，相反，無邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合理的管理跨度，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門。無邊界組織運(yùn)用諸如跨層級團(tuán)隊(duì)和參與決策等結(jié)構(gòu)化手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級結(jié)構(gòu)扁平化。管理者還可以鼓勵跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動這些方式，取消組織的橫向邊界。另外，可以通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過價(jià)值鏈管理思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。虛擬組織：由少數(shù)核心專職員工組成，根據(jù)項(xiàng)目工作需要臨時(shí)雇傭外部專家網(wǎng)絡(luò)組織：通過員工工作活動和外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)為他人提供所需的產(chǎn)品和工作流程。學(xué)習(xí)型組織主要特征信息共享、領(lǐng)導(dǎo)力以及組織文化等方面。在學(xué)習(xí)型組織中，成員在組織中跨越不同職能和組織層級的共享信息和工作活動非常重要。鑒于協(xié)作的需要，團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要特征。學(xué)習(xí)型組織中的員工團(tuán)隊(duì)被授權(quán)制定各種決策。學(xué)習(xí)型組織要能學(xué)習(xí)，就必須在成員之間實(shí)現(xiàn)信息的共享。也就是說組織中所有員工都參與到知識管理中，這意味著信息的共享要公開、及時(shí)且準(zhǔn)確。最后，學(xué)習(xí)型組織中的組織文化也非常重要。其文化特征是：每個(gè)人都贊同某個(gè)共同的愿景，都認(rèn)識到在組織工作過程、活動、職能和環(huán)境之間的固有的內(nèi)在聯(lián)系。在學(xué)習(xí)型組織中，彼此都有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)意識，相互充滿信任。七、項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)的異同矩陣型結(jié)構(gòu)：是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派在一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作。矩陣型組織中的員工有兩個(gè)上司：所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的經(jīng)理。兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。一般來說，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目小組成員與實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)有關(guān)的職權(quán)；職能經(jīng)理負(fù)責(zé)部門成員如晉升、薪酬和評價(jià)等。項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，并協(xié)調(diào)他們對所屬共同員工的工作要求，共同解決沖突。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)：①不設(shè)正式的職能部門。項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中的員工在完成某一項(xiàng)目后，直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗(yàn)，再進(jìn)入下一個(gè)項(xiàng)目中。②項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)中的所有工作活動都是由員工團(tuán)隊(duì)完成的，員工是因?yàn)樗麄儞碛行枰墓ぷ骷寄芎湍芰Σ懦蔀轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一員。③項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)是極富流動性和靈活性的組織設(shè)計(jì)，沒有職能部門的劃分和刻板的組織層級。管理者成為促進(jìn)者、導(dǎo)師和教練這樣的人物。第十一章管理溝通與信息技術(shù)一、 溝通（05名詞解釋）溝通是指意義的傳遞和理解。溝通的四個(gè)功能：控制、激勵、情緒表達(dá)、信息傳遞。溝通分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進(jìn)行的溝通。任何發(fā)生于組織中的工作安排場合的溝通，都可以成為正式溝通。非正式溝通是指不由組織的層級結(jié)構(gòu)限定的溝通，其主要功能是傳播雇員所關(guān)心的和他們有關(guān)的信息，這取決于雇員的個(gè)人興趣、利益。非正式溝通的特點(diǎn)：錯(cuò)誤!未找到引用源。信息交流速度較快；錯(cuò)誤!未找到引用源。信息比較準(zhǔn)確；錯(cuò)誤!未找到引用源。溝通效率較高；錯(cuò)誤!未找到引用源?？梢詽M足職工的需要；錯(cuò)誤!未找到引用源。有一定的片面性，信息常常被夸大，曲解。溝通信息的流向：上行溝通、下行溝通、橫向和斜向溝通。溝通信息的流向也對應(yīng)著溝通的網(wǎng)絡(luò)。溝通的網(wǎng)絡(luò)的三種方式：鏈?zhǔn)?、輪式、全通道式。?dāng)前，隨著信息技術(shù)大力發(fā)展，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和無線通信技術(shù)在各個(gè)方面影響著溝通。二、溝通障礙05判斷分析）過濾：是指故意操縱信息，使得信息顯得更容易接受。過濾的程度與組織的層級數(shù)目和文化因素有關(guān)。選擇性知覺：是指人們根據(jù)自己的興趣、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度而有選擇的解釋信息。情緒：是指在接收信息時(shí)，接受者的感覺會影響到他對信息的解釋。信息超載：當(dāng)一個(gè)人的信息超過他能整理和使用的容量時(shí)，他們會傾向于忽視或忽略某些信息，或者干脆放棄進(jìn)一步處理的努力。防衛(wèi)語言：同樣的詞匯和語言，對不同人來說，含義可能是不一樣的。民族文化：文化差異會影響到管理者對溝通方式的選擇，這會成為有效溝通的障礙。（07簡答）運(yùn)用反饋簡化用語量使用與接受者一致的語言方式來發(fā)送信息，使信息清楚明確，易于接受者理解。積極傾聽的一種積極主動的搜索。在傾聽時(shí)，接受者和發(fā)送者雙方都進(jìn)行著思索?？刂魄榫w可能對所接受的信息發(fā)生誤解，并在表述自己信息時(shí)不夠清晰和準(zhǔn)確。注意非言語提示三、跨部門溝通的方法（05）企業(yè)可以實(shí)施如下方法來促進(jìn)部門間的溝通：后回到自己原有崗位上能夠很好地協(xié)調(diào)。倡導(dǎo)有利于溝通的組織文化的建設(shè)同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)授權(quán)，形成良好的團(tuán)隊(duì)意識等。進(jìn)行提高溝通技能的培訓(xùn)工作，確保溝通的簡潔與準(zhǔn)確。四、小道消息，對付小道消息的方法小道消息是組織內(nèi)非正式溝通的一種表現(xiàn)。小道消息除了具有非正式溝通的特點(diǎn)外，還表現(xiàn)出信息常常被夸大、曲解、難以控制、可能影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。企業(yè)應(yīng)該采用如下方式對待小道消息：道消息的傳播是一種很有效的溝通方式，管理人員應(yīng)該充分認(rèn)識其重要性。管理者充分利用小道消息的傳播為自己服務(wù)。對小道消息的傳播信息中的錯(cuò)誤必須通過非正式渠道更正。總的來說，企業(yè)對待小道消息應(yīng)該疏和堵結(jié)合，同時(shí)應(yīng)該對小道消息加以合適的利用。第十二章人力資源管理一、人力資源管理人力資源管理涉及到職務(wù)分析、職務(wù)說明書、職務(wù)規(guī)范。職務(wù)分析是指定義組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為；職務(wù)說明書是描述工作的書面聲明，包括工作內(nèi)容，環(huán)境和工作條件；職務(wù)規(guī)范指明任職者要成功開展工作必須擁有何種最低限度的資格標(biāo)準(zhǔn)，這種資格標(biāo)準(zhǔn)主要包括知識、技能和態(tài)度等。信度效度。效度測量方面，效度指一種測量手段能夠測得預(yù)期結(jié)果的程度。信度是指用甄別手段得到的測試結(jié)果是否在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。是測驗(yàn)結(jié)果的一致來評價(jià)信度。如果聯(lián)系密切，各測量結(jié)果具有一致性，則認(rèn)為測量方法是可信的。二、人力資源規(guī)劃過程（06簡述）人力資源規(guī)劃是管理者為確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成任務(wù)的一個(gè)過程。人力資源規(guī)劃過程的兩個(gè)步驟：評價(jià)現(xiàn)有的人力資源；預(yù)估將來需要的人力資源，并制定滿足未來人力資源需要的行動方案。職務(wù)分析職務(wù)說明書和者開始招聘和甄選人員時(shí)應(yīng)該持有的重要文件。全面評估后，管理者可以測算出人力資源的緊缺程度——體現(xiàn)在數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面，從中發(fā)現(xiàn)組織中將會出現(xiàn)人員不足或超員配置的領(lǐng)域。三、人力資源管理過程人力資源管理人力資源管理的主要步驟包括如下幾個(gè)方面：的工作人員，并使他們能有效完成所分配的任務(wù)的一個(gè)過程?，F(xiàn)超員，則要解聘。申請者進(jìn)行甄選，以確保最適合的候選人。能。員工培訓(xùn)的目的旨在提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)，促進(jìn)組織發(fā)展。員工績效管理：對員工的工作績效進(jìn)行評價(jià)，以便形成客觀公正的人事決策。薪酬和福利：一個(gè)有效的、合適的薪酬制度有助于吸引和保持有能力的員工。也能提高組織吸收和保留高素質(zhì)人才的能力。四、績效評估方法績效評估方法，這是人力資源管理的重心所在?？冃гu估方法包括：書面描述法，關(guān)鍵事件法，評分表法，行為定位評分法（關(guān)鍵事件法和評分表法的綜合理法，360書面描述法：考評者以書面形式描述一個(gè)員工的所長、所短、過去的績效和潛能，并提優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)關(guān)鍵事件法：是指考評者將注意力集中在那些區(qū)分有效和無效的工作績效的關(guān)鍵行為方面?？荚u者記錄下一些細(xì)小但是能說明員工所做的是特別有效或無效的事件。優(yōu)點(diǎn)是事例豐富，以行為為依托；缺點(diǎn)是耗時(shí)，無法量化。評分表法：列出一系列績效因素，考評者逐一針對表中的每一項(xiàng)，對員工進(jìn)行評分。優(yōu)點(diǎn)是提供定量數(shù)據(jù)，耗時(shí)較少；缺點(diǎn)是不能提供工作行為的詳細(xì)情況。行為定位評分法：這種方法綜合了關(guān)鍵事件法和評分表法的主要成分?？荚u者對某人從優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)使用難度較大。多人比較法：是將一個(gè)員工的工作績效與一個(gè)或多個(gè)其他人作比較，這是一種相對的而優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)是員工數(shù)量大時(shí)，操作不便。目標(biāo)管理法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)是耗時(shí)，且目標(biāo)的設(shè)定帶有一定的主觀性。360度反饋法：是利用上司、員工本人和其同事的反饋意見進(jìn)行績效評估。盡管這一方法是職業(yè)指導(dǎo)的一種有效方法，能幫助管理者認(rèn)清自己的長處和短處，但是將它用于對其報(bào)酬、提升或辭退的決策是不合適的。優(yōu)點(diǎn)是全面；缺點(diǎn)是耗時(shí)。五、人力資源管理中面臨的新問題（09簡述）隨著時(shí)代的發(fā)展而不同，當(dāng)前，人力資源管理面臨的問題主要是：勞動力多元化的管理（招聘、甄選、上崗培訓(xùn)，性騷擾，工作和生活平衡。勞動力多樣化的管理：錯(cuò)誤!未找到引用源。招聘：要促進(jìn)員工隊(duì)伍的多樣性，要求管理者拓寬其招聘渠道。錯(cuò)誤!未找到引用源。甄選：在開辟了應(yīng)聘者的廣泛來源以后，需要付諸努力確保甄選過程不存在歧視。錯(cuò)誤!未找到引用源。上崗引導(dǎo)和培訓(xùn)：可以針對員工構(gòu)成多樣性認(rèn)識問題，舉辦專題研討會。性騷擾可能發(fā)生在異性成員之間，也可能發(fā)生在同性成員之間。工作與生活的平衡。許多組織開始認(rèn)識到員工們在工作的時(shí)候并不能將他們的家人的各種問題和家庭的承諾。第十三章變革與創(chuàng)新管理一、變革的兩種力量組織變革：是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計(jì)并實(shí)施之后，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方，進(jìn)行調(diào)整和修正，甚至是對整個(gè)組織進(jìn)行重新架構(gòu)。變革是由外部和內(nèi)部兩種限制力量的共同作用引起的：錯(cuò)誤!未找到引用源。外部力量：法律和條例的出臺、技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)變動等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)式實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然致使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整。錯(cuò)誤!未找到引用源。內(nèi)部力量：組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂、新設(shè)備的引進(jìn)、員工的（工作不滿足感等。二、變革過程的兩種觀點(diǎn)風(fēng)平浪靜觀：風(fēng)平浪靜觀認(rèn)為成功的變革是可以策劃的，它要求對現(xiàn)狀予以解凍，然后變革到一種新的狀態(tài)，并對新的變革予以再凍結(jié)，并使之保持長久?，F(xiàn)狀可以看作是一種平衡狀態(tài)。解凍可以理解為對所需變革的準(zhǔn)備。有三種解凍的方式：增強(qiáng)驅(qū)動力、減弱制約力和混合使用以上兩種方法。解凍一旦完成，就可以推行本身的變革。新的狀態(tài)需要加以再凍結(jié)，這樣才能保持一段相當(dāng)長的時(shí)間。解凍-變革-凍結(jié)，這樣的三步驟過程是將變革看成是對組織平衡過程的一種打破，打破之后，需要經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。急流險(xiǎn)灘觀：風(fēng)平浪靜假設(shè)下的穩(wěn)定性和可預(yù)見性是不存在的。對現(xiàn)狀的打破不是偶然的，也不是暫時(shí)的、可以返回到平靜狀態(tài)的。當(dāng)今的管理者面臨不斷變化的環(huán)境和各種無序狀態(tài)，這使得當(dāng)前的管理者有許多都不能躲避急流險(xiǎn)灘?，F(xiàn)實(shí)世界中，某些行業(yè)是比較穩(wěn)定的，某些行業(yè)是處于動態(tài)變化過程中的。管理者應(yīng)該考察實(shí)際的行業(yè)情況，選擇恰當(dāng)?shù)姆椒▉韺ψ兏镞M(jìn)行認(rèn)識和管理。三、管理變革的方法（07，08簡答）在對變革進(jìn)行管理時(shí)，首先就是要識別變革的內(nèi)容，然后對變革的阻力加以管理。變革的類型結(jié)構(gòu)變革包括工作開展的方式、所適用的方法和人員變革則是員工的工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變。對變革的類型識別后，下一步就是分析變革的阻力。變革的阻力：不確定性、習(xí)慣、擔(dān)心個(gè)人的損失、顧慮變革不符合組織的利益。分析了阻力來源后，就可以采取適當(dāng)?shù)姆椒▉頊p少阻力，主要包括以下方法：教育和溝通參與貢獻(xiàn)。參與能降低阻力、取得支持，同時(shí)提高變革決策的質(zhì)量。促進(jìn)和支持且費(fèi)用較大。談判要的措施，但潛在成本較高，并可能面臨其他變革反對者的勒索。操縱和合作優(yōu)點(diǎn)成本較低，也便于爭取反對派的支持，但是要注意被利用或欺騙。的員工。強(qiáng)制能不合法，即使合法強(qiáng)制也有暴力之嫌。四、創(chuàng)造與創(chuàng)新創(chuàng)造是指以獨(dú)特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨(dú)特聯(lián)系的能力。能激發(fā)創(chuàng)造力的組織，可以不斷的開發(fā)出做事的新方式。創(chuàng)新則是指形成創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或工作方法的過程。也即固有創(chuàng)新力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。當(dāng)管理者說到要將組織變革成更富有創(chuàng)造性時(shí)，他們通常是指激發(fā)和培育創(chuàng)新。激發(fā)創(chuàng)新可以從以下三個(gè)因素入手：結(jié)構(gòu)因素，文化因素和人力資源因素。五、管理者如何減緩員工壓力（06論述）壓力是指一個(gè)人在面臨與其愿望密切相關(guān)的機(jī)會、限制或要求時(shí)的一種動態(tài)條件。壓力本質(zhì)上并不是不好的東西，有壓力未必就是壞事。壓力的根源：壓力的根源存在于與組織有關(guān)的因素及員工自己生活中衍生的個(gè)人因素。任何形式的變革都有造成壓力的可能，因?yàn)樽兏锱c機(jī)會、限制或要求相伴。壓力的癥狀分為三個(gè)類別：生理的、心理的和行為的。其中，生理癥狀與管理者的關(guān)聯(lián)度最低，心理和行為癥狀對管理者更為重要，因?yàn)檫@些直接影響到員工的工作狀況。減緩壓力不論是在工作外還是工作中，管理者都應(yīng)該關(guān)注那些會導(dǎo)致不良行為的壓力。管理者可以通過控制某些組織因素而減少與組織有關(guān)的壓力：①從組織因素方面看：管理者應(yīng)甄選具有與職務(wù)相應(yīng)能力的員工，甄選過程中切合實(shí)際管理者可這些方法都能從一定程度上改善員工壓力。第十五章群體和團(tuán)隊(duì)一、群體的發(fā)展階段（05名詞解釋）群體：兩個(gè)或兩個(gè)以上相互依賴，相互作用的個(gè)體，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而結(jié)合在一起的集合體。群體可以是正式的，也可以是非正式的。群體的發(fā)展是一個(gè)動態(tài)過程，大多數(shù)群體都規(guī)范階段，執(zhí)行階段，解體階段。領(lǐng)導(dǎo)層等工作。震蕩階段：這一階段突顯內(nèi)部沖突，此時(shí)群體成員雖然表面上接受了群體的存在，但是卻抵制群體對個(gè)體的控制，并且在由誰控制群體的問題上發(fā)生沖突。規(guī)范階段：在該階段，群體關(guān)系得以發(fā)展，群體表現(xiàn)出了內(nèi)聚力。群體成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的群體認(rèn)同感。群體比較穩(wěn)固。執(zhí)行階段：此階段群體的結(jié)構(gòu)發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認(rèn)同，群體的主要精力從相互認(rèn)識和了解過渡到工作任務(wù)上。解體階段：此階段并不是所有群體都必須經(jīng)歷的，而是對一些臨時(shí)群體而言的，比如臨時(shí)委員會，特別行動小組等。二、群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：錯(cuò)誤!未找到引用源。提供更全面完整的信息。在決策過程中群體帶來了各個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)，這是單獨(dú)個(gè)體做不到的。錯(cuò)誤!未找到引用源。產(chǎn)生更多的備選方案。由于群體中信息更多也更全面，因而能夠比個(gè)體產(chǎn)生更多的備選方案，當(dāng)群體成員來自不同的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域時(shí)，這種優(yōu)勢尤其明顯。錯(cuò)誤!未找到引用源。增加解決方案的可接受性。很多決策是作出最終選擇之后失敗的，因?yàn)槿藗兏静唤邮苓@種解決方案，但是，群體成員不愿意攻擊或破壞在他們親自幫助下作出的決策。錯(cuò)誤!未找到引用源。增強(qiáng)合理性。群體決策的過程與民主化思想相一致，由群體作出的決策會被認(rèn)為比個(gè)人單方面作出的決策更合乎邏輯。劣勢：錯(cuò)誤!未找到引用源?；ㄙM(fèi)時(shí)間。在群體內(nèi)做任何決策時(shí)，都需要花費(fèi)時(shí)間把群體組織在一起。其結(jié)果導(dǎo)致群體在確定解決方案時(shí)，總是要花更多的時(shí)間。錯(cuò)誤!未找到引用源。少數(shù)人控制局面。群體成員永遠(yuǎn)不可能絕對平等，他們在組織級這種差異制造了由一個(gè)或幾個(gè)人更多控制其他人的機(jī)會。錯(cuò)誤!未找到引用源。遵從壓力。群體成員為了達(dá)到表面上的統(tǒng)一一致而隱藏分歧意見或不受歡迎的觀點(diǎn)。群體的思維破壞了群體中嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的思維風(fēng)格，并最終會傷害到?jīng)Q策的質(zhì)量。錯(cuò)誤!未找到引用源。責(zé)任不明。在個(gè)體決策中，誰來承擔(dān)責(zé)任顯而易見，但在群體決策中，任何群體成員的責(zé)任都被擴(kuò)散了。三、關(guān)于沖突的不同觀點(diǎn)（05）沖突是指由于某種不一致或?qū)α顩r而使人們感到彼此不相融合的差異。多年來，在沖突領(lǐng)域逐漸發(fā)展出三種不同的觀點(diǎn):沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)動力。沖突的交互作用觀點(diǎn)積極沖突消極沖突。四、團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)：成員通過他們的正面的協(xié)同效應(yīng)、個(gè)體的相互責(zé)任和互補(bǔ)的技能為實(shí)現(xiàn)一個(gè)具體的、共同的目標(biāo)而認(rèn)真工作。工作團(tuán)隊(duì)和工作群體。工作群體特點(diǎn)：強(qiáng)勢的、受到關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)者，個(gè)體責(zé)任，個(gè)體工作成果。工作團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)：共同分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色，個(gè)體和團(tuán)隊(duì)成員共同的責(zé)任，集體工作成果。團(tuán)隊(duì)類型：問題解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)、虛擬工作團(tuán)隊(duì)和跨職能團(tuán)隊(duì)。當(dāng)前的問題是如何管理全球團(tuán)隊(duì)。全球團(tuán)隊(duì)的成員有獨(dú)特的文化特征，在進(jìn)行管理時(shí)需要注意溝通問題，強(qiáng)調(diào)溝通技巧。五、工作團(tuán)隊(duì)的類型（06簡述）工作團(tuán)隊(duì)是由一些為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)目的而相互依賴的個(gè)體組合而成的正式群體。對團(tuán)隊(duì)的分類方法很多，一種最簡便的方法是根據(jù)目的、持續(xù)時(shí)間、成員和結(jié)構(gòu)四個(gè)方面來劃分。在今天的組織中，最常見的四種團(tuán)隊(duì)類型：問題解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)、虛擬工作團(tuán)隊(duì)和跨職能團(tuán)隊(duì)。問題解決型團(tuán)隊(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)：這種正式的員工群體中沒有一個(gè)管理者負(fù)責(zé)整個(gè)的或局部的工作流虛擬工作團(tuán)隊(duì)跨職能團(tuán)隊(duì)：它是由來自不同領(lǐng)域的專家組成的一個(gè)混合體，目的是共同完成任務(wù)。六、如何管理高效率團(tuán)隊(duì)（05論述）特點(diǎn)：①清晰②相關(guān)的技能。高效率團(tuán)隊(duì)由一群能力很強(qiáng)的個(gè)體組合，他們具有實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)所必須的技術(shù)技能，以及相互之間能夠良好合作的個(gè)性品質(zhì)；③相互的信任。每個(gè)成員對其他人的品行和能力都深信不疑。④統(tǒng)一的承諾。高效團(tuán)隊(duì)的成員對團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠感和奉獻(xiàn)精神。⑤良好的溝通。群體成員之間以他們可以清晰理解的方式傳遞信息。⑥談判的技能。⑦恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。有效的領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵團(tuán)隊(duì)跟隨自己度過難關(guān)。⑧內(nèi)部的支持和外部的支持。管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作包括四個(gè)方面：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。①計(jì)劃：確定目標(biāo)是計(jì)劃的重要組成部分。每個(gè)高效率團(tuán)隊(duì)都必須有著清晰的目標(biāo)，并且該目標(biāo)能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員理解和接受。②組織：在管理工作團(tuán)隊(duì)中，要明確權(quán)限范圍和結(jié)構(gòu)框架。③領(lǐng)導(dǎo)：團(tuán)隊(duì)必須明確：領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色、處理不一致意見的方法以及選擇什么樣的溝通程序。④控制：控制主要解決兩個(gè)問題，即團(tuán)隊(duì)工作業(yè)績的評估和選擇什么樣的獎勵機(jī)制。第十六章激勵一、動機(jī)（05名詞解釋）動機(jī)是指個(gè)體希望通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個(gè)體的某些需求。在動機(jī)的定義中有三個(gè)關(guān)鍵要素：努力，組織目標(biāo)和需要。二、早期動機(jī)理論（06案例分析）早期動機(jī)理論包括：馬斯洛的需要層次理論、麥格雷戈的X理論和Y理論、赫茨伯格的雙因素理論。馬斯洛的需要層次理論：⑴五個(gè)層次：生理，安全，社交，尊重，自我實(shí)現(xiàn)的需⑷生理、安全和社交需求屬于低級需求，尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要屬于高級需求。馬斯洛的需要層次理論的缺點(diǎn)是：對需要層次的分析簡單、機(jī)械，前提——人是自私的，不是一種科學(xué)的假設(shè)，五個(gè)層次，不盡完善。生理的需要：包括食物、水以及其他方面的需要。安全的需要社交的需要：主要是指人類在情感和歸屬方面的需要。尊重的需要：這主要是指人們希望別人對自己的工作、人品、能力等方面予以肯定。自我實(shí)現(xiàn)的需要：成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。麥格雷戈的X理論和YY理論主要代表了一種積極的人性出正確決策的能力。X理論和Y理論的異同：管理者根據(jù)這些假設(shè)來提出激勵下屬的方法。理論認(rèn)為人是熱愛工作的，接受組織的工作，人是積極的，愿意承擔(dān)責(zé)任，人有做出正確的決策的能力，而且沒有充分發(fā)揮出來。X有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，認(rèn)為這有助于調(diào)動員工的工作積極性。赫茨伯格的雙因素理論：因素。兩類需要之間彼此是相互獨(dú)立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。是指那些帶來積極態(tài)度、滿意和積極作用的因素。激勵因素主要包含如下內(nèi)保健因素是指那些造成員工不滿的因素，它們的改善能夠消除員工的不滿，但是不能使雙因素理論的基本內(nèi)容：意，而不是滿意。導(dǎo)致不滿意的因素與導(dǎo)致滿意的因素是有區(qū)別的因素只能帶來和平，而不一定對員工有激勵作用。三、當(dāng)代動機(jī)理論（050709）當(dāng)代動機(jī)理論有一個(gè)共同之處，即他們都在不同程度上以早期理論為基礎(chǔ)。當(dāng)代動機(jī)理論主要包括：麥克利蘭的三種需要理論、目標(biāo)設(shè)置理論、強(qiáng)化理論、具有激勵作用的工作設(shè)計(jì)、公平理論、期望理論。三種需要理論就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要。權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望。歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。成就需要者渴望把事情做到更完美，他們尋求那種能發(fā)揮其獨(dú)立處理問題能力的工作環(huán)境，喜歡設(shè)立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，愿意接受困難的挑戰(zhàn)，并能承受失敗與成功的責(zé)任。他們不喜歡接受特別容易或者特別困難的工作任務(wù)。權(quán)力需要是指影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動力。高權(quán)力需要者喜歡“承擔(dān)責(zé)任”，喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境。歸屬需要是指尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。高歸屬需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間的溝通和理解。目標(biāo)設(shè)置理論是指具有一定難度且具體的目標(biāo)，一旦被接受，將會比容易的目標(biāo)更目標(biāo)設(shè)置理論強(qiáng)調(diào)員工參與目標(biāo)設(shè)置并反饋。目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為，使工作指向目標(biāo)的主要原因來自于工作動機(jī)。設(shè)定恰當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能夠產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵作用。雖然不能斷言讓員工參與目標(biāo)設(shè)定的過程總是可取的，當(dāng)預(yù)期到員工在接受困難的挑戰(zhàn)性工作會遇到阻力時(shí)目標(biāo)設(shè)定理論和成就動機(jī)之間不存在矛盾：第一、目標(biāo)設(shè)定理論是針對一般大眾的，而成就動機(jī)的結(jié)論僅僅適用于高成就需要者；第二、目標(biāo)設(shè)定理論適用于那些引起承諾并接受工作目標(biāo)的人，具有一定難度的目標(biāo)只有被人們所采納，才會引起更高的工作績效。強(qiáng)化理論由美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家斯金納提出的，其基本觀點(diǎn)為：人的行為由外強(qiáng)化物。為了達(dá)到某種目的，人會采取某種行動，這種行這種行為就會減弱或消失。強(qiáng)化分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和懲罰等類型。強(qiáng)化理論的幾點(diǎn)啟示：強(qiáng)化理論的缺陷們采取某種行動時(shí)會帶來什么樣的后果。：工作設(shè)計(jì)（將各種任務(wù)組合起來構(gòu)成全部工作，工作擴(kuò)大化（擴(kuò)大工作范圍）和工作豐富化（增加工作深度工作特征技能多樣化、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性、工作反饋；前三個(gè)可以使工作更有意義。當(dāng)員工認(rèn)識到他所看重的工作，自己干的很好時(shí)，就會受到激勵。工作特征模型為管理指導(dǎo)原則：合并任務(wù)、形成自然的工作單元、建立客戶關(guān)系、縱向擴(kuò)展工作、開通反饋渠道。公平理論：這一理論認(rèn)為員工首先把自己在工作情境中的所得與付出進(jìn)行比較，再五種做法曲解他人的付出改變改變自己選擇其他參照對象進(jìn)行比較，⑤離職。研究報(bào)告指出，員工的工作積極性會受到相對報(bào)酬和絕對報(bào)酬的影響。無論什么時(shí)候，只要他們感到不公平，就會采取行動調(diào)整這種狀態(tài)。公平理論在理解員工激勵問題上十分有效，當(dāng)然也不是毫無缺陷，盡管存在諸多問題，公平理論也仍不失為一個(gè)頗具影響力且被眾多研究證據(jù)所支持的理論，它為我們了解員工的激勵問題提供了很多真知灼見。三項(xiàng)變量三種聯(lián)系：努力——績效的聯(lián)系性。即需要多大的努力才能達(dá)到某一績效水平？是否真能達(dá)到？概率多少？績效——獎賞的聯(lián)系程度。即達(dá)到這一績效水平后，會得到什么獎賞？獎賞的吸引力：如果工作完成，個(gè)體所獲得的潛在結(jié)果或獎賞對個(gè)體的重要性程度，與個(gè)人的目標(biāo)和需要有關(guān)。即這一獎賞能否滿足個(gè)人的目標(biāo)？吸引力多大？四個(gè)方面的內(nèi)容。期望理論的關(guān)鍵工期望管理者給予的獎賞。期望理論的假設(shè)是管理者知道什么對員工最有吸引力。期望理論提醒我們應(yīng)1）期望理論強(qiáng)調(diào)報(bào)酬或獎賞，我們需要確信組織期望理論認(rèn)為沒有一種普遍適用的原理能夠解釋員工的激勵問題，因此，作為管理者應(yīng)該知道為什么某些結(jié)果對員工有吸引力，而對某些獎賞、目標(biāo)滿足的知覺決定了員工的努力程度，而不是客觀情況本身。當(dāng)代動機(jī)理論的整合當(dāng)代的動機(jī)理論認(rèn)為應(yīng)該關(guān)注各個(gè)理論。事實(shí)上許多理論的觀點(diǎn)是互補(bǔ)的，只有將各個(gè)理論融會貫通，才會對如何激勵個(gè)體加深理解?！皞€(gè)人努力”是從“個(gè)人目標(biāo)”出發(fā)的，這與目標(biāo)理論一致，目標(biāo)-努力這一關(guān)系意味著應(yīng)該注意目標(biāo)指導(dǎo)行為。期望理論認(rèn)為如果個(gè)體感到在努力與績效之間、績效與獎賞之間、獎賞與個(gè)人目標(biāo)的滿足之間存在密切聯(lián)系，那么他就會付出高度的努力；反過來，每一種聯(lián)系又受到一定因素的影響。對于努力與績效之間的關(guān)系來說，個(gè)人還必須具備必要的能力，對個(gè)體進(jìn)行評估的績效評估體系必須公正、客觀。對于績效與獎賞之間的關(guān)系來說，如果個(gè)人感知到自己是因績效因素受到獎賞時(shí)，這種關(guān)系最為緊密。期望理論中最后一種聯(lián)系是獎賞-目標(biāo)之間的關(guān)系。在這一方面需要理論起著重要作用。當(dāng)個(gè)人由于他的績效而獲得獎賞滿足了與其目標(biāo)一致的主導(dǎo)需求時(shí)，他的工作積極性就會非常高。高成就需要者不會因?yàn)榻M織對他的績效評估以及組織獎只要他們所從事的工作能使他們產(chǎn)生個(gè)體責(zé)任感、有信息反饋并提供了中等程度的風(fēng)險(xiǎn)，他整合理論還包括強(qiáng)化理論，它通過組織的獎勵強(qiáng)化了個(gè)人的績效而體現(xiàn)出來。如果管理層設(shè)計(jì)的獎勵制度在員工看來是用于獎勵卓越的工作績效時(shí)，那么獎勵將進(jìn)一步強(qiáng)化和激勵這種良好的績效。最后，報(bào)酬也體現(xiàn)了公平理論的重要作用。個(gè)人經(jīng)常會將自己的付出與所得比率同相關(guān)他人的比率進(jìn)行對比。若覺得兩者之間不公平，將會影響到個(gè)體的努力程度。綜上所述，管理者在運(yùn)用激勵理論對員工施加影響時(shí)，應(yīng)該根據(jù)情境，綜合靈活運(yùn)用需以此來達(dá)到更好的激勵效果。當(dāng)前面臨的激勵問題（設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)莫剟钪贫龋ㄙ~目公開管理，員工認(rèn)可