大眾汽車的業(yè)務(wù)流程管理

通過業(yè)務(wù)流程再造建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一汽－大眾與經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)及高級(jí)管理層的研討今天討論的議題什么是業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造概述如何在業(yè)務(wù)流程再造中獲得成功肯獨(dú)特的“微流程”方法和案例電子商務(wù)將可以如何從根本上影響汽車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造影響和機(jī)遇

人體什么是核心流程公司組織架構(gòu)骨架構(gòu)管理流程連接所有骨使整個(gè)人體結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)工作的神經(jīng)系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算人力資源規(guī)劃核心流程在一定骨之間發(fā)揮重要功能的肌肉產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生訂單訂單履行支持功能核心流程的特點(diǎn)一系列向客戶遞交價(jià)值的“自始至終”的決策信息材料資金流和活動(dòng)貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)“業(yè)務(wù)流程再造（BPR）”重新設(shè)計(jì)工作流程及所有影響業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素服務(wù)收款裝運(yùn)生產(chǎn)訂單合同流程流程流技能結(jié)構(gòu)衡量標(biāo)準(zhǔn)角色公司標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造并不意味著裁員BPR旨在通過縮短流程時(shí)間提高質(zhì)量和降低成本大幅度地改進(jìn)業(yè)績(jī)通過從根本上改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力新的業(yè)務(wù)流程會(huì)帶來更高的銷售收入創(chuàng)造更多的價(jià)值時(shí)間如，訂貸到送貨時(shí)間供應(yīng)到貨時(shí)間上市供應(yīng)時(shí)間質(zhì)量如，重復(fù)工作客戶回報(bào)服務(wù)質(zhì)量成本如，人事資本和非產(chǎn)品的相關(guān)材料成本保修成本BPR與傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)提高方式有本質(zhì)不同對(duì)所有分析單位采用“平均”的目標(biāo)職能領(lǐng)域最佳化由核心小組驅(qū)動(dòng)最大逐步改善注重要領(lǐng)開發(fā)1.流程業(yè)務(wù)最佳化2.由流程改革家驅(qū)動(dòng)最大化4.以核心流程為導(dǎo)向的根本性改革5.注重實(shí)施3.流程改革的個(gè)人承諾傳統(tǒng)方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的驗(yàn)證1.BPR的關(guān)鍵原則流程而不是職能的最佳化從職能主設(shè)計(jì)…

…到流程設(shè)計(jì)

客戶客戶BPR影響深遠(yuǎn)的改革方案流程導(dǎo)向完全負(fù)責(zé)有關(guān)各方面的界面確保公司內(nèi)外無缺陷的客戶引導(dǎo)消除影響組織架構(gòu)的障礙

四種流程類型產(chǎn)品開發(fā)整合開發(fā)流程訂單獲得訂單履行基礎(chǔ)建設(shè)更多“獨(dú)立”的流程如四種流程功能小組（如座駕）監(jiān)控銷售銷售支援規(guī)劃/市場(chǎng)營(yíng)銷

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（裝配制造）設(shè)施管理人事行政產(chǎn)品開發(fā)一體化的流程加上職能小組一體化的流程職能小組系列開發(fā)非常詳細(xì)的規(guī)劃

詳細(xì)的規(guī)格一般性規(guī)格產(chǎn)品和產(chǎn)量規(guī)劃一體化的流程是一切開發(fā)子流程的基礎(chǔ)Projectmanagement設(shè)計(jì)新的流程挑戰(zhàn)自我制造－采購(gòu)之間的取舍建立新的系統(tǒng)通過不同職能間的相互學(xué)習(xí)降低材料成本汽車行業(yè)舉例汽車行業(yè)舉例訂單處理“軟件”和“硬件”流程完成預(yù)裝配及裝配內(nèi)部裝飾上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“軟件”流程訂單和生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)實(shí)施拉動(dòng)邏輯制定生產(chǎn)中的“拉動(dòng)原則”穩(wěn)定生產(chǎn)前的時(shí)間安排（“時(shí)間框架”）設(shè)計(jì)“拉動(dòng)取向”的供應(yīng)鏈管理根據(jù)新的生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理原則設(shè)計(jì)工廠采用簡(jiǎn)化的生產(chǎn)方法流程的優(yōu)優(yōu)化四四個(gè)杠桿桿因素BPR并不只是是優(yōu)化單個(gè)流流程而是是整個(gè)流程程優(yōu)化流程程中各步步之間的的合作如如維護(hù)工作作的集中中化/分散化重新分配配客戶定定價(jià)流程程中的責(zé)責(zé)任組建跨職職能的質(zhì)質(zhì)量管理理小組使流程的的成功更更明顯如如編寫預(yù)生生產(chǎn)時(shí)間間表的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)目錄重新定義義生產(chǎn)流流程中的的過程時(shí)時(shí)間偏差差改變流程程設(shè)計(jì)如如取消不增增加價(jià)值值的步驟驟避免繞圈圈子排除瓶頸頸改變流程程通過量量如減少產(chǎn)量量規(guī)劃的的頻率取消某些些工作（（如匯報(bào)報(bào)文件制制作….）重新定義義產(chǎn)品開開發(fā)中的的核心能能力自己制造造/外購(gòu)設(shè)備備管理創(chuàng)造新的的服務(wù)性性業(yè)務(wù)2.BPR的焦點(diǎn)流流程改革革家（PE）董事會(huì)執(zhí)行委員員會(huì)流程改革革家項(xiàng)目小組組項(xiàng)目成員經(jīng)理/一線員工工提出業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃和和準(zhǔn)備實(shí)施所需需的文件件決策支持技術(shù)資源支持培訓(xùn)方法指導(dǎo)決定跨流流程議題概念和實(shí)實(shí)施承諾諾的討論論3.以具體承承諾代替替平均的的目標(biāo)車身制造造范例傳統(tǒng)方式式平均目標(biāo)標(biāo)（“觀觀點(diǎn)障礙礙”）BPR方式針對(duì)具具體承承諾的的三個(gè)個(gè)衡量量尺度度時(shí)間制制造造時(shí)間間下降降30%質(zhì)量上漆一一次成成功率率提高高15個(gè)百分分點(diǎn)成本或或收入入成本下下降25%分析單元目標(biāo)1234...成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%來自核核心小小組和和董事事會(huì)的壓力力和當(dāng)當(dāng)以成成本衡衡量的的尺度度約束了了創(chuàng)造造力和和創(chuàng)新新精神神4.根本性性地重重新設(shè)設(shè)計(jì)而而不不是最最佳化化的增增加流程工作BPR方式傳統(tǒng)方方式舊流程程新新流流程舊流程程““無浪浪費(fèi)流流程””新流程程流程工作陳舊流流程最最佳化化的增增加（（如以以糾正每每個(gè)流流程階階段中中的錯(cuò)錯(cuò)誤））尋求一一個(gè)全全新的的概念念能包括括許多多－可可能是是全部部－流流程階階段現(xiàn)有有流流程程的的改改進(jìn)進(jìn)引導(dǎo)導(dǎo)一一個(gè)個(gè)““無無學(xué)學(xué)雜雜費(fèi)費(fèi)流流程程””（核核心心成成本本和和時(shí)時(shí)間間））而而開開創(chuàng)創(chuàng)更更好好的的新新流流程程

重新設(shè)計(jì)核核心流程的的引導(dǎo)汽車行業(yè)舉例例人員傳統(tǒng)系統(tǒng)供貨商最終組合汽車生產(chǎn)程序序中無浪費(fèi)無無彎路無無改變（形成成“一串珠子子”）現(xiàn)有流程的不不安全性需要要一個(gè)特殊的的緩沖區(qū)來保保持“成串的的珠子”從“推力”通過“核心流流程”到“拉力”時(shí)間流程（（供應(yīng)到貨））時(shí)間的平均均增量~7天質(zhì)量一次成成功率（上漆漆工序）35%成本100個(gè)實(shí)體時(shí)間0.5天質(zhì)量95%成本50%時(shí)間＜2天質(zhì)量70%成本805.成功的基本實(shí)實(shí)施的原則典型BPR基本實(shí)施意味味著制定更準(zhǔn)確的的日程安排進(jìn)一步協(xié)調(diào)更細(xì)致的潛在在計(jì)算這僅僅是業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃和藍(lán)圖圖階段的延續(xù)續(xù)最終產(chǎn)品基基本實(shí)施所需需所有工作的的30頁的演示會(huì)基本實(shí)施意味味著實(shí)質(zhì)性性改變變以實(shí)際際工作作取代代討論論/分析/計(jì)算這與項(xiàng)項(xiàng)目中中的業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃和和藍(lán)圖圖階段段截然然不同同最終產(chǎn)產(chǎn)品30張照片片/經(jīng)測(cè)試試的零零件等等作為為實(shí)質(zhì)質(zhì)改變變的憑憑證BPR側(cè)重實(shí)實(shí)施典型問問題BPR解決方方案“過剩性性再造造”員員工繼繼續(xù)窮窮究細(xì)節(jié)而而不轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入““行動(dòng)動(dòng)”缺乏魄魄力““不滿滿足所所有先先決條條件就不不開展展實(shí)施施實(shí)施中中會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生失失敗來自不不同單單位的的眾多多人員員執(zhí)行行小型的的實(shí)施施任務(wù)務(wù)－沒有有總體體責(zé)任任－沒有有實(shí)施施的驅(qū)驅(qū)動(dòng)力力基本實(shí)實(shí)施階階段結(jié)結(jié)束后后為為每項(xiàng)項(xiàng)流程程業(yè)務(wù)務(wù)選擇一個(gè)個(gè)實(shí)施施經(jīng)理理－來自自業(yè)務(wù)務(wù)管理理層（（第二二層面面）－負(fù)責(zé)責(zé)實(shí)施施的全全過程程－與職職能經(jīng)經(jīng)理具具有類類似的的權(quán)利利（““虛擬擬矩陣組織織”））不要否否定失失敗者者的存存在在減員員的情情況下下讓讓他直直接脫脫離流流程以以避免““逐漸漸滑入入”舊舊習(xí)慣慣而將將他們們另行行安置置（如其其它專專門項(xiàng)項(xiàng)目））實(shí)施拉拉力機(jī)機(jī)制（（快速速“應(yīng)應(yīng)用杠杠桿””對(duì)緊緊急情況有有應(yīng)急急措施施）如如“快快速””敏捷捷“的的信息技術(shù)術(shù)解決決方案案采取試試點(diǎn)的的方法法根據(jù)““成熟熟度””進(jìn)行行思考考－關(guān)鍵鍵性先先決條條件是是什么么－最終終成果果是什什么尋求可可見性性證據(jù)據(jù)（““照片片”））今天討討論的的議題題什么是是業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造業(yè)業(yè)務(wù)流流程再再造概概述如何在在業(yè)務(wù)務(wù)流程程再造造中獲獲得成成功肯肯獨(dú)特特的““微流流程””方法法和案案例－微流流程的的基本本原則則－麥肯肯錫的的成功功案例例電子商務(wù)將將可以如何何從根本上上影響汽車車行業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流程再再造影影響和機(jī)遇遇然而大大多數(shù)流流程再造方方案都以失失敗告終25%成功的方案案不成功的方案75%典型的弊病病流程的目標(biāo)標(biāo)很快淪為為簡(jiǎn)單的降降本目標(biāo)職能業(yè)績(jī)系系統(tǒng)是流程程/顧客導(dǎo)向的的主要障礙礙流程單元的的責(zé)任不明明沒有發(fā)揮揮保險(xiǎn)業(yè)精精神流程很抽象象很難記記錄成文進(jìn)進(jìn)行宣傳員工忙于日日常的瑣事事而不能看看清全局成功再造的的必備條件件“端到端”流程程中真正客戶戶做為驅(qū)動(dòng)力－從一一個(gè)針對(duì)特點(diǎn)點(diǎn)客戶群的斜面入手改改造流程迅速實(shí)施并快快速見效需把再造的復(fù)復(fù)雜性控制在在能夠管理的范圍內(nèi)內(nèi)微流程－以客戶為中中心而不是對(duì)內(nèi)的流程再造微流程方法

客戶細(xì)分1客戶細(xì)分2客戶細(xì)分3客戶細(xì)分4微流程：一““端到端”的的流程旨在在滿足特定顧顧客或顧客細(xì)分的的具體要求方法：從一個(gè)個(gè)或幾個(gè)試點(diǎn)點(diǎn)微流程開始始展示本方法法的益處然后企業(yè)內(nèi)內(nèi)推力將驅(qū)動(dòng)動(dòng)在整個(gè)流程程中的推廣銷售定單處理理生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃/采購(gòu)生產(chǎn)….開發(fā)票票定單履履行流流程微流程程方法法的八八項(xiàng)原原則①由顧客客需求求驅(qū)動(dòng)動(dòng)并具有有明確確的易易于衡量的的目標(biāo)標(biāo)②明確界界定微微流程程中的客戶戶細(xì)分分③確定責(zé)責(zé)權(quán)分分明的的“流程程改革革家””以領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)個(gè)微流流程項(xiàng)項(xiàng)目④利用客客戶突突破點(diǎn)點(diǎn)來改變競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)格格局⑤致力于于實(shí)施施－在在組織中創(chuàng)創(chuàng)造““推動(dòng)動(dòng)力””⑥從實(shí)踐踐而不不是計(jì)劃中中學(xué)習(xí)習(xí)⑦運(yùn)用信信息技技術(shù)來加強(qiáng)強(qiáng)而不不是驅(qū)驅(qū)動(dòng)再造造項(xiàng)目目⑧從微流流程后后進(jìn)行行從上到到下的的調(diào)整整持續(xù)的的在職職培訓(xùn)訓(xùn)以及及研討會(huì)會(huì)形式式的培培訓(xùn)①由客戶戶需求求驅(qū)動(dòng)動(dòng)并并具有有明確確的可可衡衡量的的目標(biāo)標(biāo)客戶群群的需需求以以及客客戶愿愿意付溢價(jià)價(jià)購(gòu)買買的關(guān)關(guān)鍵因因素例如供應(yīng)到到貨時(shí)時(shí)間質(zhì)量水水平服務(wù)水水平與世界界級(jí)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手進(jìn)進(jìn)行參參照對(duì)比例例如如訂貨至至送貨貨時(shí)間間存貨水水平次品數(shù)數(shù)量成本供應(yīng)到到貨時(shí)時(shí)間-50%生產(chǎn)變變動(dòng)-80%原料成成本-20%在客戶戶身上上所花費(fèi)的的時(shí)間間-50%收入+80%存貨-60%訂貨至至送貨貨時(shí)間間-50%可壓縮縮成本本-30%回復(fù)時(shí)時(shí)間-50%客戶戶滿滿意意度度+80%可壓壓縮縮成成本本-30%微流流程程選選擇擇目目標(biāo)標(biāo)確確定定舉舉例例新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)微流流程程項(xiàng)項(xiàng)目目設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)和和實(shí)實(shí)施施目目標(biāo)標(biāo)外部部角角度度潛在在客客戶戶至至訂訂貨貨訂貨貨至至付付款款售后后服服務(wù)務(wù)②微流流程程以以客客戶戶或或客客戶戶細(xì)細(xì)分分為為目目標(biāo)標(biāo)新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)流流程程潛在在客客戶戶至至訂訂貨貨流流程程售后后服服務(wù)務(wù)流流程程訂貨至付款流程產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)生生產(chǎn)產(chǎn)物物流流營(yíng)營(yíng)銷銷銷銷售售微流流程程舉舉例例供應(yīng)應(yīng)商商客戶戶群群③“流程程改改革革家家””領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)流流程程改改革革必須須把把微微流流程程項(xiàng)項(xiàng)目目當(dāng)當(dāng)做做自自己己的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)直接接且且僅僅對(duì)對(duì)高高級(jí)級(jí)管管理理層層負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)自己己定定義義目目標(biāo)標(biāo)和和行行動(dòng)動(dòng)由麥麥肯肯錫錫提提供供支支持持各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門經(jīng)經(jīng)理理仍仍對(duì)對(duì)日日常常運(yùn)作作負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)高級(jí)級(jí)管管理理層層指指導(dǎo)導(dǎo)委委員員會(huì)會(huì)流程程改改革革家家訂貨貨－－付付款款微流程再造造流流程程再造造計(jì)計(jì)劃劃實(shí)實(shí)施施/實(shí)施施控控制制流程程改改革革家家的的角角色色藍(lán)圖圖基本本實(shí)實(shí)施施1243④利用用客客戶戶突突破破點(diǎn)點(diǎn)改改變變競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)格格局局特定定客客戶戶群群關(guān)鍵鍵購(gòu)購(gòu)買買因因素素目目前前公公司司業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的的需需求求送貨周期期4－5天2天送貨準(zhǔn)確確度＋＋/－1/2天＋＋/－1/2天送貨頻率率每每?jī)蓛芍苊棵恐苤墚a(chǎn)品的小小變化12個(gè)月6個(gè)月客戶突破破點(diǎn)24小時(shí)＋/－30分鐘每天1個(gè)月直接從客客戶訪談?wù)労团c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的參照照對(duì)比中得出舉例⑤盡可能地地迅速實(shí)實(shí)施傳統(tǒng)型的的“推動(dòng)動(dòng)”實(shí)施施創(chuàng)造新流流程所需的先決決條件新流程原有流程程時(shí)間間計(jì)劃劃實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)流程程質(zhì)質(zhì)量量＋－“拉動(dòng)動(dòng)””實(shí)實(shí)施施流程程質(zhì)質(zhì)量量計(jì)劃劃實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)＋－原有有流程程引進(jìn)進(jìn)新新流流程程優(yōu)化化新新流流程程新流流程程經(jīng)常常在在““創(chuàng)創(chuàng)造造先先決決條條件件””階階段段停停滯滯不不前前花費(fèi)費(fèi)時(shí)時(shí)間間過過長(zhǎng)長(zhǎng)避免免暫暫時(shí)時(shí)次次優(yōu)優(yōu)狀狀態(tài)態(tài)所所帶帶來來的的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)出現(xiàn)現(xiàn)暫暫時(shí)時(shí)的的次次優(yōu)優(yōu)狀狀態(tài)態(tài)（（““躍躍躍躍欲欲試試地地準(zhǔn)備備開開始始””））在時(shí)時(shí)間間上上搶搶得得巨巨大大先先機(jī)機(jī)實(shí)實(shí)施施的的可可能能性很很高高＋＋＋－－⑥在組組織織中中創(chuàng)創(chuàng)造造動(dòng)動(dòng)力力做出假設(shè)設(shè)/解決方案案證實(shí)并調(diào)調(diào)整解決決方案在微流程程中不斷斷地學(xué)習(xí)習(xí)以實(shí)實(shí)現(xiàn)迅速速地實(shí)施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2微流程1時(shí)間隨著微流流程的增增多動(dòng)動(dòng)力就更更大動(dòng)力⑦信息技術(shù)術(shù)能加強(qiáng)強(qiáng)業(yè)務(wù)流流程信息構(gòu)架架以下各項(xiàng)項(xiàng)的概念念性組織織信息/數(shù)據(jù)來源/目的地處理點(diǎn)存儲(chǔ)點(diǎn)連接通道道新流程的的設(shè)計(jì)必必須與現(xiàn)有有的信息息技術(shù)構(gòu)架架和項(xiàng)目目協(xié)調(diào)一致致從而而保證順利利實(shí)施技術(shù)構(gòu)架電腦資源處理器邊緣設(shè)備軟件數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)庫(kù)通信設(shè)備和軟件技術(shù)輸送構(gòu)架人員與流程的組織是開發(fā)操作支持和管理技術(shù)所必需的構(gòu)架的職能包括系統(tǒng)開發(fā)電腦操作支持信息技術(shù)管理信息技術(shù)監(jiān)督技術(shù)構(gòu)架架技術(shù)輸送送構(gòu)架信息構(gòu)架架微流程中中信息技技術(shù)（IT）的一體體化以客戶為為中心的的側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)IT的準(zhǔn)備工工作項(xiàng)項(xiàng)目目的建立立評(píng)估目前前的IT狀況?組建隊(duì)伍伍－基礎(chǔ)設(shè)施施?將IT隊(duì)伍和微流流程－持續(xù)性項(xiàng)項(xiàng)目匹匹配了解IT的利用點(diǎn)?描繪IT方案的指導(dǎo)導(dǎo)方針I(yè)T全面解決方方案的階段段準(zhǔn)備全面解解決方案?對(duì)藍(lán)圖和微微流程中的的IT理念進(jìn)行整合實(shí)實(shí)施施?如有必要制制定新的的IT全面?對(duì)快速開展展IT檢修解決方案供供基礎(chǔ)設(shè)施施及實(shí)際進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)應(yīng)用之用?開始實(shí)施全全面的IT解決方案?推廣微流程1利用IT能力根據(jù)藍(lán)圖查查出IT方面的差距距作明確的取取舍迅速推行信信息技術(shù)/系統(tǒng)的解決決方案定義所需的的額外信息息技術(shù)/系統(tǒng)功能4個(gè)月4個(gè)月6周公司層面微流程其它流程持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)微流程2微流程2微流程2持續(xù)改進(jìn)⑧在合適的時(shí)時(shí)候開展由由上而下的的調(diào)整組織由上而下調(diào)調(diào)整的潛在在領(lǐng)域人員技能系統(tǒng)戰(zhàn)略潛在調(diào)整①在增強(qiáng)的的流程績(jī)效效和能力的的基礎(chǔ)上經(jīng)經(jīng)改進(jìn)的戰(zhàn)略略②組織架構(gòu)構(gòu)的變化以以體現(xiàn)以以客戶為中中心的取向和全全球性協(xié)調(diào)調(diào)的需求③經(jīng)改進(jìn)的績(jī)績(jī)效管理系系統(tǒng)④經(jīng)經(jīng)改改進(jìn)進(jìn)的的激激勵(lì)勵(lì)系系統(tǒng)統(tǒng)⑤更更進(jìn)進(jìn)一一步步建建立立技技能能的的方方案案以客客戶戶為中中心心的的流程程再再造造運(yùn)用用““微微流流程程””進(jìn)進(jìn)行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的四四個(gè)個(gè)階階段段評(píng)估估現(xiàn)現(xiàn)有有活活動(dòng)動(dòng)決定定關(guān)關(guān)鍵鍵目目標(biāo)標(biāo)識(shí)別別杠杠桿桿全部部重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)全面面實(shí)實(shí)施施“打樁樁””試點(diǎn)點(diǎn)中中使使用用新新流流程程建立立實(shí)實(shí)施施的的先先決決條條件件使新新流流程程扎扎根根使使之之不不可可逆逆轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)用可可以以看看得得見見的的變變化化作作為為證證據(jù)據(jù)““圖圖片片””“制訂訂藍(lán)藍(lán)圖圖””通過以下下方法（（舉例））使目標(biāo)標(biāo)/標(biāo)桿成為為可能－－從零開開始的方方法－－核核心時(shí)間間分析－－外部部比較概念的構(gòu)構(gòu)想和批批準(zhǔn)基本實(shí)施藍(lán)圖商務(wù)計(jì)劃實(shí)施批準(zhǔn)商務(wù)務(wù)計(jì)劃/投入通過大量量技能培培養(yǎng)增增強(qiáng)項(xiàng)目目增強(qiáng)強(qiáng)能力目標(biāo)幫幫助盡可可能多的的管理人人員詳細(xì)細(xì)了解保保持改進(jìn)進(jìn)的可持持續(xù)性所所需的方方法典型的培訓(xùn)訓(xùn)日程第一天項(xiàng)目介紹模擬培訓(xùn)具體的培訓(xùn)訓(xùn)模塊－項(xiàng)目管理理－解決問題題第二天模擬案例具體的培訓(xùn)訓(xùn)模塊－優(yōu)先排序序/決策－溝通技能能高層管理者者1日-模擬-啟動(dòng)研討會(huì)會(huì)（針對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目成員2）-2日流程改革家家的技能建建設(shè)2日-模擬-經(jīng)理人員的的配套性技技能培養(yǎng)1日-模擬-基本實(shí)施藍(lán)圖流程轉(zhuǎn)換計(jì)劃實(shí)施以客戶為中心的側(cè)重點(diǎn)和主要經(jīng)理理召開BPR階段性成果果會(huì)議每每3－4個(gè)月抽出1日項(xiàng)目成員的的技能培養(yǎng)養(yǎng)2日-模擬-相關(guān)經(jīng)理召召開移交會(huì)會(huì)議1天（根據(jù)實(shí)際際情況）進(jìn)進(jìn)行深入的的方法和行行為培訓(xùn)今天討論的的議題什么是業(yè)務(wù)務(wù)流程再造造業(yè)務(wù)流流程再造概概述如何在業(yè)務(wù)務(wù)流程再造造中獲得成成功麥肯肯錫獨(dú)特的的“微流程””方法和案案例－微流程程的基本原原則－麥肯錫錫的成功案案例電子商務(wù)將將可能如何何從根本上上影響汽車車行業(yè)的業(yè)務(wù)流程程再造影影響和機(jī)遇遇麥肯錫協(xié)助助企業(yè)進(jìn)行行業(yè)務(wù)流程程再造項(xiàng)目目尤為強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以下四四點(diǎn)1著重于提高高對(duì)重點(diǎn)客客戶群的服服務(wù)實(shí)現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)流程根本性性的改進(jìn)使使企業(yè)擁擁有持久旺盛的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力2迅速并持久久地獲得利利潤(rùn)的量化化成果3選用既具有有創(chuàng)業(yè)性的的又經(jīng)過過實(shí)踐檢驗(yàn)驗(yàn)的方法4把培養(yǎng)整個(gè)個(gè)機(jī)構(gòu)的能能力作為項(xiàng)項(xiàng)目不可或或缺的一部部分麥肯錫為客客戶提供獨(dú)獨(dú)特的價(jià)值值從高級(jí)管理理的角度來來考慮再造造項(xiàng)目首要的重點(diǎn)點(diǎn)在流程再再造上同同時(shí)也考慮到其它關(guān)關(guān)鍵因素（（例如組組織業(yè)績(jī)績(jī)管理異地地協(xié)調(diào)異異地團(tuán)隊(duì)協(xié)協(xié)作）以客戶為主主導(dǎo)的方法法進(jìn)行核心流程再再設(shè)計(jì)為實(shí)現(xiàn)以客客戶為核心心的流程再造項(xiàng)項(xiàng)目旨在滿滿足非常具體的客客戶需求－－不是將流程“一一刀切”以以達(dá)到現(xiàn)成的一攬攬子系統(tǒng)解解決方案的標(biāo)準(zhǔn)要要求可分享麥肯肯錫100%的全球資源由實(shí)力很強(qiáng)強(qiáng)的中國(guó)本本地項(xiàng)目小組提供供服務(wù)如如有需要麥肯錫錫的全球行行業(yè)網(wǎng)和信息技術(shù)術(shù)專家將提提供強(qiáng)有力的協(xié)助助和支持經(jīng)過實(shí)踐證證明的非非常成功的的“微流程””方法針對(duì)企業(yè)的的具體特點(diǎn)點(diǎn)加以調(diào)整整這種經(jīng)過實(shí)踐證證明的方法法將快速改改善業(yè)績(jī)對(duì)客戶的益處麥肯錫全球球業(yè)務(wù)流程程再造項(xiàng)目目－1995-99案例1家用電器公公司收入＋＋6%成本－－12%存貨－－54%訂貨至送貨貨時(shí)間－－67%案例2電子消費(fèi)品品公司成本－－21%存貨周轉(zhuǎn)＋＋170%供應(yīng)商供應(yīng)應(yīng)到貨時(shí)間間－70%95969798991181028210290典型效果在時(shí)間質(zhì)質(zhì)量和成本本三方面獲獲得顯著著改進(jìn)質(zhì)量組裝返工存貨（全廠廠）供應(yīng)交貨記記錄（傳送送）－50－306時(shí)間生產(chǎn)時(shí)間（（零部件生產(chǎn)）組裝時(shí)間（（成品）材料處理（（組裝之前前）95%汽車完成噴噴漆的時(shí)間成本（全廠廠）間接人員直接人員-80-40-25-45-16-8對(duì)大部分關(guān)關(guān)鍵供應(yīng)商（（傳送）質(zhì)量上上升至99.9%百分比產(chǎn)品開發(fā)得得到顯著改改進(jìn)產(chǎn)品規(guī)劃項(xiàng)項(xiàng)目管理一般性規(guī)格格詳詳細(xì)的規(guī)規(guī)格非常詳細(xì)的的規(guī)格系系列開開發(fā)通過把項(xiàng)目目分成幾個(gè)階段來來修正/協(xié)調(diào)開發(fā)工工作自下而上的的產(chǎn)能規(guī)劃（所有有的資源都必須以以開發(fā)項(xiàng)目為基礎(chǔ)礎(chǔ)）前端裝載項(xiàng)目早期產(chǎn)產(chǎn)能相對(duì)較較高項(xiàng)目目標(biāo)明明確項(xiàng)目組織有有力以流流程為導(dǎo)向向的部門組織質(zhì)量在通過過門時(shí)有把把關(guān)更多地利用用供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)識(shí)采用固定的的職能小組加上跨學(xué)學(xué)科的方法（叫做PIF小組）數(shù)字化模擬擬測(cè)試（DMU）每個(gè)部件的的預(yù)測(cè)試更多第1道門第2道門第3道門第4道門產(chǎn)品開發(fā)過過程所需縮縮短25%?項(xiàng)目過程更更透明（““大門文化化”）測(cè)試所需時(shí)時(shí)間縮短短25%/50%?材料成本降降低25%麥肯錫為歐歐洲一家整整車生產(chǎn)廠廠重組產(chǎn)品品開發(fā)流程程項(xiàng)目重點(diǎn)效效果制定新的決決策流程?提高決策的的速度和質(zhì)質(zhì)量建立有效的的項(xiàng)目管理理?高質(zhì)量的系系統(tǒng)認(rèn)證概概念并使使概念得以批批準(zhǔn)確定并試驗(yàn)驗(yàn)新的團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作方式式?生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)時(shí)間降低35%在工具設(shè)計(jì)計(jì)和生產(chǎn)中中引入新的的方法?生產(chǎn)率提高高30%在選定區(qū)域域推廣模塊塊工作小組組在整個(gè)組織織內(nèi)部推廣廣模塊工作作小組訂單履行得得到顯著改改進(jìn)方案規(guī)劃從外部組織織直接得出出關(guān)鍵預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)據(jù)使用電子數(shù)數(shù)據(jù)處理系系統(tǒng)/統(tǒng)計(jì)方式制制定針對(duì)對(duì)性的“虛擬””生產(chǎn)方案案向外部組織織反饋如如需要進(jìn)行調(diào)整整持續(xù)不斷地地在實(shí)際訂訂購(gòu)工作中逐步步采用該規(guī)規(guī)劃流程生產(chǎn)前時(shí)間間安排根據(jù)不確定定的訂單情情況以及技術(shù)/銷售變動(dòng)通通過電子數(shù)據(jù)據(jù)處理確確保規(guī)劃流程（（“時(shí)間安安排”）實(shí)行生產(chǎn)開開始前5天的“凍結(jié)時(shí)間間”在這些些天內(nèi)不可以產(chǎn)產(chǎn)生任何變變動(dòng)車身零部件/預(yù)裝配供應(yīng)商裝配直接交付方案和生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)拉力力生產(chǎn)前的1-5個(gè)月生產(chǎn)前的0-20天-6天方案規(guī)劃的的穩(wěn)定性和和靈活性大大于99%?準(zhǔn)備備時(shí)時(shí)間間變變動(dòng)動(dòng)-80%傳動(dòng)動(dòng)系系統(tǒng)統(tǒng)供供應(yīng)應(yīng)商商的的交交付付可可靠靠率率大大于于99%?油漆漆工工作作一一次次性性合合格格率率+100%轉(zhuǎn)換換階階段段成成功功的的管管理理基基本本上上未未造造成成任任何何生生產(chǎn)產(chǎn)延延誤誤?再修修整整-40%?????輔之之與與組組織織內(nèi)內(nèi)系系統(tǒng)統(tǒng)的的流流程程導(dǎo)導(dǎo)向向研發(fā)發(fā)/工程技技術(shù)術(shù)采采購(gòu)購(gòu)客客戶戶研發(fā)發(fā)/工程技技術(shù)術(shù)采采購(gòu)購(gòu)客客戶戶客戶戶產(chǎn)產(chǎn)品品材材料料自自身身產(chǎn)產(chǎn)生生價(jià)值值設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)成成本本的的流流成成本本/程/成質(zhì)質(zhì)量量開發(fā)發(fā)本本時(shí)間間采購(gòu)購(gòu)部部固定定職職能能小小組組產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)中中包包括括采采購(gòu)購(gòu)與研研發(fā)發(fā)工工程程技技術(shù)術(shù)部部門門具具有有共同同的的目目標(biāo)標(biāo)優(yōu)勢(shì)清晰的聯(lián)聯(lián)系/責(zé)任在整個(gè)流流程中良良好的信信息傳遞劣勢(shì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)基本不不包括采采購(gòu)每一職能能沒有確確定的目目標(biāo)在物料部部門融入入采購(gòu)職職能在在職能部部門融入入采購(gòu)職職能團(tuán)隊(duì)合作作和共同同的目標(biāo)標(biāo)確保了了正確的流流程導(dǎo)向向?qū)ρb配中中心重新新組織使使生產(chǎn)產(chǎn)流程更更加透明明和簡(jiǎn)便便征用區(qū)域域＝存貯貯實(shí)際組裝線目標(biāo)組裝線措施調(diào)整最終終裝配站站的工作作使之之適應(yīng)生產(chǎn)流程程（確定定的組裝裝程序））在同一裝裝配站中中合并并數(shù)項(xiàng)裝裝配工作作在組裝線線中重新新安排裝裝配程序序在車輛生生產(chǎn)中產(chǎn)產(chǎn)生變變動(dòng)的影響百百分比比裝配區(qū)域域－－19占地面積積－－30組裝線路路經(jīng)長(zhǎng)度度－－38花費(fèi)時(shí)間間－－19通過嚴(yán)格格消除誘誘發(fā)因素素顯著著降低缺缺陷率油漆車間間的缺陷陷修補(bǔ)次次數(shù)每個(gè)底盤盤的平均均缺陷率率措施范例例人力/方法－通過關(guān)鍵鍵崗位的缺缺陷發(fā)生率率評(píng)估雇雇員的資格和素質(zhì)質(zhì)－引入一定定的機(jī)制使使質(zhì)量信信息通過高高素質(zhì)的評(píng)估人不不斷地反反饋至一線線工人－防止特殊殊油漆的凝凝結(jié)設(shè)備－提高電子子同步傳輸輸設(shè)備（ESTA）與初步噴噴漆裝置的協(xié)調(diào)調(diào)以減少少車門邊緣緣的過度噴噴漆－針對(duì)特殊殊噴漆系統(tǒng)統(tǒng)引入預(yù)預(yù)防性保養(yǎng)養(yǎng)技術(shù)材料－使用有色色填料－轉(zhuǎn)用另一一廠家的顏顏色系列使使其具備備更高的不退色性性-50%4.42.2再造前再再造造后麥肯錫協(xié)助助北美一家家整車生產(chǎn)產(chǎn)廠的零備備件部門進(jìn)進(jìn)行重組以提高零備備件的交付付供應(yīng)率率以及客戶戶的滿意度度進(jìn)行再造的的主要方面面定購(gòu)系統(tǒng)從從傳統(tǒng)的的“推力””到“拉力””經(jīng)銷商的表表現(xiàn)優(yōu)化化庫(kù)存水平平零部件回收收政策進(jìn)進(jìn)行修改以以降低成本定購(gòu)種類進(jìn)進(jìn)行精簡(jiǎn)簡(jiǎn)以提高效率價(jià)格激勵(lì)機(jī)機(jī)制進(jìn)行行重組以提高利潤(rùn)并并杜絕浪浪費(fèi)包含的功能能與經(jīng)銷商的的關(guān)系銷售及營(yíng)銷銷信息系統(tǒng)＊＊生產(chǎn)材料管理運(yùn)輸包含的設(shè)施施8,500個(gè)經(jīng)銷商14座倉(cāng)庫(kù)3年許多家工工廠影響影響經(jīng)銷商修修理訂車車的履行率提高高20%經(jīng)銷商的的修理周周期下降40%客戶對(duì)零零備件以以及服務(wù)的滿意意指數(shù)上上升8個(gè)點(diǎn)財(cái)務(wù)影響響隨著市場(chǎng)場(chǎng)份額和和零件銷銷售量的增增加客客戶的忠忠誠(chéng)度的提提高每每年可增增加獲利1億美金以以上＊有17個(gè)系統(tǒng)受受到影響響（例如如訂單單輸入銷銷售匯匯報(bào)等））麥肯錫在在大中華華地區(qū)也也廣泛開開展業(yè)務(wù)務(wù)流程再再造的工工作注重實(shí)效效成績(jī)績(jī)顯著客戶項(xiàng)項(xiàng)目重點(diǎn)點(diǎn)效效果中國(guó)一計(jì)計(jì)算機(jī)公公司?重新設(shè)計(jì)計(jì)訂單-付款流程程?預(yù)計(jì)銷售售額會(huì)增增長(zhǎng)20-30%?庫(kù)存天數(shù)數(shù)減少10天左右?逾期應(yīng)收收帳款減減少中國(guó)一制制藥企業(yè)業(yè)?協(xié)助該公公司重新新設(shè)計(jì)訂訂單-?預(yù)計(jì)可降降低33%的成本-從送貨流程程提高高其營(yíng)運(yùn)運(yùn)效率銷銷售收收入的9%降至6%改善客戶戶服務(wù)并并降低低交易?庫(kù)存與應(yīng)應(yīng)收帳款款減少20%成本以以上上跨國(guó)電信信制造和和分銷?重組物流流結(jié)構(gòu)?送貨準(zhǔn)確確度達(dá)到到100%公司在中中國(guó)的業(yè)業(yè)務(wù)?設(shè)計(jì)訂單單和送貨貨流程?把訂貨-送貨時(shí)間間減少一一半?把附加值值活動(dòng)的的成本降降低30%一個(gè)亞洲洲港口?確定成本本改善潛潛能?降低20%以上的成成本?制定包包括重重組和和流程程重新新?提高該該港口口的地地位使使其其設(shè)計(jì)的的方案案營(yíng)營(yíng)運(yùn)業(yè)業(yè)績(jī)居居于世世界依依靠地地位必須改改善核核心流流程以以滿足足客戶戶需求求大大中華華地區(qū)區(qū)一消消費(fèi)電電子品品公司司案例例所需改改善確保準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)交交貨改善訂訂貨和和跟蹤蹤簡(jiǎn)化收收益和和信貸貸提高品品牌意意識(shí)發(fā)放標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的價(jià)格格表改善專專門的的訂單單/投標(biāo)平平臺(tái)實(shí)行簡(jiǎn)簡(jiǎn)單明明了的的部件件確認(rèn)認(rèn)和訂訂購(gòu)改善零零部件件周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)以技術(shù)術(shù)支持持提提高客客戶滿滿意度度履行產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)發(fā)放承承諾能更好好滿足足客戶戶需求求的產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)和和發(fā)放放訂單交交貨訂單獲獲得客戶服服務(wù)產(chǎn)品開開發(fā)所需改改善的的方面將通通過BPR來得以以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)微流程程項(xiàng)目目的計(jì)計(jì)劃目目標(biāo)RMA周轉(zhuǎn)訂單供應(yīng)到貨時(shí)間＊＊遲到訂單DOA率收集訂單信息追蹤的容易程度天百分比百分比1＝極好5＝差天天客戶相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)過帳（帳單錯(cuò)漏付運(yùn)）訂單確定時(shí)間預(yù)期交貨所需時(shí)間單位84435387-90462.52***77－50%－86%－60%－82%－92%－17%今日未未做今日未未做4天6%2.5%精簡(jiǎn)的的信貸貸批準(zhǔn)準(zhǔn)電子/網(wǎng)上訂訂貨安安排預(yù)期交交貨時(shí)時(shí)間的的經(jīng)常常更新新7天7天4小時(shí)4小時(shí)計(jì)劃目目標(biāo)＊基于于調(diào)查查＊＊離離岸訂訂單＊＊＊＊過高高令令人誤誤解－－他們們可簡(jiǎn)簡(jiǎn)單地地通過過電話話查詢?cè)冃畔⑾⒌荒苣芡ㄟ^過人工工過程程當(dāng)前客客戶訂訂單履履行流流程客戶創(chuàng)建內(nèi)部預(yù)測(cè)處理回報(bào)產(chǎn)品裝運(yùn)客戶下訂單提供運(yùn)輸信息開發(fā)SKU層預(yù)測(cè)測(cè)?制作訂訂單并并發(fā)送送?公司提提供每每日人人?產(chǎn)品貨貨運(yùn)日日期不不可靠靠?RMA快速授授權(quán)傳真工工作出出的貨貨運(yùn)報(bào)報(bào)通通常常晚到到30-45天?不確定定和過過長(zhǎng)的的?無回音音告告?客戶通通常不不知貨貨運(yùn)內(nèi)內(nèi)信信貸或或交換換時(shí)間間?訂單必必須自自動(dòng)清清?公司每每周提提供人人容容理未付付帳單單工工作出出的未未完成成工作報(bào)報(bào)告?在渠渠道道中中獲獲得得預(yù)預(yù)?進(jìn)入入網(wǎng)網(wǎng)上上訂訂購(gòu)購(gòu)?網(wǎng)上上訂訂單單追追蹤蹤?收到到訂訂單單后后3-4天發(fā)發(fā)?某些些信信貸貸產(chǎn)產(chǎn)品品的的測(cè)以以用用于于內(nèi)內(nèi)部部預(yù)預(yù)?即時(shí)時(shí)訂訂購(gòu)購(gòu)確確認(rèn)認(rèn)?網(wǎng)上上貨貨運(yùn)運(yùn)追追蹤蹤貨貨即即時(shí)時(shí)信信貸貸郵郵寄寄測(cè)?即時(shí)時(shí)ETA確認(rèn)認(rèn)?客戶戶被被通通知知所所有有貨貨運(yùn)運(yùn)?自動(dòng)動(dòng)精精簡(jiǎn)簡(jiǎn)的的信信貸貸批批信信息息準(zhǔn)?易于于訂訂購(gòu)購(gòu)進(jìn)進(jìn)入入?ETA準(zhǔn)確