提升領(lǐng)導(dǎo)干部自身素質(zhì)能力的幾個問題

提升領(lǐng)導(dǎo)干部自身素質(zhì)能力的幾個問題

領(lǐng)導(dǎo)的基本理論

郭丕斌200問題之一：誰能成為領(lǐng)導(dǎo)者？

領(lǐng)導(dǎo)：魅力？能力？天賦？管理：科學(xué)？藝術(shù)？直覺？領(lǐng)導(dǎo)者=管理者？

引子一群觀光客造訪一個風(fēng)景如畫的鄉(xiāng)村。他們走過坐在籬笆邊的一位老者時，一名觀光客以傲慢的口吻問道：“這個村莊出生過什么偉人嗎？”老者回答：“沒有，只有嬰兒?！?/p>

通常人們有一個直覺，偉人是天生的，領(lǐng)導(dǎo)者也是具有天賦的。似乎領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)只能等待上天的恩賜。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)能力是可以培養(yǎng)的。只要你努力，你總是可以在一定范圍內(nèi)成為組織的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)績效與領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式：權(quán)威現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)方式：引導(dǎo)、激勵、溝通領(lǐng)導(dǎo)既是科學(xué)又是藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者做什么？

有這樣一個真實(shí)的故事：在一所新創(chuàng)辦的中學(xué)，第一任校長在任職期間，著力搞好該校十年發(fā)展規(guī)劃、校園建設(shè)的總體方案設(shè)計(jì)及教師隊(duì)伍建設(shè)，在他任職的五年時間內(nèi)，學(xué)校教學(xué)秩序井然，教學(xué)質(zhì)量令人矚目。第一任校長退休后，接任的校長為了繼續(xù)發(fā)展良好的工作局面，工作非常勤奮努力。經(jīng)常到教室代班主任批評一些不守紀(jì)律的學(xué)生，親自排課表、寫會議通知，甚至見到學(xué)生課桌壞了，自己也拿著錘子去修理。結(jié)果學(xué)校行政管理人員不管事，班主任工作沒有積極性，學(xué)校教學(xué)質(zhì)量每況愈下。兩年后當(dāng)?shù)亟M織部不得不對這位“勤快”校長進(jìn)行了調(diào)整?？梢哉f，這個學(xué)校的興衰完全是由于兩任領(lǐng)導(dǎo)者的不同而造成的。

在這個故事中，前任領(lǐng)導(dǎo)者的成功與后任領(lǐng)導(dǎo)者的失敗是由什么差異造成的。許多人圍繞該校主要領(lǐng)導(dǎo)者“事必躬親”的工作方法問題開展了激烈的爭論，所持觀點(diǎn)也截然不同。一種認(rèn)識是，“事必躬親”一詞是褒義詞，并常常用來形容和贊美領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)深入、工作扎實(shí)、敬業(yè)精神強(qiáng)；另一種看法是“事必躬親”是地地道道的貶義詞，只能用它形容一些領(lǐng)導(dǎo)干部不注意工作方式方法，大小事由自己包攬，結(jié)果抓了小事，誤了大事，非但弄得自己團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，而且讓下屬閑著沒事干，挫傷了下屬的積極性。

從兩任校長行為上分析，看起來后一任要比前一任更勤快，但取得的領(lǐng)導(dǎo)績效卻完全不能與其前任相比。究其原因，就是后一任校長沒有認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，只關(guān)注了組織中的具體事務(wù)，可以說，后任校長所行使的是組織內(nèi)部管理者的職能，而作為校長，理應(yīng)注重對組織長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性的事務(wù)進(jìn)行分析和處理。

著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家沃倫?本尼期認(rèn)為：管理人員的目標(biāo)是把事情做正確，領(lǐng)導(dǎo)人的目標(biāo)是做正確的事情；從某種意義上說，管理好比散文，領(lǐng)導(dǎo)工作好比詩。

將與帥：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

漢高祖曾與韓信談?wù)搸П隆顔栱n信：“像我這樣的人能帶多少兵？”韓信回答：“陛下頂多能帶十萬。”劉邦又問：“那么你能帶多少？”韓信答：“臣多多益善?！眲钚Φ溃骸岸喽嘁嫔?，何為我擒？”韓信說：“陛下不能將兵，而善將將，此信所以為陛下所擒也。”劉邦與韓信的角色區(qū)別即是領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別，劉邦善帥（領(lǐng)導(dǎo)），而韓信善將（管理）。

從職責(zé)上看，領(lǐng)導(dǎo)者重在保證“做正確的事情（Dotherightthing）”，即制定正確的戰(zhàn)略，做出正確的決策，確定正確的事情，選擇正確的道路，創(chuàng)造正確的環(huán)境和條件，等等；管理者則重在“正確地做事情（Dothingsright）”，即在明確了應(yīng)干的“正確的事”后，要想方設(shè)法以最少的消耗、最高的效率，保證取得最大的效果。

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者又是相互配合、互為補(bǔ)充的一個整體。如果領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤，管理者工作越正確，損失越大。反之，領(lǐng)導(dǎo)選擇了正確的事，但管理者不能正確地做事，也達(dá)不到預(yù)期的效果。好的集體，不僅要有好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，而且要各就其位。在選擇和搭配領(lǐng)導(dǎo)班子時，要注意其人員構(gòu)成。如果整個班子都由領(lǐng)導(dǎo)人員構(gòu)成，這個班子將會點(diǎn)子多，但由于缺乏組織實(shí)施能力而動蕩多、實(shí)效差；如果班子都由管理型人才出任，盡管組織發(fā)展可能比較穩(wěn)當(dāng)，但由于缺乏領(lǐng)導(dǎo)型人才而缺乏創(chuàng)新、死氣沉沉、成效不大。如果你是領(lǐng)導(dǎo)者，你還要注意在不同角度扮演雙重角色，在上司面前你是管理者，在下屬面前你是領(lǐng)導(dǎo)者，善于在工作中根據(jù)自己的責(zé)任而合理定位，并能根據(jù)不同的角色和定位確定自己恰當(dāng)?shù)男袨椤?/p>

好的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者和管管理者應(yīng)應(yīng)該具備備什么樣樣的基本本素養(yǎng)和和能力呢呢？下表表可作為為你做出出選擇的的一個參參考。領(lǐng)導(dǎo)者善于思考考，長于于想事想別人不不敢想的的事創(chuàng)新與戰(zhàn)戰(zhàn)略是優(yōu)優(yōu)勢重視并信信任員工工有長遠(yuǎn)眼眼光，不不為現(xiàn)實(shí)實(shí)所動，，向現(xiàn)實(shí)實(shí)挑戰(zhàn)重溝通與與說服長于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題、、提出問問題做正確的的事管理者善于理解解，專于于辦事干別人想想好的事事貫徹與執(zhí)執(zhí)行是優(yōu)優(yōu)勢控制員工工并信任任組織能急功近近利，處處處以現(xiàn)現(xiàn)實(shí)為依依據(jù)，向向現(xiàn)實(shí)低低頭重發(fā)號施施令長于解決決問題、、找出答答案正確地做做事領(lǐng)導(dǎo)者的的角色：：牛群中的的頭牛？？雁群群中的大大雁？在野牛群群中，野野牛對其其頭牛絕絕對忠誠誠、順從從，頭牛牛想要它它們做什什么，它它們就做做什么。。野牛只只忠于一一頭頭牛牛，它們們圍著頭頭牛，等等待頭牛牛告訴它它們?nèi)プ鲎鲂┦裁疵础．?dāng)頭頭牛不在在它們周周圍時，，它們便便等著它它回來。。在美國國，早期期的拓荒荒者只要要先殺死死頭牛就就能很容容易地屠屠殺整群群野牛。。就在野野牛群還還在等待待頭牛的的命令時時，它們們就會遭遭人殺戮戮。在領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者作作為“頭頭牛”的的野牛群群似的公公司里，，也有許許多人在在等待。。更多的的時候，，下屬只只做你告告訴他們們要做的的事，決決不多做做，也不不多想。。這意味味著你從從你的““牛群””里得不不到任何何創(chuàng)造性性的貢獻(xiàn)獻(xiàn)。當(dāng)牛牛群中的的“頭牛牛”———作為組組織領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的你你因?yàn)閷Νh(huán)境變變化無法法做出迅迅速的反反應(yīng)時，，你的企企業(yè)在市市場上遭遭到其它它組織的的“殺戮戮”就無無可避免免了。試想一下下，在你你的組織織里，是是一群負(fù)負(fù)責(zé)的、、相互依依靠的員員工，就就像大雁雁一樣，，每只大大雁都為為跟上隊(duì)隊(duì)伍盡心心盡力。。大雁的的“V”字型編隊(duì)隊(duì)，領(lǐng)頭頭的位置置經(jīng)常變變換，在在需要時時，大雁雁就會更更換角色色，或是是頭雁，，或是隨隨從，或或是“偵偵察員””。當(dāng)任任務(wù)改變變時，雁雁群就會會盡職地地調(diào)整隊(duì)隊(duì)形，以以適應(yīng)新新的情況況。例如如，它們們在飛行行時組成成“V”字型的隊(duì)隊(duì)形，但但降落時時卻起伏伏如浪。。在你的團(tuán)團(tuán)隊(duì)中，，你是否否一直都都在充當(dāng)當(dāng)“野牛牛頭領(lǐng)””的作用用。如果果是這樣樣，你應(yīng)應(yīng)該考慮慮改變成成另一種種領(lǐng)導(dǎo)者者，使每每位員工工能夠成成為自己己的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者。首先，你你需要改改變你的的領(lǐng)導(dǎo)作作風(fēng)。要要經(jīng)常問問自己：：“我做做了什么么或沒有有做什么么才導(dǎo)致致了令人人不滿的的業(yè)績發(fā)發(fā)生”，，這有助助于你的的領(lǐng)導(dǎo)效效率的提提高。其次，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓所有有權(quán)。要要為實(shí)干干者創(chuàng)造造條件，，讓他們們樂于承承擔(dān)責(zé)任任。第三，你你需要不不斷學(xué)習(xí)習(xí)。為了了適應(yīng)21世紀(jì)這一一變革的的時代，，并使你你的組織織迅速推推進(jìn)改革革，每一一個人尤尤其是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)都必必須及時時學(xué)習(xí)。。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)關(guān)鍵：確確定工作作的優(yōu)先先順序我們經(jīng)常常聽到有有些領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者抱怨怨說：““太忙了了”、““沒有時時間………”等等等。每個個人一天天的時間間都只有有24小時，而而且領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者面臨臨的是我我們通常常所說的的“非程程序性決決策”，，由于時時間限制制和緊急急狀況，，迫使領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者需需要排定定優(yōu)先順順序。你是否考考慮過工工作最有有效率的的時間是是什么時時候？是是假期前前的那個個星期??！那時你會會迅速做做決定，，清理桌桌面，處處理在你你出發(fā)之之前必須須處理的的事務(wù)，，回復(fù)你你必須回回復(fù)的電電話。這這個時候候，你的的工作效效率是非非常高的的。在正正常情況況下，你你的工作作追求效效率，要要求的是是把事情情做對。。了解黃金金準(zhǔn)則一則新聞聞曾報道道，三百百條鯨突突然死亡亡。原因因是鯨在在追逐沙沙丁魚時時被困在在一個海海灣里。。有評論論說：小小魚誘惑惑海上大大魚赴死死……他他們追逐逐小目標(biāo)標(biāo)，濫用用巨大的的權(quán)力追追逐無意意義的目目標(biāo)，造造成他們們的暴死死。組織內(nèi)部部許多重重要目標(biāo)標(biāo)無法達(dá)達(dá)成，是是由于人人們花太太多時間間做次要要的事。。黃金準(zhǔn)準(zhǔn)則會告告訴你，，忽略某某些不重重要的事事的藝術(shù)術(shù)。黃金準(zhǔn)則則：是十十九世紀(jì)紀(jì)意大利利經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)家帕累累托（Pareto）率先發(fā)發(fā)表的一一項(xiàng)量化化的實(shí)證證法研究究成果。。在調(diào)查查取樣中中，他發(fā)發(fā)現(xiàn)這些國家家80%的財(cái)富富由20%人占占有，他他的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)被通俗俗稱之為為Pareto原則或或80/20原原則。后來人們們發(fā)現(xiàn)80/20原則則其實(shí)適適用生活活和工作作的所有有的方面面如：80%的的稅由20%的的人付。。80%日日常所穿穿衣服來來自衣柜柜中20%。女士們80%只只穿鞋柜柜中20%的鞋鞋子（大大部分鞋鞋子在鞋鞋柜中從從來沒有有被穿過過）在學(xué)校里里80%的問題題由20%的孩孩子引起起。80%你你平時所所吃的是是冰箱中中20%食品（（大部分分在冰箱箱的前部部，如果果你要從從后部找找食品，，它極有有可能是是你不喜喜歡的，，并最終終要扔掉掉的東西西。每一位領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者需需要在對對人的監(jiān)監(jiān)督和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)領(lǐng)域了解解黃金準(zhǔn)準(zhǔn)則。例例如，在在組織中中20%的人要為為組織80%的成功負(fù)負(fù)責(zé)。作作為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，你你要了解解以下的的問題：：確定哪些些人屬于于前20%的群體將你80%的時時間花在在這前20%的的人身上上花你80%的人人才培養(yǎng)養(yǎng)費(fèi)在前前20%的人身身上訓(xùn)練一位位助理去去幫助你你處理最最不重要要的20%的工工作下面的問問題可以以幫助你你辨認(rèn)你你的組織織中前20%的的影響者者。你可可以針對對每個人人問自己己這樣的的問題：：如果這個個人對我我采取消消極行動動，或撤撤回他對對我的支支持，可可能的影影響是什什么。如果因此此可能使使得領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)工作無無法運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，請你你在他的的名字旁旁邊做個個記號。。當(dāng)你對所所有的人人都檢查查完畢，，記下做做下記號號的前20%的的人，他他們是你你的組織織中最需需要培養(yǎng)養(yǎng)的人，，你要給給予他們們適當(dāng)?shù)牡馁Y源使使他們健健康成長長。領(lǐng)導(dǎo)最重重要的成成份：正正直為了當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，一個人人必須有追隨隨者。為了要有追隨隨者，一個人人必須擁有別別人對他的信信心。因此，，一個領(lǐng)導(dǎo)最最重要的品質(zhì)質(zhì)就是不容質(zhì)質(zhì)疑的正直。許多時候人們們會誤以為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)最需要擁擁有的是特權(quán)權(quán)與權(quán)威，他他們忽略了正正直對人的影影響力。正直給人們可可靠的感覺。。你越可靠，，人們就對你你越有信心，，因而允許你你的特權(quán)影響響他們的生活活。你越不可可靠，人們對對你越?jīng)]信心心，你越快喪喪失你影響別別人的地位。。心理學(xué)的研究究表明，人們們學(xué)習(xí)到的東東西，百分之之八十九是經(jīng)經(jīng)由視覺的刺刺激，百分之之十透過聽覺覺刺激，另外外百分之一是是其他的感覺覺。所以在組組織中，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者首先要做做到言行一致致，當(dāng)追隨者看到到、聽到他們們領(lǐng)導(dǎo)人言行行一致時，也也就變得越信信任與忠誠。。通過學(xué)習(xí)成為為領(lǐng)導(dǎo)者一方面，自己己要通過學(xué)習(xí)習(xí)成為優(yōu)秀的的領(lǐng)導(dǎo)者。做一名優(yōu)秀的的領(lǐng)導(dǎo)者需要要許多優(yōu)秀的的素質(zhì)，如堅(jiān)堅(jiān)定的意志、、對事物的洞洞察力、對下下屬與追隨者者的感染力等等。也許你現(xiàn)在在并不具備這這些條件，或或者沒有意識識到做一名優(yōu)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)得得需要具備哪哪些條件，但但通過學(xué)習(xí)，你你一定成夠成成為一名優(yōu)秀秀的領(lǐng)導(dǎo)者。。另一方面，培培養(yǎng)干部是你你的責(zé)任。作為領(lǐng)導(dǎo)者者，在帶領(lǐng)你你的組織前進(jìn)進(jìn)的同時，你你必須為下屬屬和員工提供供個人發(fā)展的的機(jī)會，你不不僅是一名領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，同時也也是一個教師師，你的責(zé)任任是把下屬培培養(yǎng)成為能夠夠自我領(lǐng)導(dǎo)和和領(lǐng)導(dǎo)別人的的人。(Exp.微軟)有人說，“估計(jì)一個統(tǒng)治治者智慧的第第一個方法，，就是看圍繞繞在他身邊的的人士”。。另外，“當(dāng)當(dāng)你發(fā)現(xiàn)別人人可以幫你完完成比單槍匹匹馬更高明的的工作時，你你就前進(jìn)了一一大步”（（卡耐基）問題之二：你你屬于哪一一類領(lǐng)導(dǎo)者——領(lǐng)導(dǎo)者行為方方式理論站在巨人肩膀膀上能使我們們看得更遠(yuǎn)……權(quán)威與放任的的取舍：民主主式領(lǐng)導(dǎo)美國管理學(xué)家家懷特(RalphK．White)和李皮特（RonaldLippett）提出了三種領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式理論論：權(quán)威式（Authoritarian）民主式（Democratic）放任式（Laissez－faine）領(lǐng)導(dǎo)工作與員工哪哪個更重要？？集體參與在日常的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)工作中，是是以“工作中中心”還是以以“員工中心心”的問題是是由美國管理理學(xué)家利克特特（RensisLikert）首先提出的。。◢“利用—命令式”方法法◢“溫和—命令式”方法法◢“協(xié)商式””方法◢“集體參與與”方法永不放心的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者：下屬屬不成熟的代代價美國管理學(xué)家家阿吉里斯（（ChrisArgyris）提出了不成熟熟--成熟連續(xù)流理理論。他主張張有效的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者應(yīng)該幫助助人們從不成成熟或依賴狀狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成成熟狀態(tài)。不成熟的特點(diǎn)點(diǎn)：被動、依依賴、辦事方方法少、興趣趣淡漠、目光光短淺、從屬屬職位、缺乏乏自知之明成熟的特點(diǎn)：：主動、獨(dú)立立、辦事方法法多、興趣濃濃厚、目光長長遠(yuǎn)、顯要的的職位、有自自知之明、能能自我控制不同部門的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式：大大相徑庭美國俄亥俄州州立大學(xué)的研研究者們提出出了“二維構(gòu)構(gòu)面理論”。即一是“關(guān)懷懷”，二是“定規(guī)””。定規(guī)關(guān)懷值得注意的結(jié)結(jié)論是：在生生產(chǎn)部門內(nèi)，，工作技巧評評定結(jié)果與定定規(guī)程度呈正正相關(guān)，而與與關(guān)懷程度呈呈負(fù)相關(guān)。但但在非生產(chǎn)部部門內(nèi)，這種種關(guān)系恰恰相相反。一般來來說，高定規(guī)規(guī)和低關(guān)懷的的領(lǐng)導(dǎo)方式效效果最差。“中庸之道型型管理”：管管理方格的軸軸心美國管理學(xué)家家布萊克和穆穆頓于1964年設(shè)計(jì)了一個個管理方格圖圖，表示主管管人員對生產(chǎn)產(chǎn)關(guān)心程度和和對人的關(guān)心心程度。關(guān)心員工的程程度關(guān)心工作的程程度1.1型方式式：表示對工工作和人都極極不關(guān)心，這這種方式的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者只做一一些維持自己己職務(wù)的最低低限度的工作作，也就是只只要不出差錯錯，多一事不不如少一事，，因而稱為““貧乏型的管管理”。9.1型方式式：表示對工工作極為關(guān)心心，但忽略對對人的關(guān)心，，也就是不關(guān)關(guān)心工作人員員的需求和滿滿足，并盡可可能使后者不不致干擾工作作的進(jìn)行。這這種方式的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者擁有很很大的權(quán)力，，強(qiáng)調(diào)有效地地控制下屬，，努力完成各各項(xiàng)工作。因因而稱為“獨(dú)獨(dú)裁的、重任任務(wù)型的管理理”。1.9型方式：表示示對人極為關(guān)關(guān)心，也就是是關(guān)心工作人人員的需求是是否獲得滿足足，重視搞好好關(guān)系和強(qiáng)調(diào)調(diào)同事和下級級同自己的感感情。但忽略略工作的效果果。因而被稱稱為“鄉(xiāng)村俱俱樂部型的管管理”。5.5型方式式：表示既對對工作關(guān)心，，也對人關(guān)心心，兼而顧之之，程度適中中，強(qiáng)調(diào)適可可而止。這種種方式的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)既對工作的的質(zhì)量和數(shù)量量有一定要求求，又強(qiáng)調(diào)通通過引導(dǎo)和激激勵使下屬完完成任務(wù)。但但是這種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)往往缺乏進(jìn)進(jìn)取心，樂意意維持現(xiàn)狀。。因而被稱為為“中庸之道道型管理”。。9.9型方式式：表示對工工作和對人都都極為關(guān)心。。這種方式的的領(lǐng)導(dǎo)者能使使組織的目標(biāo)標(biāo)與個人的需需求最有效地地結(jié)合起來，，既高度重視視組織的各項(xiàng)項(xiàng)工作，又能能通過溝通和和激勵，使群群體合作，下下屬人員共同同參與管理，，使工作成為為組織成員自自覺自愿的行行動，從而獲獲得高的工作作效率，因而而被稱為“戰(zhàn)戰(zhàn)斗集體型管管理”。問題之三：如如何用權(quán)？？“領(lǐng)導(dǎo)具有非非同小可的權(quán)權(quán)力，你所做做的任何事，，無論是為你你自己還是為為你所在的機(jī)機(jī)構(gòu)，都會帶帶來成功或失失敗的巨大差差異。”———威廉··科恩走上新崗位，，適應(yīng)新角色色:觀察一個人被提升升為領(lǐng)導(dǎo)者有有各種各樣的的理由。可能能是由于你以以前做出的成成績，也可能能是由于你的的學(xué)歷，還有有可能僅僅是是由于機(jī)遇。。但無論如何何，作為新上上任的領(lǐng)導(dǎo)者者，你的前幾幾個星期是不不平常的。如如果你懂得一一點(diǎn)行為科學(xué)學(xué)的知識，通通過觀察，你你會發(fā)現(xiàn)，初初為領(lǐng)導(dǎo)者的的人所處的人人際環(huán)境總是是會發(fā)生一些些微妙的變化化。不要認(rèn)為挑選選和提升一位位新人走上領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)崗位是人人人歡迎的。。你同事中的某某些人會認(rèn)為為他們才是應(yīng)應(yīng)該被挑選上上去的，因此此對你的提升升懷著妒忌心心理，私下盼盼望著你倒下下去。走上新崗位，，適應(yīng)新角色色：現(xiàn)象辦公室里另一一些“唯唯諾諾諾的人”則則開始吹捧你你。作為新上上任者，你可可能是他們成成功的通道。。他們的目的并并不全是壞的的，但所采取取的手法卻不不對。另外還有一一些人則對你你進(jìn)行試探，，他們會問你你一些問題，，看你是否知知道答案。如如果你不知道道，他們就要要看你是否承承認(rèn)不知道還還是試著嚇?；e人過關(guān)。。有些人甚至至問一些你目目前還不可能能知道的問題題，其目的只只是要你窘迫迫而已。多數(shù)人則采取取“等著瞧””態(tài)度。他們們在你還沒進(jìn)進(jìn)行工作時，，既不贊賞也也不責(zé)備。這這樣的態(tài)度還還是好的。你你也希望他們們這樣做。走上新崗位，，適應(yīng)新角色色：處境一開始他們會會把你的工作作和你的前任任相比較。如果你的前任任是蹩腳的，對比之下，，即使你的辦辦法只是普普普通通的，他他們也認(rèn)為你你是好的。如果你接替一一位能干的前前任，你的處境就就會困難些。。你不要認(rèn)為為還是接替一一位蹩腳的前前任好，要知知道他會給你你帶來沉重的的負(fù)擔(dān)，也正正是你之所以以被提升的原原因。至于你你那位能干的的前任之所以以離職，可能能是提升到更更高的職位上上去。所以不不管前一任領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)是怎樣的的情況，你面面臨的總是一一個硬仗。走上新崗位，，適應(yīng)新角色色：辦法以身作則是作好領(lǐng)導(dǎo)者者和樹立領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)權(quán)威的基本本前提，如果果你為部下制制定了一系列列的規(guī)章制度度而你卻不能能自覺遵守，，那么通常這這種規(guī)定是難難以貫徹和維維持的。如果果你自己帶頭頭遵守規(guī)則，，那你就會受受到尊敬。如如果一個領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)遲到，他所所損失的遠(yuǎn)比比這個時間內(nèi)內(nèi)他所做的工工作大得多。。請你記住，作作好領(lǐng)導(dǎo)者，，首先要以身身作則。無論如何，你你應(yīng)該大度一一些，不要斤斤斤計(jì)較，記記恨某些人，，甚至跟某些些人當(dāng)面過不不去。你應(yīng)該明白這這種現(xiàn)象的出出現(xiàn)并不是因因?yàn)槟闵先尾挪胚@樣，而是是一種普遍現(xiàn)現(xiàn)象，所有的的領(lǐng)導(dǎo)者上任任后都會遇到到這樣的情形形。有了這樣的心心理準(zhǔn)備，你你就可以泰然然處之，按部部就班地準(zhǔn)備備做好領(lǐng)導(dǎo)工工作了。了解你的指揮揮鏈及注意的的原則（一））分級原則。每一層次的的直線職權(quán)應(yīng)應(yīng)分明，這樣樣才有利于執(zhí)執(zhí)行決策職責(zé)責(zé)和信息溝通通。一位廠長長在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)時曾說過這這樣一段話：：“在我的廠廠，廠長的職職權(quán)不容侵犯犯，令行禁止止，不能違抗抗；廠長的責(zé)責(zé)任也一絲一一毫不容推卸卸……。副手手的權(quán)力，我我也從不侵犯犯，該車間主主任、科長管管的事，我決決不干預(yù)，我我不是一個人人說了算，而而是在各自職職權(quán)范圍內(nèi)，，人人說了算算。這樣，生生產(chǎn)才能有秩秩序地進(jìn)行。。如果大事小小事都來找廠廠長，那就說說明下屬干部部不負(fù)責(zé)任，，廠長用人不不當(dāng)?！边@是是符合分級原原則的。超越越層次，越俎俎代庖，下級級人員失去積積極性、主動動性，這是違違背分級原則則的。了解你的指揮揮鏈及注意的的原則（二））職權(quán)等級原則則。作為下級來來講，應(yīng)該““用足”自己己的職權(quán)，在在自己職權(quán)范范圍內(nèi)做出決決策，只有當(dāng)當(dāng)問題的解決決超越自身職職權(quán)界限時，，才可提交給給上級。相反反，懼怕?lián)?dāng)當(dāng)風(fēng)險的主管管人員，或才才能平庸的主主管人員，常常常是把一切切問題上交，，僅僅起“交交換臺”的作作用。這樣，，一方面造成成上級忙于應(yīng)應(yīng)付具體事務(wù)務(wù)；另一方面面，自己則失失去指揮功能能，徒占其位位。弄清領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力力的構(gòu)成與用用權(quán)原則----領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成成法定權(quán)強(qiáng)制權(quán)權(quán)權(quán)力力性影響力，，來自組織獎勵權(quán)個人影響權(quán)非權(quán)力性影響響力，來自個個人專長權(quán)理直氣壯：法法定權(quán)法定權(quán)：來自領(lǐng)導(dǎo)者在在組織中擔(dān)任任的職務(wù)，來來自于下級傳傳統(tǒng)的習(xí)慣觀觀念，即下級級認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者者擁有的職務(wù)務(wù)權(quán)力是合理理合法的，得得到了社會公公認(rèn)，他必須須接受領(lǐng)導(dǎo)者者的影響。用權(quán)原則：禮禮貌、自信、、明確、合法法、合理、直直接、落實(shí)、、兼顧、適度度適可而止：強(qiáng)強(qiáng)制權(quán)強(qiáng)制權(quán)：建立在下級級的恐懼感上上。下級認(rèn)識識到，如果不不按照上級的的指示辦事，，就會受到上上級的懲罰。。懲罰包括物物質(zhì)處罰、批批評、調(diào)職、、甚至開除等等等。適度：制裁只是手段段，而不是目目的。重要的的是要“殺雞雞給猴看”，，起到威懾作作用即可。場合適當(dāng)：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根根據(jù)問題的性性質(zhì)和意義，，選擇適當(dāng)?shù)牡膹?qiáng)制場合。。在公眾場合合下的強(qiáng)制行行為，雖然對對組織成員有有教育意義，，但它刺激被被強(qiáng)制者的自自尊，容易產(chǎn)產(chǎn)生副作用，，要慎用領(lǐng)導(dǎo)者使用強(qiáng)強(qiáng)制權(quán)是要付付出代價的，，應(yīng)當(dāng)“多多栽花，少栽栽刺”。除非非絕對必須，，要設(shè)法避免免使用強(qiáng)制權(quán)權(quán)。用權(quán)原則：有言在先、迅迅速一致、逐逐步升級、慎慎重處理、維維護(hù)信用治標(biāo)治本：獎獎勵權(quán)獎勵權(quán)：來自自于下屬追求求滿足的欲望望。獎勵勵權(quán)權(quán)的的使使用用，，往往往往能能激激發(fā)發(fā)下下屬屬的的主主動動性性與與積積極極性性，，使使下下屬屬自自覺覺自自愿愿地地為為組組織織工工作作。。用權(quán)權(quán)原原則則：：及時時兌兌現(xiàn)現(xiàn)；；獎獎勵勵多多樣樣化化；；要充充分分考考慮慮獎獎勵勵權(quán)權(quán)的的限限制制條條件件與與局局限限性性；獎獎勵勵方方式式的的要要變變換換。魅力力無無窮窮：：個個人人影影響響權(quán)權(quán)個人人影影響響權(quán)權(quán)：：主主要要是是來來自自于于個個人人的的魅魅力力，，是是建建立立在在下下屬屬對對領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者認(rèn)認(rèn)同同和和信信任任的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，由由于于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者具具有有良良好好的的品品質(zhì)質(zhì)、、作作風(fēng)風(fēng)，，受受到到下下屬屬的的敬敬佩佩和和贊贊譽(yù)譽(yù)，，愿愿意意模模仿仿和和跟跟從從他他。。擁擁有有個個人人影影響響權(quán)權(quán)的的人人能能激激起起人人們們的的忠忠誠誠和和極極大大的的熱熱忱忱。。使用用個個人人影影響響權(quán)權(quán)的的方方式式一一是是““個個人人號號召召””，，二二是是““以以身身作作則則””。?！啊皞€個人人號號召召””的的形形式式有有兩兩種種：：一一是是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者向向下下屬屬表表示示，，若若按按領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的的要要求求去去做做，，那那么么，