戰(zhàn)略管理第八章戰(zhàn)略選擇實施與控制

企業(yè)戰(zhàn)略管理第八章戰(zhàn)略選擇、實施與控制第一節(jié)戰(zhàn)略分析與選擇方法第二節(jié)戰(zhàn)略實施第三節(jié)戰(zhàn)略控制第一節(jié)戰(zhàn)略分析與選擇方法宏觀分析：PEST行業(yè)分析：五力模型、價值鏈、生命周期法、博弈論微觀分析：戰(zhàn)略要素評價矩陣(CPM)、內/外部因素評價矩陣法(IFE/EFE)、SWOT分析法、內部-外部矩陣、波士頓矩陣(BCG矩陣)、通用矩陣(GE矩陣)效果分析：平衡計分卡IIIIIIIVVVIVIIIXVIII強中弱IFE總加權評分4.03.02.01.0高中低EFE總加權評分增長和建立堅持和保持收獲或剝離一、內－外部矩陣法（Internal-External(IE)matrix）(1)計算企業(yè)各個事業(yè)部的IFE、EFE總加權分(2)填入IE矩陣中

1～1.99弱；2～2.99中；3～4強(3)有三個具有不同涵義的區(qū)間①Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ分部：增長型和建立型分部適用增長型戰(zhàn)略②Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ分部：堅持型和保持型分部適用密集型戰(zhàn)略③Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ分部：收獲或剝離型戰(zhàn)略成功企業(yè)應能使業(yè)務組合中心各分部位于Ⅰ附近。步驟IE矩陣例：一個有4個分部的企業(yè)，各分部經營及IFE、EFE評分情況如下：分部銷售銷售百分比盈利百分比盈利IFE評分EFE評分1234總計＄1002005050400255012.512.5100105412050252051003.62.13.11.83.22.52.12.5IFE總加權評分強3.0～4.0中2.0～2.99弱1.0～1.993.02.01.03.02.01.0高3.0～4.0中2.0～2.99EFE總加權評分4.0注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比50%20%25%5%說明：分部1、2、3適合采用增長型戰(zhàn)略，分部4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略二、波士頓矩陣(BCGMatrix)又稱為“市場增長率—相對市場占有率矩陣”，由波士頓咨詢集團(BostonConsultingGroup,BCG)在上世紀70年代初開發(fā)的。將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。發(fā)明者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡”

→實質是通過優(yōu)化資源配置來實現經營結構調整市場增長率相對市場份額明星(Star)問題類(problem)現金牛(cashcow)瘦狗(dogs)現金牛：低增長,高市場份額.給組織帶來大量的現金收入,但增長前景有限。明星：高增長,高市場份額。瘦狗：低增長,低市場份額。問題：高增長,低市場份額。投機性產品,風險較大,利潤率可能很高。22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0市場增長率

明星類

問題類

現金牛類

瘦狗類

10x

1x

0.1x

相對市場占有率

圖中每個圓圈圈代表一個獨獨立的分公司司圓圈的大小表表示該業(yè)務單單位的收入占占公司總業(yè)務務收入的比例例圓圈中紅色陰陰影部分代表表該業(yè)務單位位所創(chuàng)造利潤潤占公司總利利潤的比重。。⑴市場增長率：是指在某個個市場中，某某類產品在一一個連續(xù)的歷歷史時期，其其銷售增長的的比率。其計計算公式為：：市場銷售增長長比率：=計劃期銷售-基期銷售基期銷售市場增長率代代表市場潛力力和機會。⑵市場占有率：在一定的區(qū)區(qū)域市場和歷歷史時期，某某一產品在該該市場同類產產品的銷售中中所占的比例例。表現為銷銷售額和銷售售量兩種指標標。⑶相對市場占有有率：是本企業(yè)某某項業(yè)務的市市場份額與同同行業(yè)中最大大競爭者的市市場份額之比比。當本企業(yè)業(yè)市場份額最最大時，相對對市場份額就就是本企業(yè)市市場份額與市市場中第二大大企業(yè)市場份份額之比。公司發(fā)展業(yè)務務的理想（惡惡化）狀況問號問號明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗理想狀態(tài)情況惡化市場增長率相對市場占有有率業(yè)務發(fā)展動向向示意高低高低應用BCG矩陣的戰(zhàn)略選選擇業(yè)務類別市場占有率方針業(yè)務盈利能力投資需要凈資金流明星保持或擴大高高接近于0或小負數金牛保持高低大正數問題擴大、利用或退出無或低或虧損很高回收大負數小正數瘦狗利用或退出低或虧損回收正數戰(zhàn)略選擇說明明1、對于問題類類業(yè)務，主要要是看其今后后的發(fā)展走向向，如果有可可能發(fā)展為明明星類業(yè)務則則要花大力氣氣投資扶持，，否則應放棄棄。2、明星業(yè)務應應大力發(fā)展爭爭取使其成為為金牛類業(yè)務務。3、金牛類業(yè)務務應少投資，，盡可能延長長該業(yè)務的壽壽命，以最大大限度地取得得現金流量。。4、瘦狗類業(yè)務務應當盡快收收回投資。BCG的應用法則1、第一法則：：成功的月牙牙環(huán)。在企業(yè)所從事事的事業(yè)領域域內各種產品品的分布若顯顯示月牙環(huán)形形，這是成功功企業(yè)的象征征，因為盈利利大的產品不不只一個，而而且這些產品品的銷售收入入都比較大，，還有不少明明星產品。問問題產品和瘦瘦狗產品的銷銷售量都較少少。第一法則：成成功的月牙環(huán)環(huán)市場占有率高低市場增增長率率高低明星業(yè)業(yè)務現金業(yè)業(yè)務問題業(yè)業(yè)務瘦狗業(yè)業(yè)務2、第二二法則則：黑黑球失失敗法法則。。如果在在第四四象限限內一一個產產品都都沒有有，或或者即即使有有，其其銷售售收入入也幾幾乎近近于零零，可可用一一個大大黑球球表示示。該該種狀狀況顯顯示企企業(yè)沒沒有任任何盈盈利大大的產產品，，說明明應當當對現現有產產品結結構進進行撤撤退、、縮小小的戰(zhàn)戰(zhàn)略調調整，，開發(fā)發(fā)新的的事業(yè)業(yè)。第二法法則：：黑球球失敗敗法則則

市場占有率

高低市場增長率高低明星業(yè)務現金業(yè)務問題業(yè)務瘦狗業(yè)務3、第三三法則則：西西北方方向大大吉。。一個企企業(yè)的的產品品在四四個象象限中中的分分布越越是集集中于于西北北方向向，則則顯示示該企企業(yè)的的產品品結構構中明明星產產品越越多，，越有有發(fā)展展?jié)摿αΓ幌嘞喾?，，產品品的分分布越越是集集中在在東南南角，，說明明瘦狗狗類產產品數數量大大，說說明該該企業(yè)業(yè)產品品結構構衰退退。第三法法則：：西北方向向大吉吉

市場占有率

高低市場增長率高低明星業(yè)務現金業(yè)務問題業(yè)務瘦狗業(yè)務4、第四四法則則：移移動速速度法法則按正常常趨勢勢，問問題產產品經經明星星產品品最后后進入入現金金牛產產品階階段，，標志志了該該產品品從純純資金金耗費費到為為企業(yè)業(yè)提供供效益益的發(fā)發(fā)展過過程，，但是是這一一趨勢勢移動動速度度的快快慢也也影響響到其其所能能提供供的收收益的的大小小。波士頓頓矩陣陣的局局限僅從市市場增增長率率和相相對市市場占占有率率分析析企業(yè)業(yè)業(yè)務務的戰(zhàn)戰(zhàn)略態(tài)態(tài)勢不不夠全全面的的；僅將企企業(yè)經經營業(yè)業(yè)務的的競爭爭地位位分成成四種種類型型，過過于簡簡單；；市場地地位與與獲利利之間間的關關系會會因行行業(yè)發(fā)發(fā)展和和市場場變化化而變變化。。三、通通用電電器矩矩陣該矩陣陣在20世紀70年代中中期，，由美美國通通用電電器公公司提提出。。又稱稱九宮宮格、、麥肯肯錫矩矩陣、、GE矩陣(MckinseyMatrix/GEMatrix)。結合BCG矩陣一一起比比較討討論，，因為為GE矩陣可可以說說是為為了克克服BCG矩陣缺缺點所所開發(fā)發(fā)出來來的。。最大大的改改善在在于用用了更更多的的指標標來衡衡量兩兩個維維度，，也稱行行業(yè)吸吸引力力—競爭能能力矩矩陣。。美國通通用電電器公公司認認為：：波士士頓咨咨詢公公司的的方法法忽略略了市市場規(guī)規(guī)模、、銷售售利潤潤、產產品信信譽、、生產產能力力等較較為重重要的的因素素，因因此，，有必必要對對多種種因素素進行行思考考。GE矩陣法法：行行業(yè)吸吸引力力和企企業(yè)競競爭地地位的的值按按關鍵鍵要素素評價價矩陣陣的方方法計計算。。圖中中的圓圓圈表表示某某項業(yè)業(yè)務總總的市市場規(guī)規(guī)模，，圓心心的位位置表表該項項業(yè)務務的競競爭狀狀態(tài)，，扇形形面積積表示示企業(yè)業(yè)的市市場規(guī)規(guī)模。。5.00

3.672.331.005.00

高3.67

中2.33

低1.00

強中弱競爭能力市場吸引力(1)市場吸吸引力力：是對對企業(yè)業(yè)發(fā)展展的市市場機機會進進行的的綜合合評價價。根據各各個企企業(yè)所所面對對的主主要市市場的的不同同特點點，評評價因因素和和各因因素的的重要要程度度權數數也不不盡相相同。。如：通用電電器公公司對對水泵泵市場場吸引引力影影響要要素的的綜合合評價價內容容：市市場規(guī)規(guī)模、、市場場增長長率、、銷售售利潤潤、競競爭程程度、、技術術要求求、受受通脹脹危害害程度度、能能源要要求、、環(huán)境境影響響、社社會、、政治治、法法律。。(2)競爭能能力：表示示企業(yè)業(yè)某項項業(yè)務務在市市場中中的綜綜合競競爭力力。評評價過過程和和方法法與市市場吸吸引力力相同同。如：通用用電器器公司司對水水泵市市場競競爭能能力影影響要要素的的綜合合評價價內容容：市市場規(guī)規(guī)模擴擴大的的能力力、產產品質質量、、品牌牌信譽譽、分分銷網網絡、、促銷銷效果果、生生產能能力、、生產產效率率、單單位成成本、、原材材料供供應、、研究究與開開發(fā)績績效、、管理理人員員的能能力。。(3)業(yè)務位位置性性質與與相應應的政政策決決策：左上角角三個個區(qū)格格，采采取投投資促促進其其增長長的政政策；；從左下下角到到右上上角對對角線線上的的三個個區(qū)格格是值值得研研究的的業(yè)務務，或或有選選擇地地扶持持，或或回收收；右下角角三個個區(qū)格格，應應當收收獲或或放棄棄。戰(zhàn)略經經營領領域吸吸引力力高中低企業(yè)競競爭地地位高中低投資/增強選擇/維持收割/撤資GE矩陣應應用步步驟（1）確定定對每每個因因素的的度量量方法法（2）計算算行業(yè)業(yè)吸引引力與與競爭爭能力力的等等級值值（3）確定定各個個經營營單位位的位位置（4）確定定各個個經營營單位位的戰(zhàn)戰(zhàn)略市場競競爭力力市場發(fā)發(fā)展前前途半導體【例】日立公公司的的GE矩陣利益回回收維持現現狀增強強控制機機械電腦白色家家電電線電纜建筑機械空調音響VCRGE矩陣的的局限限性等級值值計算算的主主觀性性行業(yè)吸吸引力力評價價的模模糊性性確定投投資優(yōu)優(yōu)先順順序的的方法法不完完全適適用戰(zhàn)略建建議的的籠統統性第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略實施施戰(zhàn)略實實施：通過過一系系列行行政、、經濟濟等手手段組組織人人們的的實際際活動動，需需要處處理許許多矛矛盾和和沖突突，克克服困困難和和失誤誤，消消除誤誤解、、做出出權衡衡得失失的決決定。。包括的的任務務：組組織結結構的的建立立與調調整；；資源源的規(guī)規(guī)劃和和配置置；企企業(yè)家家的角角色定定位與與培養(yǎng)養(yǎng)；培培育與與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略相適適應的的企業(yè)業(yè)文化化；創(chuàng)創(chuàng)造企企業(yè)的的核心心能力力。戰(zhàn)略制制定與與戰(zhàn)略略實施施的關關系

失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實施，肯定會失敗

麻煩很差的實施妨礙一個好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)

挽救或毀滅好的實施可挽救一個不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過程

成功實現增長和市場占有率目標，并能獲利戰(zhàn)略制定適宜的不適宜的戰(zhàn)略實施優(yōu)異很差一、戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施的的原則則與模模式原則：：系統性性原則則關鍵性性原則則權變性性原則則積極性性原則則戰(zhàn)略實實施的的模式式模式特點指揮型如何制訂一個最佳戰(zhàn)略；強制下層管理人員執(zhí)行變革型為有效實施戰(zhàn)略而設計適當的行政管理系統合作型如何讓其他高層管理人員一起共同實施戰(zhàn)略文化型如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動增長型為了使企業(yè)獲得更快的增長，鼓勵中下層管理制定與實施自己的戰(zhàn)略側重于戰(zhàn)略的制定側重戰(zhàn)略實施二、戰(zhàn)戰(zhàn)略實實施的的支持持系統統組織結構各級領導人員資源分分配戰(zhàn)略實實施企業(yè)文文化信息溝通控制激激勵制度度【知識鏈鏈接】戰(zhàn)略實實施的的7S模型麥肯錫錫7S模型強調在在戰(zhàn)略略實施施過程中中，既既要考考慮到企企業(yè)的的戰(zhàn)略略、結構和和體制制三個個因素，，又要要考慮慮到作風風、人人員、、技能和和共同同價值值觀四個個軟因因素，，只有在在這這七七個個因因素素相相互很很好好地地溝溝通通和和協協調的的情情況況下下，，企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略才才能能獲獲得得成成功功三、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施的的影影響響因因素素1.企業(yè)業(yè)的的組組織織機機構構及及其其運運行行機機制制是是否否與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施相相適適應應？？2.在企企業(yè)業(yè)內內的的各各個個事事業(yè)業(yè)部部和和各各個個職職能能部部門門之之間間的的資資源源分分配配能能否否使使之之相相互互協協調調并并提提供供對對實實施施企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的足足夠夠的的支支持持？？3.各級級領領導導人人員員的的素素質質和和領領導導作作風風與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施要要求求其其承承擔擔的的角角色色是是否否相相匹匹配配？？4.在企企業(yè)業(yè)內內形形成成的的成成文文的的（（企企業(yè)業(yè)政政策策、、辦辦事事程程序序））和和不不成成文文的的（（慣慣例例、、風風格格等等））的的企企業(yè)業(yè)文文化化是是否否與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施的的要要求求相相適適應應？？5.企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是否否為為企企業(yè)業(yè)成成員員所所清清楚楚的的理理解解？？各各級級人人員員能能否否取取得得與與他他有有關關的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意圖圖的的信信息息以以及及在在他他職職責責范范圍圍內內為為實實施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略所所必必須須的的信信息息？？6.控制制系系統統能能否否提提高高及及時時、、準準確確的的反反饋饋信信息息？？報報酬酬制制度度能能否否激激勵勵促促進進企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施的的行行為為？？戰(zhàn)略略實實施施中中公公司司經經常常遇遇到到的的問問題題實施施過過程程比比預預定定計計劃劃慢慢出現現沒沒有有預預料料到到的的大大問問題題行動動協協調調無無效效參與與員員工工無無能能對低低層層員員工工培培訓訓和和指指導導不不足足不可可控控的的外外部部環(huán)環(huán)境境因因素素部門門經經理理領領導導和和指指導導不不足足關鍵鍵實實施施任任務務和和行行動動描描述述不不清清晰晰信息息系系統統對對行行動動監(jiān)監(jiān)測測不不力力四、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施與與組組織織結結構構的的設設計計1、組組織織結結構構設設計計的的原原則則適應應環(huán)環(huán)境境原原則則是是企企業(yè)業(yè)組組織織結結構構設設計計與與調調整整的的根根本本原原則則。。（（1）正正確確分分析析企企業(yè)業(yè)目目前前組組織織的的優(yōu)優(yōu)勢勢和和劣劣勢勢，，設設計計開開發(fā)發(fā)出出能能適適應應戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需求求的的組組織織結結構構模模式式。。（（2）通通過過企企業(yè)業(yè)內內部部管管理理層層次次的的劃劃分分、、相相應應的的責責權權利利匹匹配配和和適適當當的的管管理理方方法法與與手手段段，，確確保保戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的實實現現。。（（3）為為企企業(yè)業(yè)組組織織結結構構中中的的關關鍵鍵戰(zhàn)戰(zhàn)略略崗崗位位選選擇擇最最合合適適的的人人才才，，保保證證戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的順順利利實實施施2、組組織織結結構構設設計計的的準準備備工工作作確定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施的的關關鍵鍵活活動動。。把戰(zhàn)戰(zhàn)略略推推行行活活動動劃劃分分為為若若干干單單元元。。將各各戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施活活動動單單元元的的責責權權利利明明確確化化。。協調調各各戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施活活動動單單元元的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略關關系系。。3、組組織織結結構構類類型型的的選選擇擇直線線制制組組織織結結構構職能能制制組組織織結結構構事業(yè)業(yè)部部制制組組織織結結構構矩陣陣制制組組織織結結構構直線線制制組組織織結結構構：是最最簡簡單單的的組組織織形形式式，，沒沒有有職職能能機機構構，，從從組組織織最最高高層層到到最最低低層層，，上上下下垂垂直直領領導導廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長優(yōu)點點：機機構構簡簡單單，，指指揮揮統統一一；；分工工明明確確，，職職責責鮮鮮明明；；容易保持很大大的靈活性和和創(chuàng)新精神缺點：容易造成獨獨斷專行缺乏專業(yè)化分分工會導致效效率低。不適用于經營營規(guī)模較大、、管理工作復雜雜的企業(yè)職能型組織結結構：是按企業(yè)內部部的各項職能能，來構造的的組織結構總經理工廠1工廠2工廠3職能部門職能部門職能部門職能部門優(yōu)點：大大提高管管理的專業(yè)化化程度，利于于高層管理者者集中控制缺點：職能部門之之間協調比較較困難，容易造成多頭頭指揮，削弱弱責任制戰(zhàn)略環(huán)境：穩(wěn)穩(wěn)定、不確定定性低職能部門性質質：例行公事事、獨立性高高企業(yè)規(guī)模：小小型或中等規(guī)規(guī)模企業(yè)目標：內內部效率、技術事業(yè)化、、產品或服務的的質量事業(yè)部制組織織結構：公司下分設若若干按產品或或市場來劃分分的事業(yè)部，，每個事業(yè)部部類似于一個個小企業(yè)，采采用職能型組組織結構總經理A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門車間(廠)1車間(廠)2車間(廠)3職能部門職能部門事業(yè)部制的優(yōu)優(yōu)點事業(yè)部制的缺缺點事業(yè)部制的適適用條件矩陣制組織結結構：將職能人員縱縱向排列，同同時將負責產產品或獨立經經營單位的管管理人員橫向向排列?？偨浝砺毮懿宽椖緼經理項目B經理項目C經理職能部職能部矩陣制組織結結構的優(yōu)點矩陣制組織結結構的缺點特別適用于經常有特殊規(guī)規(guī)劃、生產任務的企企業(yè)4、組織結構的的戰(zhàn)略創(chuàng)新組織規(guī)模集團團化結構設計柔性性化環(huán)境反應敏捷捷化五、企業(yè)文化化建設企業(yè)文化：是指企業(yè)的的指導思想、、經營理念和和工作作風等等，包括價值值觀念、行為為準則、道德德規(guī)范、文化化傳統、風俗俗習慣、管理理制度及企業(yè)業(yè)形象。不僅包括思想想和精神方面面的內容，也也包括社會心心理、技能、、方法和自我我成長的特殊殊方式等各種種因素。企業(yè)文化的三三個層次物質層：包括廠貌、、產品外觀包包裝、技術特特性等方面，，是企業(yè)文化化的表層部分分，反映企業(yè)業(yè)文化的個性性特征。制度層：包括企業(yè)的的工作制度、、責任制度和和非程序化制制度等方面，，是企業(yè)文化化的中間次，，規(guī)定和約束束了企業(yè)成員員的行為準則則，集中體現現了物質層及及精神層對企企業(yè)成員和組組織行為的要要求。精神層：包括經營理理念、企業(yè)精精神、企業(yè)風風氣、愿景目目標和職業(yè)道道德等方面，，是企業(yè)文化化的核心和靈靈魂，是衡量量一個企業(yè)是是否形成企業(yè)業(yè)文化的標志志。企業(yè)戰(zhàn)略與企企業(yè)文化企業(yè)文化與企企業(yè)戰(zhàn)略之間間的相互適應應性有四種情情況：1、一致：是指指企業(yè)實施一一個新戰(zhàn)略，，企業(yè)的組織織要素變化不不大，而且這這些變化與企企業(yè)原有的文文化相一致。。2、潛在一致：：是指企業(yè)實實施一個新戰(zhàn)戰(zhàn)略，企業(yè)的的組織要素會會發(fā)生很大的的變化，但這這些變化與企企業(yè)原有文化化有潛在的一一致性。3、不很協調。。是指企業(yè)實實施一個新戰(zhàn)戰(zhàn)略，企業(yè)的的組織要素變變化不太大，，但這些要素素的變化卻與與企業(yè)原有文文化不很協調調。4、很不一致。。是指企業(yè)實實施一個新戰(zhàn)戰(zhàn)略，企業(yè)的的組織要素發(fā)發(fā)生了很大的的變化，而這這些變化與企企業(yè)原有文化化又很不一致致。企業(yè)文化的戰(zhàn)戰(zhàn)略性調整：：當企業(yè)文化化與戰(zhàn)略不協協調、不一致致且企業(yè)必須須采取新的戰(zhàn)戰(zhàn)略，企業(yè)文文化就要作出出戰(zhàn)略性調整整。六、企業(yè)戰(zhàn)略略家企業(yè)家與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略家企業(yè)家：是將將各項生產要要素實行最優(yōu)優(yōu)組合以進行行生產經營活活動，并承擔擔風險，對企企業(yè)經營成果果負有最終責責任，為集體體活動營造氛氛圍，以達到到預定目標的的企業(yè)經營管管理者和領導導者的總稱。。企業(yè)戰(zhàn)略家：：是指具有戰(zhàn)戰(zhàn)略管理思想想，善于戰(zhàn)略略思維，具有有戰(zhàn)略能力，，掌握戰(zhàn)略實實施藝術，從從事研究和制制定戰(zhàn)略決策策，指導企業(yè)業(yè)開拓未來的的企業(yè)高層決決策群體。企業(yè)戰(zhàn)略家的的素質與才能能素質：思想素質政治素質技能素質心理素質生理素質才能：戰(zhàn)略思維組織用人控制協調應變創(chuàng)新聯想總裁現身身說法一個優(yōu)秀總經經理的標準是是什么呢？聯聯想集團總經經理柳傳志說說：“有三條條最為關鍵：：第一條是，，他應具有極極強的進取心心，對事業(yè)忠忠誠；第二條條是具有審時時度勢的能力力，能制定戰(zhàn)戰(zhàn)略；第三條條是有自知之之明，能搭班班子、帶隊伍伍?！钡谌?jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略控制