肯德基與麥當(dāng)勞的競爭比較

學(xué)號:廣州華夏職業(yè)學(xué)院畢業(yè)論文（調(diào)查報(bào)告）專業(yè)年級姓名論文題目指導(dǎo)教師2012年月日

廣州華夏職業(yè)學(xué)院學(xué)生畢業(yè)論文（調(diào)查報(bào)告）開題報(bào)告姓名性別學(xué)號專業(yè)班級題目選題意義主要內(nèi)容、思路及方法指導(dǎo)教師意見指導(dǎo)教師簽名：年月日系部意見簽?zāi)?早月日目錄TOC\o"1-5"\h\z摘要1關(guān)鍵詞1\o"CurrentDocument"引言1一、肯德基與麥當(dāng)勞的異同2（一）肯德基與麥當(dāng)勞的相同之處2\o"CurrentDocument"（二）肯德基與麥當(dāng)勞的不同點(diǎn)3\o"CurrentDocument"二、肯德基與麥當(dāng)勞的競爭比較4\o"CurrentDocument"（一）連鎖餐廳的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量5\o"CurrentDocument"（二）連鎖餐廳的投資收益與發(fā)展質(zhì)量6\o"CurrentDocument"（三）人群定位之差7\o"CurrentDocument"（四）產(chǎn)品定位之異7\o"CurrentDocument"（五）成本價(jià)格之歧8\o"CurrentDocument"（六）選址策略之奇8\o"CurrentDocument"三、結(jié)論9\o"CurrentDocument"參考文獻(xiàn)9\o"CurrentDocument"致謝11肯德機(jī)與麥當(dāng)勞的競爭比較學(xué)生姓名：XX學(xué)號：XXXXXXX院（系）XX專業(yè)指導(dǎo)教師：XXX職稱：XXX摘要:麥當(dāng)勞和肯德基都是來自于美國的，在美國，麥當(dāng)勞的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過肯德基。麥當(dāng)勞是漢堡代表的快餐連鎖店，是第一家進(jìn)入臺灣市場的快餐連鎖店，而肯德基由于在炸雞方面獨(dú)具特色，占有一定的市場。麥當(dāng)勞在全球擁有超過3萬家店，營業(yè)額超過400億美元;而肯德基在全世界擁有的店只有麥當(dāng)勞的1/3，約為1.1萬家.但在中國，肯德基進(jìn)入中國市場早于麥當(dāng)勞，且規(guī)模也遠(yuǎn)超過麥當(dāng)勞的規(guī)模,肯德基的餐廳總數(shù)是1500家而麥當(dāng)勞卻只有700家。本文對肯德基與麥當(dāng)勞在中國的競爭狀況進(jìn)行比較，以期共同研究二者在中國的發(fā)展?fàn)顩r。關(guān)鍵詞：肯德基麥當(dāng)勞比較引言在這個(gè)人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當(dāng)勞與肯德基，在中國市場未曾上演“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其它市場汗顏的驕人業(yè)績，中國市場成為帶動其全球業(yè)務(wù)發(fā)展的“發(fā)動機(jī)”。眾所周知，無論肯德基，抑或麥當(dāng)勞，套用一個(gè)時(shí)髦的專業(yè)術(shù)語，兩者的經(jīng)營業(yè)態(tài)均為“連鎖經(jīng)營”。所謂“連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)”，它包括三種基本模式：直營連鎖（或正規(guī)連鎖，簡稱RC），即總公司直接投資開設(shè)連鎖店；自愿連鎖（或自由連鎖，簡稱VC），即保留連鎖商單個(gè)資本所有權(quán)的聯(lián)合；加盟連鎖（或特許經(jīng)營，契約連鎖，特許連鎖，簡稱FC），即以經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營，也就是特許經(jīng)營。三種模式雖各有特點(diǎn)，但簡單而言，其核心特征都是以連鎖店為經(jīng)營平臺，以連鎖店的擴(kuò)張速度與成功率（既連鎖店的發(fā)展數(shù)量與單店經(jīng)營質(zhì)量）為核心考評指標(biāo)的商業(yè)模式。連鎖企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)在于追求最大化的市場份額的同時(shí)，盡可能地追求最大化的單店利潤。至于品牌策略也好，還是產(chǎn)品、選址、價(jià)格與推廣策略以及相配套的內(nèi)部運(yùn)營管理機(jī)制，均是其實(shí)現(xiàn)基本經(jīng)營目標(biāo)的工具與手段。我們不難發(fā)現(xiàn)，無論是其營業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴(kuò)張速度乃至平均到每家單店的營業(yè)力與收益率，在中國市場，麥當(dāng)勞均大大遜色于老對手肯德基，兩者在中國市場的爭鋒結(jié)果，業(yè)已形成了不容爭辯的懸殊落差。一、肯德基與麥當(dāng)勞的異同（一）肯德基與麥當(dāng)勞的相同之處二者大多以競爭倒向與滲透市場為訂價(jià)目標(biāo)。此外，最具突破性的訂價(jià)行銷，最近也被快餐經(jīng)營者所采用，如先行決定售價(jià)，再根據(jù)這一價(jià)格來企劃商品組合，制定大眾化的普及價(jià)格，讓更多消費(fèi)者享用商品為主要訂價(jià)目標(biāo)，如此有利于市場擴(kuò)大。由于快餐業(yè)是定位商圈的連鎖經(jīng)營形態(tài)，生產(chǎn)、物流、配銷與銷售幾乎同步發(fā)生，同時(shí)，商品又多無法保存太久，因此必須利用多點(diǎn)分布的擴(kuò)散行銷，來形成市場攻擊，以達(dá)到攻占市場的目的。所以，走向連鎖經(jīng)營，以多店連鎖各商圈向多處市場擴(kuò)散，即成為經(jīng)營成功的要件。在零售服務(wù)業(yè)的行銷策略中，肯德基與麥當(dāng)勞都注重企業(yè)形象的建立與知名度的炒熱。除了通過經(jīng)營者所提供的商品帶給消費(fèi)者的感覺外，廣告與促銷活動更是經(jīng)營者在爭取消費(fèi)者認(rèn)知與印象的重要策略。因此，廣告策略與促銷戰(zhàn)略的實(shí)戰(zhàn)運(yùn)用，并發(fā)出適當(dāng)?shù)膹V告與促銷訊息與消費(fèi)者心連心，建立密切關(guān)系，乃是二者推廣策略的主要課題。另外肯德基與麥當(dāng)勞推廣的重點(diǎn)都在小孩的需求層面，一方面希望培養(yǎng)小孩從小吃快餐的習(xí)慣，另一方面也希望通過小孩的帶動，能吸引整個(gè)家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。以下即為行銷新趨勢：1.他們會針對市場的反應(yīng)來修訂行銷策略。2.以往肯德基與麥當(dāng)勞快餐市場的主要目標(biāo)顧客群為學(xué)生和上班族，而今天，隨著許多婦女與小孩的加入，肯德基與麥當(dāng)勞快餐更加顯得活潑和多元化，使經(jīng)營者有更多的市場機(jī)會來把握，同時(shí)也對肯德基與麥當(dāng)勞快餐的經(jīng)營提出了相應(yīng)的挑戰(zhàn)。因此，肯德基與麥當(dāng)勞快餐有三大主要目標(biāo)市場：上班族市場、學(xué)生市場、家庭組員市場（以家庭為消費(fèi)單位）。在商品策略上，肯德基與麥當(dāng)勞根據(jù)行銷定位策略所選定的區(qū)隔市場，提供符合該區(qū)隔市場需求的商品。肯德基與麥當(dāng)勞的餐飲屬于零售服務(wù)業(yè)的領(lǐng)域，因此，在進(jìn)行商品組合與商品企劃時(shí)，有下列各要項(xiàng)因素值得考慮：零售服務(wù)業(yè)的無形性（指服務(wù)）、零售服務(wù)業(yè)的可變性（指市場客層）、零售服務(wù)業(yè)的不分離性（指連鎖店經(jīng)營與行銷策略）、零售服務(wù)業(yè)的公共性（指形象、知名度與口碑等公關(guān)因素）。以上四項(xiàng)所帶來的行銷瓶頸是極難解決的棘手問題。因此，在擬訂商品策略時(shí)，應(yīng)以快餐連鎖的商品來加以定位，其中應(yīng)包含下列各項(xiàng)：實(shí)體商品的供應(yīng)、商店氣氛的塑造、動線的規(guī)劃與pop廣告的陳列、提供的服務(wù)與特色、商店賣場的整體設(shè)計(jì)有規(guī)劃。果真如此，方能在競爭市場上取得優(yōu)勢商品的條件與機(jī)會。在訂價(jià)策略上，由于訂價(jià)乃行銷戰(zhàn)略中最敏感而痛苦的決策?？系禄c麥當(dāng)勞知道，一方面價(jià)格決定企業(yè)的收入，另一方面價(jià)格又是企業(yè)在市場競爭中刺激業(yè)績的主要武器。目前市場肯德基與麥當(dāng)勞快餐連鎖店的價(jià)格都普遍偏高，是眾所皆知的事實(shí)。然而，根據(jù)市場訪問資料顯示，影響商品價(jià)格的重要因素，可歸納為下列各點(diǎn)：成本因素（包括經(jīng)營成本與行銷成本）、競爭者訂價(jià)水準(zhǔn)、顧客心理價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、公司的行銷目標(biāo)、公司的行銷利潤與市場占有率衡量。（二）肯德基與麥當(dāng)勞的不同點(diǎn)從全球范圍看，麥當(dāng)勞和肯德基尚不屬于一個(gè)重量級：麥當(dāng)勞目前在世界121個(gè)國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界80個(gè)國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。除此之外，二者的不同還有以下幾個(gè)方面。1、目標(biāo)市場：根據(jù)市場情報(bào)顯示，以快餐產(chǎn)業(yè)的廠家而言，其最常用的市場區(qū)隔方式是以“人口統(tǒng)計(jì)因素”為主，其他如地區(qū)因素、顧客心理因素與顧客消費(fèi)行為因素等較少使用。而在人口統(tǒng)計(jì)變數(shù)中，又以“年齡”與“職業(yè)”最常被應(yīng)用；麥當(dāng)勞以年輕人為主要目標(biāo)市場（年齡由4-30歲男、女性），肯德基則以家庭成員的消費(fèi)客層為主要訴求對象。2、市場定位：雖然各連鎖店在市場定位上的做法均傾向于塑造“吸引目標(biāo)客層的舒適用餐”印象訴求的定位策略，但是在細(xì)節(jié)上卻有差別，如麥當(dāng)勞，以年輕、活潑作訴求，希望提供一個(gè)輕快的用餐環(huán)境?？系禄ㄎ辉凇凹彝コ蓡T的消費(fèi)”，提供一家庭式溫馨團(tuán)圓的用餐氣氛。3、定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：麥當(dāng)勞依消費(fèi)者對消費(fèi)價(jià)值感的知覺來感受價(jià)值，加以訂價(jià)。而肯德基則參考競爭者所訂的價(jià)格加以訂價(jià)，目的在于市場競爭。4、市場優(yōu)勢：二者的市場優(yōu)勢相比，麥當(dāng)勞的市場優(yōu)勢在于清潔（clean）、快速（fast）、品質(zhì)（quality）、服務(wù)（service）、價(jià)值感（value）。而肯德基的市場優(yōu)勢為商品的獨(dú)特口味。5、就餐環(huán)境和工作人員從二者的就餐環(huán)境和工作人員方面分析，肯德基的服務(wù)員以年輕女性為主，身著紅色短袖紅色帽子，其服務(wù)員的服裝與店內(nèi)紅色裝潢相呼應(yīng)，店內(nèi)的整體感增強(qiáng)，使顧客感覺更舒心更易于融入整個(gè)環(huán)境；前臺服務(wù)員的動作動作比較熟練，速度相當(dāng)快而且很準(zhǔn)確，這樣的高效率可以降低人們排隊(duì)時(shí)煩躁的心理，加快店內(nèi)顧客流動速度，也在一定程度上促進(jìn)著店內(nèi)的生源。相比之下，麥當(dāng)勞的服務(wù)員以年輕男性為主，身著藍(lán)黑相間的短袖黑色帽子，服務(wù)員相比之下臺前服務(wù)速度稍顯緩慢。麥當(dāng)勞服務(wù)員的服裝顏色偏深，與麥的代表色黃色不是很一致，整體的明亮感被降低，會使顧客有些壓抑的感覺。這種或舒適或壓抑的感覺會像潛意識一樣默默地影響著顧客的選擇。在相同的時(shí)間下，麥當(dāng)勞前臺售賣處的流動顧客僅有肯德基的近2/3。吃飯時(shí)的等待時(shí)間嚴(yán)重影響著顧客的心情與食欲，服務(wù)效率的高低也影響著顧客的選擇。二、肯德基與麥當(dāng)勞的競爭比較“麥當(dāng)勞和肯德基都是來自于美國的快餐品牌。在美國，麥當(dāng)勞的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過肯德基，麥當(dāng)勞在全球擁有超過3萬家店，營業(yè)額超過400億美元；而肯德基在全世界擁有的店只有麥當(dāng)勞的1/3,約為1.1萬家。但在中國，肯德基進(jìn)入中國市場早于麥當(dāng)勞，且規(guī)模也遠(yuǎn)超過麥當(dāng)勞的規(guī)模,肯德基的餐廳總數(shù)是1500家，而麥當(dāng)勞卻只有700家?！蓖瑫r(shí)，根據(jù)兩品牌2009年在中國市場營業(yè)狀況的對比數(shù)據(jù)顯示，肯德基在中國市場的發(fā)展?fàn)顩r已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過麥當(dāng)勞。從中我們發(fā)現(xiàn)，無論是其營業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴(kuò)張速度乃至平均到每家單店的營業(yè)力與收益率，在中國市場，麥當(dāng)勞均大大遜色于對手肯德基，兩者在中國市場的爭鋒結(jié)果，已形成了懸殊落差。在比較肯德基與麥當(dāng)勞的過程中還發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)事實(shí)，雖然這兩家彼此都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但也都在中國市場都取得了不俗的成績，他們沒有陷入同質(zhì)化進(jìn)而互打價(jià)格戰(zhàn)的惡性競爭中去，卻各以各的方式提升自己的競爭力，競爭的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)了雙贏。這也許更值得中國本土企業(yè)去思考和借鑒。（一）連鎖餐廳的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量1990年10月8日，中國第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè)。隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費(fèi)人次過萬。截至到2002年第一季度餐廳總數(shù)已達(dá)460多家。在進(jìn)入中國市場的14年間，截至2008年底，連鎖店的總數(shù)約為1100家。但其發(fā)展速度開始迅猛，后期較為緩慢。在2009-2011的最近三年間，年均新增加店鋪數(shù)僅為57.6家，年增長率僅為26%左右，低于開始的35%的年增長率?？系禄?987年11月12日在中國北京前門開設(shè)第一家快餐店，是第一家進(jìn)入中國內(nèi)地的西式快餐連鎖集團(tuán)。歷經(jīng)6年的摸索，至1992年全國餐廳總數(shù)為10家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京安貞橋成立，這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國的發(fā)展進(jìn)入到一個(gè)新的階段。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張，速度越來越快.截至2011年8月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國已達(dá)到了2600家。至此，肯德基在中國的開店數(shù)達(dá)到了老對手麥當(dāng)勞的兩倍。從北京前門第一家店開始，到2600家店，肯德基用了25年時(shí)間；在1997—2004年的黃金發(fā)展期，肯德基從216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增長速度高達(dá)70%。相比之下，除去肯德基較麥當(dāng)勞早進(jìn)入中國市場3年的因素之外，兩者在共同發(fā)展的14年間，無論是餐廳擴(kuò)張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當(dāng)勞一直落后于肯德基。2004年，雙方的差距一下子擴(kuò)大到210家，而在2005?2009年的五年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當(dāng)勞的三倍以上。（二）連鎖餐廳的投資收益與發(fā)展質(zhì)量據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2009年資料統(tǒng)計(jì)，截止到2009年，麥當(dāng)勞在中國店鋪數(shù)620個(gè)，銷售規(guī)模為45億元人民幣。據(jù)此粗算，麥當(dāng)勞在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為740萬/年。同樣是中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2009年的資料統(tǒng)計(jì)，截止到2009年，百勝（其中90%以上來自肯德基）在中國的店鋪總數(shù)為1060家，銷售規(guī)模為85億元人民幣。依此類推：肯德基在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為960萬/年。相比之下，依照雙方在2009年的經(jīng)營業(yè)績，可以說，麥當(dāng)勞在單店競爭力上大大遜色于對手肯德基，兩者在單店的年均營業(yè)收入上的差距在31%以上，差強(qiáng)人意的單店競爭力使麥當(dāng)勞相當(dāng)數(shù)量的網(wǎng)點(diǎn)處于低盈利甚至不盈反虧的狀態(tài)，乃至近年來常有關(guān)閉店鋪的新聞曝光（如成都雙楠店與廣州東峻廣場店），而肯德基則少有耳聞。附圖表：2009年麥當(dāng)勞與肯德基經(jīng)營業(yè)績對比（三）人群定位之差兩者雖在目標(biāo)人群的選擇上，均為城市家庭，但在構(gòu)成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當(dāng)勞在2004年變臉之前，一直堅(jiān)持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經(jīng)營重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產(chǎn)品與選址等諸多環(huán)節(jié)上的細(xì)微差別。據(jù)相關(guān)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，中國洋快餐的消費(fèi)，16?25歲的年輕人無論是在消費(fèi)人群比重還是消費(fèi)金額比重上，均在60%以上。而占30?40%的兒童與家長市場，消費(fèi)權(quán)則基本由已成人的家長決定?？梢哉f，洋快餐的消費(fèi)決策者基本為成人，絕非兒童，尤其是在“快餐健康危機(jī)”頻頻的今天。）產(chǎn)品定位之異大家知道，早先肯德基和麥當(dāng)勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以漢堡為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人，而肯德基以雞肉類的產(chǎn)品為主，與麥當(dāng)勞相比更適合于亞洲人尤其是中國人的口味，因此更容易為中國消費(fèi)者接受。近年來麥當(dāng)勞雖也強(qiáng)力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而肯德基六十年烹雞經(jīng)驗(yàn)無法在短期復(fù)制，其“烹雞專家”的形象更是無從模仿。比口味比感覺的餐飲市場，產(chǎn)品的細(xì)微差異就很大程度上使麥當(dāng)勞處于不利的競爭位置。在產(chǎn)品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國消費(fèi)者的不同需求。從20世紀(jì)90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個(gè)合乎中國人需求的品牌。為確保該思路和工作方向的執(zhí)行，2000年肯德基誠摯邀請了40余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，他們在開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品以及產(chǎn)品多樣化方面發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。其為滿足中國消費(fèi)者口味開發(fā)的系列的長短期產(chǎn)品包括：老北京雞肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春雙筍沙拉、和風(fēng)刀豆沙拉、芙蓉鮮蔬湯、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營養(yǎng)早餐（香菇雞肉粥、海鮮蛋花粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉松卷，豬柳蛋堡）等。這些產(chǎn)品深得中國消費(fèi)者的肯定和喜愛，如田園脆雞堡是肯德基針對兒童的特點(diǎn)開發(fā)的產(chǎn)品。其份量較小，在雞肉中加了胡蘿卜，玉米和青豆，并根據(jù)兒童的喜愛調(diào)整了口味；又如吮指原味雞，勁辣雞腿堡，辣雞翅，墨西哥雞肉卷等，并在部分配方中減少了鹽的比重，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。而麥當(dāng)勞，由于缺乏強(qiáng)有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，雖也在產(chǎn)品的本土化上不斷推陳出新，但無論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（2004年11月底，麥當(dāng)勞才開始推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”）。更為可怕的是，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品事故頻繁，如2001年西安的爆炸驚魂、2002年武漢的毒油事件、2003年廣州的消毒水事件，業(yè)已成為了麥當(dāng)勞揮之不去的長痛，嚴(yán)重影響了麥當(dāng)勞的可感知的產(chǎn)品質(zhì)量。（五）成本價(jià)格之歧眾所周知，作為快餐，穩(wěn)定的產(chǎn)品價(jià)格一直其經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)健的象征之一?？系禄c麥當(dāng)勞兩者在同類產(chǎn)品的定價(jià)上，在很長的時(shí)間里是基本持平的。但時(shí)至2003年6月，麥當(dāng)勞開始揮起了價(jià)格利器，首先是迫于全球業(yè)績與成本控制的壓力，實(shí)施全面的逆勢漲價(jià)；而在距離整體產(chǎn)品漲價(jià)8個(gè)多月后（即2004年3月），麥當(dāng)勞將近十種主打產(chǎn)品全部砍到五元之內(nèi)，最高降幅達(dá)50%，造成不少地區(qū)一時(shí)搶購脫銷的窘困，而這一切均是在降低了產(chǎn)品容量乃至品質(zhì)的基礎(chǔ)上實(shí)施的。而肯德基卻少有如此價(jià)格反復(fù)，一直堅(jiān)持走“合適的價(jià)格與合格的產(chǎn)品”路線。據(jù)悉，麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下。在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應(yīng)鏈協(xié)同共享效應(yīng)，肯德基在產(chǎn)品成本的控制上也是略勝一籌。（六）選址策略之奇實(shí)事求是地說，麥當(dāng)勞與肯德基在選址策略上，各有各的圣經(jīng)。無論是其選址的嚴(yán)謹(jǐn)流程與考量標(biāo)準(zhǔn)，均難辨其高下。麥當(dāng)勞中國華東地區(qū)總裁曾這樣宣稱，“麥當(dāng)勞連鎖店之所以開一家紅火一家，究其原因，第一是地點(diǎn)；第二是地點(diǎn)；第三還是地點(diǎn)?！钡趯?shí)際執(zhí)行過程中，其高下卻可見一斑：肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，而麥當(dāng)勞卻常有難言之隱的閉店事件：2002年12月1日，麥當(dāng)勞成都雙楠店突然“消失”得無影無蹤。這是麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地關(guān)閉的第一家分店。但是據(jù)知情人士透露，四川麥當(dāng)勞共有10家分店，除總店一直贏利，另兩個(gè)店偶爾贏利外，其余的基本上都處于虧損狀態(tài)。就在麥當(dāng)勞成都雙楠店關(guān)閉的余波尚未完全平息時(shí)，2003年5月底，在南京、廣州又傳出了關(guān)店的消息。三、結(jié)論基于其在中國市場整體經(jīng)營績效上的落差，2003年9月，剛剛從全球財(cái)務(wù)危機(jī)中緩過神來的麥當(dāng)勞全球首席執(zhí)行官和主席坎特盧波發(fā)出了“要在中國加快開店速度”的呼聲。在中國市場啟動了全面趕超的“制勝計(jì)劃(PlantoWin)”：一方面開始大力推行特許連鎖加盟，另一方面，將總部由香港遷至上海，并宣布其在中國的快速擴(kuò)張計(jì)劃(1年時(shí)間從600家擴(kuò)張到800家)，并在全球120多個(gè)國家同步推動“我就喜歡”的全新品牌活動。通過此次重大決策調(diào)整其品牌戰(zhàn)略，將目標(biāo)消費(fèi)者人群從先前“小孩和家庭路線”轉(zhuǎn)向“青年路線”，以期重塑昔日輝煌。仔細(xì)觀察麥當(dāng)勞在中國市場的最新舉措，不可不謂是其面對中國市場落差的某種覺悟，從組織機(jī)制、市場定位到“品牌變臉”，但以前笑瞇瞇如今改跳街舞的麥?zhǔn)迨逶谥袊袌錾险娴哪苋缭敢詢攩?？也許答案真要讓笑到最后的人來回答。營銷大師彌爾頓.科特勒曾經(jīng)羅列出了麥當(dāng)勞在中國遇到的問題，其中最致命的一點(diǎn)就是“產(chǎn)品一致性帶來的