8 工程項目成本控制

8工程項目成本控制18.1概述一、成本控制的重要性二、成本控制的特點三、實施中的計劃變更問題四、成本控制時間區(qū)段的劃分五、成本控制的主要工作2023/1/12一、成本控制的重要性在市場經(jīng)濟(jì)中，項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著重要的地位，人們追求企業(yè)和項目的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)成就通常通過項目成就來實現(xiàn)。而項目的經(jīng)濟(jì)效益通常通過盈利的最大化和成本的最小化實現(xiàn)的。2023/1/13二、成本控制的特點1．項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔(dān)的責(zé)任形式相聯(lián)系的。2．成本控制的綜合性。3．成本控制的周期不可太長，通常按月進(jìn)行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。

(1)成本目標(biāo)必須與詳細(xì)的技術(shù)(質(zhì)量)要求、進(jìn)度要求、工作范圍、工作量等同時落實到責(zé)任者(承擔(dān)者)，作為以后評價的尺度。

(2)在成本分析中必須同時分析進(jìn)度、效率、質(zhì)量狀況，才能得到反映實際的信息，才有實際意義和作用。

(3)不能片面強(qiáng)調(diào)成本目標(biāo)，否則容易造成誤導(dǎo)。(4)成本控制必須與質(zhì)量控制，進(jìn)度控制，合同控制(包括索賠和反索賠)一起同步地進(jìn)行。

2023/1/14三、實施中的計劃變更問題實際已完成的工程量與計劃工作量有差異，工程按實際工程量和合同單價付款；增加合同工作量表中未包括的分項，即附加新的工程項目；圖紙錯誤、變更造成工程數(shù)量、質(zhì)量變化及工程停工、返工；發(fā)生業(yè)主風(fēng)險范圍內(nèi)的事件造成損失；業(yè)主指令工程實施順序變化；由于業(yè)主或其它方面干擾造成工程停工、低效率損失等；市場物價的變化、匯率變化、通貨膨脹。

這些變化產(chǎn)生了一種新的狀態(tài)。只有這種新的計劃成本和實際成本相比較，才更有實際意義，才有可信度，才能獲得項目收益的真正信息。而這個新計劃版本在項目過程中是一直變動的，所以成本控制必須一直跟蹤最新的計劃。

新計劃的依據(jù)是項目任務(wù)書或合同，以及相應(yīng)的變化，對于承包項目，按照合同可以進(jìn)行費用索賠(業(yè)主應(yīng)追加費用)的各種因素都應(yīng)作為對原計劃的變更而納入到新計劃中。2023/1/15四、成本控制時間區(qū)段的劃分成本控制時間區(qū)段劃分A為上期末的實際控制結(jié)果；B為本期內(nèi)的實際完成值；C為控制期末至項目結(jié)束的剩余成本預(yù)測(診斷)值；D(為A十B)，是至本期末項目全部實際控制結(jié)果；E(為D十C)為整個項目的總成本預(yù)測(診斷)值。2023/1/16在成本分析中的變更分為：1．已經(jīng)批準(zhǔn)的計劃成本的變更；2．尚待批準(zhǔn)的計劃成本變更；3．預(yù)計計劃成本的變更；4．預(yù)算調(diào)整。整個項目最終總成本預(yù)測值=原計劃總成本+已批準(zhǔn)計劃成本變更+尚待批準(zhǔn)的計劃成本變更+預(yù)計計劃

（成本變更+預(yù)算調(diào)整）。預(yù)計最終合同額=原合同額+已批準(zhǔn)合同變更+尚待批準(zhǔn)的合同變更+預(yù)計合同變更+合同價格調(diào)整

2023/1/17五、成本控制的主要工作1．成本計劃工作，主要是成本預(yù)算工作。2．成本監(jiān)督3．成本跟蹤4．成本診斷工作5．其它工作(l)與相關(guān)部門人員合作，提供分析、咨詢和協(xié)調(diào)工作，(2)用技術(shù)經(jīng)濟(jì)的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性，(3)通過詳細(xì)的成本比較，趨勢分析獲得一個顧及合同、技術(shù)、組織影響的項目最終成本狀況的定量診斷。(4)各個方面特別是決策者提供成本信息，(5)協(xié)助處理項目變更，測算項目變更所造成的成本影響，并調(diào)整成本計劃，協(xié)助解決補償問題(即索賠和反索賠)。2023/1/188.2實際成本核算一、會計成本核算的問題二、實際成本核算過程2023/1/19一、會計成本核算的問題1．會計作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算的職能部門，不直接參與項目的控制過程，也沒有項目成本控制責(zé)任，即使下達(dá)這個責(zé)任，也不可能積極地參與，提供信息。2．會計所進(jìn)行的成本核算資料只有在報告期結(jié)束(如月末)時，才形成信息，待到項目管理者手中，一般又有4-6周的拖延，這對項目控制來說，時間太長，幾乎沒有控制的可能。

3．企業(yè)的會計核算科目的設(shè)立僅能到項目上，即以項目作為成本核算的對象，有時還可分到成本分項，這對項目成本控制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。4．按項目控制要求，成本管理必須分散到施工現(xiàn)場的各個地方，進(jìn)行現(xiàn)場的已完工程的定界、工時、材料和設(shè)備的記錄和分?jǐn)偅瑫嫼怂阕霾坏?。必須有現(xiàn)場的成本核算系統(tǒng)2023/1/110二、實際成本核算過程1.成本結(jié)構(gòu)及成本數(shù)據(jù)溝通2.實際成本核算過程3.成本開支監(jiān)督

2023/1/1111.成本結(jié)構(gòu)及成本數(shù)據(jù)溝通對承包商來說，存在三種數(shù)據(jù)。

(1)分項工程成本數(shù)據(jù)，它包括：

l)該分項工程的直接費，

2)工地管理費和總部管理費分?jǐn)偅?/p>

(2)整個工程的成本數(shù)據(jù)

l)工程直接費，

2)本工程的工地管理費核算。

3)由企業(yè)(總部)分?jǐn)倎淼慕?jīng)營管理費用(總部管理費)。(3)企業(yè)成本數(shù)據(jù)2023/1/112分項工程和整個工程項目成本數(shù)據(jù)溝通2023/1/1132.實際成本核算過程(1)一旦項目開工就必須記錄各分項工程中消耗的人工、材料、機(jī)械臺班及費用的數(shù)量，這是成本控制的基礎(chǔ)工作。(2)本期內(nèi)工程完成狀況的量度。(3)工程工地管理費及總部管理費開支的匯總、核算和分?jǐn)偂?4)各分項工程以及總工程的各個費用項目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。2023/1/1143.成本開支監(jiān)督1．落實成本目標(biāo)，不僅是一般的分項工程及項目單元的成本目標(biāo)，而且要落實資源的消耗和工作效率指標(biāo)。2．開支的審查和批準(zhǔn)，特別是各種費用開支，即使已經(jīng)作了計劃仍需加強(qiáng)事前批準(zhǔn)，事中監(jiān)督和事后審查。3．簽訂各種外包合同時，一定要在合同價方面進(jìn)行嚴(yán)格控制，包括價格水準(zhǔn)、付款方式和付款期、價格補償條件和范圍等。2023/1/1158.3成本跟蹤和診斷

一、成本狀況分析二、成本狀況評價三、成本超支的原因分析四、降低成本的措施2023/1/116一、成本狀況分析1．分析的綜合指標(biāo)（1）工期和進(jìn)度的分析指標(biāo)（2）效率比，這僅對已完成的工程的各個成本項目。（3）成本分析指標(biāo)。（4）因素分析法。時間消耗程度＝已用工期／計劃總工期×100％工程完成程度＝已完成工程量／計劃總工程量×lO0％或＝已完成工程價格／工程計劃總價格×100％或＝已投入人工工時／計劃使用總工時×100％機(jī)械生產(chǎn)效率＝實際臺班數(shù)／計劃臺班數(shù)

勞動效率＝實際使用人工工時／計劃使用人工工時

與它相似，還有材料消耗的比較及各項費用消耗的比較成本偏差＝實際成本—計劃成本

成本偏差率＝(實際成本—計劃成本)／計劃成本×100％

利潤＝已完工程價格—實際成本2023/1/117例如：原計劃安裝30000m2模板，預(yù)計勞動生產(chǎn)率為0.8工時／m2，工時單價為20元，則：計劃人工費＝20元／工時×30000m2×0.8工時／m

＝480000元但最后實際工作量為32000m2，實際勞動生產(chǎn)率為0.7工時／m2，工時單價25元／m2，則：

實際人工費＝320000×25×0.7=560000元成本差異＝560000-480000＝80000元

由于工作量增加造成的成本變化為：

(32000-30000)×20×0.8＝32000元由于工時單價引起的成本變化為：

320O0×(25-20)×0.8＝128000元由于勞動效率引起的成本變化為：

32000×25×(0.7-0.8)＝-80000元2023/1/1182.分析報告不同層次的管理人員需要不同的成本信息及分析報告，在一個項目中它們可以自由設(shè)計。對工程小組組長、領(lǐng)班，要提供成本的結(jié)構(gòu)，各分部工程的成本＜消耗＞值，成本的正負(fù)偏差，可能的措施和趨向分析；對項目經(jīng)理要提供比較粗的信息，主要包括控制的結(jié)果，項目的總成本現(xiàn)狀，主要的節(jié)約和超支的成本項目和分析。成本報告通常包括報表、文字說明和圖。2023/1/1193.成本分析例子1

某工程計劃直接總成本2557000元，工地管理費和企業(yè)管理費總額567500元。工程總成本

3124500元，則：管理費分?jǐn)偮剩?67500／＝22.19％該工程總工期150天，現(xiàn)已進(jìn)行了60天，已完成工程總價為1157000元，實際工時為14670小時，已完工程中計劃工時14350工時，實際成本

1156664，已完工程計劃成本1099583元，則至今成本總體狀況分析？

2023/1/120成本分析：工期進(jìn)度＝60天／150天×100％＝40％工程完成程度＝l157000元／3124500元=37％勞動效率：14670工時／14350工時=102.2％成本偏差＝l156664-lO99583＝57081元成本偏差率＝57081／lO99583＝5.19％已實現(xiàn)利潤：1157000-l156664=336元利潤率＝336／l157000=0.029%本工程雖末虧本，但利潤太少，成本超支，勞動效率降低。2023/1/1213.成本分析例子2

——某工程成本控制報告×××項目成本控制報告報告期××年8月31日至控制期成本狀況如下：

(l)總收支情況①工程款總額4418529元其中包括費用追加343000元②實際成本額357471O元③計劃成本(新計劃)3206729元④完成原投標(biāo)工程價2997128元。

(2)經(jīng)營成果

絕對差差異率(比工程款)

工程款-實際成本=843819元19．1％

工程款-計劃成本=1211800元27．4％2023/1/122(3)生產(chǎn)成果差值差異率計劃成本—實際成本＝-367931元-l1．5％(比計劃成本總額)-8．3％(比工程款)

主要成本項目差異分析表(見表)：

成本項目計劃值實際值偏差偏差率（比本項計劃成本值）偏差率（比計劃成本總額）直接費其中人工費機(jī)械費材料費現(xiàn)管費總管費

………

………

-335982

-319990………－10.5%

－1.0%0合計-367981－11.5%2023/1/123各分項工程直接成本比較見表。分析表僅例出成本偏差大于+5％的以上分部工程。

分項工程編號分項名稱計劃值實際值偏差偏差率（比本項計劃成本值）偏差率（比計劃成本總額）完成程度負(fù)偏差分項

工地臨時設(shè)施工地清理

正偏差分項…

……

……

……

……

-48030-23410-24792

－78.7%－192.2%－15.3%

－1.6%－0.8%－0.8%

98%85%95%2023/1/124二、成本狀況評價1．實際和計劃成本模型對比

2023/1/125(l)如果在圖上計劃和實際兩曲線完全吻合，或基本吻合，如實際成本曲線在香蕉圖范圍內(nèi)，也不能說明項目實施沒有問題。(2)如果在圖上計劃和實際曲線完全不吻合，偏差較大，也不能說存在很大的問題。(3)在實際工程中，將實際成本核算到工程活動上是比較困難的，也常常是不及時的。(4)有時計劃成本分解時常常比較隨意，項目成本模型所采用的平均分配方法與實際的成本使用差距太大，致使項目的計劃成本模型本身的科學(xué)性不大。2023/1/126實際工程價值實際工程價值＝實際完成工作量×預(yù)算價格。將過去每個控制期末的實際工程價值相連而成的曲線即為“實際工程價值曲線”。對承包商來說，“實際工程價值”是他有權(quán)利能夠從業(yè)主處獲得的工程價款，或他已“贏得”的價值。2023/1/1272．效率的比較分析。

當(dāng)機(jī)械生產(chǎn)效率小于1時，說明實際臺班數(shù)比計劃少了，節(jié)約了。當(dāng)勞動效率小于1時，說明實際人工消耗少了。3．成本要素比較分析。

在各個成本要素，分部工程成本，總工程成本的比較分析中都可以采用偏差值和偏差率指標(biāo)。2023/1/128三、成本超支的原因分析1.原成本計劃數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確；2.外部原因：上級、業(yè)主的干擾，陰雨天氣，物價上漲，不可抗力事件等；3．實施管理中的問題：不適當(dāng)?shù)目刂瞥绦颍M用控制存在問題，被罰款；成本責(zé)任不明；勞動效率低，工人頻繁地調(diào)動，施工組織混亂；采購了劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，財務(wù)成本高；合同不利，承包商(分包商、供應(yīng)商)的賠償要求。4．工程范圍的增加，設(shè)計的修改，功能和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)提高，工作量大幅度增加。2023/1/129四、降低成本的措施1．尋找新的更好，更省的效率更高的技術(shù)方案，采用符合規(guī)范而成本較低的原材料。2．購買部分產(chǎn)品，而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。3．重新選擇供應(yīng)商，但會產(chǎn)生供應(yīng)風(fēng)險，選擇需要時間。4．改變實施過程。改變工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，5．刪去工作包，減少工作量、作