新太華診斷及組織結(jié)構(gòu)文件診斷報告

寧夏銀川新太華煤業(yè)（實業(yè)）有限公司

內(nèi)部管理診斷報告北大縱橫管理咨詢公司2004年12月★機密1項目總體內(nèi)容介紹企業(yè)內(nèi)部如何管理？權(quán)責(zé)分配？公司戰(zhàn)略企業(yè)愿景組織結(jié)構(gòu)流程激勵約束機制未來新太華是個什么樣的公司？新太華未來的業(yè)務(wù)選擇應(yīng)是什么？如何進(jìn)行選擇？新太華公司運營模式是什么？管理體系和組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計？如何改善流程以提高工作效率？如何改善薪酬制度和用人機制？如何明確各崗位之間的責(zé)任與權(quán)力？工作分析及崗位評價2項目總體計劃安排訪談內(nèi)部診斷報告撰寫共35天時間節(jié)點1月19日3月22日問卷調(diào)查共25天共30天共5天組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2月20日工作說明書撰寫薪酬與考核設(shè)計戰(zhàn)略方案設(shè)計輔導(dǎo)實施流程設(shè)計3內(nèi)部管理診斷報告重要說明本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論本報告旨在對新太華公司的管理水平進(jìn)行診斷，不針對任何部門和個人，僅供新太華公司決策層和經(jīng)營層參考4導(dǎo)讀新太華目前所處的發(fā)展階段的客觀判斷新太華體現(xiàn)出的管理問題分析戰(zhàn)略決策體系業(yè)務(wù)運作體系組織結(jié)構(gòu)體系人力資源體系初步建議5新太華經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期，目前已經(jīng)開始進(jìn)入快速發(fā)展的壯大階段跨行業(yè)、跨地區(qū)運作時間1993年初－1997年初組建太華實業(yè)開發(fā)總公司，成立溝口分公司，從事煤炭加工、銷售，但由于經(jīng)營機制和外部市場原因，公司虧損嚴(yán)重，溝口分公司撤銷1997年初-2002年11月太華實業(yè)隆湖煤炭運銷站成立，經(jīng)營形勢迅速好轉(zhuǎn)，先后涉足煤炭運銷、洗煤、礦山機電銷售、礦區(qū)露天剝離滅火工程等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，資產(chǎn)和員工規(guī)模迅速擴展2002年11月－2004年初按照公司法重組，改制為股份合作制企業(yè)，更名為新太華煤業(yè)有限公司，規(guī)范化運作，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大，經(jīng)濟效益提高，并擴充了資本金，使企業(yè)發(fā)展后勁更足與寧煤集團(tuán)合資，成為寧煤下屬的二級單位，發(fā)展前景廣闊；投資進(jìn)一步擴大，興建碳素廠、洗煤廠，并計劃涉足房地產(chǎn)、汽車銷售等領(lǐng)域，開始進(jìn)入企業(yè)的騰飛階段2004年初－目前騰飛階段壯大階段創(chuàng)業(yè)階段6員工認(rèn)為新太華公司迅速發(fā)展的主要原因為：抓住了市場良好的機遇、核心領(lǐng)導(dǎo)的個人能力、員工認(rèn)同和共同努力、上級單位幫助員工調(diào)查問卷：您認(rèn)為新太華公司過去取得成功的原因是什么？7從訪談中我們了解到：組織及人力問題探源...信任危機，離職傾向明顯…...管理人才缺乏，存在裙帶關(guān)系等問題…...高層管理者、部門領(lǐng)導(dǎo)缺少清晰的工作思路，上級下兼…..企業(yè)發(fā)展階段的問題職能部門的支持作用較小，尤其是財務(wù)部門在運營監(jiān)督、成本測算、對外投資及分公司設(shè)立的財務(wù)可行性測算、資金使用計劃等方面發(fā)揮作用不夠。人力資源部只行使了人事管理的職能…...組織機構(gòu)設(shè)置上缺少系統(tǒng)性，有些重要職能缺失，如經(jīng)營計劃職能、分公司監(jiān)控職能，崗位設(shè)置不科學(xué)，職責(zé)不清，分工不明確，人員臃腫、人浮于事...制度不健全，不成體系，程序化差，落實性差…不了解老板的戰(zhàn)略思想及工作思路，對公司及個人前景缺少信心，受日常工作中的一些不合理現(xiàn)象影響隨著企業(yè)的發(fā)展，老板與其它管理人員出現(xiàn)相互之間的信任危機，在沒有相應(yīng)制度或機制調(diào)節(jié)下，導(dǎo)致以親源關(guān)系代替管理關(guān)系一方面老板的集權(quán)工作方式存在慣性，另一方面由于沒有制度與機制做支撐，老板無法放權(quán)，只能過多的干預(yù)制度建設(shè)的滯后性組織建設(shè)的滯后性8從訪談中我們了解到：業(yè)務(wù)問題探源…業(yè)務(wù)開展缺少計劃性，資金使用的計劃性差就成為必然。資金使用的計劃性差，投資過大，缺乏監(jiān)督管理機制，費用盲目支出…是一種一抓就死的問題，主要原因在于缺少放權(quán)機制經(jīng)營業(yè)務(wù)鏈被分化成多個環(huán)節(jié)，控制權(quán)力被分散，增加內(nèi)部交易成本，多頭領(lǐng)導(dǎo)、本位主義思想嚴(yán)重，工作協(xié)調(diào)內(nèi)容多，占用了總經(jīng)理大量時間…缺少業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略作為指引，業(yè)務(wù)的隨意性導(dǎo)致主業(yè)不突出，當(dāng)公司資源達(dá)到一定限度時經(jīng)營風(fēng)險必然擴大公司主業(yè)的支柱作用不強，對外界的依賴性強，業(yè)務(wù)拓展能力、研發(fā)能力、銷售能力、財務(wù)運作能力跟不上業(yè)務(wù)快速發(fā)展的要求…在集權(quán)的體系下，公司缺少戰(zhàn)略分析職能的結(jié)果…決策機制不科學(xué)，重大事項的可行性研究嚴(yán)重不足，盲目投資，經(jīng)營風(fēng)險估計不足…集權(quán)與企業(yè)快速擴張的必然結(jié)果…內(nèi)部管理和權(quán)力分配體系不健全，任務(wù)分派隨意，權(quán)責(zé)利不對等，高層領(lǐng)導(dǎo)不能將工作重點放到關(guān)鍵問題上，會議無效性，對問題的反映速度慢，管理層級設(shè)置多，審批手續(xù)繁雜，甚至影響到正常的生產(chǎn)…小企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷導(dǎo)致職能部門的職能被弱化，不能對經(jīng)營產(chǎn)生支持…經(jīng)營計劃性差，經(jīng)營指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，缺少市場化的運作機制，缺少中長期規(guī)劃，指標(biāo)的確定僅僅是自上而下的過程，沒有受到員工的認(rèn)可，溝通不暢，下屬對領(lǐng)導(dǎo)意圖的把握不準(zhǔn)9北大縱橫認(rèn)為：在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期高度的集權(quán)提高了企業(yè)的運行效率，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到快速成長期后，就需要加強職能部門的建設(shè)以組織的集權(quán)來代替創(chuàng)業(yè)者的集權(quán)才能使企業(yè)面臨更加復(fù)雜的競爭集權(quán)的歷史與慣性.職能部門的弱化.難以放權(quán)123創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)下的組織集權(quán)體系企業(yè)創(chuàng)業(yè)期企業(yè)走向衰敗…企業(yè)發(fā)展到一定階段，組織的集權(quán)提高了效率、降低了運行風(fēng)險，使企業(yè)迅速發(fā)展…但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到創(chuàng)業(yè)者難以以一個的力量來控制時，仍然采取個人集權(quán)，則會導(dǎo)致投資失敗、人才流失、員工積極性低迷、工作效率低下、缺少創(chuàng)新，最終導(dǎo)致企業(yè)走向衰敗但我們要注意到，這種集權(quán)的轉(zhuǎn)變是一個艱難的過程10而新太華創(chuàng)創(chuàng)業(yè)期的集集權(quán)管理是是企業(yè)能夠夠發(fā)展壯大大的必由之之路，但這這種體系帶帶來的管理理職能弱化化和業(yè)務(wù)職職能的被動動執(zhí)行已經(jīng)經(jīng)不能滿足足企業(yè)發(fā)展展的需要…在集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)下的組織里，總經(jīng)理承擔(dān)了大多數(shù)的責(zé)任，也擁有絕對的權(quán)威，總經(jīng)理是企業(yè)的唯一資源…在創(chuàng)業(yè)期職能部門只負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)交辦的一些簡單事務(wù)，不存在計劃、組織、協(xié)調(diào)、分析、決策等事務(wù)，所以權(quán)力相對弱化業(yè)務(wù)部門也只是完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的一些任務(wù)，不用考慮業(yè)務(wù)提升等一系列問題創(chuàng)業(yè)期成長期…總經(jīng)理難難以以一人人的能力來來管理企業(yè)業(yè)，容易陷陷入具體事事務(wù)中，總總經(jīng)理希望望與有才能能的人共同同將企業(yè)做做大…職能部門門原有的職職責(zé)已經(jīng)不不能滿足總總經(jīng)理的需需要，職能能部門壓力力加大，需需要進(jìn)行職職能轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)部門需需要加強自自身的管理理和提升所以，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)會經(jīng)常感感覺缺少能能用的人和和缺少能用用人的人11為了新太華華的繼續(xù)擴擴張壯大，，北大縱橫橫認(rèn)為，其其首要任務(wù)務(wù)就是加強強計劃、組組織、控制制職能，發(fā)發(fā)揮企業(yè)中中全體員工工的力量尤尤其是管理理人員的力力量總經(jīng)理個人能力和戰(zhàn)略思維能力在組織有效性的基礎(chǔ)上的其它管理者及員工的主觀能動性的發(fā)揮公司的資源、品牌、資金等實力企業(yè)發(fā)展創(chuàng)業(yè)者企業(yè)發(fā)展激勵約束機制計劃、組織、流程控制體系12主要根源在在于新太華華集團(tuán)長期期以來的小小企業(yè)運作作模式以及及集權(quán)化的的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)經(jīng)不能滿足足目前企業(yè)業(yè)高速發(fā)展展的需要主要特征：：缺少計劃性性導(dǎo)致成長性不不足小企業(yè)運作作模式集權(quán)化的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人治制度缺失缺少計劃性性員工缺少積積極性及創(chuàng)新精神神領(lǐng)導(dǎo)與員工工的背離決策隨意性性強資金緊缺或或富余現(xiàn)象普普遍朝令夕改灰心冷漠企業(yè)無法考考慮長期發(fā)發(fā)展的問題題核心領(lǐng)導(dǎo)成成為滅火隊長長缺少團(tuán)隊合合作精神員工沒有責(zé)責(zé)任心和進(jìn)取心部門割裂、、人員配備備不適合企企業(yè)發(fā)展需需要面對著良好好的發(fā)展機機會，卻不不能把握…13綜上所述，，北大縱橫橫項目組認(rèn)認(rèn)為：從組組織規(guī)模的的演變來看看，新太華華目前處在在集體化階階段，急需需加強以計計劃和控制制為主的內(nèi)內(nèi)部管理公司初創(chuàng)時時期，更多多的是通過過掌握的資資源和尋找找市場機會會獲得發(fā)展展。企業(yè)內(nèi)部往往往依靠企企業(yè)家的能能力，更多多的是一種種人治方式式的管理。。指明方向內(nèi)部資源增增加提高團(tuán)隊工工作危機：需要領(lǐng)導(dǎo)危機：需要加強計計劃和控制制危機：需要解決官官僚作風(fēng)危機：需要恢復(fù)活活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段段規(guī)范化階段段精細(xì)化階段段創(chuàng)造性新太華在渡渡過了創(chuàng)業(yè)業(yè)階段之后后，如何理理順企業(yè)的的各項職責(zé)責(zé)和職能，，并通過有有效的管理理過程（計計劃、組織織、溝通、、控制工作作）達(dá)到需需要更多內(nèi)內(nèi)部協(xié)作的的復(fù)雜的供供應(yīng)鏈運作作能力是這這一階段的的重點14管理控制職職能行使方方式的選擇擇取決于企企業(yè)集團(tuán)的的發(fā)展階段段、規(guī)模、、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略、業(yè)務(wù)布布局、所處處行業(yè)的特特點、管理理水平、信信息化水平平和企業(yè)文文化等各種種內(nèi)外部影影響因素行業(yè)特點業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一元化多元化發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期企業(yè)文化集權(quán)文化分權(quán)文化管理水平管理水平低低管理水平高高業(yè)務(wù)單元關(guān)關(guān)聯(lián)度高信息化水平平信息化水平平高信息化水平平低企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大新太華目前前的管理控控制度應(yīng)逐逐步降低業(yè)務(wù)單元關(guān)關(guān)聯(lián)度低業(yè)務(wù)布局單點布局多點布局新太華總部部功能定位位應(yīng)以計劃劃、管理、、監(jiān)控、服服務(wù)為主管理控制模模式由集權(quán)－到到部分分權(quán)權(quán)過渡集權(quán)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－分權(quán)權(quán)15新太華已經(jīng)經(jīng)到了管理理控制體系系由高度個個人集權(quán)向向相對組織織集權(quán)轉(zhuǎn)變變的過渡時時期公司規(guī)模較小時所有者和經(jīng)經(jīng)營者集于于一身是最最好的治理理結(jié)構(gòu)這里沒有大大公司常見見的委托－－代理問題題公司規(guī)模較大時所有者和經(jīng)經(jīng)營者集于于一身將使使企業(yè)的長長期戰(zhàn)略和企業(yè)的的重大投資資無人負(fù)責(zé)責(zé)。而這些些工作正是所有者者，也只有有所有者才才能做好的的在公司規(guī)模模較大時所所有者和經(jīng)經(jīng)營者的分分離就勢在必行。。雖然這會會產(chǎn)生委托托－代理問問題當(dāng)企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營者在完完成公司日日常經(jīng)營事事務(wù)后還有有精力完成企業(yè)的發(fā)發(fā)展規(guī)劃和和投資決策策的公司就就是小公司司這就給企業(yè)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者者提出了變變革的挑戰(zhàn)戰(zhàn)：一方面面需要調(diào)整整自身的定定位，另一一方面，需需要建章立立制16這一過渡要要求，首先先是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營者自身身的轉(zhuǎn)變?nèi)说挠邢蘩砝硇允沟萌稳魏斡心芰αΦ娜硕紩兴娜跞蹴椇腿秉c點過于集權(quán)將將不會有真真正的制約約和監(jiān)督，，好建議不不能上達(dá)，，也沒動力力上達(dá)企業(yè)的經(jīng)營營即使有99次成功功而只有1次失敗都都有可能導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)的的破產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險大！17從創(chuàng)業(yè)時的的治理結(jié)構(gòu)構(gòu)向現(xiàn)代企企業(yè)治理結(jié)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變個人高權(quán)威決策無程序沒有制度下屬無預(yù)期缺乏規(guī)范一人說了算創(chuàng)業(yè)者決策變化大產(chǎn)權(quán)合理配配置決策科學(xué)化化程序化有制度有規(guī)規(guī)范員工對老板板的行為能有預(yù)預(yù)期18其次是，根根據(jù)自己的的實際建立立科學(xué)和激激勵相容的的結(jié)構(gòu)體系系建立期：原原始積累階階段成長期：發(fā)發(fā)展改進(jìn)期期發(fā)展期：持持續(xù)發(fā)展階階段同甘共苦的的結(jié)構(gòu)和氛氛圍個人權(quán)威的的體系股權(quán)配置和和激勵體系系要建立起起來要從“人治治”轉(zhuǎn)變?yōu)闉椤胺ㄖ巍薄?，建立各各種規(guī)章制制度要建立責(zé)權(quán)權(quán)利相對等等的運行機機制鼓勵創(chuàng)新的的體系要建立多級級驅(qū)動的股股權(quán)激勵體體系建立開放的的人才吸納納和激勵體體系企業(yè)在不同同的階段有有不同的激激勵體系19再次是，在在企業(yè)氛圍圍的塑造上上，更加強強調(diào)依法辦辦事，放棄棄私有企業(yè)業(yè)常有的隨隨意性，只只有這樣才才能增強員員工的信心心和對老板板的預(yù)期在股東會、、董事會和監(jiān)監(jiān)事會中，建建立人人遵守的議事程序，和規(guī)范讓外來人才對老板的的行為有預(yù)期期，建立穩(wěn)定定的老板和雇員關(guān)系董事會經(jīng)理層股東會監(jiān)事會20這一時期企企業(yè)需要轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向通過““計劃、組組織、協(xié)調(diào)調(diào)、控制””的管理體體系來實現(xiàn)現(xiàn)組織的目目標(biāo)計劃確定目標(biāo)制定計劃開發(fā)分計劃劃并協(xié)調(diào)計計劃內(nèi)容組織決定需要做做什么，怎怎么做，由由誰去做協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)執(zhí)行過過程中的問問題，保障障信息的暢暢通控制對活動進(jìn)行行監(jiān)控以確確保其按計計劃完成導(dǎo)致實現(xiàn)組織宣稱的目的的組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)人員選配招聘、培訓(xùn)訓(xùn)考核激勵人力資源工工作21導(dǎo)讀新太華目前前所處的發(fā)發(fā)展階段的的客觀判斷斷新太華體現(xiàn)現(xiàn)出的管理理問題分析析戰(zhàn)略決策體體系業(yè)務(wù)運作體體系組織結(jié)構(gòu)體體系人力資源體體系初步建議22“以煤為主主，調(diào)整基基礎(chǔ)，創(chuàng)新新經(jīng)營，提提速增效””，是新太太華依托內(nèi)內(nèi)部資源、、審視外部部環(huán)境的戰(zhàn)戰(zhàn)略思考評述新太華對其發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了一定的思考，并在不同業(yè)務(wù)層面選擇了加強戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略的組合、多元化戰(zhàn)略對現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)（煤炭相關(guān)業(yè)務(wù)）采取了加強戰(zhàn)略，在進(jìn)一步夯實“剝離滅火”工程的基礎(chǔ)上，力爭礦井開采權(quán)為實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)和降低交易成本，先后投資興建碳素廠和規(guī)模更大的洗煤廠，并代理機電產(chǎn)品銷售，實施前向和后向一體化的戰(zhàn)略同時，為了扭轉(zhuǎn)公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一的局面，新太華正在準(zhǔn)備向房地產(chǎn)、汽車銷售、農(nóng)牧業(yè)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍資料來源：：新太華未來來三年發(fā)展展規(guī)劃客戶現(xiàn)在多樣化將來目前將來目前產(chǎn)品市場滲透產(chǎn)品開發(fā)洗煤滅火/采煤房地產(chǎn)機電產(chǎn)品碳素汽車23但是，面對對激烈的市市場環(huán)境變變化，新太太華缺乏一一套系統(tǒng)、、科學(xué)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃體體系，在客客觀上增加加了企業(yè)的的發(fā)展風(fēng)險險，也嚴(yán)重重影響了員員工對公司司的信心新太華的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃實實際完全取取決于高層層領(lǐng)導(dǎo)的意意志，也未未建立科學(xué)學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃體系僅依靠領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的個人人能力和意意志進(jìn)行管管理的企業(yè)業(yè)，往往不不能對企業(yè)業(yè)自身和外外部環(huán)境進(jìn)進(jìn)行縝密的的分析和預(yù)預(yù)測，使得得領(lǐng)導(dǎo)人的的直覺和判判斷失去了了理性分析析的支持，，導(dǎo)致戰(zhàn)略略的盲目性性由于在戰(zhàn)略略制定中缺缺乏有效的的制約機制制，也往往往導(dǎo)致戰(zhàn)略略失去穩(wěn)定定性，變動動過于頻繁繁問題由于主要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人忙于于具體事務(wù)務(wù)，難以跳跳出具體工工作來思考考戰(zhàn)略問題題，且容易易使公司戰(zhàn)戰(zhàn)略受具體體事務(wù)干擾擾，導(dǎo)致公公司戰(zhàn)略發(fā)發(fā)生重大變變化，失去去了戰(zhàn)略的的穩(wěn)定性評述從機制上看，在新太華內(nèi)部沒有制約，總經(jīng)理個人的想法往往就成為公司的決策；從內(nèi)部組織上來看，新太華沒有形成一套決策支持體系，單憑總經(jīng)理個人的分析判斷勢必導(dǎo)致戰(zhàn)略的盲目性；從管理機制上來看，新太華沒有一套戰(zhàn)略延續(xù)保證體系，導(dǎo)致新太華的戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性問題：您認(rèn)認(rèn)為新太華華的未來前前景如何？？24首先，新太太華現(xiàn)有的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)并未給決決策層的決決策方法提提供科學(xué)規(guī)規(guī)范的組織織保障訪談記錄：：（一）：做做什么經(jīng)常常是老板拍拍板。（二）：開開會的時候候，你一言言我一語，，沒什么程程序。（三）：大大家也常一一起開會,但基本沒沒什么結(jié)果果新太華現(xiàn)在在的決策方方式：經(jīng)理辦公會會：新太華現(xiàn)有有經(jīng)理辦公公會雖有明明確參加人人員，卻沒沒有詳細(xì)的的工作規(guī)范范、決策辦辦法、權(quán)責(zé)責(zé)界定和責(zé)責(zé)任追究等等保障機制制，使現(xiàn)有有的經(jīng)理辦辦公會未能能完全發(fā)揮揮其應(yīng)有的的作用明確的決策策機制，保保證責(zé)任到到人、各負(fù)負(fù)其責(zé)，決決策高效快快速的產(chǎn)生生；但是，新太太華目前沒沒有明確的的決策機制制、公司決決策層的決決策處于一一種相對集集權(quán)的狀態(tài)態(tài)25其次，戰(zhàn)略規(guī)劃流流程不規(guī)范范、不科學(xué)學(xué)，既影響響了決策的的有效性，，也在很大大程度上降降低了決策策的可操作作性問題現(xiàn)狀決策程序信息收集確定戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略規(guī)劃部門高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司短期業(yè)務(wù)目標(biāo)提出憑主觀認(rèn)識提出零散，基本沒有市場和競爭對手資料，僅依靠頭腦中積累的數(shù)據(jù)高層直接拍板確定1、憑經(jīng)驗，時間有限2、缺少專門分析人員沒有充分研究外部市場環(huán)境、消費者需求沒有考慮資金、管理和人才是否跟得上1、不夠系統(tǒng)2、不夠全面缺乏上下雙向溝通導(dǎo)致結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃技能積累少，戰(zhàn)略調(diào)整不及時，戰(zhàn)略控制無人長期關(guān)注資源使用分散，形不成集中優(yōu)勢決策時對許多因素未予考慮，隨時根據(jù)信息的獲得進(jìn)行戰(zhàn)略決策調(diào)整對全面信息掌握不足難以讓下層把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作熱情26也導(dǎo)致戰(zhàn)略略投資組合合的選擇、、投資次序序的計劃性性不足，新新太華的內(nèi)內(nèi)部資源和和能力受到到較大挑戰(zhàn)戰(zhàn)問題：您認(rèn)認(rèn)為新太華華公司的未未來的風(fēng)險險可能來自自哪些方面面？評述新太華目前在建的項目包括：溝口洗煤廠（還需投資2000萬元）、碳素廠（還需投資1500萬元）擬建的項目有：汽車4S店（還需投資3800萬元）、房地產(chǎn)（投資額未定）、韋州煤礦（前期啟動需要資金2000萬元）、農(nóng)牧業(yè)（預(yù)計需投資1000萬元）二者合計需要投資一億元以上，新太華的資金鏈?zhǔn)欠衲軌驖M足？——這對主要靠自身積累進(jìn)行投資的新太華來講，是一個需要高度關(guān)注的問題訪談和問卷結(jié)果均反映出員工對投資項目選擇的合理性、超負(fù)荷投資的擔(dān)心另外，管理水平和高素質(zhì)人才短缺，也是不容忽視的問題27另外，職職能部門門也沒有有提供有有力、有有效的支支持和參參謀作用用，不能能為企業(yè)業(yè)高層的的決策缺缺乏充分分的依據(jù)據(jù)財務(wù)分析析：新太華的的盈利能能力分析析、投資資項目評評估、財財務(wù)風(fēng)險險分析、、資金運運用情況況分析、、資產(chǎn)運運用情況況分析等等；經(jīng)營分析析：經(jīng)營計劃劃的制定定、執(zhí)行行情況、、問題分分析、解解決措施施、經(jīng)營營過程中中的資源源共享和和調(diào)配、、經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險等；；市場分析析：新太華現(xiàn)現(xiàn)有的各各業(yè)務(wù)的的行業(yè)發(fā)發(fā)展情況況、市場場競爭情情況、進(jìn)進(jìn)入其他他市場的的可能性性和方式式方法、、競爭者者的狀況況、市場場資源的的整合共共享等；；內(nèi)部管理理情況分分析：新太華內(nèi)內(nèi)部管理理存在的的主要問問題及原原因分析析，改善善方案的的制定、、優(yōu)化建建議的采采納等等等。人力資源源分析：：現(xiàn)有的人人力資源源狀況、、人力資資源需求求分析、、現(xiàn)有水水平和各各業(yè)務(wù)的的匹配程程度分析析、人力力資源成成本分析析、人力力資源整整合分析析等；嚴(yán)重不足足現(xiàn)有分析析只是財財務(wù)總結(jié)結(jié)和公司司費用預(yù)預(yù)算決策支持持新太華現(xiàn)現(xiàn)狀現(xiàn)有銷售售部門市市場分析析職能缺缺失人力資源源分析還還未開展展現(xiàn)有經(jīng)營營分析僅僅限于工工作匯報報及總結(jié)結(jié)缺失評述造成這種現(xiàn)狀的原因：一方面是因為新太華長期的集權(quán)式的管理所致：各種目標(biāo)的實現(xiàn)只是在已有資源上的逐步開發(fā)和完成，對內(nèi)部決策支持沒有過多需求；另一方面也是從事這方面工作的人員沒有積累相應(yīng)的知識和能力，人員素質(zhì)偏低。28加之現(xiàn)有有體制所所反映出出的權(quán)、、責(zé)、利利不對等等，極大大地影響響了大多多數(shù)中高高層管理理者參與與決策的的積極性性目前在人人員管理理授權(quán)方方面存在在著很大大的問題題引入薪酬高層任命命人員調(diào)整整集權(quán)式的的小企業(yè)業(yè)運作模模式及原原有崗位位和工作作內(nèi)容使使人才的的引入存存在較大大阻力，，人力資資源部成成立后，，授權(quán)還還無從體體現(xiàn)授權(quán)不足足又缺少少相關(guān)依依據(jù)給分分配帶來來較大偏偏頗新太華集集團(tuán)的高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)還需要要由集團(tuán)團(tuán)審定，，領(lǐng)導(dǎo)人人決策受受到較大大約束，，對企業(yè)業(yè)發(fā)展是是不利因因素新太華中中高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的任任免隨意意性很大大，人員員的非正正常流動動對員工工的穩(wěn)定定和人才才培養(yǎng)極極為不利利承擔(dān)的責(zé)任享受到的利益中高層管理者對公司的整個經(jīng)營結(jié)果或某一方面的經(jīng)營結(jié)果基本不負(fù)責(zé)任公司高層收入與公司平均收入相差不大。一般員工對領(lǐng)導(dǎo)交辦給本崗位的工作任務(wù)、工作成果負(fù)責(zé)承擔(dān)的責(zé)責(zé)任和利利益29小結(jié)：決決策方法法、決策策監(jiān)控和和決策支支持的嚴(yán)嚴(yán)重不足足造成新新太華目目前決策策效果不不佳、計計劃制定定的準(zhǔn)確確性無從從考證，，經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險加大大，進(jìn)而而易導(dǎo)致致企業(yè)生生存發(fā)展展的危機機決策方法法決策支持持新太華決決策領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力決策監(jiān)控控雖然新太太華領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人在企企業(yè)重大大決策上上具有優(yōu)優(yōu)秀企業(yè)業(yè)家的魄魄力和精精神，給給新太華華的新一一輪發(fā)展展注入強強大的生生命力。。但是，，企業(yè)面面對紛繁繁復(fù)雜的的外部競競爭環(huán)境境和日益益發(fā)展變變化的內(nèi)內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)，單靠靠最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人的的個人決決策能力力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的的，團(tuán)隊隊決策力力必須全全面提升升沒有方法法，決策策效果不不佳沒有監(jiān)控控，決策策沒有保保障沒有支持持，決策策失去基基礎(chǔ)30導(dǎo)讀新太華目目前所處處的發(fā)展展階段的的客觀判判斷新太華體體現(xiàn)出的的管理問問題分析析戰(zhàn)略決策策體系業(yè)務(wù)運作作體系組織結(jié)構(gòu)構(gòu)體系人力資源源體系初步建議議31新太華在在業(yè)務(wù)運運作管理理方面的的主要問問題是沒沒有形成成計劃、、行動、、檢查、、反饋這這樣一個個良性的的循環(huán)系系統(tǒng)上升到新新水平原有水平平計劃行動檢查反饋計劃行動檢查反饋根據(jù)執(zhí)行行情況定定期進(jìn)行行調(diào)整以戰(zhàn)略為為依據(jù)以市場為為起點自下而上上編制自上而下下分解公司組織織各部門門分解落落實各部門具具體組織織實施定期進(jìn)行行反饋定期分析析評估定期考核核激勵PDCA動態(tài)循環(huán)環(huán)PDCA系統(tǒng)良良性運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)要求管管理過程程一定要要形成一一個閉環(huán)環(huán)，上一一個循環(huán)環(huán)為下一一個循環(huán)環(huán)提供基基礎(chǔ)和指指導(dǎo)新太華業(yè)業(yè)務(wù)運作作中存在在的一些些缺陷：：★計劃制制定時缺缺乏足夠夠的信息息，并沒沒有減少少不確定定性；★計劃制制定后缺缺乏必要要的措施施來保證證計劃的的執(zhí)行，，導(dǎo)致計計劃缺乏乏指導(dǎo)性性，執(zhí)行行力弱；；★執(zhí)執(zhí)行的結(jié)結(jié)果沒有有及時進(jìn)進(jìn)行檢查查和反饋饋，失去去了事中中和事后后的控制制功能；；★相關(guān)關(guān)部門之之間的信信息缺乏乏溝通，，沒有體體現(xiàn)信息息協(xié)調(diào)的的過程。。32新太華制制定計劃劃時缺乏乏充分的的信息支支持，還還不能制制定比較較科學(xué)全全面的業(yè)業(yè)務(wù)運作作計劃，，現(xiàn)有計計劃也沒沒有在計計劃執(zhí)行行單位進(jìn)進(jìn)行充分分地溝通通訪談：1、“計計劃是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)拍出出來的，，我們只只能執(zhí)行行，做也也得做，，不做也也得做””。2、、“洗煤廠廠最關(guān)鍵鍵的就是是煤源，，但項目目建設(shè)初初期，就就沒有考考慮煤源源”；3、“碳碳素廠建建在山上上，且產(chǎn)產(chǎn)量大，，就是一一個失誤誤，現(xiàn)在在電鍛就就是賠錢錢”；問題：您您認(rèn)為公公司制定定工作計計劃有用用嗎？問題：您您所在的的部門是是否制定定工作計計劃？最初制定定的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)階梯式關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)按照自身身業(yè)績合合同分解解成員工工的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)。反饋對關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的的意見，，制定下下一級的的框架?！，F(xiàn)狀描述述正確做法法考核關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)沒沒有分解解到基層層，致使使公司、、部門與與個人之之間無法法統(tǒng)一行行動，導(dǎo)導(dǎo)致公司司壓力不不能很好好的傳遞遞。近90%的員工工都認(rèn)可可制定計計劃的必必要性，，但卻有有43%的人認(rèn)認(rèn)為部門門很少制制定計劃劃或者說說不清。。一般員工工職能中心心（分公公司）經(jīng)營層?33經(jīng)營計劃劃必須明明確界定定各部門門、各分分公司的的業(yè)務(wù)性性質(zhì)，并并根據(jù)不不同的性性質(zhì)確定定業(yè)績評評估方式式責(zé)任中心心根據(jù)管理理權(quán)限承承擔(dān)一定定的經(jīng)濟濟責(zé)任，，并能反反映其經(jīng)經(jīng)濟責(zé)任任履行情情況的企企業(yè)內(nèi)部部單位；；責(zé)任中心心界定的的意義：：為完成成一個或或多個任任務(wù)存在在；投資中心心是指既要要發(fā)生成成本又能能取得收收入、獲獲得利潤潤，還有有權(quán)進(jìn)行行投資的的責(zé)任中中心，它它要對成成本、利利潤和投投資收益益負(fù)責(zé)；；利潤中心心是指公司司內(nèi)部那那些既要要發(fā)生成成本、又又能取得得收入、、還能根根據(jù)收入入與成本本計算利利潤的責(zé)責(zé)任中心心，通常常采用利利潤預(yù)算算進(jìn)行計計劃和控控制；費用中心心只發(fā)生費費用而不不取得收收入的責(zé)責(zé)任中心心，通常常指企業(yè)業(yè)的職能能部門；；成本中心心只發(fā)生核核算成本本而不取取得收入入的責(zé)任任中心，，通常指指企業(yè)內(nèi)內(nèi)的生產(chǎn)產(chǎn)制造部部門；弊端一：：模糊的的定位、、交叉的的任務(wù)，，使得從從考核指指標(biāo)的設(shè)設(shè)計到考考核的實實施都很很困難；；弊端二：：局部利利潤的最最大化并并不能保保證公司司整體利利益的最最大化，，有時甚甚至損害害公司的的利益；；人事權(quán)、提升權(quán)、激勵、工資、報銷權(quán)都受限制僅擔(dān)負(fù)生產(chǎn)任務(wù)，卻按利潤中心考核利潤考核指標(biāo)的確定沒有合理依據(jù)，目標(biāo)考核意義不大內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格不合理，對生產(chǎn)單位沒有激勵作用洗煤廠以洗煤廠廠為例：：34新投資項項目在設(shè)設(shè)計及可可行性分分析方面面投入較較少，決決策隨意意性大，，成本控控制也未未能放在在最有效效的設(shè)計計階段投資項目目的尋找找、行業(yè)業(yè)的介入入、項目目設(shè)計、、施工等等方面沒沒有科學(xué)學(xué)的決策策程序和和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡目尚行孕苑治?；；尤其在在項目設(shè)設(shè)計上沒沒有全面面地將風(fēng)風(fēng)險減少少到最小小的程度度，導(dǎo)致致項目到到了施工工或生產(chǎn)產(chǎn)階段出出現(xiàn)許多多問題。。60%20%10%5%5%發(fā)生成本影響成本設(shè)計5%工程設(shè)計5%審驗2%流程規(guī)劃5%施工或生產(chǎn)85%35公司對計計劃的執(zhí)執(zhí)行缺乏乏制度、、資金、、人員、、權(quán)力等等各方面面的保障障，加之之激勵與與考核措措施不到到位，難難以保證證計劃被被有效實實施，也也失去了了充分發(fā)發(fā)展的動動力來源源和約束束機制上述措施施，新太太華部分分也采用用過，但但由于激激勵制度度不健全全或不透透明，實實施隨意意性強，，員工不不知道怎怎樣做才才能滿足足自己的的需要，，因此難難以起到到有效的的激勵效效果。主要激勵手段內(nèi)在激勵外在激勵更大決策權(quán)承擔(dān)更大的責(zé)任升遷機會涉外活動直接間接工資獎金期權(quán)股權(quán)住房休假交通保險激勵訪談：1、“資資金有限限，投資資太多，，影響了了生產(chǎn)””；2、、“由于于資金缺缺乏，洗洗煤廠、、碳素廠廠已經(jīng)停停建兩個個月了””；3、“跑跑這個項項目就我我一個人人”；4、“稱稱機電公公司，實實際上什什么也沒沒有”；；5、““答應(yīng)的的事情做做不到””；6、、“承諾諾不兌現(xiàn)現(xiàn)”；7、“洗洗煤廠、、碳素廠廠三千萬萬的投資資，沒有有項目組組監(jiān)督控控制，有有風(fēng)險””；問：您是是否發(fā)現(xiàn)現(xiàn)屬于自自己職責(zé)責(zé)范圍之之內(nèi)的工工作，自自己沒有有足夠的的權(quán)力去去順利完完成？36公司沒有有一套嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芄芾硐到y(tǒng)統(tǒng)和流程程，管理理制度不不健全，，已有的的制度執(zhí)執(zhí)行性差差，使工工作缺少少規(guī)范性性，也無無從保證證計劃的的落實公司管理制度體系人力資源管理制度財務(wù)會計制度經(jīng)營管理制度行政辦公管理制度員工招聘制度員工培訓(xùn)管理制度員工績效考核辦法薪酬管理制度員工職業(yè)生涯管理辦法勞動合同管理辦法員工手冊考勤管理制度…………投資管理辦法財務(wù)控制與稽核審計制度財產(chǎn)管理制度收付款管理制度會計核算制度費用報銷辦法信用管理制度…….分公司管理控制制度預(yù)算管理制度企業(yè)經(jīng)營方針目標(biāo)管理制度保密制度…….辦公用品、車輛管理制度文件檔案管理制度會議制度

問：您您認(rèn)為為公司司的管管理制制度健健全嗎嗎？問:您您認(rèn)為為公司司是否否有一一套嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡墓芾砝硐到y(tǒng)統(tǒng)和流流程？？37流程系系統(tǒng)不不僅能能影響響工作作效率率，而而且影影響工工作效效果；；不僅僅規(guī)范范了各各任務(wù)務(wù)的實實施過過程，，而且且在過過程中中對任任務(wù)的的進(jìn)展展情況況進(jìn)行行監(jiān)督督和控控制；；但新新太華華各項項流程程的作作用還還不理理想問題：：您對對涉及及到本本部門門或本本崗位位的流流程是是否了了解？？問題：：您在在完成成工作作時，，主要要是按按照？？員工對對本部部門、、本崗崗位的的流程程不了了解，，沒有有較強強的按按章辦辦事的的意識識，制制度和和流程程流于于形式式，一一定程程度上上降低低了執(zhí)執(zhí)行的的力度度和效效率，，也反反過來來增加加了各各層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的的工作作量，，增加加了部部門之之間協(xié)協(xié)調(diào)的的難度度。38計劃與與執(zhí)行行、控控制、、反饋饋等各各環(huán)節(jié)節(jié)脫鉤鉤的現(xiàn)現(xiàn)象，，需要要在各各個環(huán)環(huán)節(jié)上上進(jìn)行行考量量。以以銷售售管理理為例例新太華華做法法和問問題以市場場發(fā)展展?jié)摿α?、競競爭態(tài)態(tài)勢及及自身身實力力的分分析為為依據(jù)據(jù)嚴(yán)格的的自上上而下下目標(biāo)標(biāo)下達(dá)達(dá)及自自下而而上匯匯總協(xié)協(xié)調(diào)過過程一旦形形成，，具有有嚴(yán)肅肅性，，并嚴(yán)嚴(yán)格監(jiān)監(jiān)督完完成進(jìn)進(jìn)度，，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)/解解決問問題缺乏嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡氖袌鰣?、競競爭分分析總計劃劃沒有有下達(dá)達(dá)到個個人，，銷售售人員員基本本沒有有個人人目標(biāo)標(biāo)缺乏整整體目目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行監(jiān)監(jiān)督機機制(如財財務(wù)、、行為為控制制)銷售政政策難難以鼓鼓勵銷銷售人人員抓抓住交交叉銷銷售機機會考核主主要為為營業(yè)業(yè)額及及利潤潤指標(biāo)標(biāo)，缺缺乏顧顧客忠忠誠度度及其其他如如人員員培養(yǎng)養(yǎng)方面面的行行為指指標(biāo)業(yè)務(wù)計計劃及及目標(biāo)標(biāo)設(shè)置置/考考核關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標(biāo)(KPI)激勵機機制及及獎懲懲業(yè)績管管理系系統(tǒng)要要素個人激激勵主主要與與各自自完成成目標(biāo)標(biāo)掛鉤鉤獎懲不不分明明，業(yè)業(yè)績差差距大大，但但獎懲懲差距距不明明顯也沒有有根據(jù)據(jù)業(yè)績績進(jìn)行行培訓(xùn)訓(xùn)開發(fā)發(fā)和指指導(dǎo)個個人發(fā)發(fā)展分析揭揭示集集團(tuán)價價值最最大化化的主主要驅(qū)驅(qū)動因因素根據(jù)各各崗位位人員員職責(zé)責(zé)確定定其KPIKPI包括括財務(wù)務(wù)、客客戶、、運營營及學(xué)學(xué)習(xí)指指標(biāo)對各指指標(biāo)制制定明明確的的透明明的目目標(biāo)及及考核核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)個人激激勵與與個人人KPI完完成及及公司司/銷銷售單單位集集體業(yè)業(yè)績掛掛鉤獎懲分分明，，對不不同業(yè)業(yè)績獎獎懲差差距明明顯經(jīng)濟/物質(zhì)質(zhì)和事事業(yè)發(fā)發(fā)展機機會結(jié)結(jié)合標(biāo)桿做做法39新太華華目前前縱向向溝通通反饋饋渠道道明顯顯不暢暢，員員工被被動接接受任任務(wù)，，卻不不能很很好的的了解解到和和工作作相關(guān)關(guān)的有有效信信息問：請您評評價一一下公公司內(nèi)內(nèi)部的的溝通通情況況？？問：您能及及時、、全面面地了了解工工作所所需的的公司司和本本部門門相關(guān)關(guān)信息息嗎？？管理者者更多多的是是單向向下達(dá)達(dá)指令令，員員工無無法了了解到到企業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)營層層面信信息，，對管管理層層的認(rèn)認(rèn)同感感降低低，執(zhí)執(zhí)行得得不到到很好好的反反饋和和完善善，執(zhí)執(zhí)行效效果便便得不不到體體現(xiàn)。。40各業(yè)務(wù)務(wù)部門門間工工作以以上級級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)協(xié)調(diào)調(diào)為主主，缺缺乏必必要基基于業(yè)業(yè)務(wù)流流程的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化協(xié)協(xié)調(diào)方方式，，增加加了協(xié)協(xié)調(diào)難難度和和協(xié)調(diào)調(diào)成本本，降降低了了協(xié)調(diào)調(diào)效率率部門A部門B上級主主管上級主主管投入工作產(chǎn)出技能標(biāo)準(zhǔn)化化過程標(biāo)準(zhǔn)化化成果標(biāo)準(zhǔn)化化領(lǐng)導(dǎo)協(xié)協(xié)調(diào)方方式標(biāo)準(zhǔn)化化協(xié)調(diào)調(diào)方式式工作過過程標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化：對對工作作的內(nèi)內(nèi)容、、程序序和要要求做做出規(guī)規(guī)定工作成成果標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化：工工作過過程不不易分分解，，對成成果做做出標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化規(guī)定定對過程程和成成果都都無法法做出出規(guī)定定的工工作，，對工工作人人員的的技能能素質(zhì)質(zhì)做出出要求求問題：：您部部門需需要其其它部部門配配合時時，是是通過過？41部門間間的橫橫向溝溝通非非常不不順暢暢，導(dǎo)導(dǎo)致縱縱向協(xié)協(xié)調(diào)工工作量量人為為加大大，企企業(yè)運運作效效率降降低，，只關(guān)關(guān)注老老板的的想法法而不不是怎怎樣有有利于于開展展工作作集團(tuán)最最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層辦公室室人力資源部部財務(wù)部部新項目目開發(fā)部部企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管管理支支持系系統(tǒng)流流程信息的的橫向向流動動信息的的縱向向流動動僅有縱縱向職職能式式溝通通的后后果是是使組組織關(guān)關(guān)注的的中心心被導(dǎo)導(dǎo)向““老板板”而而不是是顧客客。一分公司二分公司三分公司四分公司五分公司六分公司企業(yè)內(nèi)內(nèi)部業(yè)業(yè)務(wù)系系統(tǒng)流流程核心：：用戶需需求供應(yīng)市場42這種橫橫向溝溝通的的不順順暢久久而久久之使使企業(yè)業(yè)在管管理控控制、、人力力資源源管理理等諸諸多方方面出出現(xiàn)問問題各部門門被動接接受信信息，，處理理信息息，不不考慮慮協(xié)作作問題題，久久而久久之形形成自自掃門門前雪雪的文文化特特征職能化化的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)造造成職職能部部門之之間缺缺乏橫橫向溝溝通、、協(xié)調(diào)調(diào)，各各種信信息缺缺乏橫橫向流流動管理制制度與與流程程問題題企業(yè)文文化問問題人力資資源管管理問問題由于于橫橫向向溝溝通通的的不不暢暢，，導(dǎo)導(dǎo)致致信信息息大大量量向向上上級級傳傳遞遞，，權(quán)權(quán)力力趨趨于于集集中中集/分分權(quán)權(quán)問問題題使人人力力資資源源部部門門難難以以明明確確工工作作重重點點和和企企業(yè)業(yè)人人才才真真實實需需要要43這些些系系統(tǒng)統(tǒng)性性問問題題在在日日常常管管理理中中就就表表現(xiàn)現(xiàn)為為：：工工作作計計劃劃性性差差、、執(zhí)執(zhí)行行力力不不足足、、沒沒有有事事后后總總結(jié)結(jié)及及反反饋饋機機制制、、公公司司的的反反應(yīng)應(yīng)速速度度慢慢、、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)過過多多地地陷陷入入具具體體事事務(wù)務(wù)當(dāng)當(dāng)中中、、管管理理效效率率低低下下…………問題題：：您您部部門門需需要要其其它它部部門門配配合合時時，，是是否否可可以以得得到到及及時時響響應(yīng)應(yīng)？？問題題：：作作為為部部門門主主管管及及以以上上干干部部，，您您的的主主要要精精力力集集中中在在？？問題題：：向向直直接接上上級級請請示示工工作作時時，，上上級級是是否否經(jīng)經(jīng)常常對對您您說說““需需要要請請示示””后后才才能能給給予予答答復(fù)復(fù)？？問題題：：您您是是否否認(rèn)認(rèn)為為公公司司存存在在決決策策時時間間過過長長的的現(xiàn)現(xiàn)象象？？44小結(jié)結(jié)由于于缺缺少少公公司司級級的的經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃，，公公司司運運作作屬屬于于滾滾動動性性前前進(jìn)進(jìn)，，使使業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運運作作的的流流程程性性、、規(guī)規(guī)范范性性差差，，職職能能部部門門很很難難對對業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門形形成成有有利利的的支支持持業(yè)務(wù)務(wù)部部門門運運作作的的經(jīng)經(jīng)驗驗積積累累少少，，業(yè)業(yè)績績提提升升少少缺少少公公司司級級別別的的制制度度規(guī)規(guī)范范和和激激勵勵約約束束機機制制，，使使業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門人人員員的的行行為為導(dǎo)導(dǎo)向向性性不不明明45導(dǎo)讀讀新太太華華目目前前所所處處的的發(fā)發(fā)展展階階段段的的客客觀觀判判斷斷新太太華華體體現(xiàn)現(xiàn)出出的的管管理理問問題題分分析析戰(zhàn)略略決決策策體體系系業(yè)務(wù)務(wù)運運作作體體系系組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)體體系系人力力資資源源體體系系初步步建建議議46組織織是是為為了了實實現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)而而對對資資源源進(jìn)進(jìn)行行的的一一種種系系統(tǒng)統(tǒng)性性安安排排組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)又又稱稱為為權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，是是員員工工在在職職、、責(zé)責(zé)、、權(quán)權(quán)三三方方面面的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)體體系系實現(xiàn)現(xiàn)組組織織目目標(biāo)標(biāo)所所需需的的各各項項業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)、、職職能能分分配配及及相相互互關(guān)關(guān)系系各管管理理層層次次的的構(gòu)構(gòu)成成，，即即縱縱向向結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)、、職職能能部部門門的的內(nèi)內(nèi)部部構(gòu)構(gòu)成成，，即即橫橫向向結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)各層層次次、、部部門門在在權(quán)權(quán)力力和和責(zé)責(zé)任任方方面面的的分分工工及及相相互互關(guān)關(guān)系系組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)含含義義的的三三個個方方面面組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是實實現(xiàn)現(xiàn)組組織織目目標(biāo)標(biāo)的的一一種種手手段段職能能結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)層次次結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)部門門結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)職權(quán)權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的本本質(zhì)質(zhì)是是員員工工的的分分工工協(xié)協(xié)作作體體系系47現(xiàn)有有組組織織架架構(gòu)構(gòu)難難以以滿滿足足企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展的的需需要要，，而而且且產(chǎn)產(chǎn)生生職職能能缺缺失失、、多多頭頭領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、、交交叉叉控控制制以以及及監(jiān)監(jiān)控控不不利利等等諸諸多多問問題題公司新成立的部門組織織機機構(gòu)構(gòu)不不合合理理，，一一些些重重要要職職能能部部門門缺缺失失新太太華華缺缺少少企企業(yè)業(yè)管管理理及及計計劃劃控控制制部部門門，，使使公公司司對對下下屬屬分分公公司司的的約約束束只只能能通通過過高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)完完成成，，并并且且由由于于缺缺少少專專門門的的計計劃劃制制定定部部門門導(dǎo)導(dǎo)致致計計劃劃隨隨意意性性大大。。由于于缺缺少少對對二二級級單單位位的的監(jiān)監(jiān)察察審審計計職職能能的的部部門門使使對對二二級級單單位位的的管管理理也也主主要要由由高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)進(jìn)進(jìn)行行。。職能職責(zé)責(zé)分工體體系有待待清晰明明確，存存在同一一崗位多多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的問題題人力資源源部負(fù)責(zé)責(zé)生產(chǎn)統(tǒng)統(tǒng)計。一分公司司二分公公司及六六公司的的業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)聯(lián)度高高。管理層級級過多，，導(dǎo)致決決策效率率低下，，對下屬屬單位管管控不利利沒有建立立起信息息共享機機制部門間的的人員缺缺乏溝通通意識，，導(dǎo)致信信息不能能共享，，溝通成成本較高高。生產(chǎn)技術(shù)部人力資源部總經(jīng)理副總經(jīng)理二分公司三分公司一分公司副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理四分公司五分公司六分公司滅火一隊滅火二隊山上洗煤廠溝口洗煤廠炭素廠副總經(jīng)理董事會監(jiān)事會書記副書記辦公室財務(wù)部新項目部缺少公司司管理、、計劃及及監(jiān)控部部門，使使企業(yè)運運轉(zhuǎn)計劃劃性差、、監(jiān)控不不利，整整體作用用發(fā)揮的的不明顯顯。企劃部審計部48業(yè)務(wù)特征征相似的的工作以以及處于于產(chǎn)業(yè)鏈鏈高相關(guān)關(guān)環(huán)節(jié)的的業(yè)務(wù)分分不同部部門操作作，但缺缺少統(tǒng)一一的協(xié)調(diào)調(diào)部門，，使總經(jīng)經(jīng)理過多多的承擔(dān)擔(dān)了日常常協(xié)調(diào)責(zé)責(zé)任專業(yè)化整整合運作作有利于于提高工工作效率率，明晰晰工作責(zé)責(zé)任，減減少內(nèi)部部交易成成本，提提高用戶戶滿意度度！管理效率率分工程度度細(xì)高最優(yōu)點將同一業(yè)業(yè)務(wù)鏈上上高度相相關(guān)的環(huán)環(huán)節(jié)人為為拆分開開一方面面導(dǎo)致機機構(gòu)臃腫腫，另一一方面也也人為制制造溝通通障礙滅火一隊隊、二隊、煤煤礦一分公司司聯(lián)運公司司二分公司司車隊洗煤廠炭素廠銷售公司司機電公司司總經(jīng)理總經(jīng)理成成為總協(xié)協(xié)調(diào)人49業(yè)務(wù)副總總和部門門經(jīng)理的的管理幅幅度太小小，導(dǎo)致致職責(zé)重重疊、職職責(zé)虛化化等現(xiàn)象象副總王福山一分公司司經(jīng)理周涌負(fù)責(zé)煤炭炭生產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)，努努力擴大大產(chǎn)值對生產(chǎn)部部門進(jìn)行行督促和和監(jiān)督總經(jīng)理滅火隊長長煤炭生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)煤炭炭生產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)，努努力擴大大產(chǎn)值對生產(chǎn)部部門進(jìn)行行督促和和監(jiān)督制定部門門生產(chǎn)計計劃、編編寫費用用預(yù)算完成煤炭炭生產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)，努努力擴大大產(chǎn)值對生產(chǎn)作作業(yè)人員員進(jìn)行督督促和監(jiān)監(jiān)督生產(chǎn)技術(shù)術(shù)部負(fù)責(zé)煤炭炭生產(chǎn)技技術(shù)、安安全及質(zhì)質(zhì)量檢驗驗、數(shù)量量統(tǒng)計工工作對生產(chǎn)部部門進(jìn)行行督促和和監(jiān)督制定生產(chǎn)產(chǎn)計劃、、編寫費費用預(yù)算算50從調(diào)查問問卷統(tǒng)計計分析結(jié)結(jié)果可以以看到：：戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)安全、、計劃管管理、市市場營銷銷、財務(wù)務(wù)管理、、人力資資源等職職能的加加強均非非常迫切切問：您認(rèn)認(rèn)為評價價公司需需要加強強的職能能的緊迫迫程度？？51戰(zhàn)略及經(jīng)經(jīng)營計劃劃管理職職能缺失失，如新新太華還還沒有專專門的部部門負(fù)責(zé)責(zé)在戰(zhàn)略略、人員員、資產(chǎn)產(chǎn)等方面面對分公公司進(jìn)行行管理和和監(jiān)控新太華在在總體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略上欠缺缺考慮，，因此有有的分公公司的設(shè)設(shè)立沒有有基于公公司戰(zhàn)略略角度的的考慮，，在其未未來的發(fā)發(fā)展方向向和資源源整合方方面考慮慮不多，，缺乏對對下屬公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)導(dǎo)。對分公司司的經(jīng)理理缺少有有效的經(jīng)經(jīng)濟考核核指標(biāo)，，也缺乏乏相應(yīng)的的激勵；；造成下下屬公司司缺乏發(fā)發(fā)展的壓壓力與動動力。新太華總總部與分分公司資資產(chǎn)不是是完全清清晰，將將導(dǎo)致在在對分公公司進(jìn)行行考核時時缺乏可可行的依依據(jù)。123戰(zhàn)略管理理人員管理理資產(chǎn)管理理52營銷職能能方面，，市場和和客戶信信息不能能準(zhǔn)確把把握及時時傳遞，，難以滿滿足對關(guān)關(guān)鍵客戶戶的管理理需要，，也使公公司高層層在計劃劃決策時時失去依依據(jù)客戶滲透透建立關(guān)系系確認(rèn)目標(biāo)標(biāo)最佳做法法市場分析析(客戶戶、競爭爭對手)客戶篩選選排序制定客戶戶發(fā)展計計劃按計劃和和重點分分配資源源與客戶關(guān)關(guān)鍵人員員接觸、、建立關(guān)關(guān)系提出銷售售建議（（投標(biāo)））、談判判、簽約約提供產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)利用客戶戶關(guān)系銷銷售多種種產(chǎn)品/服務(wù)建立戰(zhàn)略略伙伴關(guān)關(guān)系，與與客戶共共同發(fā)展展很少有市市場分析析和客戶戶篩選行行為銷售人員員在腦子子里有一一個粗略略的計劃劃資源分配配時有重重點非重重點的考考慮與客戶關(guān)關(guān)系層次次較低單兵作戰(zhàn)戰(zhàn)關(guān)系形態(tài)態(tài)主要是是業(yè)務(wù)員員–客戶戶個人關(guān)關(guān)系新太華做做法對未來需需要難以滿足足難以滿足足難以滿足足需提高系系統(tǒng)的市市場分析析能力要有系統(tǒng)統(tǒng)的客戶戶發(fā)展計計劃要有詳細(xì)細(xì)的行動動計劃和和進(jìn)程表表定期考查查進(jìn)程并并改進(jìn)方方法各產(chǎn)品線線協(xié)同作作戰(zhàn)與支支持考慮建立立戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)系系將來業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展需需要53人力資源源方面，，新太華華現(xiàn)有人人力資源源工作以以人事管管理為主主，缺少少人才規(guī)規(guī)劃和激激勵約束束體系現(xiàn)在的主主要工作作職業(yè)生涯設(shè)計職能缺失績效考核薪酬與激勵設(shè)計招聘培訓(xùn)人事檔案職稱評定工資管理勞動合同管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能欠缺傳統(tǒng)的人事勞資工作現(xiàn)代的人力資源工作嚴(yán)重缺失54財務(wù)職能能方面，，財務(wù)、、投資、、預(yù)算等等職能模模塊均存存在部分分職責(zé)缺缺失問題題,目前前只是簡簡單的會會計核算算和資金金核算職職能財務(wù)管理理職能具具體職職責(zé)責(zé)企業(yè)經(jīng)營運作財務(wù)稅務(wù)會計投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟濟預(yù)測金融市場場預(yù)測經(jīng)營分析析調(diào)度資金金…...資金需要要量計劃劃利潤計劃劃…...費用計劃劃…...匯總報表表計帳職能能對帳職能能考核經(jīng)濟濟效益…...稅法分析析掌握交稅納稅稅稅務(wù)事項項處理…...注：財財務(wù)部部現(xiàn)有職職責(zé)成本計劃劃稅務(wù)效益益分析調(diào)查投資資環(huán)境制定投資資報告投資事項項處理分析投資資效益資金籌措措計劃資金使用用分析55以上各項項職責(zé)的的缺失、、模糊和和交叉最最終必然然導(dǎo)致新新太華經(jīng)經(jīng)營計劃劃執(zhí)行效效果不佳佳，職能能部門對對業(yè)務(wù)部部門的服服務(wù)水平平低，公公司運作作效率低低下40%的的人認(rèn)為為現(xiàn)有部部門職責(zé)責(zé)界定不不清晰訪談：1、“部部門間扯扯皮現(xiàn)象象嚴(yán)重””；2、、“部門門職責(zé)界界定大部部分不清清楚”；；3、““各部門門不知道道自己干干啥”；；4、““部門門間協(xié)作作不好，，前段時時間執(zhí)行行的績效效制度，，導(dǎo)致個個人自掃掃門前雪雪”；；問：在需要相關(guān)關(guān)部門/分分公司合作作的事務(wù)中中，您認(rèn)為為各部門間間的責(zé)任界界定是否清清晰？問：當(dāng)你的工作作需要其他他部門配合合時，你是是否清晰的的知道該與與何人、何何部門聯(lián)系系？56小結(jié)：由于于新太華目目前各部門門的設(shè)置缺缺乏科學(xué)的的規(guī)劃，導(dǎo)導(dǎo)致部門職職責(zé)劃分不不清，部分分職能缺失失，不能為為新太華的的業(yè)務(wù)發(fā)展展提供良好好的支持總結(jié)發(fā)現(xiàn)：：部門設(shè)置置不科學(xué)、、部分職能能缺失、職職責(zé)不清，，人員沒有有充分行使使職能、工工作效率不不高，使得得工作執(zhí)行行不到位，，直接影響響到了新的的決策和工工作的落實實，也無從從談起進(jìn)一一步優(yōu)化和和提升公司司的管理體體系。職能部門分公司職能缺失執(zhí)行職責(zé)不不清職責(zé)交叉工作紊亂推諉效率低下服務(wù)意識欠欠缺職能缺失或或割裂，尤尤其計劃分分析與預(yù)測測職能的缺缺失導(dǎo)致企企業(yè)經(jīng)營的的規(guī)范化、、效率化差差，不能充充分發(fā)揮各各部分的作作用，客觀觀上影響了了員工工作作效率和積積極性。57導(dǎo)讀新太華目前前所處的發(fā)發(fā)展階段的的客觀判斷斷新太華體現(xiàn)現(xiàn)出的管理理問題分析析戰(zhàn)略決策體體系業(yè)務(wù)運作體體系組織結(jié)構(gòu)體體系人力資源體體系初步建議58目前新太華華人力資源源管理僅限限于人事管管理，導(dǎo)致致員工滿意意度低、工工作積極性性弱、人浮浮于事等現(xiàn)現(xiàn)象普遍，，已經(jīng)成為為新太華跨跨越式發(fā)展展的瓶頸問：您認(rèn)為為新太華現(xiàn)現(xiàn)在人員素素質(zhì)如何?問：您認(rèn)為為自己的才才能在目前前崗位是否否得以發(fā)揮揮?問：如果有有足夠的工工作做，并并且完全實實行按勞付付酬，你認(rèn)認(rèn)為1天能能干相當(dāng)于于目前多少少個工作日日的活?說明調(diào)查問卷結(jié)果表明：90％的員工認(rèn)為新太華現(xiàn)有人員素質(zhì)不高；80％的員工認(rèn)為目前工作效率低，有較大的效率提升空間；70％的員工（尤其是中高層）認(rèn)為自己的才能沒有充分發(fā)揮；60％的員工對目前的收入不滿意另外，核心人才（管理和技術(shù)）缺乏、考核制度不合理等也是員工反映比較強烈的問題。問：您對目目前的收入入水平滿意意度如何?59人員配置方方面，新太太華原有員員工素質(zhì)偏偏低，隨著著公司的發(fā)發(fā)展還沒有有能夠建立立一套科學(xué)學(xué)的崗位分分析、設(shè)置置體系，選選人用人的的標(biāo)準(zhǔn)不明明確導(dǎo)致人人力資源工工作有效開開展的基礎(chǔ)礎(chǔ)薄培訓(xùn)要求指指導(dǎo)崗位評價及及崗位工資資確定基礎(chǔ)礎(chǔ)工作績效評評價、晉升管理依依據(jù)招聘選拔的的基礎(chǔ)工作分析工作說明工作規(guī)范功能主要問題不能為確定定人力資源源需求及制制定人力資資源計劃提提供詳細(xì)的的依據(jù)不能明確人人員的心理理、生理、、技能、文文化等方面面要求，不不能確定選選人用人標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，為招招聘工作提提供指導(dǎo)和和依據(jù)不利于建立立規(guī)范化的的工作程序序，確定合合理的作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，明明確關(guān)鍵的的工作環(huán)節(jié)節(jié)和作業(yè)要要領(lǐng)，從而而提高工作作效率不利于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)工作環(huán)境境中有損于于工作安全全、造成疲疲勞與緊張張等各種因因素，不利利于改善工工作設(shè)計和和工作環(huán)境境不宜于為制制定考核程程序及方法法提供依據(jù)據(jù)，確定工工作之間的的相互關(guān)系系，不能為為工作的考考核、評定定和職務(wù)的的提升提供供依據(jù)不利于管理理人員執(zhí)行行監(jiān)督職能能崗位評價不不能建立在在工作分析析的基礎(chǔ)上上，不利于于制定出比比較合理的的報酬制度度不能明確從從事的工作作所應(yīng)具備備的技能、、知識和各各種心理條條件，現(xiàn)有有人員的現(xiàn)現(xiàn)狀，從而而明確培訓(xùn)訓(xùn)需求，有有效制定培培訓(xùn)和開發(fā)發(fā)方案建立工作規(guī)規(guī)范和作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)60新太華是一一個發(fā)展中中的公司，，需要大量量中高層管管理人員和和技術(shù)人員員，但由于于人力資源源規(guī)劃的缺缺失直接導(dǎo)導(dǎo)致目前關(guān)關(guān)鍵崗位無無人可用基層技術(shù)及及管理人員員中層管理人人員高層領(lǐng)導(dǎo)受寧煤集團(tuán)團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，，缺少復(fù)合合型的管理理人才人才儲備明明顯不足，，不能滿足足新太華戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展的的需要某些崗位無無人可用，，或臨時選選用能力不不足的人新太華現(xiàn)有有核心業(yè)務(wù)務(wù)若想獲得得進(jìn)一步發(fā)發(fā)展首先面面臨著人才才危機人才需求現(xiàn)現(xiàn)狀61員工普遍認(rèn)認(rèn)為由于關(guān)關(guān)鍵崗位無無人可用導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展展受到了嚴(yán)嚴(yán)重的制約約人力資源需需求如何？？人力資源現(xiàn)現(xiàn)狀如何？？如何補足這這一差距？？需要考慮的的問題：是否合理利利用了現(xiàn)有有的員工？？是否有合適適的員工？？是否需要開開發(fā)現(xiàn)有的的員工技能能？現(xiàn)狀如何：：新太華目前前有涉及相相關(guān)行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域的不同同分公司，，各個業(yè)務(wù)務(wù)模塊需要要的人員類類型相似度度不高，人人員專業(yè)背背景也涉及及較多專業(yè)業(yè)。由于缺缺乏人力資資源管理基基礎(chǔ)，沒有有也無法對對人員需求求作出合理理的分析，，這在一定定程度上造造成了人員員配置針對對性不強員工調(diào)查問問卷：您認(rèn)認(rèn)為公司現(xiàn)現(xiàn)在最需要要什么類型型的人才?訪談?wù)洝叭瞬艥M足不了發(fā)展的需要，缺很多的管理人員，計劃、控制等方面的人員沒有?！薄爸饕奔夹g(shù)人才，洗煤廠沒有工程技術(shù)人員，兩千多萬的投資，沒有一個項目組監(jiān)督控制，有風(fēng)險”……62再有，缺少少符合企業(yè)業(yè)需要的，，滿足人才才提升需要要的培訓(xùn)體體系也進(jìn)一一步加劇了了員工與崗崗位匹配不不佳的局面面培訓(xùn)的缺位位，導(dǎo)致無無法彌補崗崗位需求與與現(xiàn)存人員員能力的差差距問：您參加加培訓(xùn)的頻頻率？問：您認(rèn)為為培訓(xùn)中學(xué)學(xué)到的知識識對實際工工作幫助大大嗎？問題體現(xiàn)員工培訓(xùn)需求調(diào)查臨時性強、指導(dǎo)性弱公司組織培訓(xùn)比較少，每年參加過一次以上培訓(xùn)的人僅32％對培訓(xùn)效果評估、總結(jié)和考核方面較為缺乏，缺乏對培訓(xùn)效果的考核與反饋導(dǎo)致大部分員工不認(rèn)可培訓(xùn)效果，僅有48％的員工認(rèn)為培訓(xùn)學(xué)到的知識對工作有較大幫助63在激勵方面面，新太華華薪酬體系系復(fù)雜、多多樣，但均均與崗位價價值掛鉤不不緊，導(dǎo)致致員工普遍遍被動工作作，積極性性不高，怨怨聲載道不同崗位之之間的薪酬酬差距小，，不能體現(xiàn)現(xiàn)崗位價值值薪酬結(jié)構(gòu)中中各個組成成部分幾乎乎都是固定定的，無法法通過薪酬酬的升降激激勵或約束束員工薪酬沒有體體現(xiàn)個人的的工作績效效，薪酬沒沒有真實的的反映員工工貢獻(xiàn)不公平感使使員工缺乏乏內(nèi)在的動動力穩(wěn)定的薪酬酬使員工缺缺乏外在動動力員工被動工工作，普遍遍缺乏工作作積極性問：請您對對本公司的的薪酬管理理做出評價價?64更為可怕的的是，由于于薪酬問題題已經(jīng)存在在人才流失失的潛在危危機，如果果解決不好好必將對發(fā)發(fā)展中的新新太華產(chǎn)生生至命一擊擊待遇事業(yè)薪酬滿意度度不高，且且承諾的薪薪酬沒有按按時兌現(xiàn)公司前景不不清晰，個個人發(fā)展不不確定感情缺乏凝聚人人心的企業(yè)業(yè)文化，尊尊重人才和和合理使用用人才的氛氛圍不足訪談?wù)洠鹤畈皇娣牡囊稽c是有有事的時