績效管理一級課件

人力資源管理師（國家職業(yè)資格一級）認(rèn)證培訓(xùn)主講人：于環(huán)宇（績效管理）人力資源管理師（國家職業(yè)資格一級）認(rèn)證培訓(xùn)主講人：于環(huán)宇（績1于環(huán)宇簡介三維績效系統(tǒng)創(chuàng)始人專注于戰(zhàn)略人力資源教練咨詢與培訓(xùn)中國數(shù)字電視職業(yè)指南頻道特邀專家中國資源綜合利用協(xié)會戰(zhàn)略顧問工信部銀河培訓(xùn)工程特聘講師清華大學(xué)工業(yè)培訓(xùn)中心特聘講師著有書籍《高績效的秘密》《績效領(lǐng)導(dǎo)力》，由北京大學(xué)出版社出版發(fā)行北京漢拿山集團北京集美家居集團北京華騰集團北京農(nóng)業(yè)銀行江西萬年青集團北京馬桂瑩美容集團旭陽焦化集團北京青云集團河北施耐德電氣上海易誠家紡河北美達印染河北旭日紙塑北京玉泉超市北京EBC集團北京天緯凈業(yè)天威英利集團山東慧陽制衣江蘇速利達科技河北亮點水族河北瑞康紡織《品牌電動車》雜志《品牌太陽能》雜志《品牌燃?xì)狻冯s志等曾服務(wù)企業(yè)（部分）1于環(huán)宇簡介三維績效系統(tǒng)創(chuàng)始人北京漢拿山集團北京集美家一級鑒定重點掌握內(nèi)容提示第一節(jié)企業(yè)績效管理系統(tǒng)該設(shè)計與運行第一單元績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計第三單元績效管理運作體系設(shè)計第四單元績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計第五單元績效管理系統(tǒng)的診斷與維護第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計與應(yīng)用2一級鑒定重點掌握內(nèi)容提示第一節(jié)企業(yè)績效管理系統(tǒng)該設(shè)計與運行3二級鑒定重點掌握內(nèi)容提示第一節(jié)績效考評的方法與應(yīng)用第一單元績效考評的方法第二單元績效考評方法的應(yīng)用第二節(jié)績效考評指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計第一單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計第二單元績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用第四節(jié)360度考評方法3二級鑒定重點掌握內(nèi)容提示第一節(jié)績效考評的方法與應(yīng)用三級鑒定重點掌握內(nèi)容提示第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)第一單元績效管理程序的設(shè)計第二單元績效管理系統(tǒng)的運行第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)第二節(jié)績效管理的考評方法與應(yīng)用第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法第二單元行為導(dǎo)向型客考評方法第三單元結(jié)果導(dǎo)向型考評方法4三級鑒定重點掌握內(nèi)容提示第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開目錄1.企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行3.平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用5目錄1.企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行3.平衡計分卡的設(shè)計1、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容62、績效指標(biāo)體系3、考評運作體系4、結(jié)果反饋體系1、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容62、績效指標(biāo)體系3、考評運作7績效考評涉及五類人員：考評者被考評者被考評者的同事被考評者的下級企業(yè)外部人員績效考評的類型：上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評選擇考評參與人員取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)績效管理系統(tǒng)的四個組成要素考評者與被考評者、績效指標(biāo)、考評程序、考評結(jié)果7績效考評涉及五類人員：績效考評的類型：選擇考評參與人員取決績效管理的流程計劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實施階段考評反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導(dǎo)檢查報酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效績效管理的流程計劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實施階段考評反饋階段總結(jié)階段應(yīng)常用的三種績效管理的方法體系—目標(biāo)管理9德魯克1954年在《管理的實踐》中提出“目標(biāo)管理與自我控制”。目標(biāo)管理法（MBO）是一個管理過程，組織根據(jù)戰(zhàn)略要求，制定出一定時期內(nèi)組織所要達到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)，分解制定目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個人考評的依據(jù)。目標(biāo)是詳細(xì)的、可測量的，并受時間控制，而且是結(jié)合于一個行動計劃中?；舅枷胍阅繕?biāo)為中心；強調(diào)系統(tǒng)管理；重視人的因素；目標(biāo)管理的過程建立目標(biāo)體系；組織實施；考評結(jié)果；新的循環(huán)；常用的三種績效管理的方法體系—目標(biāo)管理9德魯克1954年在《10麥肯錫的丹尼爾（D.RonaldDaniel）于20世紀(jì)60年代提出。用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：關(guān)鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對CSF進行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具常用的三種績效管理的方法體系—關(guān)鍵績效指標(biāo)10麥肯錫的丹尼爾（D.RonaldDaniel）于20世11戰(zhàn)略目標(biāo)加強與客戶的關(guān)系定性的CSF客戶滿意程度定性的KPI定量的客戶滿意率重復(fù)購買率投訴處理時間使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行KPI的兩個弱點：沒有進一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理人員及操作人員；沒能提供一套完整的對操作有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系；11戰(zhàn)略目標(biāo)CSFKPI客戶滿意率重復(fù)購買率投訴處理使用CS績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟前期準(zhǔn)備工作；指標(biāo)體系設(shè)計：根據(jù)工作說明書的內(nèi)容設(shè)計企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）；根據(jù)崗位的不同，設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）；績效管理運作體系的設(shè)計；績效考核結(jié)果反饋體系設(shè)計；制定績效管理制度；12績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟前期準(zhǔn)備工作；122、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計2.1、基于經(jīng)濟附加值（EVA）的績效指標(biāo)13經(jīng)濟增加值（EVA，economicvalueadded），是指從經(jīng)營產(chǎn)生的稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權(quán)和和債務(wù)在內(nèi)的全部投入資本的機會成本后的剩余所得。經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-資本機會成本（OCC）EVA克服了會計制度中的某些缺陷，是衡量公司價值創(chuàng)造的全面指標(biāo)。EVA的計算基礎(chǔ)是資產(chǎn)負(fù)債表和損益表。EVA真正衡量了企業(yè)價值的變化，EVA>0，企業(yè)創(chuàng)造了財富；EVA=0，企業(yè)價值保值；EVA<0，股東價值貶值。從公式上看，投資者至少應(yīng)當(dāng)獲得投入資本的機會成本，意味著企業(yè)經(jīng)營者必須考慮資本的成本，特別是以往容易嚴(yán)重忽視的權(quán)益資本的成本。EVA是站在企業(yè)所有者的角度，提出的對經(jīng)營者的要求，即企業(yè)財富的創(chuàng)造。2、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計2.1、基于經(jīng)濟附加值（EVA）的績142.2、績效棱鏡利益相關(guān)者價值導(dǎo)向（績效棱鏡）股東價值導(dǎo)向（平衡計分卡）從價值判斷的主體上看，企業(yè)存在兩種不同的價值導(dǎo)向：股東價值導(dǎo)向和利益相關(guān)者價值導(dǎo)向。股東價值導(dǎo)向的觀點認(rèn)為，股東是企業(yè)的所有者，企業(yè)的首要任務(wù)是為股東創(chuàng)造價值。利益相關(guān)者理論則認(rèn)為，企業(yè)是利益相關(guān)者的合約，他們都向企業(yè)投入了某種資源并承擔(dān)由此所帶來的風(fēng)險，因此企業(yè)不僅要關(guān)注股東利益，還要促進相關(guān)者利益的均衡和發(fā)展，為利益相關(guān)者創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的價值。142.2、績效棱鏡利益相關(guān)者價值導(dǎo)向股東價值導(dǎo)向從價值判斷15利益相關(guān)者滿意戰(zhàn)略流程能力利益相關(guān)者貢獻績效三棱鏡的基本寓意為：日光經(jīng)過三棱鏡的折射顯示出七彩顏色，而企業(yè)經(jīng)營環(huán)境經(jīng)過績效三棱鏡的“折射”則反映出各類利益相關(guān)者的要求，企業(yè)可以據(jù)此開展管理并對結(jié)果進行評價。15利益相關(guān)者滿意績效三棱鏡的基本寓意為：日光經(jīng)過三棱鏡的折KPI設(shè)計方法一：關(guān)鍵成功要素法（CSF-CriticalSuccessFactors）用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：——關(guān)鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述——關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對CSF進行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行2.3、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計（KPI-KeyPerformanceIndicator）關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇

1）問自己三個方面問題：實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？什么是推進戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面？環(huán)境/變化的主要壓力是什么？

2）跟進選擇：上述問題答案中最重要的方面是什么？上述問題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？3）分析對戰(zhàn)略的驅(qū)動關(guān)系KPI設(shè)計方法一：關(guān)鍵成功要素法（CSF-Critical關(guān)鍵成功因素法（CriticalSuccessFactors）運用魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法對企業(yè)的成功因素進行分析，選取影響成功的關(guān)鍵績效維度，并找出每個維度的關(guān)鍵要素。目標(biāo)維度維度維度維度關(guān)鍵成功因素法（CriticalSuccessFacto成功關(guān)鍵法的要點關(guān)鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。成功關(guān)鍵法的要點關(guān)鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點選擇業(yè)績指標(biāo)必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相匹配確保適用性確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對其進行排序設(shè)定目標(biāo)確定每個關(guān)鍵成功因素對應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確保完整性避免重復(fù)從上至下保持一致控制與衡量一致從下至上可獲得數(shù)據(jù)成為市場規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者每個業(yè)務(wù)單元均形成一定的市場份額/銷售額銷售額增長率市場份額成為低成本營運者成本占收入的比例提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)客戶對服務(wù)的滿意度指數(shù)反應(yīng)時間客戶投訴次數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇業(yè)績指標(biāo)必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標(biāo)。在質(zhì)量管理中，魚骨圖通常從管理（Management）、人(Man)、方法(Means)、物資(Materials)、機械(Machine)、環(huán)境(Environment)六個方面(5M1E)查找原因。進一步分解，對模塊進行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標(biāo)的細(xì)化確定KPI指標(biāo)。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI21案例說明：第一步：確定組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點背景介紹：1、某集團公司成立于1988年，截至2000年，工業(yè)總產(chǎn)值已達220億元，經(jīng)過八年的快速發(fā)展，目前已經(jīng)建立了良好的運營組織和技術(shù)平臺，其中很多專利已經(jīng)達到世界先進水準(zhǔn)，目前在職人員4000余人，其中博士，碩士，高級工程師，高級管理人員已經(jīng)占職工總?cè)藬?shù)的40％以上，主要研發(fā)隊伍人數(shù)1200人，已經(jīng)連續(xù)三年在行業(yè)團隊競爭排名中第一，僅96年已經(jīng)排名行業(yè)26位，近年尤其迅速。戰(zhàn)略目標(biāo)/使命：成為專業(yè)行業(yè)的第×名，通過技術(shù)創(chuàng)新，低成本制造為目標(biāo)客戶提供快速服務(wù)，采用市場領(lǐng)先形式，獲得高利潤與增長1、進行戰(zhàn)略研討與目標(biāo)明確，使團隊中關(guān)鍵崗位人員認(rèn)可團隊使命與目標(biāo)2、提煉出組織目標(biāo)要點：技術(shù)變革與創(chuàng)新，市場領(lǐng)先，客戶服務(wù)，制造優(yōu)秀3、確定業(yè)務(wù)重點在通過技術(shù)變革與創(chuàng)新帶動團隊其他目標(biāo)的實現(xiàn)。4、根據(jù)資源配給百分比擬定權(quán)重：30％25％10％8％21案例說明：第一步：確定組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點背景介紹：戰(zhàn)略目22舉例參考：某集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖公司戰(zhàn)略目標(biāo)核心技術(shù)能力新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量測試能力專利數(shù)量利潤與增長銷售收入成長性利潤客戶服務(wù)外部顧客滿意度響應(yīng)及時性質(zhì)量市場占有市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人力資源員工能力/素質(zhì)員工滿意度人才流動性供應(yīng)能力質(zhì)量成本交貨流程和IT信息系統(tǒng)集成性流程管理能力內(nèi)部客戶滿意度22舉例參考：某集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖公司戰(zhàn)略目標(biāo)核心技231、產(chǎn)品多樣性定義：依據(jù)細(xì)分的各種目標(biāo)群，提供與競爭對手不同的，高質(zhì)量，多樣化產(chǎn)品。2、采取的手段：增加產(chǎn)品差異化程度新產(chǎn)品開發(fā)量增加產(chǎn)品設(shè)備功能增加第二步：確定策略目標(biāo)與手段技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性響應(yīng)市場速度研發(fā)成本控制1、研發(fā)成本控制定義：管理研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質(zhì)。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期建立研發(fā)成本控制制度加強核心研發(fā)人員激勵擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量1、相應(yīng)市場速度定義：同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價值的產(chǎn)品。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理流通渠道規(guī)范與建設(shè)擴大老產(chǎn)品器件的使用231、產(chǎn)品多樣性定義：第二步：確定策略目標(biāo)與手段技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)24第三步：定義關(guān)鍵績效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定原則衡量要點重要性原則：對整個公司的整體價值和業(yè)務(wù)重點的影響可操作性原則：指標(biāo)必須有明確的定義和計算方法，以及數(shù)據(jù)來源可控性原則:該指標(biāo)有明確的責(zé)任人，并有較大控制力關(guān)聯(lián)性原則：指標(biāo)之間有一定的關(guān)聯(lián)性量化管理原則：“不能衡量它，就不要管理它”該指標(biāo)可量化么？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？該指標(biāo)是否與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián)，是間接還是直接？該指標(biāo)的責(zé)任人容易明確么？該指標(biāo)名稱是否是量化的表現(xiàn)形式（比率，絕對數(shù)量等）分解緯度：質(zhì)量，數(shù)量，成本，時效四個方面24第三步：定義關(guān)鍵績效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量要點25指標(biāo)提取名稱規(guī)范化，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求量化技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性響應(yīng)市場速度研發(fā)成本控制增加產(chǎn)品差異化程度：產(chǎn)品功能增加量（每年不少于30個新功能）新產(chǎn)品開發(fā)量增加：新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)(按照規(guī)定時間新研制產(chǎn)品數(shù)量依次為：10個，4個等）產(chǎn)品設(shè)備功能增加：產(chǎn)品線寬度（改進設(shè)備后可以實現(xiàn)最多產(chǎn)品生產(chǎn)種類量）縮短研發(fā)周期：研發(fā)周期提前×天建立研發(fā)成本控制制度：《器件購買管理辦法》在4月份完成檢查違規(guī)率小于3％加強核心研發(fā)人員激勵核心人員評估準(zhǔn)確度關(guān)鍵人員流失率小于4％擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量：新產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)化率縮短研發(fā)周期：MCE值小于1或者20天產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理：新產(chǎn)品文檔準(zhǔn)確率生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)制定速度流通渠道規(guī)范與建設(shè)：供貨商管理規(guī)范運輸管理規(guī)范運輸違規(guī)次數(shù)擴大老產(chǎn)品器件的使用舊器件重復(fù)使用率25指標(biāo)提取名稱規(guī)范化，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求量化技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性響26確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則

SMART原則具體的（Specific）—目標(biāo)是否具體？可衡量的（Measurable）—目標(biāo)是否可衡量？可達到的（Attainable）—目標(biāo)是否遙不可及？相關(guān)的（Relevant）—目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？基于時間的（Time-based）—有無明確的時間要求？26確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則3、績效管理運作體系設(shè)計考評方式與方法設(shè)計(P281)1、根據(jù)指標(biāo)的類別不同，可以把考評方式分為以下兩種：考核。“考核”是“考量+核算”，是針對數(shù)量化的指標(biāo)所采用的考評方法。評議。“評議”是“評價+議論（討論）”，是對難以量化的定性指標(biāo)所采用的考評方法。273、績效管理運作體系設(shè)計考評方式與方法設(shè)計(P281)27282、依據(jù)考評者和被考評者得關(guān)系不同選擇不同的考評方式上級考評。是使用最廣泛的考評方式，即由組織層級中的有直接管理關(guān)系的上下級充當(dāng)考評者和被考評者。360度考評。360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。在此模式中，評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時包括管理者的自評。它從不同層面的群體中收集評價信息的。其評價結(jié)果反饋給被評價者。282、依據(jù)考評者和被考評者得關(guān)系不同選擇不同的考評方式291）全方位360度反饋評價的評價者來自于不同層面的群體，對被評價者的了解更深入、更全面，得到的信息更準(zhǔn)確。運用多側(cè)度的反饋評價可以減少個人偏見及平分誤差，評價結(jié)果更加準(zhǔn)確。同時，員工對管理者的直接評價上促進了員工參與管理，提高員工的滿意度。2）基于勝任特征勝任特征是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征，它是工作行為設(shè)計的依據(jù)。在績效管理過程中僅強調(diào)工作產(chǎn)出（結(jié)果）的評價是不全面的，并沒有涵蓋績效的全部內(nèi)容。而又很難做到將工作行為指標(biāo)量化。反饋評價的界定標(biāo)準(zhǔn)不是合格與否，而是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和平平者的勝任特征，360度反饋評價要素的設(shè)計依據(jù)就是各職位的勝任特征評價模型。360度反饋評價特點29360度反饋評價特點303）評估者的匿名性為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，一般采用匿名的方法。同時，為了使參與者能夠客觀地進行評價，還要進行專門的評分方法訓(xùn)練。4）多側(cè)度反饋員工對自身的了解并不全面，自我知覺通常不準(zhǔn)確。多側(cè)度的反饋能夠幫助個體調(diào)整自我知覺、自我評價和行為，增強個體的自我意識，提高自我管理效能。360度反饋評價強調(diào)及時、客觀的反饋，能夠促使被評價者正確認(rèn)識自我，改善行為表現(xiàn)。5）促進發(fā)展

360度評價的結(jié)果反饋中，均有個人發(fā)展計劃和指導(dǎo)欄，這些咨詢意見和建議一旦被評價者接受，就能夠促進個人的職業(yè)生涯發(fā)展。同時，360度反饋評價還能夠增強組織的競爭優(yōu)勢，有助于強化組織的核心價值觀。360度反饋評價特點303）評估者的匿名性360度反饋評價特點31360度實施評價有6個環(huán)節(jié)：1）組建評估隊伍2）對被選拔人員的考評者培訓(xùn)：如何向他人提供反饋和評估方法。3）實施360度反饋評價4）統(tǒng)計評分?jǐn)?shù)據(jù)并報告結(jié)果5）對被評價人進行如何接受他人的反饋的訓(xùn)練6）管理部門針對反饋的問題指定行動計劃，也可請咨詢公司協(xié)助實施，由其獨立處理數(shù)據(jù)和結(jié)果報告。360度反饋評價環(huán)節(jié)31360度實施評價有6個環(huán)節(jié)：360度反饋評價環(huán)節(jié)績效考評的程序確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者；確定考評的方式和方法；確定考評的時間；進行考評；計算考評的成績；績效面談和申訴；制定績效改進計劃；32績效考評的程序確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者；32334.1、考核結(jié)果的反饋

主管對員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。4、績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計334.1、考核結(jié)果的反饋主管對員工的績效情況進行評評估報告

正式評估報告內(nèi)容：

員工信息：姓名，職位

評估期間：評估的起止時間

績效目標(biāo)：目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)

目標(biāo)實現(xiàn)：員工實現(xiàn)了那些目標(biāo)

員工優(yōu)點：員工做得好的地方

需改進點：員工需要改進的地方

績效評級：不及格，及格，良好，優(yōu)秀

相關(guān)人簽字：直屬上級總經(jīng)理人力資源部員工評估報告正式評估報告內(nèi)容：員工信息：姓名，職位設(shè)計師績效評估報告舉例姓名李丹職位設(shè)計師評估周期2012.02—2012.08績效目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值評估周期完成情況1通過設(shè)計提升公司產(chǎn)品的銷量，幫助公司完成盈利目標(biāo)。經(jīng)銷商對毛巾設(shè)計的滿意度90%3個月70%2設(shè)計足夠多的新款毛巾，增加客戶選擇及毛巾銷量年度新款毛巾訂單額占比20%3個月10%3了解消費者對于毛巾的選擇標(biāo)準(zhǔn)，有針對性的設(shè)計毛巾。消費者毛巾選擇趨勢提案每兩個月一次每月完成4掌握毛巾行業(yè)發(fā)展趨勢，尤其是材料和工藝的更新?lián)Q代新工藝應(yīng)用提案次數(shù)每月一次每月完成5縮短毛巾的研發(fā)周期，提升反映速度毛巾研發(fā)平均周期15天3個月度15天6在保證客戶滿意的同時，降低生產(chǎn)成本毛巾成本降低3%3個月度2.6%7提升自身研發(fā)設(shè)計能力每周學(xué)習(xí)分享1篇每周完成設(shè)計師績效評估報告舉例姓名李丹職位設(shè)計師評估周期2012.0設(shè)計師績效評估報告舉例（續(xù)）目標(biāo)實現(xiàn)在過去的半年中，李丹在縮短研發(fā)周期和降低生產(chǎn)成本方面取得了較好的成果，平均研發(fā)周期以縮短至15天，并且還有繼續(xù)縮短的空間，通過設(shè)計降低了2.6%的生產(chǎn)成本，已經(jīng)很接近3%的目標(biāo)了，相信在年底前李丹可以實現(xiàn)這個指標(biāo)。員工優(yōu)點在工作中，李丹有兩個突出優(yōu)點：第一是對毛巾的生產(chǎn)工藝非常熟悉，在這方面，她經(jīng)常找一些材料自學(xué)，這一點，通過她的學(xué)習(xí)心的分享就可以看得出來，新工藝和新技術(shù)能夠幫助她通過設(shè)計降低成本。第二是執(zhí)行力很強，從創(chuàng)意到最終出成品的速度很快，研發(fā)周期也隨之縮短。需改進點同時，李丹也有一些需要提升和改進的地方。目前最核心的就是新產(chǎn)品研發(fā)層面。李丹對于市場和客戶的需求把握得還不是很準(zhǔn)確，所以設(shè)計的新款毛巾被經(jīng)銷商接收的程度較低，這點從經(jīng)銷商對毛巾設(shè)計的滿意度調(diào)查和新款毛巾的銷量都可以看出。對于這一點的改進，李丹需要拓展自己的市場思維，增加對客戶需求的敏銳度，同時，主動去了解客戶需求，在客戶需求的基礎(chǔ)上設(shè)計，效果會有顯著的提升。績效評級總的來看，作為新到崗不久的設(shè)計師，李丹已經(jīng)表現(xiàn)了自己的能力和特長，對于把控設(shè)計與市場的關(guān)系，還需要經(jīng)驗來提升。我對李丹的績效評級是“及格”，相信她還有很大的提升空間。相關(guān)人簽字直接主管（簽字）：總經(jīng)理（簽字）：人力資源部（簽字）：員工（簽字）：優(yōu)秀良好及格不及格評價日期：2012年8月10日日期：2012年8月12日日期：2012年8月15日日期：2012年8月10日設(shè)計師績效評估報告舉例（續(xù)）目標(biāo)實現(xiàn)在過去的半年中，李丹在縮371.營造一個和諧的氣氛2.說明討論的目的，步驟和時間3.根據(jù)每項工作目標(biāo)考核完成的情況4.分析成功和失敗的原因5.考查工作表現(xiàn)6.評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面7.討論員工的發(fā)展計劃8.為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)9.討論需要的支持和資源10.簽字

績效反饋的步驟

371.營造一個和諧的氣氛績效反饋的步驟38

績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進點——下一個循環(huán)的績效計劃使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度績效面談的目的38績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水39立基目標(biāo)：預(yù)定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：達成一致性的績效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注成果：討論主要成就，對此表示欣賞限制：確定是什么使被評估者無法做的更好改善：幫助被評估者找到提高績效的方法潛力：就被評估者在組織中所能有的前景達成一致發(fā)展：幫助被評估者找到實現(xiàn)這種成長的方法持續(xù)的績效跟進與反饋——面談39立基目標(biāo)：預(yù)定目標(biāo)關(guān)注成果：討論主要成就，對此表示欣賞持40績效面談準(zhǔn)備

面談過程

確定績效提出改進計劃面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進行討論。面談目標(biāo)。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標(biāo)。面談要點。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是已經(jīng)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應(yīng)改進計劃。改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。明確績效面談達到的目標(biāo)。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備?？冃嬲劦牧鞒?0績效面談準(zhǔn)備面談過程確定績效面談形式。主管誘導(dǎo)下屬41在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。41在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進42

在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。反饋階段主管的責(zé)任42在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目434.2績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段績效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動晉升人員培訓(xùn)與開發(fā)勞動工資與報酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全434.2績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段績效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動5、績效管理系統(tǒng)的診斷與維護績效診斷內(nèi)容

1）對企業(yè)績效管理制度的診斷

2）對企業(yè)績效管理體系的診斷

3）對企業(yè)績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷

4）對考評者全面全過程的診斷

5）對被考評者全面全過程的診斷

6）對企業(yè)組織的診斷445、績效管理系統(tǒng)的診斷與維護績效診斷內(nèi)容44目錄2.企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行1.績效管理概述3.平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用45目錄2.企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行1.績效管理概述3.認(rèn)識平衡計分卡

[美]卡普蘭，[美]諾頓著平衡計分卡（BalancedScoreCard），源自哈佛大學(xué)教授卡普蘭與諾頓研究院的執(zhí)行長諾頓于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系,當(dāng)時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?，?jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為戰(zhàn)略管理的工具，在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。認(rèn)識平衡計分卡[美]卡普蘭，[美]諾頓著平衡計分卡平衡積分卡三個發(fā)展階段突破性成果=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略不能描述就不能衡量—《戰(zhàn)略地圖》不能衡量就不能管理—《平衡計分卡》

不能管理就不能實現(xiàn)—《戰(zhàn)略中心型組織》第一階段：平衡計分卡第二階段：平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖第三階段：平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心型組織平衡積分卡三個發(fā)展階段突破性成果=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略平衡記分卡系列著作19962001200420062008平衡記分卡系列著作19962001200420062008

全面衡量績效：結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)回答績效實現(xiàn)的因果關(guān)系平衡計分卡四個衡量維度財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長企業(yè)的基本目的就是盈利盈利的關(guān)鍵在于為客戶提供價值價值創(chuàng)造源自內(nèi)部流程

學(xué)習(xí)與成長是目標(biāo)實現(xiàn)的源動力全面衡量績效：結(jié)果指標(biāo)和驅(qū)動指標(biāo)平衡計分卡四個衡量維度財戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略及其實現(xiàn)方式的可視化表達，是描述戰(zhàn)略的通用模板。通過戰(zhàn)略地圖，組織中的所有成員可以用統(tǒng)一的“語言”來溝通戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略及其實現(xiàn)方式的可視化表達，是描述戰(zhàn)略的戰(zhàn)略是一個連續(xù)體使命遠(yuǎn)景核心價值觀戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡積分卡目標(biāo)值和行動方案個人目標(biāo)戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略是一個連續(xù)體使命遠(yuǎn)景核心價值觀戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡積分卡目標(biāo)戰(zhàn)略地圖模板財務(wù)層面客戶層面流程層面學(xué)習(xí)與成長長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略價格質(zhì)量選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌客戶價值主張創(chuàng)新流程運營管理流程客戶管理流程信息資本法規(guī)和社會流程人力資本組織資本戰(zhàn)略地圖模板財務(wù)層面客戶層面流程層面學(xué)習(xí)與成長長期股東價值改戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵原則戰(zhàn)略平衡各種力量戰(zhàn)略以差異化客戶價值主張為基礎(chǔ)價值通過內(nèi)部流程來創(chuàng)造戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)價值戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵原則戰(zhàn)略平衡各種力量財務(wù)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略多省錢增長戰(zhàn)略多賺錢改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機會提高客戶價值財務(wù)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略多省錢增長戰(zhàn)略多賺錢改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利客戶層面關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個正確的

定義：“創(chuàng)造顧客”。是顧客決定了企業(yè)是什么。因為只

有當(dāng)顧客愿意付錢購買商品或服務(wù)

時，才能把經(jīng)濟資源轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻?，把物品轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐贰？冃Ч芾淼恼嬲肟诰褪牵嚎蛻?！客戶層面關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個正確的是顧客決定了企業(yè)是什么客戶層面企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品是什么，并不是最重要的事情，對于企業(yè)的前途和成功尤其不是那么重要。顧客認(rèn)為他購買的是什么，他心目中的“價值”何在，卻有決定性的影響，將決定這家企業(yè)是什么樣的企業(yè)，它的產(chǎn)品是什么，以及它會不會成功興旺。要建立由外而內(nèi)的績效思維?？蛻魧用嫫髽I(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品是什么，并不是最重要的事情，對于企客戶價值特征通用模式價值=產(chǎn)品/服務(wù)的特征+形象關(guān)系+功能質(zhì)量價格時間品牌感覺客戶價值特征通用模式價值=產(chǎn)品/服務(wù)的特征+形象關(guān)系+功能質(zhì)四種客戶價值戰(zhàn)略成本最低產(chǎn)品領(lǐng)先解決方案系統(tǒng)鎖定四種客戶價值戰(zhàn)略成本最低產(chǎn)品領(lǐng)先解決方案系統(tǒng)鎖定流程層面“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！~克爾.波特”流程層面“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具流程層面價值鏈落地的關(guān)鍵在于優(yōu)秀的流程設(shè)計。流程層面價值鏈落地的關(guān)鍵在于優(yōu)秀的流程設(shè)計。核心內(nèi)部流程創(chuàng)新流程運營管理流程客戶管理流程機會識別設(shè)計研發(fā)推向市場供應(yīng)鏈生產(chǎn)分銷選擇獲取保持增值法規(guī)和社會流程環(huán)境安全和健康招聘社區(qū)核心內(nèi)部流程創(chuàng)新流程運營管理流程客戶管理流程機會識別設(shè)計學(xué)習(xí)與成長人力資本

技能

知識

價值信息資本

系統(tǒng)

數(shù)據(jù)庫

網(wǎng)絡(luò)組織資本

文化

協(xié)調(diào)一致

領(lǐng)導(dǎo)力團隊工作++財務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長人力資本技能信息資本系統(tǒng)組織資本文化++財務(wù)戰(zhàn)略地圖舉例提升公司盈利增加新客戶訂單額度提升老客戶訂單額度降低成本A企業(yè)（毛巾生產(chǎn)）提升產(chǎn)品研發(fā)速度降低次品率縮短生產(chǎn)周期客戶維護及增值開發(fā)新客戶強化品牌營銷質(zhì)量保證價格便宜款式多樣供貨及時滿足個性需求市場導(dǎo)向的研發(fā)設(shè)計人才技能熟練的擋車工客戶維護及銷售團隊財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長戰(zhàn)略地圖舉例提升公司盈利增加新客戶訂單額度提升老客戶訂單額度演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！人力資源管理師（國家職業(yè)資格一級）認(rèn)證培訓(xùn)主講人：于環(huán)宇（績效管理）人力資源管理師（國家職業(yè)資格一級）認(rèn)證培訓(xùn)主講人：于環(huán)宇（績66于環(huán)宇簡介三維績效系統(tǒng)創(chuàng)始人專注于戰(zhàn)略人力資源教練咨詢與培訓(xùn)中國數(shù)字電視職業(yè)指南頻道特邀專家中國資源綜合利用協(xié)會戰(zhàn)略顧問工信部銀河培訓(xùn)工程特聘講師清華大學(xué)工業(yè)培訓(xùn)中心特聘講師著有書籍《高績效的秘密》《績效領(lǐng)導(dǎo)力》，由北京大學(xué)出版社出版發(fā)行北京漢拿山集團北京集美家居集團北京華騰集團北京農(nóng)業(yè)銀行江西萬年青集團北京馬桂瑩美容集團旭陽焦化集團北京青云集團河北施耐德電氣上海易誠家紡河北美達印染河北旭日紙塑北京玉泉超市北京EBC集團北京天緯凈業(yè)天威英利集團山東慧陽制衣江蘇速利達科技河北亮點水族河北瑞康紡織《品牌電動車》雜志《品牌太陽能》雜志《品牌燃?xì)狻冯s志等曾服務(wù)企業(yè)（部分）1于環(huán)宇簡介三維績效系統(tǒng)創(chuàng)始人北京漢拿山集團北京集美家一級鑒定重點掌握內(nèi)容提示第一節(jié)企業(yè)績效管理系統(tǒng)該設(shè)計與運行第一單元績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容第二單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計第三單元績效管理運作體系設(shè)計第四單元績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計第五單元績效管理系統(tǒng)的診斷與維護第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計與應(yīng)用67一級鑒定重點掌握內(nèi)容提示第一節(jié)企業(yè)績效管理系統(tǒng)該設(shè)計與運行68二級鑒定重點掌握內(nèi)容提示第一節(jié)績效考評的方法與應(yīng)用第一單元績效考評的方法第二單元績效考評方法的應(yīng)用第二節(jié)績效考評指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計第一單元績效考評指標(biāo)體系設(shè)計第二單元績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用第四節(jié)360度考評方法3二級鑒定重點掌握內(nèi)容提示第一節(jié)績效考評的方法與應(yīng)用三級鑒定重點掌握內(nèi)容提示第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開發(fā)第一單元績效管理程序的設(shè)計第二單元績效管理系統(tǒng)的運行第三單元績效管理系統(tǒng)的開發(fā)第二節(jié)績效管理的考評方法與應(yīng)用第一單元行為導(dǎo)向型主觀考評方法第二單元行為導(dǎo)向型客考評方法第三單元結(jié)果導(dǎo)向型考評方法69三級鑒定重點掌握內(nèi)容提示第一節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運行與開目錄1.企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行3.平衡計分卡的設(shè)計與應(yīng)用70目錄1.企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運行3.平衡計分卡的設(shè)計1、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容712、績效指標(biāo)體系3、考評運作體系4、結(jié)果反饋體系1、績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容62、績效指標(biāo)體系3、考評運作72績效考評涉及五類人員：考評者被考評者被考評者的同事被考評者的下級企業(yè)外部人員績效考評的類型：上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評選擇考評參與人員取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)績效管理系統(tǒng)的四個組成要素考評者與被考評者、績效指標(biāo)、考評程序、考評結(jié)果7績效考評涉及五類人員：績效考評的類型：選擇考評參與人員取決績效管理的流程計劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實施階段考評反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導(dǎo)檢查報酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效績效管理的流程計劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實施階段考評反饋階段總結(jié)階段應(yīng)常用的三種績效管理的方法體系—目標(biāo)管理74德魯克1954年在《管理的實踐》中提出“目標(biāo)管理與自我控制”。目標(biāo)管理法（MBO）是一個管理過程，組織根據(jù)戰(zhàn)略要求，制定出一定時期內(nèi)組織所要達到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)，分解制定目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成情況作為各部門或個人考評的依據(jù)。目標(biāo)是詳細(xì)的、可測量的，并受時間控制，而且是結(jié)合于一個行動計劃中?；舅枷胍阅繕?biāo)為中心；強調(diào)系統(tǒng)管理；重視人的因素；目標(biāo)管理的過程建立目標(biāo)體系；組織實施；考評結(jié)果；新的循環(huán)；常用的三種績效管理的方法體系—目標(biāo)管理9德魯克1954年在《75麥肯錫的丹尼爾（D.RonaldDaniel）于20世紀(jì)60年代提出。用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：關(guān)鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對CSF進行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具常用的三種績效管理的方法體系—關(guān)鍵績效指標(biāo)10麥肯錫的丹尼爾（D.RonaldDaniel）于20世76戰(zhàn)略目標(biāo)加強與客戶的關(guān)系定性的CSF客戶滿意程度定性的KPI定量的客戶滿意率重復(fù)購買率投訴處理時間使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行KPI的兩個弱點：沒有進一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理人員及操作人員；沒能提供一套完整的對操作有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系；11戰(zhàn)略目標(biāo)CSFKPI客戶滿意率重復(fù)購買率投訴處理使用CS績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟前期準(zhǔn)備工作；指標(biāo)體系設(shè)計：根據(jù)工作說明書的內(nèi)容設(shè)計企業(yè)各部門、班組以及崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）；根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）；根據(jù)崗位的不同，設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）；績效管理運作體系的設(shè)計；績效考核結(jié)果反饋體系設(shè)計；制定績效管理制度；77績效管理系統(tǒng)設(shè)計的具體步驟前期準(zhǔn)備工作；122、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計2.1、基于經(jīng)濟附加值（EVA）的績效指標(biāo)78經(jīng)濟增加值（EVA，economicvalueadded），是指從經(jīng)營產(chǎn)生的稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權(quán)和和債務(wù)在內(nèi)的全部投入資本的機會成本后的剩余所得。經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-資本機會成本（OCC）EVA克服了會計制度中的某些缺陷，是衡量公司價值創(chuàng)造的全面指標(biāo)。EVA的計算基礎(chǔ)是資產(chǎn)負(fù)債表和損益表。EVA真正衡量了企業(yè)價值的變化，EVA>0，企業(yè)創(chuàng)造了財富；EVA=0，企業(yè)價值保值；EVA<0，股東價值貶值。從公式上看，投資者至少應(yīng)當(dāng)獲得投入資本的機會成本，意味著企業(yè)經(jīng)營者必須考慮資本的成本，特別是以往容易嚴(yán)重忽視的權(quán)益資本的成本。EVA是站在企業(yè)所有者的角度，提出的對經(jīng)營者的要求，即企業(yè)財富的創(chuàng)造。2、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計2.1、基于經(jīng)濟附加值（EVA）的績792.2、績效棱鏡利益相關(guān)者價值導(dǎo)向（績效棱鏡）股東價值導(dǎo)向（平衡計分卡）從價值判斷的主體上看，企業(yè)存在兩種不同的價值導(dǎo)向：股東價值導(dǎo)向和利益相關(guān)者價值導(dǎo)向。股東價值導(dǎo)向的觀點認(rèn)為，股東是企業(yè)的所有者，企業(yè)的首要任務(wù)是為股東創(chuàng)造價值。利益相關(guān)者理論則認(rèn)為，企業(yè)是利益相關(guān)者的合約，他們都向企業(yè)投入了某種資源并承擔(dān)由此所帶來的風(fēng)險，因此企業(yè)不僅要關(guān)注股東利益，還要促進相關(guān)者利益的均衡和發(fā)展，為利益相關(guān)者創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的價值。142.2、績效棱鏡利益相關(guān)者價值導(dǎo)向股東價值導(dǎo)向從價值判斷80利益相關(guān)者滿意戰(zhàn)略流程能力利益相關(guān)者貢獻績效三棱鏡的基本寓意為：日光經(jīng)過三棱鏡的折射顯示出七彩顏色，而企業(yè)經(jīng)營環(huán)境經(jīng)過績效三棱鏡的“折射”則反映出各類利益相關(guān)者的要求，企業(yè)可以據(jù)此開展管理并對結(jié)果進行評價。15利益相關(guān)者滿意績效三棱鏡的基本寓意為：日光經(jīng)過三棱鏡的折KPI設(shè)計方法一：關(guān)鍵成功要素法（CSF-CriticalSuccessFactors）用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：——關(guān)鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述——關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對CSF進行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行2.3、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計（KPI-KeyPerformanceIndicator）關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇

1）問自己三個方面問題：實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？什么是推進戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面？環(huán)境/變化的主要壓力是什么？

2）跟進選擇：上述問題答案中最重要的方面是什么？上述問題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？3）分析對戰(zhàn)略的驅(qū)動關(guān)系KPI設(shè)計方法一：關(guān)鍵成功要素法（CSF-Critical關(guān)鍵成功因素法（CriticalSuccessFactors）運用魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法對企業(yè)的成功因素進行分析，選取影響成功的關(guān)鍵績效維度，并找出每個維度的關(guān)鍵要素。目標(biāo)維度維度維度維度關(guān)鍵成功因素法（CriticalSuccessFacto成功關(guān)鍵法的要點關(guān)鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。成功關(guān)鍵法的要點關(guān)鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點選擇業(yè)績指標(biāo)必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相匹配確保適用性確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對其進行排序設(shè)定目標(biāo)確定每個關(guān)鍵成功因素對應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確保完整性避免重復(fù)從上至下保持一致控制與衡量一致從下至上可獲得數(shù)據(jù)成為市場規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者每個業(yè)務(wù)單元均形成一定的市場份額/銷售額銷售額增長率市場份額成為低成本營運者成本占收入的比例提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)客戶對服務(wù)的滿意度指數(shù)反應(yīng)時間客戶投訴次數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)選擇業(yè)績指標(biāo)必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標(biāo)。在質(zhì)量管理中，魚骨圖通常從管理（Management）、人(Man)、方法(Means)、物資(Materials)、機械(Machine)、環(huán)境(Environment)六個方面(5M1E)查找原因。進一步分解，對模塊進行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標(biāo)的細(xì)化確定KPI指標(biāo)。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI86案例說明：第一步：確定組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點背景介紹：1、某集團公司成立于1988年，截至2000年，工業(yè)總產(chǎn)值已達220億元，經(jīng)過八年的快速發(fā)展，目前已經(jīng)建立了良好的運營組織和技術(shù)平臺，其中很多專利已經(jīng)達到世界先進水準(zhǔn)，目前在職人員4000余人，其中博士，碩士，高級工程師，高級管理人員已經(jīng)占職工總?cè)藬?shù)的40％以上，主要研發(fā)隊伍人數(shù)1200人，已經(jīng)連續(xù)三年在行業(yè)團隊競爭排名中第一，僅96年已經(jīng)排名行業(yè)26位，近年尤其迅速。戰(zhàn)略目標(biāo)/使命：成為專業(yè)行業(yè)的第×名，通過技術(shù)創(chuàng)新，低成本制造為目標(biāo)客戶提供快速服務(wù)，采用市場領(lǐng)先形式，獲得高利潤與增長1、進行戰(zhàn)略研討與目標(biāo)明確，使團隊中關(guān)鍵崗位人員認(rèn)可團隊使命與目標(biāo)2、提煉出組織目標(biāo)要點：技術(shù)變革與創(chuàng)新，市場領(lǐng)先，客戶服務(wù)，制造優(yōu)秀3、確定業(yè)務(wù)重點在通過技術(shù)變革與創(chuàng)新帶動團隊其他目標(biāo)的實現(xiàn)。4、根據(jù)資源配給百分比擬定權(quán)重：30％25％10％8％21案例說明：第一步：確定組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點背景介紹：戰(zhàn)略目87舉例參考：某集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖公司戰(zhàn)略目標(biāo)核心技術(shù)能力新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量測試能力專利數(shù)量利潤與增長銷售收入成長性利潤客戶服務(wù)外部顧客滿意度響應(yīng)及時性質(zhì)量市場占有市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人力資源員工能力/素質(zhì)員工滿意度人才流動性供應(yīng)能力質(zhì)量成本交貨流程和IT信息系統(tǒng)集成性流程管理能力內(nèi)部客戶滿意度22舉例參考：某集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖公司戰(zhàn)略目標(biāo)核心技881、產(chǎn)品多樣性定義：依據(jù)細(xì)分的各種目標(biāo)群，提供與競爭對手不同的，高質(zhì)量，多樣化產(chǎn)品。2、采取的手段：增加產(chǎn)品差異化程度新產(chǎn)品開發(fā)量增加產(chǎn)品設(shè)備功能增加第二步：確定策略目標(biāo)與手段技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性響應(yīng)市場速度研發(fā)成本控制1、研發(fā)成本控制定義：管理研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質(zhì)。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期建立研發(fā)成本控制制度加強核心研發(fā)人員激勵擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量1、相應(yīng)市場速度定義：同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價值的產(chǎn)品。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理流通渠道規(guī)范與建設(shè)擴大老產(chǎn)品器件的使用231、產(chǎn)品多樣性定義：第二步：確定策略目標(biāo)與手段技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)89第三步：定義關(guān)鍵績效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定原則衡量要點重要性原則：對整個公司的整體價值和業(yè)務(wù)重點的影響可操作性原則：指標(biāo)必須有明確的定義和計算方法，以及數(shù)據(jù)來源可控性原則:該指標(biāo)有明確的責(zé)任人，并有較大控制力關(guān)聯(lián)性原則：指標(biāo)之間有一定的關(guān)聯(lián)性量化管理原則：“不能衡量它，就不要管理它”該指標(biāo)可量化么？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？該指標(biāo)是否與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián)，是間接還是直接？該指標(biāo)的責(zé)任人容易明確么？該指標(biāo)名稱是否是量化的表現(xiàn)形式（比率，絕對數(shù)量等）分解緯度：質(zhì)量，數(shù)量，成本，時效四個方面24第三步：定義關(guān)鍵績效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量要點90指標(biāo)提取名稱規(guī)范化，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求量化技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性響應(yīng)市場速度研發(fā)成本控制增加產(chǎn)品差異化程度：產(chǎn)品功能增加量（每年不少于30個新功能）新產(chǎn)品開發(fā)量增加：新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)(按照規(guī)定時間新研制產(chǎn)品數(shù)量依次為：10個，4個等）產(chǎn)品設(shè)備功能增加：產(chǎn)品線寬度（改進設(shè)備后可以實現(xiàn)最多產(chǎn)品生產(chǎn)種類量）縮短研發(fā)周期：研發(fā)周期提前×天建立研發(fā)成本控制制度：《器件購買管理辦法》在4月份完成檢查違規(guī)率小于3％加強核心研發(fā)人員激勵核心人員評估準(zhǔn)確度關(guān)鍵人員流失率小于4％擴大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量：新產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)化率縮短研發(fā)周期：MCE值小于1或者20天產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理：新產(chǎn)品文檔準(zhǔn)確率生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)制定速度流通渠道規(guī)范與建設(shè)：供貨商管理規(guī)范運輸管理規(guī)范運輸違規(guī)次數(shù)擴大老產(chǎn)品器件的使用舊器件重復(fù)使用率25指標(biāo)提取名稱規(guī)范化，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求量化技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性響91確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則

SMART原則具體的（Specific）—目標(biāo)是否具體？可衡量的（Measurable）—目標(biāo)是否可衡量？可達到的（Attainable）—目標(biāo)是否遙不可及？相關(guān)的（Relevant）—目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？基于時間的（Time-based）—有無明確的時間要求？26確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則3、績效管理運作體系設(shè)計考評方式與方法設(shè)計(P281)1、根據(jù)指標(biāo)的類別不同，可以把考評方式分為以下兩種：考核?！翱己恕笔恰翱剂?核算”，是針對數(shù)量化的指標(biāo)所采用的考評方法。評議?！霸u議”是“評價+議論（討論）”，是對難以量化的定性指標(biāo)所采用的考評方法。923、績效管理運作體系設(shè)計考評方式與方法設(shè)計(P281)27932、依據(jù)考評者和被考評者得關(guān)系不同選擇不同的考評方式上級考評。是使用最廣泛的考評方式，即由組織層級中的有直接管理關(guān)系的上下級充當(dāng)考評者和被考評者。360度考評。360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。在此模式中，評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時包括管理者的自評。它從不同層面的群體中收集評價信息的。其評價結(jié)果反饋給被評價者。282、依據(jù)考評者和被考評者得關(guān)系不同選擇不同的考評方式941）全方位360度反饋評價的評價者來自于不同層面的群體，對被評價者的了解更深入、更全面，得到的信息更準(zhǔn)確。運用多側(cè)度的反饋評價可以減少個人偏見及平分誤差，評價結(jié)果更加準(zhǔn)確。同時，員工對管理者的直接評價上促進了員工參與管理，提高員工的滿意度。2）基于勝任特征勝任特征是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征，它是工作行為設(shè)計的依據(jù)。在績效管理過程中僅強調(diào)工作產(chǎn)出（結(jié)果）的評價是不全面的，并沒有涵蓋績效的全部內(nèi)容。而又很難做到將工作行為指標(biāo)量化。反饋評價的界定標(biāo)準(zhǔn)不是合格與否，而是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和平平者的勝任特征，360度反饋評價要素的設(shè)計依據(jù)就是各職位的勝任特征評價模型。360度反饋評價特點29360度反饋評價特點953）評估者的匿名性為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，一般采用匿名的方法。同時，為了使參與者能夠客觀地進行評價，還要進行專門的評分方法訓(xùn)練。4）多側(cè)度反饋員工對自身的了解并不全面，自我知覺通常不準(zhǔn)確。多側(cè)度的反饋能夠幫助個體調(diào)整自我知覺、自我評價和行為，增強個體的自我意識，提高自我管理效能。360度反饋評價強調(diào)及時、客觀的反饋，能夠促使被評價者正確認(rèn)識自我，改善行為表現(xiàn)。5）促進發(fā)展

360度評價的結(jié)果反饋中，均有個人發(fā)展計劃和指導(dǎo)欄，這些咨詢意見和建議一旦被評價者接受，就能夠促進個人的職業(yè)生涯發(fā)展。同時，360度反饋評價還能夠增強組織的競爭優(yōu)勢，有助于強化組織的核心價值觀。360度反饋評價特點303）評估者的匿名性360度反饋評價特點96360度實施評價有6個環(huán)節(jié)：1）組建評估隊伍2）對被選拔人員的考評者培訓(xùn)：如何向他人提供反饋和評估方法。3）實施360度反饋評價4）統(tǒng)計評分?jǐn)?shù)據(jù)并報告結(jié)果5）對被評價人進行如何接受他人的反饋的訓(xùn)練6）管理部門針對反饋的問題指定行動計劃，也可請咨詢公司協(xié)助實施，由其獨立處理數(shù)據(jù)和結(jié)果報告。360度反饋評價環(huán)節(jié)31360度實施評價有6個環(huán)節(jié)：360度反饋評價環(huán)節(jié)績效考評的程序確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者；確定考評的方式和方法；確定考評的時間；進行考評；計算考評的成績；績效面談和申訴；制定績效改進計劃；97績效考評的程序確定考評指標(biāo)、考評者和被考評者；32984.1、考核結(jié)果的反饋

主管對員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。4、績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計334.1、考核結(jié)果的反饋主管對員工的績效情況進行評評估報告

正式評估報告內(nèi)容：

員工信息：姓名，職位

評估期間：評估的起止時間

績效目標(biāo)：目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)

目標(biāo)實現(xiàn)：員工實現(xiàn)了那些目標(biāo)

員工優(yōu)點：員工做得好的地方

需改進點：員工需要改進的地方

績效評級：不及格，及格，良好，優(yōu)秀

相關(guān)人簽字：直屬上級總經(jīng)理人力資源部員工評估報告正式評估報告內(nèi)容：員工信息：姓名，職位設(shè)計師績效評估報告舉例姓名李丹職位設(shè)計師評估周期2012.02—2012.08績效目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值評估周期完成情況1通過設(shè)計提升公司產(chǎn)品的銷量，幫助公司完成盈利目標(biāo)。經(jīng)銷商對毛巾設(shè)計的滿意度90%3個月70%2設(shè)計足夠多的新款毛巾，增加客戶選擇及毛巾銷量年度新款毛巾訂單額占比20%3個月10%3了解消費者對于毛巾的選擇標(biāo)準(zhǔn)，有針對性的設(shè)計毛巾。消費者毛巾選擇趨勢提案每兩個月一次每月完成4掌握毛巾行業(yè)發(fā)展趨勢，尤其是材料和工藝的更新?lián)Q代新工藝應(yīng)用提案次數(shù)每月一次每月完成5縮短毛巾的研發(fā)周期，提升反映速度毛巾研發(fā)平均周期15天3個月度15天6在保證客戶滿意的同時，降低生產(chǎn)成本毛巾成本降低3%3個月度2.6%7提升自身研發(fā)設(shè)計能力每周學(xué)習(xí)分享1篇每周完成設(shè)計師績效評估報告舉例姓名李丹職位設(shè)計師評估周期2012.0設(shè)計師績效評估報告舉例（續(xù)）目標(biāo)實現(xiàn)在過去的半年中，李丹在縮短研發(fā)周期和降低生產(chǎn)成本方面取得了較好的成果，平均研發(fā)周期以縮短至15天，并且還有繼續(xù)縮短的空間，通過設(shè)計降低了2.6%的生產(chǎn)成本，已經(jīng)很接近3%的目標(biāo)了，相信在年底前李丹可以實現(xiàn)這個指標(biāo)。員工優(yōu)點在工作中，李丹有兩個突出優(yōu)點：第一是對毛巾的生產(chǎn)工藝非常熟悉，在這方面，她經(jīng)常找一些材料自學(xué)，這一點，通過她的學(xué)習(xí)心的分享就可以看得出來，新工藝和新技術(shù)能夠幫助她通過設(shè)計降低成本。第二是執(zhí)行力很強，從創(chuàng)意到最終出成品的速度很快，研發(fā)周期也隨之縮短。需改進點同時，李丹也有一些需要提升和改進的地方。目前最核心的就是新產(chǎn)品研發(fā)層面。李丹對于市場和客戶的需求把握得還不是很準(zhǔn)確，所以設(shè)計的新款毛巾被經(jīng)銷商接收的程度較低，這點從經(jīng)銷商對毛巾設(shè)計的滿意度調(diào)查和新款毛巾的銷量都可以看出。對于這一點的改進，李丹需要拓展自己的市場思維，增加對客戶需求的敏銳度，同時，主動去了解客戶需求，在客戶需求的基礎(chǔ)上設(shè)計，效果會有顯著的提升?？冃гu級總的來看，作為新到崗不久的設(shè)計師，李丹已經(jīng)表現(xiàn)了自己的能力和特長，對于把控設(shè)計與市場的關(guān)系，還需要經(jīng)驗來提升。我對李丹的績效評級是“及格”，相信她還有很大的提升空間。相關(guān)人簽字直接主管（簽字）：總經(jīng)理（簽字）：人力資源部（簽字）：員工（簽字）：優(yōu)秀良好及格不及格評價日期：2012年8月10日日期：2012年8月12日日期：2012年8月15日日期：2012年8月10日設(shè)計師績效評估報告舉例（續(xù)）目標(biāo)實現(xiàn)在過去的半年中，李丹在縮1021.營造一個和諧的氣氛2.說明討論的目的，步驟和時間3.根據(jù)每項工作目標(biāo)考核完成的情況4.分析成功和失敗的原因5.考查工作表現(xiàn)6.評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面7.討論員工的發(fā)展計劃8.為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)9.討論需要的支持和資源10.簽字

績效反饋的步驟

371.營造一個和諧的氣氛績效反饋的步驟103

績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進點——下一個循環(huán)的績效計劃使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度績效面談的目的38績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水104立基目標(biāo)：預(yù)定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：達成一致性的績效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注成果：討論主要成就，對此表示欣賞限制：確定是什么使被評估者無法做的更好改善：幫助被評估者找到提高績效的方法潛力：就被評估者在組織中所能有的前景達成一致發(fā)展：幫助被評估者找到實現(xiàn)這種成長的方法持續(xù)的績效跟進與反饋——面談39立基目標(biāo)：預(yù)定目標(biāo)關(guān)注成果：討論主要成就，對此表示欣賞持105績效面談準(zhǔn)備

面談過程

確定績效提出改進計劃面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進行討論。面談目標(biāo)。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標(biāo)。面談要點。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是已經(jīng)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達成一致，并簽字確認(rèn)。提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應(yīng)改進計劃。改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。明確績效面談達到的目標(biāo)。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準(zhǔn)備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準(zhǔn)備?？冃嬲劦牧鞒?0績效面談準(zhǔn)備面談過程確定績效面談形式。主管誘導(dǎo)下屬106在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。41在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進107

在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標(biāo)和改進目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成