執(zhí)行力的核心流程

“執(zhí)行”閱讀指導(dǎo)（三）平安大學(xué)籌備中心2003年5月12為什么要執(zhí)行。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

不為人知的鴻溝執(zhí)行文化帶來的區(qū)別-成功企業(yè)源自成熟的執(zhí)行執(zhí)行的三要素。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

領(lǐng)導(dǎo)者的7條基本行為 建立文化變革的框架 絕對不能托付他人的工作—人員的配置 執(zhí)行的三個核心流程。。。。。。。。。。。。。。。。。。

人員流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營流程3第三部分：

執(zhí)行的三個核心流程

4第三部分執(zhí)行的三個核心流程四、好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別三、執(zhí)行的內(nèi)容二、執(zhí)行的方法一、執(zhí)行的理念5人員流程再高明的領(lǐng)導(dǎo)也無法幫助一個自認(rèn)為根本不需要任何幫助的下屬（P133頁）培訓(xùn)的主要目標(biāo)就是幫助人們解決自己在工作中遇到的問題（P140頁）如何解雇員工讓人們以一種體面的方式離開自己的工作崗位是強(qiáng)化公司執(zhí)行文化的一個重要手段（P139頁）坦誠的對話誠實、共同語言和頻率。畢竟，坦誠的對話是非常關(guān)鍵的（P144頁）一、執(zhí)行的理念(2-1)6戰(zhàn)略流程公司層次的戰(zhàn)略就像是一個系統(tǒng)化的載體，它主宰著公司各部門之間的資源分配，但它并不是各部門戰(zhàn)略的簡單總和。（P153頁）公司戰(zhàn)略通常還會定義出該公司的經(jīng)營范圍（P153頁）公司層次的戰(zhàn)略還會考慮到公司目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)（P153頁）一個好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一（P155頁）階段性目標(biāo)是實現(xiàn)任何戰(zhàn)略的基石（P165頁）運(yùn)營流程在制定預(yù)算的時候要以現(xiàn)實為依據(jù)(P196頁)一、執(zhí)行的理念(2-2)7四、好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別三、執(zhí)行的內(nèi)容一、執(zhí)行的理念二、執(zhí)行的方法第二部分執(zhí)行的要素

8挽留人才挽留人才，同時替換掉那些業(yè)績沒有達(dá)到期望標(biāo)準(zhǔn)的員工。（P128頁）

兩個危險一個是組織惰性，當(dāng)長久沒有工作變動的時候，整個組織就會表現(xiàn)出一種明顯的惰性。第二個問題是升遷過快.（P130頁）二、執(zhí)行的方法(14-1)9霍尼維爾的人才評估最好的辦法就是找五個認(rèn)識這個人的人，把他們集中到一間屋里，大家開誠布公，分享彼此對這個人的觀點(diǎn)，直到最終達(dá)成共識?？陀^的評判應(yīng)當(dāng)是集思廣益的結(jié)果，這也就是人員流程的核心所在。（P135頁）在人才評估會議之后，我給每一位與會成員寫了一封信，就大家達(dá)成一致的意見做出總結(jié)。這些信成為了我們以后進(jìn)行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導(dǎo)者輸送渠道的基礎(chǔ)。（P136頁）二、執(zhí)行的方法(14-2)10如何處理那那些表現(xiàn)不不佳的人有些人并不不能勝任他他當(dāng)前的工工作，需要要被調(diào)整到到稍微低一一級的職位位上，而有有些經(jīng)理甚甚至必須離離開自己當(dāng)當(dāng)前任職的的公司。而而評價一個個人員流程程的標(biāo)準(zhǔn)就就在于它是是否能夠清清楚地將這這兩類人區(qū)區(qū)別開，以以及它是否否能夠幫助助領(lǐng)導(dǎo)者們們做出可能能會給人們們帶來一些些痛苦的決決定。（P137頁）二、執(zhí)行的的方法(14-3)11人力資源部部門不僅要要懂得：—如何培養(yǎng)養(yǎng)人才，如如何使他們們安心于目目前的工作作崗位，如如何鼓舞公公司的士氣氣等戰(zhàn)術(shù)層層面的問題題，—還要學(xué)會會更多地從從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的角度度考慮問題題。比如說說，他們要要懂得如何何使公司盈盈利，如何何從批判的的角度進(jìn)行行思考，如如何實現(xiàn)預(yù)預(yù)定目標(biāo)，，以及如何何把戰(zhàn)略和和執(zhí)行結(jié)合合起來。（（P141頁）二、執(zhí)行的的方法(14-4)將人力資源源管理與實實際效益結(jié)結(jié)合在一起起12“在評判一一個人是否否勝任自己己崗位的時時候，我們們通常將評評判對象分分為三類：：評判是否勝勝任工作而如果一個個人顯然不不能勝任自自己的崗位位的話，我我們就會設(shè)設(shè)法讓其離離開公司，，或者讓其其他人接替替他目前的的工作。而而且根據(jù)我我們的規(guī)定定，所有的的評判工作作都必須在在六個月內(nèi)內(nèi)結(jié)束”（（P143頁）如果一個人人的工作還還算勉強(qiáng)令令人滿意，，這就意味味著我們需需要對其施施加一定的的壓力，并并給予一定定的幫助：：比如說他他可能只是是不太善于于管理財務(wù)務(wù)罷了，這這時我們就就需要給他他派一名財財務(wù)總監(jiān)，，并為他提提供必要的的組織支持持。如果一個人人非常適合合他目前的的工作崗位位的話，我我們就只需需要對他的的工作進(jìn)度度進(jìn)行進(jìn)行行監(jiān)督就可可以了。非常合適有有些牽牽強(qiáng)不不合適二、執(zhí)行的的方法(14-5)13杜克公司的的團(tuán)隊最終終列出四種種基本的技技能：四種技能最后，我必必須掌握一一定的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)技能，因因為杜克會會問：克里里斯是否具具備足夠的的領(lǐng)導(dǎo)技能能來領(lǐng)導(dǎo)公公司人力資資源管理部部門的工作作？”（P145頁）第三，我必必須擁有一一定的管理理技能。在在杜克，管管理技能是是一項非常常重要的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，因為為商業(yè)模式式的運(yùn)營在在很大程度度上就意味味著管理、、規(guī)劃、組組織、指揮揮和控制。。我還要掌握握一定的商商業(yè)技能，，了解杜克克的商業(yè)模模式以及它它的盈利方方式。比如說，羅羅爾夫（在在進(jìn)入人力力資源管理理部門之前前，他是一一名工程師師）認(rèn)為，，“假設(shè)杜杜克正考慮慮聘請我擔(dān)擔(dān)任公司的的人力資源源部門執(zhí)行行官，我必必須擁有人人力資源管管理的背景景——知道道什么是ERISA，了解任命、、培訓(xùn)、薪薪酬等方面面的東西。。這些都是是功能性的的技能。功能性技能能商業(yè)技能管理技能領(lǐng)導(dǎo)技能二、執(zhí)行的的方法(14-6)14一份業(yè)務(wù)部部門的戰(zhàn)略略絕對不應(yīng)應(yīng)當(dāng)超過50頁的篇篇幅，而且且應(yīng)該非常常容易理解解。它的核核心應(yīng)該能能夠被精簡簡到一頁紙紙之內(nèi)。（（P154頁）一份真正有有效的計劃劃應(yīng)當(dāng)是由由執(zhí)行者制制定的。企企業(yè)職能人人員幫助收收集數(shù)據(jù)和和進(jìn)行分析析，但領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人員必須須親自負(fù)責(zé)責(zé)制定戰(zhàn)略略計劃的核核心部分。。（P155頁）制定戰(zhàn)略計計劃二、執(zhí)行的的方法(14-7)15一份優(yōu)秀的的戰(zhàn)略應(yīng)該該是可以隨隨著環(huán)境的的變化而隨隨時調(diào)整的的。一年進(jìn)進(jìn)行一次規(guī)規(guī)劃可能是是一種非常常危險的規(guī)規(guī)劃方式，，尤其是對對于那些身身處周期比比較短的行行業(yè)當(dāng)中的的公司來說說，因為市市場環(huán)境瞬瞬息萬變，，根本不會會給你很長長時間進(jìn)行行大的戰(zhàn)略略調(diào)整。但但階段性的的評估就不不同了，它它可以幫助助你對當(dāng)前前的市場情情況和企業(yè)業(yè)發(fā)展階段段有著更好好地了解，，同時對計計劃進(jìn)行一一些必要的的調(diào)整。（（P165頁）階段性評估估二、執(zhí)行的的方法(14-8)16你不應(yīng)該為為了計劃而而計劃。在在制定任何何一項計劃劃的時候，，你必須同同時考慮到到必要的成成本和可能能的收益，，必須注意意在實現(xiàn)長長期目標(biāo)的的同時保證證短期效益益。（P166頁）一項合理的的計劃必須須保證短期期利益和長長期利益的的平衡（P166頁）要想實現(xiàn)這這種平衡，，你必須擁擁有一定的的創(chuàng)造性，，并能夠?qū)ふ业奖匾耐獠抠Y資源（P167頁）高露潔是一一個注重以以季度為單單位的短期期收益的公公司，所以以它每年都都有著令人人羨慕的收收益增長紀(jì)紀(jì)錄，而且且它在收益益增長、銷銷售和現(xiàn)金金流方面都都要遠(yuǎn)勝于于自己的競競爭對手。。（P167頁）短期和長期期之間是否否平衡二、執(zhí)行的的方法(14-9)17必須對企業(yè)業(yè)的一些基基本情況有有著完整的的了解（對對于不同的的企業(yè)來說說，具體情情況可能有有所差異））：現(xiàn)金流流程、邊際際利潤、周周轉(zhuǎn)率、收收入增長、、市場份額額和競爭優(yōu)優(yōu)勢。比如說，我我們在前面面談到的那那位主張投投資3億美美元開發(fā)新新產(chǎn)品的部部門經(jīng)理就就需要回答答下列問題題，否則就就無法以解解釋自己的的戰(zhàn)略的盈盈利程度和和投資回報報情況：不同需求水水平的定價價策略?？涂蛻羰欠駮槟闼崽峁┑漠a(chǎn)品品支付你所所期期望的價格格？當(dāng)前和未來來的成本及及成本結(jié)構(gòu)構(gòu)計劃實施過過程中的現(xiàn)現(xiàn)金需求情情況。為了實現(xiàn)收收入增長目目標(biāo)，你的的企業(yè)需求求采取哪些些行動。為了推廣產(chǎn)產(chǎn)品，你的的企業(yè)需要要進(jìn)行多少少投資在技術(shù)開發(fā)發(fā)上追加投投資，以便便為下一代代的產(chǎn)品研研制做好準(zhǔn)準(zhǔn)備競爭對手會會在價格上上采取什么么樣的應(yīng)對對策略。（（P170-171頁）企業(yè)如何保保持在可持持續(xù)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上賺錢二、執(zhí)行的的方法(14-10)18戰(zhàn)略評估結(jié)結(jié)束之后，，你應(yīng)該給給每位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者寫封信信，在這封封信中，你你的主要目目的是確認(rèn)認(rèn)此次討論論所達(dá)成的的共識，并并將其作為為戰(zhàn)略實施施過程中的的進(jìn)程指標(biāo)標(biāo)。（P183頁）跟進(jìn)二、執(zhí)行的的方法(14-11)19而在一家具具有執(zhí)行文文化的企業(yè)業(yè)當(dāng)中，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者在制制定計劃的的過程中就就會考慮到到運(yùn)營流程程中可能出出現(xiàn)的問題題，并制定定出一份能能夠?qū)?zhàn)略略和人員及及結(jié)果聯(lián)系系在一起的的運(yùn)營計劃劃。而運(yùn)營計劃劃則為這些些人員開展展工作提供供了明確的的指導(dǎo)方向向。它把企企業(yè)長期的的目標(biāo)分解解為一些階階段性的任任務(wù)，為了了完成這些些階段性的的任務(wù)，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者就不不得不做出出許多具體體的決策，，將其整合合到整個組組織的運(yùn)營營當(dāng)中，并并根據(jù)市場場情況的變變化及時進(jìn)進(jìn)行調(diào)整。。所以在制制定運(yùn)營計計劃的過程程中，所有有的數(shù)據(jù)都都必須以現(xiàn)現(xiàn)實為依據(jù)據(jù)，它不僅僅要以企業(yè)業(yè)去年的表表現(xiàn)為參照照，從而為為企業(yè)發(fā)展展確定新的的目標(biāo)，還還要為實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)制定定出具體的的工作步驟驟。（P188頁）運(yùn)營流程：：在戰(zhàn)略和和人員之間間建立聯(lián)系系二、執(zhí)行的的方法(14-12)20一份運(yùn)營計計劃包括了了你的企業(yè)業(yè)準(zhǔn)備在一一年之內(nèi)完完成的項目目——它們們將保證你你的企業(yè)能能夠在收益益、銷售和和現(xiàn)金流等等方面達(dá)到到預(yù)期的目目標(biāo)。（P189頁）運(yùn)營計劃應(yīng)應(yīng)該具體指指出企業(yè)不不同部門之之間如何協(xié)協(xié)調(diào)配合，，如何在不不同的方案案之間進(jìn)行行取舍，并并根據(jù)客觀觀情況的變變化對企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略進(jìn)行適時時的調(diào)整。。（P189頁）運(yùn)營計劃應(yīng)應(yīng)當(dāng)為企業(yè)業(yè)的所有成成員共享，，因為參與與到計劃中中的人越多多——無論論是應(yīng)急計計劃還是企企業(yè)為來年年制定的計計劃，了解解企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的人也就就越來越多多，從而你你取得成功功的概率就就越大。（（P189-190頁）這些運(yùn)營計計劃通常都都是建立在在一個事先先準(zhǔn)備好的的預(yù)算方案案上的，但但真正理想想的方式應(yīng)應(yīng)該是反向向的：具體體預(yù)算應(yīng)該該根據(jù)企業(yè)業(yè)的運(yùn)營計計劃來確定定，而不是是反之。（（P190頁）運(yùn)營計劃的的內(nèi)容二、執(zhí)行的的方法(14-13)21同步協(xié)調(diào)對對于執(zhí)行過過程和組織織激勵都是是非常重要要的。同步步協(xié)調(diào)意味味著組織中中所有在不不停變動的的環(huán)節(jié)對外外部環(huán)境都都有著相同同的假設(shè)，，并對各自自的行動方方案有著無無言的默契契——左手手知道右手手在干些什什么。同步步協(xié)調(diào)還意意味著將各各個相互依依賴的環(huán)節(jié)節(jié)的目標(biāo)協(xié)協(xié)調(diào)起來，，并將它們們與整個組組織的目標(biāo)標(biāo)之間建立立聯(lián)系。當(dāng)當(dāng)環(huán)境發(fā)生生變化的時時候，同步步協(xié)調(diào)就會會對各個環(huán)環(huán)節(jié)的工作作進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)，并對資資源進(jìn)行重重新分配。。（194頁）同步協(xié)調(diào)的的重要性首先，它可可以迫使你你換一種方方式思考問問題；第二二，它可以以幫助你在在執(zhí)行的時時候做得更更好。（P219頁）目標(biāo)有兩個個目的二、執(zhí)行的的方法(14-14)22第二部分執(zhí)執(zhí)行的要要素四、好的與與不好的執(zhí)執(zhí)行的區(qū)別別二、、執(zhí)執(zhí)行行的的方方法法一、、執(zhí)執(zhí)行行的的理理念念三、、執(zhí)執(zhí)行行的的內(nèi)內(nèi)容容23人們們不不僅僅要要評評價價被被評評選選者者在在當(dāng)當(dāng)前前這這份份工工作作中中表表現(xiàn)現(xiàn)不不平平，，而而且且還還要要對對那那些些潛潛在在的的繼繼任任者者進(jìn)進(jìn)行行評評估估，，并并根根據(jù)據(jù)評評估估結(jié)結(jié)果果對對被被評評選選者者的的工工作作崗崗位位進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)整整。。人才才評評估估還還將將就就那那些些無無法法勝勝任任自自己己當(dāng)當(dāng)前前工工作作的的人人進(jìn)進(jìn)行行討討論論，，并并設(shè)設(shè)法法制制定定出出相相應(yīng)應(yīng)的的解解決決方方案案，，是是要要對對他他們們進(jìn)進(jìn)行行更更多多的的指指導(dǎo)導(dǎo)，，還還是是要要給給他他們們調(diào)調(diào)換換工工作作崗崗位位？？對于于那那些些可可能能離離職職或或被被開開除除員員工工，，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者必必須須準(zhǔn)準(zhǔn)備備好好接接替替他他的的人人。。除除了了個個體體人人員員的的評評估估之之外外，，人人才才評評估估還還將將涉涉及及組組織織設(shè)設(shè)計計、、一一般般人人才才開開發(fā)發(fā)和和技技能能需需求求（（以以適適應(yīng)應(yīng)新新戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的要要求求））（（P132頁））三、、執(zhí)執(zhí)行行的的內(nèi)內(nèi)容容(14-1)人才才評評估估的的內(nèi)內(nèi)容容24無論論一一項項戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的具具體體內(nèi)內(nèi)容容如如何何，，它它的的基基本本目目標(biāo)標(biāo)都都非非常常簡簡單單：：為企企業(yè)業(yè)贏贏得得更更多多的的客客戶戶，，并并建建立立一一種種可可持持續(xù)續(xù)的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，同同時時為為股股東東獲獲得得足足夠夠豐豐厚厚的的回回報報。。戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定義義了了一一個個企企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展方方向向，，并并為為此此做做好好了了充充分分的的準(zhǔn)準(zhǔn)備備。。那那么么，，為為什什么么許許多多戰(zhàn)戰(zhàn)略略最最終終都都會會以以失失敗敗告告終終呢呢？？（（P149頁））規(guī)劃劃人人員員必必須須對對實實際際的的操操作作過過程程、、市市場場現(xiàn)現(xiàn)實實、、現(xiàn)現(xiàn)有有資資源源和和企企業(yè)業(yè)的的強(qiáng)強(qiáng)勢勢弱弱勢勢等等問問題題有有著著非非常常深深刻刻的的了了解解。。（（P149頁））戰(zhàn)略略的的目目標(biāo)標(biāo)三、、執(zhí)執(zhí)行行的的內(nèi)內(nèi)容容(14-2)25一份份符符合合實實際際的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃實實際際上上就就應(yīng)應(yīng)該該是是一一份份行行動動計計劃劃。。（（P149頁））一旦旦制制定定了了一一項項計計劃劃，，你你就就必必須須考考慮慮以以下下幾幾個個問問題題：：該該計計劃劃中中假假定定的的前前提提是是否否成成立立？？是是否否還還有有其其他他方方案案可可供供選選擇擇？？你你的的組組織織是是否否擁擁有有足足夠夠的的能能力力來來將將該該計計劃劃付付諸諸實實施施？？為為了了使使該該計計劃劃在在長長期期內(nèi)內(nèi)能能發(fā)發(fā)揮揮作作用用，，你你需需要要采采取取哪哪些些短短期期和和中中期期行行動動？？你你是是否否能能在在情情況況出出現(xiàn)現(xiàn)變變化化時時對對該該計計劃劃進(jìn)進(jìn)行行適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡男扌抻営?。。（（P149頁））行動動計計劃劃三、、執(zhí)執(zhí)行行的的內(nèi)內(nèi)容容(14-3)26如果果你你能能夠夠把把戰(zhàn)戰(zhàn)略略中中的的要要素素清清晰晰地地定定義義出出來來，，那那么么即即使使最最復(fù)復(fù)雜雜的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略也也可可以以用用一一頁頁紙紙的的篇篇幅幅完完整整的的表表達(dá)達(dá)出出來來。。（（P152頁））戰(zhàn)略略許多多優(yōu)優(yōu)秀秀的的方方案案都都是是在在激激烈烈討討論論中中誕誕生生的的。。這這也也是是好好的的規(guī)規(guī)劃劃流流程程的的一一個個重重要要步步驟驟。。（（P173頁））規(guī)劃劃流流程程三、、執(zhí)執(zhí)行行的的內(nèi)內(nèi)容容(14-4)27一份份優(yōu)優(yōu)秀秀的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃必必須須考考慮慮以以下下問問題題：：對外部環(huán)境的的評估如何？？你對企業(yè)現(xiàn)有有市場和客戶戶的理解如何何？什么是發(fā)展企企業(yè)的最佳方方式（在保證證利潤的前提提下），目前前企業(yè)發(fā)展的的主要障礙是是什么？你的競爭對手手都是誰？你的企業(yè)是否否具有實施該該項戰(zhàn)略的能能力？企業(yè)短期利益益和長期利益益是否平衡？？執(zhí)行計劃過程程中的階段性性目標(biāo)是什么么？企業(yè)目前面臨臨著哪些關(guān)鍵鍵問題？企業(yè)如何保持持持久的盈利利？（P157-158頁）戰(zhàn)略計劃三、執(zhí)行的內(nèi)內(nèi)容(14-5)28每個業(yè)務(wù)部門門對自己所面面臨的競爭形形勢的了解程程度如何？你的組織執(zhí)行行該計劃的能能力如何？這份計劃是否否具有極強(qiáng)的的針對性？我們是否選擇擇了正確的方方案？人員和企業(yè)運(yùn)運(yùn)營之間的連連接是否清晰晰？（P174頁）戰(zhàn)略評估的五五個關(guān)鍵問題題三、執(zhí)行的內(nèi)內(nèi)容(14-6)29在進(jìn)行戰(zhàn)略評評估的過程中中，人們需要要對競爭形勢勢進(jìn)行分析。。但在大多數(shù)數(shù)情況下，企企業(yè)在對自己己的競爭對手手進(jìn)行分析時時，他們所使使用的材料———行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)構(gòu)、市場份額額、品牌區(qū)分分度和分銷渠渠道——都是是過時的。而而事實上，真真正重要的是是競爭對手當(dāng)當(dāng)前的市場表表現(xiàn)以及它們們以后可能會會采取的行動動。我們的競爭對對手將采取哪哪些措施來把把我們阻檔在在它的客戶門門外？競爭對手的銷銷售力量如何何？我們的競爭對對手將采取什什么措施來增增加自己的市市場份額？在我們推出新新產(chǎn)品之后，，他們將采取取什么應(yīng)對措措施？我們對這些競競爭對手的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層的背景景了解多少？？我們對最強(qiáng)的的競爭對手的的領(lǐng)導(dǎo)者了解解多少？競爭對手可能能會采取哪些些并購行為來來應(yīng)對？競爭對手是否否組成戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟，并主動動向我們發(fā)起起攻擊？競爭對手會招招聘哪些新的的人才來改變變當(dāng)前雙方的的競爭力量對對比？（P174頁）了解競爭形勢勢三、執(zhí)行的內(nèi)內(nèi)容(14-7)30如何進(jìn)行正確確的選擇呢？？其中一個重重要的判斷標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)就是該方方案的具體和和清晰程度。。在考慮每項項方案的時候候，你都應(yīng)該該向自己提出出以下四個問問題：這個方案是否否與目前的市市場現(xiàn)實情況況一致？我們組織是否否擁有足夠的的條件來執(zhí)行行這項方案？？我們是否在尋尋求方案的時時候過于貪婪婪了？這項方案能否否給我們帶來來利潤？（（P178頁）正確的方案三、執(zhí)行的內(nèi)內(nèi)容(14-8)31一份好的戰(zhàn)略略計劃必須能能夠直接轉(zhuǎn)化化為行動計劃劃。（P181頁）在一份戰(zhàn)略計計劃當(dāng)中，我我們決定要投投資啟動一種種新產(chǎn)品（以以對我們現(xiàn)有有的產(chǎn)品進(jìn)行行補(bǔ)充），而而且我們對投投資的具體金金額，預(yù)期的的結(jié)果等都有有了明確的指指標(biāo)。因此，，在對運(yùn)營計計劃進(jìn)行評估估的時候，我我們就必須確確保運(yùn)營計劃劃包含了一份份足以保證該該戰(zhàn)略目標(biāo)實實現(xiàn)的研發(fā)行行動步驟方案案（P181頁）戰(zhàn)略計劃我們的客戶對對象是誰?他他的購買習(xí)習(xí)慣是怎樣的的？客戶對我我們的產(chǎn)品需需求期是多長長？當(dāng)前的競競爭形勢如何何？我們向客客戶所提供的的價值有多大大程度的可替替代性？（P198頁）前提假設(shè)三、執(zhí)行的內(nèi)內(nèi)容(14-9)32我們的下一步步工作就是制制定運(yùn)營計劃劃。這項工作作共分三步，，第一步就是確確定目標(biāo)。第二步是制定定行動計劃，，其中包括在短短期任務(wù)和長長期目標(biāo)之間間把握好平衡衡。我們還要要確定出那些些人們能夠制制定出應(yīng)急方方案的領(lǐng)域。。最后，我們將將和所有的與與會人員一起起就會議討論論結(jié)果達(dá)成共共識，并建立詳細(xì)的的跟進(jìn)措施以以確保每個人人都能完成自自己的任務(wù)。。但真正重要的的是，他們必必須用一頁紙紙的篇幅按照照由外到內(nèi)，，由上到下的的順序總結(jié)出出自己的主要要措施。所謂“由外到到內(nèi)”就是指指這些數(shù)字必必須反應(yīng)出公公司所面臨的的經(jīng)濟(jì)和競爭爭環(huán)境，它們們所傳達(dá)的信信息必須使投投資者相信：：購買這家公公司的股票是是爭環(huán)境，它它們所傳達(dá)的的信息必須使使投資者相信信：購買這家家公司的股票票是值得的。。（P202頁）制定運(yùn)營計劃劃三、執(zhí)行的內(nèi)內(nèi)容(14-10)33這些人實際上上是犯了很大大的錯誤，因因為不經(jīng)過積積極公開的討討論，他們就就不可能真正正了解很多非非常重要的因因素：定價策策略、客戶結(jié)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和和銷售渠道結(jié)結(jié)構(gòu)、廣告和和促銷、產(chǎn)品品和服務(wù)質(zhì)量量及數(shù)量、經(jīng)經(jīng)濟(jì)形勢預(yù)測測、競爭形勢勢以及競爭對對手可能做出出的反應(yīng)等等等。（P204頁）8個因素三、執(zhí)行的內(nèi)內(nèi)容(14-11)34好的評估會議議的一個重要要標(biāo)志就是它它總有一份詳詳細(xì)的跟進(jìn)計計劃。如果沒沒有這份計劃劃的話，與會會人員很可能能在會議結(jié)束束后就把會議議內(nèi)容拋之腦腦后，大家在在會上所做的的承諾也就成成了永遠(yuǎn)無法法兌現(xiàn)的空話話。進(jìn)行跟進(jìn)的一一個重要手段段就是向每個個與會人員發(fā)發(fā)送一份備忘忘錄，列出大大家在會議上上達(dá)成的所有有細(xì)節(jié)性