中國(guó)能量飲料行業(yè)研究

中國(guó)能量飲料行業(yè)研究1.

怪物飲料成長(zhǎng)史：擁抱能量飲料，后進(jìn)者實(shí)現(xiàn)逆襲1.1.

個(gè)性化健康化趨勢(shì)下碳酸飲料式微，美國(guó)能量飲料迎風(fēng)口20

世紀(jì)

90

年代末，美國(guó)傳統(tǒng)碳酸飲料消費(fèi)疲態(tài)初顯，多元化趨勢(shì)顯現(xiàn)。

20

世紀(jì)

60

年代起，以可樂為代表的傳統(tǒng)碳酸飲料消費(fèi)量在美國(guó)加速增

長(zhǎng)，到

90

年代鼎盛時(shí)在美國(guó)所有飲料（含酒精飲料）消費(fèi)總量中占比

30%左右，是第一大飲料品類。而

1998

年美國(guó)碳酸飲料的人均消費(fèi)量見

頂，2005

年之后總消費(fèi)量出現(xiàn)連續(xù)下滑。我們分析認(rèn)為傳統(tǒng)碳酸飲料盛

極而衰的原因主要有：1）個(gè)性化訴求提升，可替代品層出不窮。從

1980

年代起，隨著人均可支配收入以及城鎮(zhèn)化率水平的提升，消費(fèi)者對(duì)于消

費(fèi)品個(gè)性化屬性追求日益提升，表現(xiàn)在軟飲料行業(yè)里體現(xiàn)品類多元化，

風(fēng)味瓶裝水、功能飲料、RTD咖啡和茶飲等新品類被越來(lái)越多地開發(fā)并

受到消費(fèi)者歡迎，增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁。2）消費(fèi)水平提升帶動(dòng)居民健康意識(shí)

增強(qiáng)。90

年代末正是美國(guó)健身風(fēng)潮流行之時(shí)，根據(jù)美國(guó)健身產(chǎn)品評(píng)審委

員會(huì)的調(diào)查，從

1987

年到

1997

年，美國(guó)使用跑步機(jī)鍛煉的人數(shù)從

400

余萬(wàn)激增至

3600

萬(wàn)，消費(fèi)者對(duì)身體健康的關(guān)注達(dá)到前所未有之高峰。

消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)碳酸飲料高糖高熱量的不健康屬性認(rèn)知強(qiáng)化。1994

至

1998

年，美國(guó)功能飲料銷售額增長(zhǎng)了

71.1%達(dá)到

36.7

億美元、銷量達(dá)

23.9

億

升，并以運(yùn)動(dòng)飲料為主，能量飲料在

1997

年紅牛進(jìn)入美國(guó)之后才真正

形成一個(gè)品類，此時(shí)占比極小但巨大潛力已然開始顯露。美國(guó)的能量飲料品類始于紅牛的開拓。1997

年，總部設(shè)于奧地利的歐洲

紅牛全面進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，首先在南加州銷售紅牛能量飲料，隨后逐步實(shí)

現(xiàn)全美銷售。在紅牛進(jìn)入之前，美國(guó)嚴(yán)格意義上并沒有能量飲料品類。

紅牛在初入美國(guó)時(shí)只有一個(gè)單品，重點(diǎn)布局便利店、時(shí)尚前衛(wèi)的俱樂部

和酒吧。由于缺少像可口可樂、百事可樂那樣成熟的大型分銷網(wǎng)絡(luò)，紅

牛將全美劃分為

8

個(gè)銷售區(qū)域，各區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)逐個(gè)城市地制定銷售計(jì)

劃，依托小型專門分銷商的倉(cāng)庫(kù)以及印有紅牛品牌標(biāo)識(shí)的物流車開展深

度分銷，只有在一個(gè)市場(chǎng)被認(rèn)為成熟之后才會(huì)投放媒體廣告來(lái)強(qiáng)化品牌

認(rèn)知。通過這種方式，紅牛很快就被越來(lái)越注重運(yùn)動(dòng)保健且本就有咖啡

因消費(fèi)習(xí)慣的美國(guó)人接受并流行開來(lái)。各類品牌紛至沓來(lái)，美國(guó)能量飲料市場(chǎng)迅速擴(kuò)容。紅牛的開拓使得美國(guó)

能量飲料行業(yè)從零開始迅速成長(zhǎng)。紅牛的成功吸引了為數(shù)不少的品牌在

2000-2002

年前后相繼進(jìn)入能量飲料賽道，主要分為兩類：一類是傳統(tǒng)

飲料巨頭通過收購(gòu)或自行培育推出的能量飲料品牌，例如百事旗下的

SoBe、AMP，可口可樂的

KMX，百威的柑橘味

180

等；另一類是新成

立或從其他軟飲品類轉(zhuǎn)型而來(lái)的新興品牌，例如

Rockstar、怪物飲料等。

美國(guó)能量飲料市場(chǎng)零售額從2000年的3.1億美元迅速增長(zhǎng)2007年的77.6

億美元，CAGR高達(dá)

58.7%。1.2.

行業(yè)成長(zhǎng)初期切入，怪物飲料逆襲成為龍頭怪物飲料由果汁廠商轉(zhuǎn)型而來(lái)，依靠能量飲料產(chǎn)品逆襲，趕超紅牛成為

美國(guó)能量飲料行業(yè)份額第一，其發(fā)展可分為三個(gè)階段：第一階段：區(qū)域性果汁、蘇打水廠商，較早嘗試能量飲料（1930-2002

年）：怪物飲料前身是總部位于加州的漢森天然飲料公司（HansenNaturalCorporation）。漢森公司的初創(chuàng)可追溯到

1930

年左右，當(dāng)時(shí)其主業(yè)是在

南加州銷售未殺菌的新鮮果汁。1970

年，漢森公司正式成立，以天然蘇

打水和果汁業(yè)務(wù)為主，但仍僅限于加州地區(qū)，其產(chǎn)品在美國(guó)軟飲市場(chǎng)激

烈的競(jìng)爭(zhēng)中并無(wú)太大優(yōu)勢(shì)，增長(zhǎng)的壓力使公司一度陷入困境。20

世紀(jì)

90

年代初，羅德尼·薩克斯（RodneySacks）與希爾頓·施洛斯貝格（HiltonH.Schlosberg）合伙收購(gòu)了漢森公司，分別任董事長(zhǎng)兼

CEO、總裁兼

CFO至今。90

年代中期，薩克斯敏銳觀察到紅牛在歐洲非常暢銷，于是開始

著手研發(fā)能量飲料產(chǎn)品，在

1997

年春推出了公司第一款輕碳酸能量飲

料產(chǎn)品，是最早嘗試能量飲料產(chǎn)品并實(shí)現(xiàn)銷售的美國(guó)本土飲料品牌之一。

同年，紅牛全面進(jìn)入美國(guó)，漢森的能量飲料產(chǎn)品雖隨行業(yè)爆發(fā)也獲得了

一定銷售額，但此時(shí)品牌和渠道的劣勢(shì)使之尚難與紅牛及其他傳統(tǒng)飲料

巨頭競(jìng)爭(zhēng)。第二階段：全面轉(zhuǎn)型推出怪物飲料，開啟十年高成長(zhǎng)（2002-2012

年）：

2002

年公司推出怪物飲料（Monster）品牌的能量飲料產(chǎn)品，從品牌名、

LOGO到包裝、容量、客群定位等完成了全方位的改變，并一舉成為公

司的核心品牌。2003

年，怪物飲料的暢銷帶動(dòng)公司整體營(yíng)收首次突破

1

億美元，并自此開啟了接近

10

年的高速增長(zhǎng)期。2008

年，怪物飲料在

銷量口徑下以接近

40%的市占率首次超越紅牛，成為美國(guó)能量飲料品類

銷量第一。2012

年，公司正式由漢森飲料更名為怪物飲料（MonsterBeverage），當(dāng)年公司的營(yíng)收已突破

20

億美元。第三階段：國(guó)內(nèi)穩(wěn)增，海外擴(kuò)張，成為全球品牌（2012

年至今）：2008

年金融危機(jī)后美國(guó)能量飲料市場(chǎng)增速出現(xiàn)下滑，公司開始積極布局海外

市場(chǎng)，首先在西歐銷售怪物飲料，隨后又陸續(xù)進(jìn)軍大洋洲、中東歐等多

個(gè)國(guó)家。2012

年之后美國(guó)能量飲料行業(yè)逐步邁入成熟期，零售額進(jìn)入個(gè)

位數(shù)增長(zhǎng)階段，客觀上促使了公司加速海外布局。2015

年，可口可樂完

成收購(gòu)怪物飲料

16.7%的股份，雙方通過品牌置換等方式整合強(qiáng)化了產(chǎn)

品組合和分銷能力。同年，怪物飲料在美國(guó)能量飲料市場(chǎng)的零售額市占

率達(dá)

43.6%，超過紅牛的

41.8%成為第一。在海外，公司亦在渠道上借

助可口可樂的全球分銷網(wǎng)絡(luò)持續(xù)擴(kuò)張步伐，進(jìn)入亞洲、南美、非洲等主

要國(guó)家及地區(qū)，基本形成了全球化的市場(chǎng)覆蓋。1.3.

可口可樂入股，競(jìng)爭(zhēng)壁壘與能力盈利進(jìn)一步強(qiáng)化與可口可樂深度合作，品牌置換助力產(chǎn)品矩陣進(jìn)一步補(bǔ)齊。2014

年，怪

物飲料與可口可樂簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。2015

年

6

月，怪物飲料與可口可

樂完成了協(xié)議約定的交易：可口可樂以

21.5

億美元的價(jià)格收購(gòu)怪物飲料

公司

16.7%的股權(quán)，成為怪物飲料最大的股東，但怪物飲料仍保持獨(dú)立

運(yùn)營(yíng)且核心管理層保持穩(wěn)定；同時(shí)，怪物飲料收購(gòu)可口可樂在全球的能

量飲料業(yè)務(wù)，取得了

NOS、Ultra等能量飲料品牌，并將旗下的非能量

飲料業(yè)務(wù)出售給可口可樂，完成了旗下品牌的置換。此外，怪物飲料還

將能量飲料在美國(guó)國(guó)內(nèi)的絕大部分裝瓶和分銷業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給可口可樂的

裝瓶/分銷商，逐漸終止與其他裝瓶/分銷商的協(xié)議。借可口可樂分銷渠道步步為營(yíng)，渠道力持續(xù)提升?？紤]到能量飲料品類

在國(guó)際市場(chǎng)上的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，怪物飲料近年來(lái)積極拓展美國(guó)以外的國(guó)際市

場(chǎng)業(yè)務(wù)。公司早期便與可口可樂簽訂了國(guó)際分銷協(xié)議，于

2008

年開始

在英國(guó)、法國(guó)、比利時(shí)、荷蘭、盧森堡和摩納哥等歐洲國(guó)家銷售怪物飲

料，當(dāng)年海外收入占公司總收入的

8%。2015

年可口可樂入股并置換資

產(chǎn)之后，公司開始在國(guó)際市場(chǎng)也開始全面過渡到與可口可樂的裝瓶/分銷

商合作。2015

年，怪物飲料已在全球約

120

個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售，公司從

可口可樂收購(gòu)的能量飲料品牌也已在全球約

111

個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售。如

今，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合之下，怪物飲料的銷售范圍已遍布全球

200

多個(gè)國(guó)家和地

區(qū)，旗下能量飲料業(yè)務(wù)已覆蓋全球絕大多數(shù)區(qū)域。公司海外銷售額增速

在

2015

年與可口可樂深化合作后得到了顯著提升。截止

2020

年底，美

國(guó)以外地區(qū)收入占全年總收入的比重已提升至

34%，海外市場(chǎng)對(duì)公司持

續(xù)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)明顯。亞太和拉美市場(chǎng)成長(zhǎng)迅速，2020

年收入占比達(dá)

9.2%

和

4.7%。戰(zhàn)略品牌入局助力盈利能力進(jìn)一步提升。公司毛利率在

2002

年和

2015

年之后出現(xiàn)了兩次明顯的爬升，帶動(dòng)凈利率提升。2002

年之后毛利率從

36%升至

52%以上主要是由于毛利較高的怪物飲料推出后暢銷，收入占

比快速提升。2015

年后毛利率進(jìn)一步爬升到

60%以上，主要是因?yàn)閺目?/p>

口可樂置換獲得的能量飲料戰(zhàn)略品牌毛利率高于怪物飲料品牌，從公司

2015

年以后的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中也可以發(fā)現(xiàn)，2016

年從可口可樂換得的戰(zhàn)略

品牌以

9%的收入貢獻(xiàn)了

12%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，2020

年則以

6%的收入貢獻(xiàn)

了

8%的利潤(rùn)?？傮w而言，戰(zhàn)略品牌的盈利能力相對(duì)較強(qiáng)，但怪物飲料

品牌仍是公司重點(diǎn)推廣的核心業(yè)務(wù)，貢獻(xiàn)

90%以上的收入和利潤(rùn)，且占

比呈提升趨勢(shì)。2.

勝出之道：把握趨勢(shì)聚焦年輕消費(fèi)人群，產(chǎn)品/營(yíng)銷/渠道齊發(fā)力總結(jié)而言，我們分析認(rèn)為怪物飲料作為后入者實(shí)現(xiàn)彎道超車成為行業(yè)龍

頭的根源在于抓住了美國(guó)飲料行業(yè)的個(gè)性化發(fā)展趨勢(shì)。具體來(lái)看，在戰(zhàn)

略上，怪物飲料聚焦年輕消費(fèi)人群；在戰(zhàn)術(shù)上，產(chǎn)品端緊貼消費(fèi)訴求并

持續(xù)推陳出新，營(yíng)銷端贊助與地推并舉最大化營(yíng)銷效率，渠道端借力巨

頭分銷渠道實(shí)現(xiàn)迅速鋪貨，因此公司可以將符合消費(fèi)者訴求的產(chǎn)品鋪向

盡量多的渠道，并且通過有效的營(yíng)銷方式引導(dǎo)消費(fèi)者心智，從而推動(dòng)觸

達(dá)率與復(fù)購(gòu)率的同步提升。在怪物飲料自下而上的推動(dòng)之下，能量飲料

行業(yè)消費(fèi)人群基數(shù)不斷擴(kuò)大，因此與其說(shuō)怪物飲料搶占了紅牛的市場(chǎng)份

額，不如說(shuō)怪物飲料主動(dòng)將行業(yè)天花板做高從而實(shí)現(xiàn)了反哺。2.1.

把握個(gè)性化發(fā)展趨勢(shì)，緊扣年輕消費(fèi)人群聚焦目標(biāo)人群，顛覆品牌設(shè)計(jì)，凸顯辨識(shí)度。2002

年之前，漢森公司在

加州主營(yíng)天然果汁和蘇打水，給消費(fèi)者的品牌認(rèn)知一直是天然、新鮮、

健康等，消費(fèi)群體更多以家庭主婦和兒童為主。這種消費(fèi)群體及品牌形

象與能量飲料截然不同，因此漢森最初推出的能量飲料產(chǎn)品難與紅牛及

其他巨頭的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。而在推出怪物飲料時(shí)，公司已充分認(rèn)識(shí)到這一問

題，目標(biāo)群體定位在

18-34

歲這一能量飲料滲透率預(yù)計(jì)較高的年輕人群，

緊緊圍繞這一群體設(shè)計(jì)了全新的品牌

logo、包裝形象和口號(hào)，實(shí)現(xiàn)了品牌形象的完全顛覆，并且十分直觀和具有辨識(shí)度。怪物飲料的經(jīng)典款能

量飲料包裝采用黑色背景及三道綠色爪印，通過對(duì)比鮮明的顏色搭配及

鋸齒狀的標(biāo)志增加視覺上的沖擊，與其他能量飲料產(chǎn)生差異化?！搬尫?/p>

野性（UnleashtheBeast）”的宣傳口號(hào)強(qiáng)化了“狂野”、“特立獨(dú)行”的

品牌形象，契合了年輕人追求個(gè)性、活力、自由的消費(fèi)訴求。從

2007

年的一項(xiàng)針對(duì)美國(guó)各年齡段飲用能量飲料人群的抽樣調(diào)查結(jié)果來(lái)看，紅

牛在各年齡段人群中滲透率均較高且比較均衡；怪物飲料品牌在

18-24

歲人群中滲透率最高達(dá)

32%，25-34

歲次之為

28%，35-44

歲也有

27%；

而漢森品牌能量飲料滲透率總體偏低，在

35-44

歲和

65

歲以上人群中分

別有

7%和

8%的滲透率，其余年齡段均不高于

5%，證明了公司轉(zhuǎn)變定

位重新設(shè)計(jì)品牌是非常必要且成功的。2.2.

產(chǎn)品端：貫徹差異化戰(zhàn)略+新品推陳出新2.2.1.

產(chǎn)品定位：便利性與高性價(jià)比屬性突出包裝容量規(guī)格和材質(zhì)差異化，便利性突出。2002

年推出的怪物飲料主打

16

盎司的大規(guī)格裝，與紅牛單一的

8.4

盎司鋁罐裝形成差異化。當(dāng)時(shí)大

部分品牌推出的能量飲料產(chǎn)品都是

8-8.4

盎司的鋁罐裝，怪物飲料在大

規(guī)格能量飲料賽道上搶占了先機(jī)。而當(dāng)時(shí)同樣推出

16

盎司鋁罐產(chǎn)品的

還有

Rockstar、百事旗下的

SoBeNoFear等，面對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，怪物

飲料在

16

盎司鋁罐之外還有一款獨(dú)特的、可重復(fù)密封的廣口玻璃瓶包

裝，與傳統(tǒng)的鋁罐形成差異，滿足消費(fèi)者的重復(fù)飲用需求。怪物飲料還

打出標(biāo)語(yǔ)“雙倍規(guī)格，雙倍力量（TwicetheSize—TwicetheStrength）”

的標(biāo)語(yǔ)來(lái)專門強(qiáng)化消費(fèi)者對(duì)規(guī)格差異的認(rèn)知。2005

年，怪物飲料推出的

MonsterEnergyXXL容量達(dá)到

24

盎司，繼續(xù)引領(lǐng)大規(guī)格能量飲料品類。

而紅牛直至

2007

年才推出一款

12

盎司裝的產(chǎn)品，2008

年再推出一款

16.9oz裝的產(chǎn)品，但基于先入為主對(duì)消費(fèi)者心智的占領(lǐng)，怪物飲料在大

規(guī)格上的領(lǐng)先地位已難以撼動(dòng)。定價(jià)差異化，凸顯性價(jià)比。從單品角度看，怪物飲料比紅牛的容量規(guī)格

更大而定價(jià)略高，單位容量?jī)r(jià)格更為便宜，呈顯較高性價(jià)比。例如

2007

年紅牛單罐

8.4

盎司定價(jià)為

2.09

美元，而怪物飲料單罐

16

盎司定價(jià)為

2.39

美元，略高于紅牛，但容量約是紅牛的兩倍。從組合裝產(chǎn)品來(lái)看，

4

罐裝紅牛定價(jià)

7.99

美元，單盎司價(jià)格比單罐裝優(yōu)惠

4.6%；而怪物飲料

4

罐裝定價(jià)同為

7.99

美元，但單盎司價(jià)格比單罐裝優(yōu)惠了

19.6%。同時(shí)，

根據(jù)

Mintel在

2007

年針對(duì)美國(guó)消費(fèi)者的一項(xiàng)抽樣調(diào)查，三個(gè)月未喝過

能量飲料的受訪者中，因?yàn)椤皟r(jià)格太貴”而未喝的比例達(dá)

41%，高居各

類原因之首。在美國(guó)各類軟飲中，能量飲料的平均單價(jià)高居第二，僅次

于

RTD咖啡?？梢?，美國(guó)消費(fèi)者對(duì)能量飲料的價(jià)格較為敏感，相對(duì)低價(jià)

高性價(jià)比的產(chǎn)品對(duì)為數(shù)眾多的消費(fèi)者具有明顯的吸引力。2.2.2.

新品推陳出新，不斷滿足消費(fèi)者口味喜好的變遷持續(xù)推出新產(chǎn)品，滿足多元化需求。紅牛在產(chǎn)品創(chuàng)新方面十分緩慢，偏

好單一產(chǎn)品策略，進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)

5

年之后才推出了第二款產(chǎn)品，10

年后

才推出了第二種容量規(guī)格。與之形成鮮明對(duì)比的是，怪物飲料幾乎每年

都有新品推出，且部分年份可達(dá)

3-5

款，持續(xù)滿足消費(fèi)者多元化、不斷

更新的消費(fèi)需求。怪物飲料的創(chuàng)新思路非常開闊，包括1）多規(guī)格、多

口味：怪獸飲料推出的各系列能量飲料產(chǎn)品幾乎都包含從大到小多個(gè)容

量規(guī)格和多種口味，并以不同顏色的包裝鮮明區(qū)分；2）混合其他飲料：

在能量飲料中添加咖啡、茶、果汁等形成獨(dú)有口感和風(fēng)味；3）針對(duì)特

定細(xì)分人群需求：比如

2010

年推出針對(duì)健身人群的高蛋白能量飲料

MuscleMonsterEnergyShakes以及針對(duì)疲勞工作或?qū)W習(xí)人群的

WorxEnergyShots等；4）新消費(fèi)趨勢(shì)：例如抓住健康化趨勢(shì)推出多個(gè)零糖零

卡系列、零咖啡因系列等；5）聯(lián)名款和限定款：推出特定運(yùn)動(dòng)員、賽

事或

IP的聯(lián)名款，以及部分渠道的限定款，如便利店特別款

MonsterGhostM-100、MonsterPhantomM-100

等。針對(duì)部分大潛力細(xì)分賽道的新品，以專門管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)。近年美國(guó)健身

能量飲料細(xì)分賽道出現(xiàn)爆發(fā)，根據(jù)尼爾森數(shù)據(jù)，VitalPharmaceuticals公

司的

Bang品牌能量飲料，2018

年?duì)I收達(dá)到

2.73

億美元，同比增速高達(dá)

784.2%。面對(duì)這一爆發(fā)式增長(zhǎng)的賽道，2019

年怪物飲料針對(duì)健身人群開

辟了一條名為

ReignTotalBodyFuel的新產(chǎn)品線，主打支鏈氨基酸等功

能成分的高含量。Reign產(chǎn)品線仍歸屬于

MonsterEnergy飲料部門，但

公司為之組建了專門的管理團(tuán)隊(duì)，并匹配專門的市場(chǎng)定位和營(yíng)銷策略，

從而使新品在推廣中更有針對(duì)性和競(jìng)爭(zhēng)力。2.3.

營(yíng)銷端：精細(xì)化營(yíng)銷，精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)群體贊助和地推為核心營(yíng)銷手段，精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)人群。怪物飲料在品牌營(yíng)銷

和產(chǎn)品促銷推廣方面幾乎不采用傳統(tǒng)媒介的空中廣告投放，而主要圍繞目標(biāo)年輕消費(fèi)者圈層及其愛好進(jìn)行活動(dòng)和賽事的冠名贊助等，并在目標(biāo)

群體的活動(dòng)區(qū)域進(jìn)行地推，從而實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)觸達(dá)。相比于熱衷贊助頂級(jí)賽

事的紅牛，怪物在品牌開拓之初主要聚焦極限運(yùn)動(dòng)的冠名贊助，包括越

野摩托、沖浪等賽事或場(chǎng)地的冠名、運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)和選手贊助等。這類極限

運(yùn)動(dòng)的參與者和觀眾均以年輕人為主，贊助費(fèi)用相對(duì)較低。而后怪物飲

料又逐步將冠名贊助的范圍擴(kuò)大到巡回音樂節(jié)和電子游戲這類更為大

眾、主要受眾同樣是年輕人的活動(dòng)。據(jù)尼爾森一項(xiàng)調(diào)查顯示，美國(guó)電子

游戲滲透率呈提升趨勢(shì)，由

2013

年的

58%增長(zhǎng)至

2018

年的

66%。2020

年，怪獸飲料的目標(biāo)客群

18-34

歲的年輕人參與電子游戲的占比達(dá)到

38%，在

5

個(gè)年齡階層的人中占比最高。針對(duì)年輕人對(duì)電子游戲的熱情

與高參與度，怪獸飲料通過冠名電子游戲和贊助電競(jìng)團(tuán)隊(duì)以吸引年輕人

群體。怪獸飲料自

2015

年起贊助全球頂尖電競(jìng)戰(zhàn)隊(duì)

EvilGeniuses，這支

極具傳奇色彩和影響力的隊(duì)伍拿遍了電競(jìng)歷史上幾乎所有主要巡回賽

的冠軍，借此，怪物飲料也與全球電競(jìng)玩家群體建立了聯(lián)系。持續(xù)開展地推試飲，布局社交媒體營(yíng)銷。怪獸飲料在營(yíng)銷推廣中非常注

重地推活動(dòng)，例如，分片區(qū)在當(dāng)?shù)毓蛡蚱放拼笫?，由他們?cè)诒镜啬贻p人

集中的社區(qū)或者學(xué)校周邊派發(fā)免費(fèi)的試飲產(chǎn)品，以及贊助大學(xué)的各類學(xué)

生活動(dòng)等。在各類年輕人聚集的賽事現(xiàn)場(chǎng)，怪物飲料除了冠名贊助也會(huì)

派發(fā)免費(fèi)試飲，不僅增強(qiáng)了品牌知名度，也推廣了具體產(chǎn)品?？紤]到能

量飲料的成癮性和強(qiáng)體驗(yàn)感等特征，這類免費(fèi)試飲活動(dòng)在擴(kuò)大消費(fèi)者數(shù)

量方面存在一定效果。另外，怪物飲料積極布局線上社交媒體的營(yíng)銷。

據(jù)

EdisonResearch調(diào)查，美國(guó)

12

歲以上使用主要社交媒體（Facebook，

Snapchat,

Twitter,

Instagram等）的人口占比在短短

3

年內(nèi)由

2008

年的

10%快速增長(zhǎng)至

2011

年的

53%，2020

占比達(dá)到

80%。怪物飲料在線上

營(yíng)銷方面注重與線下活動(dòng)結(jié)合，比如定期發(fā)布冠名的極限運(yùn)動(dòng)視頻、基

于地理位置宣傳用戶周邊的線下試飲活動(dòng)等，在主要社交媒體平臺(tái)擁有

大量粉絲。與美國(guó)其他軟飲巨頭相比，怪物飲料的廣告促銷費(fèi)率處于中

游，考慮到怪物飲料很少投放昂貴的傳統(tǒng)媒體空中廣告，其在贊助營(yíng)銷

和地推方面的費(fèi)用投放相比同業(yè)并不低。2.4.

渠道端：非核心環(huán)節(jié)外包，借力外部經(jīng)銷渠道借力巨頭的分銷網(wǎng)絡(luò)，較低成本鋪開渠道。公司的分銷業(yè)務(wù)以外包形式

為主，2006

年與美國(guó)最大的啤酒公司百威簽署了分銷協(xié)議，約定由百威

的全國(guó)分銷網(wǎng)絡(luò)在指定市場(chǎng)銷售公司各類產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)銷售終端的快速鋪

開。2008

年

Q4，公司又與擁有全美最發(fā)達(dá)分銷網(wǎng)絡(luò)的可口可樂公司簽

訂分銷協(xié)議，根據(jù)該協(xié)議，可口可樂公司在美國(guó)二十四個(gè)州分銷怪物飲

料產(chǎn)品，并繼續(xù)擴(kuò)大分銷版圖，同時(shí)逐步承接怪物飲料的大部分裝瓶業(yè)

務(wù)。通過外包分銷和裝瓶環(huán)節(jié)，公司實(shí)現(xiàn)了低成本的渠道擴(kuò)張和輕資產(chǎn)

運(yùn)營(yíng)，得以將主要資源集中在品牌營(yíng)銷、產(chǎn)品研發(fā)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如法炮制擴(kuò)張海外渠道，份額迅速提升。怪物飲料每進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，

通常就近尋找裝瓶商進(jìn)行合作生產(chǎn)，同時(shí)選擇與在當(dāng)?shù)負(fù)碛谐墒旆咒N渠

道、終端覆蓋面廣的大型企業(yè)簽訂分銷協(xié)議，這種模式使公司可以低成

本地快速滲透到新市場(chǎng)的終端，而把費(fèi)用主要投入到本土化產(chǎn)品開發(fā)以

及品牌營(yíng)銷之中。2012

年，怪物飲料借助可口可樂經(jīng)銷商進(jìn)行銷售的歐

洲國(guó)家已超過

20

個(gè)。尤其在

2015

年怪物飲料與可口可樂置換資產(chǎn)后，

雙方階段性解決了能量飲料業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)問題，在產(chǎn)品組合和分銷渠道上

的協(xié)同性進(jìn)一步增強(qiáng)，怪物飲料在歐洲的終端滲透率和市場(chǎng)份額均得到

明顯提升。近幾年，怪物飲料在英國(guó)、西班牙等國(guó)能量飲料市場(chǎng)的份額

已超越紅牛成為龍頭。得益于與巨頭的分銷合作和規(guī)模效應(yīng)的提升，公

司的運(yùn)費(fèi)在

2006、2008、2015

年這幾個(gè)時(shí)點(diǎn)之后都出現(xiàn)了明顯的下降。能量飲料以非即飲為主，便利店占比高，公司通過分銷外包加速覆蓋。

能量飲料在餐飲場(chǎng)景消費(fèi)相對(duì)較少，因此即飲終端在能量飲料渠道結(jié)構(gòu)

中占比較低，主要是夜場(chǎng)有部分消費(fèi)，美國(guó)能量飲料即飲終端銷量占比

長(zhǎng)期處于

10%以下且呈現(xiàn)不斷下降趨勢(shì)。而在美國(guó)各類渠道中，能量飲料銷量占比最高的是便利店，達(dá)

60%左右，這主要有兩方面原因：1）

需求端，美國(guó)便利店的客群結(jié)構(gòu)以年輕人為主，18-29

歲的人群收入貢

獻(xiàn)最大且光顧頻次較高，且根據(jù)哈里斯互動(dòng)調(diào)查，這一人群中大約

70%

受訪者表示“買飲料”是他們?nèi)ケ憷甑囊粋€(gè)原因，比成年人群體整體

高出

11pct，與能量飲料的主力消費(fèi)群體相吻合；2）供給端，美國(guó)能量

飲料行業(yè)開拓至今

20

余年，相對(duì)其他軟飲料而言非常年輕，大量新品

牌入局時(shí)發(fā)現(xiàn)，在便利店渠道的產(chǎn)品主要以單份形式存在，消費(fèi)者在這

里嘗試新品不需要買多份裝、成本較低，更樂意頻繁嘗試新品，因此即

便不考慮客群因素，品牌方在投放新產(chǎn)品時(shí)也更愿意集中到便利店渠道。

隨著怪物飲料不斷強(qiáng)化與巨頭分銷網(wǎng)絡(luò)的合作，其渠道收入結(jié)構(gòu)中，依

托國(guó)內(nèi)外全面服務(wù)分銷商的比重持續(xù)提升，已從

2004

年的

52%升至近

年的

90%以上。而得益于與可口可樂分銷網(wǎng)絡(luò)的合作，公司在便利店這

一核心終端的覆蓋率進(jìn)一步提升至

90%以上。3.

遇阻案例：年輕化戰(zhàn)略在中國(guó)/印度市場(chǎng)復(fù)制舉步維艱戰(zhàn)略定位與消費(fèi)環(huán)境不匹配造成中國(guó)/印度市場(chǎng)擴(kuò)張緩慢。怪物飲料分別

于

2015

年/2016

年進(jìn)入印度/中國(guó)市場(chǎng)，不過從當(dāng)前的情況來(lái)看，怪物飲

料在印度/中國(guó)市場(chǎng)上發(fā)展卻不盡如人意，根據(jù)

Euromonitor，怪物飲料

在印度市場(chǎng)以銷售量計(jì)的市占率從

2015

年的

0.4%緩慢提升至

2020

年的

0.5%，幾乎陷入增長(zhǎng)停滯，在中國(guó)市場(chǎng)則從

2017

年的

0.2%提升至

2020

年的

0.7%，暫時(shí)沒有復(fù)制出在美國(guó)彎道超車紅牛的奇跡。我們分析認(rèn)為

怪物飲料在中國(guó)/印度市場(chǎng)發(fā)展緩慢的最主要原因在于公司戰(zhàn)略定位與

兩大市場(chǎng)的消費(fèi)環(huán)境不匹配：從戰(zhàn)略定位角度看，怪物飲料在進(jìn)入印度

/中國(guó)市場(chǎng)上時(shí)依舊延續(xù)在歐美國(guó)家的年輕化戰(zhàn)略，因此在營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)上依

舊通過贊助/地推方式實(shí)現(xiàn)對(duì)于年輕消費(fèi)人群的觸達(dá)，而與歐美國(guó)家相比，

中國(guó)/印度低線城市/鄉(xiāng)村居民數(shù)量超過上線城市（中國(guó)

2020

年城鎮(zhèn)化率僅相當(dāng)于美國(guó)

1950

年的水平；印度

2019

年城鎮(zhèn)化率僅為

34.47%，意味

著絕大多數(shù)居民生活于鄉(xiāng)村及以下行政單位），因此整體來(lái)看中國(guó)/印度

市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)于個(gè)性化產(chǎn)品的追求程度遠(yuǎn)低于歐美市場(chǎng)消費(fèi)者?？傮w來(lái)

看，怪物飲料基于慣性思維，在印度/中國(guó)市場(chǎng)沒有擁抱最主流消費(fèi)群體，

因此其在歐美國(guó)家的戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)沒有得到有效復(fù)制。4.

以怪物飲料為鑒：中國(guó)能量飲料市場(chǎng)參與者如何實(shí)現(xiàn)彎道超車？總體而言，我們分析認(rèn)為怪物飲料對(duì)于中國(guó)能量飲料參與者而言最大的借鑒意義在于：聚焦市場(chǎng)最主流消費(fèi)者的訴求推出產(chǎn)品進(jìn)行營(yíng)銷。4.1.

戰(zhàn)略：緊貼主流消費(fèi)者能否聚焦特定的市場(chǎng)主流消費(fèi)群體是怪物飲料取勝與否之關(guān)鍵。通過復(fù)

盤怪物飲料在美國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)以及在中國(guó)/印度的“失敗”教訓(xùn)，我們分

析認(rèn)為能否抓住最主要消費(fèi)群體/消費(fèi)趨勢(shì)是怪物飲料能否實(shí)現(xiàn)超車的

核心原因：在美國(guó)市場(chǎng)，怪物飲料抓住了飲料行業(yè)個(gè)性化的發(fā)展趨勢(shì)，

針對(duì)年輕消費(fèi)人群開展產(chǎn)品/營(yíng)銷/渠道一系列的組合拳是其取勝之匙；

在中國(guó)/印度市場(chǎng)，怪物飲料依照經(jīng)驗(yàn)復(fù)制年輕化戰(zhàn)略，并未聚焦當(dāng)?shù)厥?/p>

場(chǎng)的主流消費(fèi)人群是其成長(zhǎng)緩慢的核心原因。聚焦中國(guó)：積極擁抱城鎮(zhèn)化率提升大背景下的機(jī)遇。與美國(guó)不同，中國(guó)

當(dāng)前正處于城鎮(zhèn)化率持續(xù)提升的階段，在此過程中，鄉(xiāng)村居民持續(xù)涌向

城鎮(zhèn)生活將推動(dòng)居民整體生活節(jié)奏的加快，基于此居民提神的功能訴求

將邊際提升。不過考慮到中國(guó)

58%的人口分布于縣級(jí)及以下行政單位以

及鄉(xiāng)村居民與城鎮(zhèn)居民人均可支配收入之間的鴻溝，主流消費(fèi)者對(duì)于能

量飲料價(jià)格敏感度較高。在此背景下，在提神功能以及性價(jià)比之間取得

平衡的能量飲料供給者將有望擁抱最廣大的消費(fèi)人群。4.2.

產(chǎn)品端：把握消費(fèi)痛點(diǎn)，突出差異化怪物飲料包裝/規(guī)格凸顯年輕化定位?；趹?zhàn)略上怪物飲料緊緊擁抱年輕

消費(fèi)人群，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，如上文所述，無(wú)論是圖案設(shè)計(jì)、材質(zhì)還是包

裝規(guī)格充分突出大規(guī)格、便利性以及高性價(jià)比，精準(zhǔn)把握住了年輕消費(fèi)

人群消費(fèi)能力偏弱、單次飲用需求大的消費(fèi)痛點(diǎn)。聚焦中國(guó)：大規(guī)格、便利性與高性價(jià)比的差異化道路乃取勝之匙?；?/p>

中國(guó)能量飲料主流消費(fèi)者價(jià)格敏感且提神兼具補(bǔ)水的訴求高，因此在產(chǎn)

品端定位于大規(guī)格/便利性/高性價(jià)比將緊貼消費(fèi)者訴求，從數(shù)據(jù)上看，

如上文所述，做到上述定位的東鵬飲料/樂虎/體質(zhì)能量近幾年銷售端均

取得了亮眼表現(xiàn)。4.3.

品牌端：品牌認(rèn)知先入為主怪物飲料新品牌推出助力實(shí)現(xiàn)突圍。怪物飲料一開始以

Hansen品牌切

入能量飲料市場(chǎng)，不過基于

Hansen作為天然果汁和蘇打水品牌在消費(fèi)

者心智中留有的天然、新鮮、健康的品牌認(rèn)知難以打破，其在能量飲料

市場(chǎng)收效甚微，直至推出

Monster品牌才實(shí)現(xiàn)突圍。聚焦中國(guó)：性價(jià)比品牌認(rèn)知先入為主，消費(fèi)場(chǎng)景擴(kuò)充需要新品牌接力。

聚焦中國(guó)的幾大本土市場(chǎng)參與者，東鵬/樂虎/體質(zhì)能量均以性價(jià)比的品

牌定位切入賽道，隨著時(shí)間的推移，其在消費(fèi)者心智中的品牌定位日益

穩(wěn)固，因此盡管當(dāng)前幾大參與者均在通過空中/地面營(yíng)銷并舉的方式積極

擁抱年輕消費(fèi)者，以期實(shí)現(xiàn)消費(fèi)群體的延伸，考慮到其突出性價(jià)比的較

低定位，依靠老品牌效果不盡如人意。借鑒怪物飲料的經(jīng)驗(yàn)，我們分析

認(rèn)為新品牌的推出相較于沿用老品牌而言在實(shí)現(xiàn)消費(fèi)場(chǎng)景擴(kuò)充方面效

率更高。5.

中國(guó)能量飲料行業(yè)：方興未艾，大有可為5.1.

對(duì)比美國(guó)：中國(guó)能量飲料尚處成長(zhǎng)期，差異化機(jī)會(huì)巨大中美兩國(guó)能量飲料市場(chǎng)均始于紅牛，中國(guó)市場(chǎng)成長(zhǎng)速度遠(yuǎn)低于美國(guó)。紅

牛

1995

年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，1997

年進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，從開拓時(shí)間上看中國(guó)

甚至比美國(guó)早了兩年，但行業(yè)成長(zhǎng)的爆發(fā)力上中國(guó)卻遠(yuǎn)遜于美國(guó)，主要體現(xiàn)在：1）中國(guó)能量飲料的市場(chǎng)規(guī)模較小、增速較低，2005

年時(shí)中國(guó)零

售額僅

2

億美元，而美國(guó)已達(dá)

47

億美元；2）中國(guó)能量飲料人均消費(fèi)量

遠(yuǎn)低于美國(guó)。我們認(rèn)為核心原因有三方面：1）20

世紀(jì)末

21

世紀(jì)初，美

國(guó)的城市化率已達(dá)較高水平，城市居民生活節(jié)奏較快，對(duì)能量補(bǔ)充有更

大需求；而中國(guó)當(dāng)時(shí)的城市化率還較低。2）20

世紀(jì)末，美國(guó)人均可支

配收入較高，居民整體消費(fèi)水平較高，更有意愿消費(fèi)能量飲料這類偏可

選的產(chǎn)品。3）在“兩樂”等巨頭的長(zhǎng)期培育下，美國(guó)軟飲行業(yè)更為成

熟，20

世紀(jì)

90

年代末正處于碳酸飲料盛極而衰、果汁銷量亦難增長(zhǎng)開

始下滑，軟飲消費(fèi)多元化需求極為強(qiáng)烈的階段，能量飲料成為眾多軟飲公司轉(zhuǎn)型和謀求新增長(zhǎng)的出路，眾多企業(yè)一擁而上在短短幾年時(shí)間內(nèi)完

成消費(fèi)者教育、做大品類；而當(dāng)時(shí)中國(guó)軟飲市場(chǎng)大量品類都處于導(dǎo)入和

成長(zhǎng)期，是百花齊放的狀態(tài)，企業(yè)切入軟飲賽道的選擇非常多樣。中國(guó)能量飲料市場(chǎng)仍將穩(wěn)增，差異化發(fā)展、替代紅牛份額的機(jī)會(huì)巨大。

從行業(yè)增速來(lái)看，由于短期內(nèi)缺乏美國(guó)軟飲行業(yè)那樣品類更替、眾多玩

家集中入場(chǎng)培育能量飲料市場(chǎng)的契機(jī)，我們判斷中國(guó)能量飲料市場(chǎng)規(guī)模

總體會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)的周期內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)增的狀態(tài)。對(duì)于市場(chǎng)參與者來(lái)說(shuō)，

除了享受行業(yè)增長(zhǎng)紅利，還有巨大的差異化增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。從怪物飲料發(fā)展

經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，差異化發(fā)展首先是目標(biāo)群體的差異化，當(dāng)紅牛以較為單一的

產(chǎn)品覆蓋全年齡段人群時(shí)，怪物飲料緊扣

18-34

歲年輕人這一能量飲料

的最大消費(fèi)群體進(jìn)行品牌的重新設(shè)計(jì)和營(yíng)銷的精準(zhǔn)投放，以較低投放實(shí)

現(xiàn)了較高粘性。其次才是包裝和定價(jià)的差異化，通過大規(guī)格包裝、高性

價(jià)比避開與紅牛的直接交鋒，成為細(xì)分規(guī)格和價(jià)位段的引領(lǐng)者，推動(dòng)行

業(yè)擴(kuò)容、實(shí)現(xiàn)份額趕超。聚焦中國(guó)市場(chǎng)，東鵬飲料等品牌才剛剛踏上以

差異化獲取份額之路，趕超紅牛的機(jī)會(huì)巨大。5.2.

行業(yè)空間：量增價(jià)減趨勢(shì)延續(xù)，行業(yè)內(nèi)生增長(zhǎng)空間明朗5.2.1.

過去：2015-2020

年能量飲料增速領(lǐng)跑軟飲料行業(yè)2015-2020

年中國(guó)能量飲料行業(yè)

CAGR達(dá)到

11.5%，增速領(lǐng)先于其他軟

飲料子版塊。能量飲料的發(fā)展可追溯到

20

世紀(jì)

20

年代，1927

年葡萄適

（Lucozade）作為第一代能量飲料于英國(guó)出現(xiàn)，1966

年紅牛誕生于泰國(guó)，

在此之后，各種能量飲料陸續(xù)問世。2002

年怪物飲料（Monster）于美

國(guó)上市并獲得了巨大的成功，進(jìn)入

21

世紀(jì)以來(lái)，能量飲料逐漸風(fēng)靡于

歐美各國(guó)。能量飲料目前已發(fā)展成為飲料行業(yè)重要的細(xì)分品類，并呈持

續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢(shì)。中國(guó)能量飲料市場(chǎng)起步較晚，1995

年底紅牛進(jìn)入

中國(guó)標(biāo)志著中國(guó)能量飲料產(chǎn)業(yè)的正式起步，此后行業(yè)呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)。根

據(jù)

Euromonitor數(shù)據(jù)，中國(guó)能量飲料的零售額從

2015

年的

263.08

億元持

續(xù)提升至

2020

年的

452.60

億元，5

年

CAGR達(dá)到

11.5%，增速在軟飲

料子版塊處于領(lǐng)先水平，在軟飲料大板塊中的占比也因此從

2015

年的

6.65%持續(xù)提升至

2020

年的

9.32%。拆分量?jī)r(jià)看，量增價(jià)減是過去

5

年行業(yè)發(fā)展的主旋律。從銷量角度看，

2015-2020年中國(guó)能量飲料行業(yè)銷量從12.59億升持續(xù)提升至23.00億升，

5

年

CAGR達(dá)到

12.8%，銷量持續(xù)提升背后反應(yīng)的是生活節(jié)奏加快以及

運(yùn)動(dòng)意識(shí)提升背景下消費(fèi)者對(duì)于飲品提神/抗疲勞屬性的訴求日益提升；

從單價(jià)角度看，中國(guó)能量飲料行業(yè)的單價(jià)從

2015

年的

20.89

元/升持續(xù)

下滑至

2020

年的

19.67

元/升，5

年

CAGR為-1.19%，單價(jià)下滑主因龍

頭紅牛受困于商標(biāo)權(quán)之爭(zhēng)的背景下，以東鵬特飲、樂虎為代表的市場(chǎng)參

與者憑借相對(duì)較低的定價(jià)策略逐步搶占市場(chǎng)份額帶來(lái)的攤薄效應(yīng)。5.2.2.

未來(lái)：功能/成癮屬性突出，銷量逐漸增長(zhǎng)將驅(qū)動(dòng)行業(yè)持續(xù)擴(kuò)容展望未來(lái)，到

2025

年中國(guó)能量飲料行業(yè)零售額有望達(dá)到

573

億元，未

來(lái)

5

年

CAGR為

4.8%。具體來(lái)看，在功能屬性驅(qū)動(dòng)消費(fèi)人群擴(kuò)容以及

功能屬性疊加成癮屬性推動(dòng)消費(fèi)頻次提升帶動(dòng)下，消費(fèi)量的逐漸提高將

是行業(yè)擴(kuò)容的最主要驅(qū)動(dòng)力。整體而言，生活節(jié)奏加快+運(yùn)動(dòng)意識(shí)提升+

消費(fèi)場(chǎng)景多元化將帶來(lái)驅(qū)動(dòng)銷量的提升，預(yù)計(jì)

2020-2025

年行業(yè)銷量

CAGR將達(dá)到

6.4%。5.3.

競(jìng)爭(zhēng)格局：寡頭壟斷格局日益松動(dòng)，結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)窗口已開內(nèi)憂外患作用下，紅牛龍頭地位逐漸受到?jīng)_擊。從競(jìng)爭(zhēng)格局角度看，當(dāng)

前行業(yè)呈現(xiàn)“一超多強(qiáng)”的寡頭壟斷格局，根據(jù)

Euromonitor數(shù)據(jù)，按

銷售額計(jì)，2020

年行業(yè)龍頭紅牛的市占率達(dá)到

53%，東鵬飲料、樂虎、

體質(zhì)能量及戰(zhàn)馬市占率則分別達(dá)到

12.1%/10.1%/6.2%/4.2%，CR5

合計(jì)

達(dá)到

85.6%，但是從趨勢(shì)上來(lái)看，紅牛與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距在逐漸縮小，龍頭地位日益受到?jīng)_擊：紅牛按銷售額計(jì)市占率從

2016

年的

71.3%

逐漸下滑至

2020

年的53%，與龍二東鵬飲料的差距也從

2016

年的62.5%

縮小至

2020

年的

40.9%。我們分析認(rèn)為紅牛市占率下