KPIBSC項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)理念工具案例課件

1人力資源本部績(jī)效薪酬處績(jī)效管理部2008年1月KPI＋BSC項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)——理念＋工具＋案例＋實(shí)操1人力資源本部KPI＋BSC項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)——理念＋工具＋案例＋實(shí)12培訓(xùn)目標(biāo)

通過(guò)本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理的關(guān)系，掌握戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)構(gòu)建的要素及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系設(shè)計(jì)的程序與方法，懂得如何運(yùn)用KPI考核體系推動(dòng)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)大量的圖示、流程、圖表及隨堂的設(shè)計(jì)操作通俗易懂、啟發(fā)式地讓學(xué)員迅速的理解與掌握KPI+BSC理念、工具及如何設(shè)計(jì)操作。2培訓(xùn)目標(biāo)通過(guò)本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解23培訓(xùn)要求全心投入，互動(dòng)參與認(rèn)真準(zhǔn)備，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點(diǎn)深入3培訓(xùn)要求全心投入，互動(dòng)參與34培訓(xùn)主要內(nèi)容1基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系1.1績(jī)效與績(jī)效管理1.2企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理體系1.3戰(zhàn)略績(jī)效管理工具2某集團(tuán)公司某事業(yè)部績(jī)效管理現(xiàn)狀探討

3KPI+BSC設(shè)計(jì)思路與方法

3.1KPI＋BSC理念3.2成功關(guān)鍵法導(dǎo)向KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)案例3.3如何設(shè)計(jì)KPI+BSC及大型公司案例3.4LCD廠KPI＋BSC設(shè)計(jì)實(shí)操4KPI考核過(guò)程保障4培訓(xùn)主要內(nèi)容1基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系1.1績(jī)效與績(jī)45目錄基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系某集團(tuán)公司事業(yè)部績(jī)效管理現(xiàn)狀探討KPI+BSC設(shè)計(jì)思路與方法－－以LCD廠實(shí)操為例KPI考核過(guò)程保障5目錄基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系某集團(tuán)公司事業(yè)部績(jī)效管理56一、績(jī)效與績(jī)效管理到底什么是績(jī)效？6一、績(jī)效與績(jī)效管理到底什么是績(jī)效？67小王旅行的故事：小王開(kāi)車長(zhǎng)途旅行，車上速度計(jì)與油量表都?jí)牧恕Ｋ验_(kāi)了幾個(gè)小時(shí)，只能利用手表與里程表估計(jì)自己開(kāi)得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開(kāi)了兩個(gè)多小時(shí)，還是根據(jù)手表與里程表估計(jì)速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。在接下來(lái)的旅程中，小王開(kāi)得更慢了，肯定自己不會(huì)再接到罰單。又過(guò)了一個(gè)多小時(shí)，汽車停住——原來(lái)汽油用完了！為什么小王的旅途如此不順？缺乏關(guān)鍵的測(cè)量?jī)x器——速度計(jì)與油量表判斷速度的依據(jù)——超速罰單很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運(yùn)營(yíng)是否達(dá)到目標(biāo)的依據(jù)都是事后的，比如不良的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶等等7小王旅行的故事：為什么小王的旅途如此不順？78啟示：測(cè)量對(duì)直接控制行為與間接控制績(jī)效都非常重要——正如速度計(jì)反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個(gè)關(guān)鍵的測(cè)量指標(biāo)對(duì)跟蹤企業(yè)運(yùn)作和績(jī)效改進(jìn)大有幫助——正如速度計(jì)與油量表的作用似乎有關(guān)但實(shí)際不準(zhǔn)確的指標(biāo)用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績(jī)效的改善——正如里程表和手表選擇錯(cuò)誤的，而放棄重要的指標(biāo)，可能導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效的下降——就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標(biāo)來(lái)運(yùn)作企業(yè)，比如失去重要客戶、財(cái)務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效——接到罰單和用光汽油對(duì)汽車駕駛來(lái)說(shuō)，其代價(jià)是很昂貴的8啟示：891績(jī)效的概念：績(jī)效的一般定義：績(jī)效（Performance），也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果。不同的企業(yè)對(duì)于績(jī)效有不同的理解：“績(jī)效就是利潤(rùn)”“績(jī)效就是規(guī)模”“績(jī)效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對(duì)于個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)也有不同的說(shuō)法：“績(jī)效是個(gè)人工作的成果”“績(jī)效是個(gè)人工作的行為”“績(jī)效是個(gè)人表現(xiàn)出來(lái)的素質(zhì)”……91績(jī)效的概念：910結(jié)果論、過(guò)程論、潛能論結(jié)果論強(qiáng)調(diào)：

“績(jī)效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度”，認(rèn)為：績(jī)效管理就是對(duì)企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)與管理的過(guò)程。行為論強(qiáng)調(diào)：

績(jī)效是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、采取行動(dòng)的過(guò)程；“績(jī)效”=“行為”；績(jī)效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過(guò)程。（基于行為的績(jī)效管理）潛能論：

“績(jī)效”=“做了什么”+“能做什么”績(jī)效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績(jī)效的人才（素質(zhì)模型）10結(jié)果論、過(guò)程論、潛能論1011績(jī)效考核的導(dǎo)向原理上，績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)果說(shuō)”——績(jī)效是結(jié)果（results）（2）“行為說(shuō)”——績(jī)效是行為（behavior）（3）“能力說(shuō)”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系(competence)能力指標(biāo)行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)工作知識(shí)身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識(shí)成就欲社會(huì)需要可靠性創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)能力服從指令執(zhí)行力工作記錄遵守規(guī)則按時(shí)出勤忠誠(chéng)認(rèn)真度銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費(fèi)事故設(shè)備修理服務(wù)的客戶數(shù)量客戶的滿意程度11績(jī)效考核的導(dǎo)向原理上，績(jī)效界定的三種主要觀點(diǎn)：（1）“結(jié)1112優(yōu)秀績(jī)效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）投入過(guò)程產(chǎn)出知識(shí)、技能經(jīng)驗(yàn)行為任職資格工作態(tài)度和工作行為員工價(jià)值創(chuàng)造流程工作績(jī)效行為結(jié)果12投入1213以業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向高級(jí)管理層中級(jí)管理層主管層基層員工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級(jí)不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績(jī)兩者之間的側(cè)重也不同13以業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向高級(jí)管理層中級(jí)管理層主管1314（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）利潤(rùn)率；客戶滿意程度；市場(chǎng)份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過(guò)程）產(chǎn)出潛在績(jī)效行為績(jī)效結(jié)果績(jī)效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效聯(lián)動(dòng)關(guān)系14（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/1415財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力工作活動(dòng)工作規(guī)范工作質(zhì)量知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)動(dòng)機(jī)個(gè)性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)收入利潤(rùn)成本績(jī)效評(píng)價(jià)職業(yè)化行為能力評(píng)價(jià)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效評(píng)價(jià)員工行為目標(biāo)組織過(guò)程目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)素質(zhì)要求員工行為目標(biāo)與組織過(guò)程目標(biāo)15財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能15162績(jī)效管理的概念績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃）然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)）其次，通過(guò)管理者與被管理者的互動(dòng)溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞（輔導(dǎo)、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。再次，更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營(yíng)檢討），通過(guò)分析找到問(wèn)題所在，進(jìn)行改正（績(jī)效改進(jìn)），使得工作做得更好。這個(gè)過(guò)程就是績(jī)效管理過(guò)程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過(guò)程，所構(gòu)建起來(lái)的管理體系，就是績(jī)效管理體系162績(jī)效管理的概念績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，即首先明確企業(yè)1617績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)目標(biāo)與計(jì)劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與計(jì)劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。（考核表）輔導(dǎo)與溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成。（績(jī)效承諾與溝通書）績(jī)效評(píng)估（或稱績(jī)效考核）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對(duì)大家的工作做一個(gè)客觀的評(píng)判。（績(jī)效打分、定級(jí)）經(jīng)營(yíng)檢討：一起去分析問(wèn)題的原因，制定工作改進(jìn)措施。（經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)）激勵(lì)和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的激勵(lì)，在內(nèi)部形成一個(gè)公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等）17績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)17183.績(jī)效管理體系（PDCA）績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)效激勵(lì)PDCA績(jī)效計(jì)劃制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識(shí)績(jī)效輔導(dǎo)觀察與記錄中期評(píng)估與調(diào)整輔導(dǎo)與反饋績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估溝通、共識(shí)績(jī)效激勵(lì)薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展183.績(jī)效管理體系（PDCA）績(jī)效計(jì)劃績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估績(jī)1819二、企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理體系為戰(zhàn)略目標(biāo)而工作19二、企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理體系為戰(zhàn)略目標(biāo)而工作1920執(zhí)行中的困難與原因設(shè)定平衡計(jì)分卡目標(biāo)時(shí)未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計(jì)分卡目標(biāo)沒(méi)有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財(cái)力、物力”等資源的配套沒(méi)有統(tǒng)一工作的方向

擬定計(jì)劃時(shí)沒(méi)有將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個(gè)員工的日常工作中沒(méi)有明確他們的衡量指標(biāo)

執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效時(shí)缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控和報(bào)告沒(méi)有將結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤20執(zhí)行中的困難與原因設(shè)定平衡計(jì)分卡目標(biāo)時(shí)擬定計(jì)劃時(shí)執(zhí)2021戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱21戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱2122企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)員工努力的方向

“你衡量什么，你就得到什么。”22企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的2223戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效管理使命愿景目標(biāo)核心能力回答：公司為什么存在？為組織內(nèi)所有決策提供前提回答：公司要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展回答：公司要達(dá)到怎樣的具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在限定的時(shí)間段），包括經(jīng)濟(jì)價(jià)值、利益相關(guān)者和非財(cái)務(wù)目標(biāo)回答：什么樣的能力是企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的要素，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中培育和強(qiáng)化的重點(diǎn)戰(zhàn)略定位文化價(jià)值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略與執(zhí)行計(jì)劃行業(yè)選擇與定位、目標(biāo)客戶、業(yè)務(wù)組合地理區(qū)域、價(jià)值鏈整合經(jīng)營(yíng)策略企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式：競(jìng)爭(zhēng)策略：差異化、成本領(lǐng)先、集中差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：品牌、運(yùn)作、創(chuàng)新、營(yíng)銷戰(zhàn)略階段近/中/長(zhǎng)期階段目標(biāo)各戰(zhàn)略階段發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略執(zhí)行/調(diào)整/管理規(guī)范文化價(jià)值體系/公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略/與落地計(jì)劃組織戰(zhàn)略人力戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略回答：公司采用什么樣的內(nèi)控方式和組織方式回答：公司需要什么樣的人才結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)回答：公司需要構(gòu)建什么樣的融資渠道和財(cái)務(wù)內(nèi)控回答：公司運(yùn)營(yíng)效率與效益提高的側(cè)重點(diǎn)在什么地方？戰(zhàn)略舉措CSF與行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)分解與KPI指標(biāo)23戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效管理使愿目核回答：公司為什么存回答：公司要2324目標(biāo)系統(tǒng)是支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的重要部分，而它是由重點(diǎn)工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)等構(gòu)成的。。。戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)系統(tǒng)環(huán)境環(huán)境環(huán)境環(huán)境公司KPI、GS部門KPI……管理流程管理制度監(jiān)控體系……職能劃分管理層次與幅度部門、崗位設(shè)置……職位說(shuō)明（職責(zé)）集、分權(quán)手冊(cè)文化、領(lǐng)導(dǎo)、溝通……24目標(biāo)系統(tǒng)是支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的重要部分，而它是由2425產(chǎn)出指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計(jì)績(jī)效管理解決方案關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動(dòng)力愿景使命價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過(guò)發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)樹(shù)立核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過(guò)績(jī)效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競(jìng)爭(zhēng)力要素根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略具體化實(shí)施25產(chǎn)出指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，根據(jù)2526自上而下

層層落實(shí)資源需求IndustryIndustryFoodCons.部門(各所)的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)的目標(biāo)26自上而下

層層落實(shí)資源需求IndustryIndust2627目標(biāo)分解步驟董事會(huì)總經(jīng)理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)部門目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)公司目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束YYYNNN公司部門崗位27目標(biāo)分解步驟董事會(huì)總經(jīng)理部部部崗崗崗戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)2728戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理系統(tǒng)模型客戶價(jià)值創(chuàng)新分析戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析自身資源和能力分析財(cái)務(wù)目標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)客戶滿意部門/團(tuán)隊(duì)績(jī)效考評(píng)過(guò)程績(jī)效考評(píng)結(jié)果輸出與應(yīng)用員工績(jī)效考評(píng)過(guò)程反饋反饋分解與平衡分解與傳遞28戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理系統(tǒng)模型客戶價(jià)值創(chuàng)新分析戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略2829三、戰(zhàn)略績(jī)效管理工具29三、戰(zhàn)略績(jī)效管理工具2930績(jī)效管理的一般方法模糊感覺(jué)判斷法——德能勤績(jī)；問(wèn)題事件檢驗(yàn)法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；行為錨定法——根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)；配對(duì)排序法——兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；360度評(píng)估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)達(dá)到；KPI法——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；述職報(bào)告考核法；行為與結(jié)果的爭(zhēng)論；30績(jī)效管理的一般方法模糊感覺(jué)判斷法——德能勤績(jī)；3031戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與一般績(jī)效考核

體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績(jī)效考核體系假設(shè)前提

假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無(wú)關(guān)?？己说哪康?/p>

以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生

在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的。指標(biāo)的來(lái)源

來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要。來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過(guò)去行為與績(jī)效的修正。指標(biāo)的構(gòu)成及作用

通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程（“how”）。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過(guò)去績(jī)效的評(píng)價(jià)（“what”），且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去的績(jī)效存在的問(wèn)題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系

與KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)。31戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI指標(biāo)體系與一般績(jī)效考核

體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向3132關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－KPI概念：KPI（Key

Performance

Indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——“二八原則”在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

32關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)－KPI概念：KPI（Key

Perform3233關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是……1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中33關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)3334BalancedScoreCard于1992年由哈佛大學(xué)羅伯特·卡普蘭教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維·諾頓共同開(kāi)發(fā)。70%《財(cái)富》前1000企業(yè)使用BSC。如：美孚92、93年虧損，94年開(kāi)始實(shí)施BSC，95年開(kāi)始一直行業(yè)第一；99年與?？松喜?，現(xiàn)在是財(cái)富500強(qiáng)收益率全球第一的企業(yè)。平衡計(jì)分卡，最具創(chuàng)造力的一點(diǎn)是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)方案按因果關(guān)系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡(jiǎn)單；也使公司預(yù)算、資源配置更科學(xué)合理。平衡計(jì)分卡能夠解決公司內(nèi)部部門沖突與上下不協(xié)調(diào)；是一套科學(xué)的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機(jī)預(yù)警體系；并能通過(guò)日常管理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢(shì)。平衡計(jì)分卡－BSC34BalancedScoreCard于1992年由哈佛3435BSC—

平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ闹笜?biāo)和目標(biāo)，并以此來(lái)考察公司的業(yè)績(jī)。同時(shí)，平衡計(jì)分卡指出了公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素和結(jié)果指標(biāo)，闡明了驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)之間的因果關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略通過(guò)一系列指標(biāo)和目標(biāo)以及它們之間的鏈接反映出來(lái)，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常行為，從而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理的工具。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時(shí)交貨率增加客戶忠誠(chéng)度資產(chǎn)回報(bào)率

員工技能35BSC—平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)3536平衡計(jì)分卡——BSC學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿境公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤(rùn)客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場(chǎng)份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)安全事故率工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目質(zhì)量返工率部36平衡計(jì)分卡——BSC學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)新業(yè)務(wù)服務(wù)收入公司愿境3637彌補(bǔ)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的不足平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和量度是從組織的愿景與策略衍生而來(lái)。透過(guò)四個(gè)構(gòu)面來(lái)考核一個(gè)組織的績(jī)效:財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡解決了四個(gè)問(wèn)題:我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價(jià)值嗎?我們必須在哪些領(lǐng)域中有杰出的專長(zhǎng)?客戶如何看待我們?我們?cè)诠蓶|眼中的表現(xiàn)?學(xué)習(xí)成長(zhǎng)L&G內(nèi)部流程Process顧客Customer財(cái)務(wù)Financial37彌補(bǔ)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的不足平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和量度是從組織3738利潤(rùn)運(yùn)作成本銷售Financial財(cái)務(wù)維度客戶滿意Customer客戶維度流程優(yōu)化InternalBusinessProcess內(nèi)部流程維度員工建議員工士氣員工學(xué)習(xí)提高Learning

and

Growth人力資源維度平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系38利潤(rùn)運(yùn)作成本銷售Financial客戶滿意Custome3839戰(zhàn)略目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行39戰(zhàn)略目標(biāo)滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)平3940目錄基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系KPI+BSC設(shè)計(jì)思路與方法－－以LCD廠實(shí)操為例KPI考核過(guò)程保障某集團(tuán)公司某事業(yè)部績(jī)效管理現(xiàn)狀探討40目錄基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系KPI+BSC設(shè)計(jì)思路4041現(xiàn)狀探討：舉例說(shuō)明勇于發(fā)言10分鐘41現(xiàn)狀探討：舉例說(shuō)明4142工廠績(jī)效管理主要問(wèn)題員工不明白事業(yè)部、廠、部門的目標(biāo)；指標(biāo)體系缺乏對(duì)廠級(jí)及部門級(jí)的考核；指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向；把績(jī)效考核當(dāng)成績(jī)效管理；指標(biāo)達(dá)成的目標(biāo)不明確、難以量化、考核方法不科學(xué)；考核流程流于形式、紊亂；工廠原有指標(biāo)體系：42工廠績(jī)效管理主要問(wèn)題員工不明白事業(yè)部、廠、部門的目標(biāo)；工4243目錄基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系某集團(tuán)公司某事業(yè)部績(jī)效管理現(xiàn)狀探討KPI考核過(guò)程保障KPI+BSC設(shè)計(jì)思路與方法－－以LCD廠實(shí)操為例43目錄基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系某集團(tuán)公司某事業(yè)部績(jī)效4344一、KPI＋BSC理念44一、KPI＋BSC理念4445通俗簡(jiǎn)單地說(shuō)：在篩選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）時(shí)參照平衡計(jì)分卡（BSC）四緯度層層驅(qū)動(dòng)的理念。從平衡計(jì)分卡（BSC）四層面居多指標(biāo)中篩選出相互關(guān)系的關(guān)鍵性指標(biāo)（KPI）45通俗簡(jiǎn)單地說(shuō)：在篩選關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）時(shí)參照平衡計(jì)分4546KPI＋BSC標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的方法關(guān)鍵成功因素法（KeySuccessFactors）運(yùn)用魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法對(duì)企業(yè)的成功因素進(jìn)行分析，選取影響成功的關(guān)鍵績(jī)效維度，并找出每個(gè)維度的關(guān)鍵要素。目標(biāo)維度維度維度維度46KPI＋BSC標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的方法關(guān)鍵成功因素法（KeySu4647成功關(guān)鍵法的要點(diǎn)關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過(guò)尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過(guò)分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素是什么，由此提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI指標(biāo)。47成功關(guān)鍵法的要點(diǎn)關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵4748選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相匹配確保適用性確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對(duì)其進(jìn)行排序設(shè)定目標(biāo)確定每個(gè)關(guān)鍵成功因素對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確保完整性避免重復(fù)從上至下保持一致控制與衡量一致從下至上可獲得數(shù)據(jù)成為市場(chǎng)規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者每個(gè)業(yè)務(wù)單元均形成一定的市場(chǎng)份額/銷售額銷售額增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額成為低成本營(yíng)運(yùn)者成本占收入的比例提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)客戶對(duì)服務(wù)的滿意度指數(shù)反應(yīng)時(shí)間客戶投訴次數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)48選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素使關(guān)鍵成功因素48494.1持續(xù)提高員工技能水平4.2創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化4.3提高員工滿意度4.4提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用 水平3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.2提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力，以市場(chǎng)引導(dǎo)銷售3.3提高供應(yīng)鏈管理水平3.4提高客戶關(guān)系管理水平3.5建立并持續(xù)改善企業(yè)流程和制度3.6提高職能管理水平2.1提高市場(chǎng)份額2.2提高經(jīng)銷商滿意度2.3提高最終客戶滿意度2.4建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5提高市場(chǎng)盈利1.1提高企業(yè)盈利水平1.2提高資產(chǎn)利用率1.3控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略例：從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來(lái)的關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部營(yíng)運(yùn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)1234494.1持續(xù)提高員工技能水平3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平2.4950挑戰(zhàn)一：如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計(jì)分卡KPI？挑戰(zhàn)二：如何將平衡計(jì)分卡KPI層層分解？挑戰(zhàn)三：如何進(jìn)行實(shí)時(shí)的績(jī)效監(jiān)控？KPI+BSC執(zhí)行戰(zhàn)略的三大挑戰(zhàn)50挑戰(zhàn)一：如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計(jì)分卡挑戰(zhàn)二5051為什么要導(dǎo)入KPI＋BSC因應(yīng)組織變革做策略與績(jī)效管理之連結(jié)如果你不能衡量它，就無(wú)法管理它 (YouGetWhatYouMeasure!)訂定清楚的愿景、策略、衡量指標(biāo)與行動(dòng)方案將企業(yè)目標(biāo)具體落實(shí)在各層級(jí)員工之行動(dòng)上管理效率/管理語(yǔ)言/管理平臺(tái)之提升活化數(shù)據(jù)庫(kù)與管控功能/發(fā)展商業(yè)智能51為什么要導(dǎo)入KPI＋BSC因應(yīng)組織變革做策略與績(jī)效管理之5152二、成功關(guān)鍵法（KeySuccessFactors）與KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)案例

52二、成功關(guān)鍵法（KeySuccessFactors）5253背景：該公司是一家電信軟件供應(yīng)商。步驟1、KPI維度分析優(yōu)秀的軟件企業(yè)領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)貼身的客戶服務(wù)快速的利潤(rùn)增長(zhǎng)文化和組織的保證技術(shù)領(lǐng)先的人力資源嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系53背景：該公司是一家電信軟件供應(yīng)商。優(yōu)秀的領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)貼5354步驟二：KPI要素解析技術(shù)領(lǐng)先的人力資源貼身的客戶服務(wù)領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)快速的利潤(rùn)增長(zhǎng)文化和組織的保證嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系技術(shù)人員數(shù)量專家保有數(shù)量人員流失率合作資源客戶依存度品牌影響力產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力客戶滿意度服務(wù)速度效率客戶教育成功率合同簽訂額費(fèi)用控制額其他貢獻(xiàn)額組織的效率文件接受程度CMM3流程管理IS9001流程管理外購(gòu)產(chǎn)品管理54步驟二：KPI要素解析技術(shù)領(lǐng)先的貼身的領(lǐng)先的快速的文化5455步驟三：選擇KPI指標(biāo)選擇指標(biāo)的時(shí)候有三個(gè)要求：第一，有效性，就是要求所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求；第二，可量化，所設(shè)計(jì)的指標(biāo)應(yīng)該盡量能夠量化，能夠評(píng)價(jià)出來(lái)，盡量避免憑感覺(jué)，主觀判斷的影響；第三個(gè)是易測(cè)量，計(jì)算過(guò)程盡量簡(jiǎn)單，容易計(jì)算的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行衡量。領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)客戶依存度品牌影響力產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力多次購(gòu)買客戶比例單一客戶消費(fèi)絕對(duì)額客戶推薦購(gòu)買產(chǎn)品比例目標(biāo)客戶知曉比率新產(chǎn)品銷售比例的變動(dòng)指標(biāo)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率55步驟三：選擇KPI指標(biāo)領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)客戶依存度品牌影響力5556步驟四：匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先的人力資源技術(shù)人員數(shù)量技術(shù)人員比例、碩士以上高學(xué)歷人員比例、大專以下低學(xué)歷人員比例專家保有數(shù)量專家人數(shù)比例、專家數(shù)量覆蓋業(yè)務(wù)線比例、專家高學(xué)歷人數(shù)占專家總數(shù)比例人員流失率人員流失率、技術(shù)人員流失率、高級(jí)技術(shù)人員流失率、招聘人員補(bǔ)充率、招聘人員補(bǔ)充適應(yīng)率合作資源合作廠商絕對(duì)數(shù)、技術(shù)合作優(yōu)秀廠商比例、先進(jìn)的合作技術(shù)比例領(lǐng)先的專業(yè)市場(chǎng)客戶依存度多次購(gòu)買客戶比例、單一客戶消費(fèi)絕對(duì)額、客戶推薦購(gòu)買比例品牌影響力產(chǎn)品知曉比例、金銀銅牌產(chǎn)品占銷售產(chǎn)品比例、新產(chǎn)品銷售比例變動(dòng)指標(biāo)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)占有率、同等價(jià)格客戶選擇我公司產(chǎn)品的次數(shù)、高價(jià)購(gòu)買新產(chǎn)品比例、銷售丟單占總投單的控制指標(biāo)貼身的客戶服務(wù)客戶滿意度滿意度提高指標(biāo)、表?yè)P(yáng)信數(shù)量增加值、投訴數(shù)量減少值服務(wù)速度效率平均處理case用時(shí)、平均故障消失率、到達(dá)服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間與里程指標(biāo)客戶教育成功率新客戶增加指標(biāo)、客戶一次消費(fèi)額增加指標(biāo)、客戶推薦購(gòu)買產(chǎn)品比例56步驟四：匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表KPI維度5657匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表（續(xù)）KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)快速的利潤(rùn)增長(zhǎng)合同簽訂額當(dāng)年合同簽訂總額、當(dāng)年合同簽訂毛利潤(rùn)、當(dāng)年合同簽訂資產(chǎn)軟件指標(biāo)費(fèi)用控制額合同銷售費(fèi)用控制指標(biāo)、合同生產(chǎn)成本控制指標(biāo)、合同產(chǎn)品返修率降低指標(biāo)、產(chǎn)品客戶訂單變動(dòng)率降低、合同平均執(zhí)行時(shí)間減低指標(biāo)、管理費(fèi)用控制指標(biāo)、其他成本控制指標(biāo)其他貢獻(xiàn)額補(bǔ)貼收入實(shí)現(xiàn)額、財(cái)務(wù)費(fèi)用降低額、交付稅費(fèi)的準(zhǔn)確率適應(yīng)的企業(yè)文化和高效的組織保證組織的效率部門對(duì)部門需求響應(yīng)率、部門崗位處理事項(xiàng)完成平均用時(shí)、崗位平均有效工作時(shí)間文化的接受程度員工接受企業(yè)文化培訓(xùn)率指標(biāo)、員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)可度指標(biāo)、企業(yè)文化宣傳次數(shù)和培訓(xùn)數(shù)指標(biāo)嚴(yán)格的質(zhì)量管理CMM3流程管理CMM3流程覆蓋項(xiàng)目組考核指標(biāo)、CMM3流程應(yīng)用效果檢查次數(shù)指標(biāo)IS9001流程管理IS9001流程覆蓋公司管理過(guò)程指標(biāo)、IS9001流程培訓(xùn)與內(nèi)審次數(shù)指標(biāo)、IS9001流程外審一次通過(guò)考核指標(biāo)外購(gòu)產(chǎn)品管理外購(gòu)產(chǎn)品故障發(fā)生率降低度指標(biāo)、外購(gòu)產(chǎn)品市場(chǎng)評(píng)價(jià)提高度指標(biāo)、外購(gòu)產(chǎn)品成本降低率指標(biāo)、外購(gòu)產(chǎn)品退換貨降低率指標(biāo)57匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表（續(xù)）KPI維度K5758步驟五：形成《關(guān)鍵成功因素與部門關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)表》關(guān)鍵因素\部門市場(chǎng)服務(wù)研究電信IT質(zhì)量商務(wù)財(cái)務(wù)人事1J1技術(shù)人員數(shù)量23312J2專家保有數(shù)量13323J3人員流失率23314J4合作資源3125S1客戶依存度1236S2品牌影響力1237S3產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力32118F1客戶滿意度219F2服務(wù)速度效率2110F3客戶教育成功率1211L1合同簽訂額122312L2費(fèi)用控制額32113L3其他貢獻(xiàn)額2114W1組織的效率2115W2文化的接受程度233116Z1CMM3流程管理323117Z2IS9001流程管理322118Z3外購(gòu)產(chǎn)品管理32158步驟五：形成《關(guān)鍵成功因素與部門關(guān)聯(lián)度評(píng)價(jià)表》關(guān)鍵因素\5859目標(biāo)——?jiǎng)?chuàng)建世界一流工廠以企業(yè)文化建設(shè)為主線生產(chǎn)管理生產(chǎn)計(jì)劃及控制成本物流支持系統(tǒng)成本控制品質(zhì)管理技術(shù)改造/更新設(shè)備保養(yǎng)設(shè)備投入規(guī)劃薪酬及激勵(lì)機(jī)制人力資源規(guī)劃教育/培訓(xùn)組織/人事生產(chǎn)設(shè)備人力資源管理本地知名度品牌的文化認(rèn)同工人技術(shù)水平工藝流程技術(shù)水平品牌知名度生產(chǎn)技術(shù)水平魚刺圖、價(jià)值流程分析舉例59目標(biāo)——?jiǎng)?chuàng)建世界一流工廠以企業(yè)文化建設(shè)為主線生產(chǎn)管理生產(chǎn)5960三、如何設(shè)計(jì)KPI+BSC及大型公司案例60三、如何設(shè)計(jì)KPI+BSC及大型公司案例6061提高股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略生產(chǎn)力提升策略開(kāi)創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率價(jià)格品質(zhì)時(shí)間功能服務(wù)關(guān)系品牌顧客價(jià)值主張

“開(kāi)創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)”(創(chuàng)新流程)

“增加顧客價(jià)值”(顧客管理流程)“建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)”(作業(yè)流程)“成為良好的企業(yè)公民”(法令規(guī)范與環(huán)境流程)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)策略性能力策略性科技行動(dòng)氣候提高顧客價(jià)值新的營(yíng)收來(lái)源顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)單位成本資產(chǎn)利用率股東所享價(jià)值資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE)顧客爭(zhēng)取顧客延續(xù)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)顧客關(guān)系作業(yè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象顧客滿意財(cái)務(wù)構(gòu)面顧客構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面BSC內(nèi)部關(guān)系61提高股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略生產(chǎn)力提升策略開(kāi)創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)改善成6162如何設(shè)計(jì)-財(cái)務(wù)指標(biāo)依循從上至下的順序，從最上層的財(cái)務(wù)構(gòu)面-成長(zhǎng)、效率和股東價(jià)值開(kāi)始。增加股東價(jià)值營(yíng)收成長(zhǎng)策略效率提升策略開(kāi)創(chuàng)新的營(yíng)收來(lái)源增加顧客價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)財(cái)務(wù)構(gòu)面新的營(yíng)收來(lái)源提高現(xiàn)有顧客的獲利率降低單位成本現(xiàn)有資產(chǎn)增加的投資投資回報(bào)率創(chuàng)造股東價(jià)值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個(gè)最主要的目標(biāo)作為其長(zhǎng)期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為：投資回報(bào)率（ROI）資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVA）各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）成長(zhǎng)策略從新的市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客開(kāi)創(chuàng)新的營(yíng)收來(lái)源提升現(xiàn)有客戶的獲利水平效率提升策略降低運(yùn)作成本提高資產(chǎn)的利用效率62如何設(shè)計(jì)-財(cái)務(wù)指標(biāo)依循從上至下的順序，從最上層的財(cái)務(wù)構(gòu)面6263如何設(shè)計(jì)顧客指標(biāo)根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價(jià)值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計(jì)構(gòu)面設(shè)計(jì)客戶構(gòu)面不同的價(jià)值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績(jī)效領(lǐng)域。企業(yè)確定了其價(jià)值定位的同時(shí)，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點(diǎn)來(lái)考核績(jī)效產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象價(jià)格品質(zhì)時(shí)間選擇

品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

時(shí)間性能

品牌成本領(lǐng)先顧客至上產(chǎn)品領(lǐng)先

競(jìng)爭(zhēng)的差異化因素基本要求63如何設(shè)計(jì)顧客指標(biāo)根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價(jià)值定位和目標(biāo)顧客設(shè)6364如何設(shè)計(jì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域設(shè)計(jì)必須與企業(yè)所確定的價(jià)值定位保持一致采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開(kāi)創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。采取“顧客至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時(shí)間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程顧客管理流程發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案顧客服務(wù)顧客關(guān)系管理咨詢服務(wù)供應(yīng)鏈管理高效率的運(yùn)作:成本、品質(zhì)、周期產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領(lǐng)先顧客至上成本領(lǐng)先策略性的實(shí)務(wù)作業(yè)符合基本要求64如何設(shè)計(jì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域設(shè)計(jì)必須6465如何設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績(jī)效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的無(wú)形資產(chǎn)之開(kāi)發(fā)和利用。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)構(gòu)面一般包括三個(gè)主要項(xiàng)目。戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動(dòng)氣候技能知識(shí)分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知整合意愿激勵(lì)員工士氣（滿意度）員工提案建議制度（授權(quán)）關(guān)鍵職位平均在職時(shí)間與記分卡目標(biāo)的整合率對(duì)戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面戰(zhàn)略性能力：工作團(tuán)隊(duì)為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識(shí)戰(zhàn)略性科技：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫(kù)、工具和網(wǎng)絡(luò)行動(dòng)氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵(lì)、授權(quán)及整合工作團(tuán)隊(duì)65如何設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績(jī)效表現(xiàn)，最終必6566華為公司的案例——公司級(jí)平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)虛擬利潤(rùn)內(nèi)部過(guò)程人均銷售收入顧客方面顧客滿意度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)TPM愿景與戰(zhàn)略公司的KPI結(jié)構(gòu)66華為公司的案例——公司級(jí)平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)內(nèi)部過(guò)程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)6667華為公司的案例以銷售毛利率為中心，建立連帶責(zé)任－為什么以銷售毛利率為中心建立部門ＫＰＩ體系◆考核銷售毛利率，有利于兼顧當(dāng)期盈利和潛力的增長(zhǎng)?！舻统杀臼枪镜暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。－哪些部門應(yīng)當(dāng)對(duì)銷售毛利率承擔(dān)責(zé)任◆國(guó)內(nèi)、國(guó)際營(yíng)銷部：直接影響收入、價(jià)格、服務(wù)費(fèi)用、運(yùn)雜費(fèi)◆產(chǎn)品線、中央研究部、運(yùn)作支持部：直接影響成本、收入、服務(wù)費(fèi)用◆供應(yīng)鏈管理部：直接影響材料成本、制造費(fèi)用◆財(cái)經(jīng)管理部統(tǒng)籌和監(jiān)控影響銷售毛利率的各個(gè)方面－具有連帶責(zé)任的其他ＫＰＩ指標(biāo)的例子◆客戶滿意度◆ＴＰＭ◆供應(yīng)鏈費(fèi)用中的運(yùn)雜費(fèi)67華為公司的案例以銷售毛利率為中心，建立連帶責(zé)任6768華為公司的案例——產(chǎn)品線平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)TPM財(cái)務(wù)投資收入銷售毛利率稅前利潤(rùn)內(nèi)部過(guò)程新產(chǎn)品銷售比重重點(diǎn)局產(chǎn)品故障率顧客顧客滿意度網(wǎng)上問(wèn)題及時(shí)解決率愿景與戰(zhàn)略產(chǎn)品線KPI結(jié)構(gòu)68華為公司的案例——產(chǎn)品線平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)財(cái)務(wù)內(nèi)部過(guò)程6869華為案例（續(xù)2）：指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理69華為案例（續(xù)2）：指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系6970客戶服務(wù)要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品1客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨2客戶對(duì)服務(wù)態(tài)度的抱怨3產(chǎn)品安裝的單位人工成本4承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時(shí)性5準(zhǔn)時(shí)完成安裝的百分率6對(duì)顧客尋求職員的響應(yīng)速度7一年中產(chǎn)品安裝的失敗率8在事發(fā)第一時(shí)間解決問(wèn)題的次數(shù)9產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力10維護(hù)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力11維修價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力12付款條件客戶培訓(xùn)提供高質(zhì)量、有好的培訓(xùn)課程和培訓(xùn)資料1關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時(shí)候調(diào)查2客戶對(duì)培訓(xùn)的滿意度主要項(xiàng)目的管理1預(yù)算完成的準(zhǔn)時(shí)性2項(xiàng)目滿意度華為案例續(xù)3：70客戶服務(wù)要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)1客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨2客戶7071要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)市場(chǎng)份額精確把握細(xì)分市場(chǎng)，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場(chǎng)滲透，贏得高速成長(zhǎng)。1市場(chǎng)和產(chǎn)品份額的增長(zhǎng)程度2引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動(dòng)3產(chǎn)品組合在新市場(chǎng)的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)一個(gè)高效率、有效地分銷網(wǎng)絡(luò)1差旅費(fèi)，銷售成本2顧客增長(zhǎng)率3顧客保有率4回應(yīng)顧客請(qǐng)求的時(shí)間5贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長(zhǎng)情況7分銷渠道管理市場(chǎng)形象在國(guó)內(nèi)乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名度1品牌認(rèn)知2市場(chǎng)對(duì)公司品牌形象的期望與實(shí)際感受到的品牌形象之間的差異程度市場(chǎng)領(lǐng)先華為案例續(xù)4：71要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)精確把握細(xì)分1市場(chǎng)和產(chǎn)品份額的增7172技術(shù)創(chuàng)新要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)產(chǎn)品多樣性在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、獨(dú)特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品。1與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品線的寬度2與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比公司產(chǎn)品的差異程度3申請(qǐng)專利的數(shù)目4新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的數(shù)目5相對(duì)于行業(yè)而言，公司產(chǎn)品線的寬度6開(kāi)發(fā)新技術(shù)的能力響應(yīng)市場(chǎng)的速度能夠以最快的速度提供市場(chǎng)需要的，具有商業(yè)價(jià)值和持久生命力的產(chǎn)品。1在既定時(shí)間、質(zhì)量、成本約束下，開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的完成情況2研發(fā)周期3文檔的標(biāo)準(zhǔn)化與管理4產(chǎn)品制造的難易成都5產(chǎn)品維護(hù)的復(fù)雜程度6新產(chǎn)品所含核心技術(shù)的多少7產(chǎn)品預(yù)試時(shí)間研發(fā)的有效性管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費(fèi)用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。1成本預(yù)績(jī)效（產(chǎn)品毛利率）2單位產(chǎn)品成本的回收周期3產(chǎn)品通過(guò)商業(yè)運(yùn)作可行性論證的百分率4總研發(fā)成本華為案例續(xù)5：72技術(shù)創(chuàng)新要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)在各細(xì)分市場(chǎng)上，提供不同7273四、LCD廠KPI＋BSC設(shè)計(jì)實(shí)操

73四、LCD廠KPI＋BSC設(shè)計(jì)實(shí)操

73741、明晰LCD廠的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

您知道工廠的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)嗎？思考、討論？？741、明晰LCD廠的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

您知道工廠的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)7475主要方法：收集資料對(duì)LCD廠的戰(zhàn)略進(jìn)行分析，包括LCD廠的發(fā)展歷史、工廠規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、生產(chǎn)設(shè)備、產(chǎn)品產(chǎn)量等各類經(jīng)營(yíng)管理資料；根據(jù)集團(tuán)目標(biāo)、四部發(fā)展目標(biāo)，并結(jié)合LCD廠戰(zhàn)略的分析及外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況（SWOT），明確LCD廠的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，并初步明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的策略。闡明建立戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系對(duì)執(zhí)行LCD的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的重要性。“你衡量什么，就能得到什么”，基于此觀點(diǎn)，運(yùn)用當(dāng)今流行的戰(zhàn)略執(zhí)行與績(jī)效管理工具——平衡計(jì)分卡將助推LCD的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

75主要方法：收集資料對(duì)LCD廠的戰(zhàn)略進(jìn)行分析，包括LCD廠7576使命：（假設(shè)陳述）

追求顯示科技卓越品牌，讓顧客百分百滿意，讓員工獲得成功。76使命：（假設(shè)陳述）

追求顯示科技卓越品牌，讓顧客百分百7677戰(zhàn)略發(fā)展：（假設(shè)陳述）77戰(zhàn)略發(fā)展：（假設(shè)陳述）7778階段戰(zhàn)略：78階段戰(zhàn)略：7879策略：人力資本：造物先造人，任人唯賢，把合適的人放在合適的崗位，幫助員工成功。流程改善：運(yùn)營(yíng)優(yōu)化（六西格瑪、工業(yè)工程戰(zhàn)略）、庫(kù)存優(yōu)化、品質(zhì)管理流程優(yōu)化、創(chuàng)新流程優(yōu)化、安全環(huán)境流程優(yōu)化?？蛻絷P(guān)系：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、客戶響應(yīng)、快速交貨、客服與返工。財(cái)務(wù)：降低成本，增加收入。79策略：人力資本：造物先造人，任人唯賢，把合適的人放在合適79802、LCD廠現(xiàn)階段戰(zhàn)略主題(重點(diǎn))：銷售收入增長(zhǎng)確保重點(diǎn)產(chǎn)品和市場(chǎng)優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品（延伸）重視人力資源開(kāi)發(fā)802、LCD廠現(xiàn)階段戰(zhàn)略主題(重點(diǎn))：8081LCD廠KPI+BSC體系設(shè)計(jì)流程：績(jī)效實(shí)時(shí)監(jiān)控

尋找關(guān)鍵成功因素

平衡計(jì)分卡KPI層層分解制定廠平衡計(jì)分卡KPI開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略地圖制定平衡計(jì)分卡廠級(jí)平衡計(jì)分卡績(jī)效審核部門平衡計(jì)分卡個(gè)人平衡計(jì)分卡績(jī)效反饋面談績(jī)效改進(jìn)調(diào)整81LCD廠KPI+BSC體系設(shè)計(jì)流程：績(jī)效實(shí)時(shí)監(jiān)控尋找8182遠(yuǎn)景（LCD廠希望是什么）戰(zhàn)略（LCD廠目標(biāo)計(jì)劃與策略）戰(zhàn)略地圖（描述戰(zhàn)略）（從四維度透視LCD廠關(guān)鍵成功因素并讓其可視化）平衡計(jì)分卡（衡量戰(zhàn)略）（從四維度明確戰(zhàn)略目標(biāo)并轉(zhuǎn)化成可衡量的指標(biāo)驅(qū)動(dòng)體系）LCD廠平衡計(jì)分卡（LCD廠需要做什么）部門（車間）平衡計(jì)分卡（部門（車間）需要做什么個(gè)人平衡計(jì)分卡（個(gè)人需要做什么）指標(biāo)值和行動(dòng)計(jì)劃（篩選指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值確定并提供相關(guān)性的支持行動(dòng)計(jì)劃）績(jī)效審核、反饋、學(xué)習(xí)、申訴、調(diào)整（明確績(jī)效的考核流程、適時(shí)對(duì)廠、部門（車間）、個(gè)人的平衡計(jì)分卡進(jìn)行評(píng)估、審核、反饋、學(xué)習(xí)）與薪酬或晉升激勵(lì)掛鉤（將廠、部門、個(gè)人的平衡計(jì)分卡指標(biāo)完成情況與各自的薪酬或晉升激勵(lì)掛鉤）具體即是：82遠(yuǎn)景戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖（描述戰(zhàn)略）平衡計(jì)分卡（衡量戰(zhàn)略）LCD8283主要方法：戰(zhàn)略主題透視：價(jià)值流程分析，即從LCD廠的財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（人力資本開(kāi)發(fā)）四個(gè)戰(zhàn)略層面通過(guò)價(jià)值流程分析，找出關(guān)鍵性的成功因素及相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）。83主要方法：戰(zhàn)略主題透視：價(jià)值流程分析，即從LCD廠的財(cái)務(wù)8384①尋找LCD廠的關(guān)鍵成功因素

通過(guò)平衡計(jì)分卡的四維度尋找關(guān)鍵性成功因素（采用方法：價(jià)值樹(shù)、魚骨圖等）：財(cái)務(wù)透視：從LCD廠生產(chǎn)率入手，分析廠里的成本結(jié)構(gòu)，固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)的利用情況；從LCD廠收入來(lái)源入手，分析銷售收入的組成結(jié)構(gòu)、分析客戶價(jià)值的來(lái)源。尋找關(guān)鍵成功因素的最終出發(fā)點(diǎn)：增加銷售額、獲得更多的利潤(rùn)?？蛻敉敢暎簭目蛻魞r(jià)值主張分析LCD廠的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)，最終的出發(fā)點(diǎn)是與客戶保持良好的伙伴關(guān)系、及保持良好的品牌形象。84①尋找LCD廠的關(guān)鍵成功因素通過(guò)8485內(nèi)部流程透視：

包括運(yùn)營(yíng)流程：客戶管理流程、創(chuàng)新流程、社會(huì)與法規(guī)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)透視：無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（人力資本、信息資本、組織資本）85內(nèi)部流程透視：8586價(jià)值流程分析之一：銷售收入增長(zhǎng)（財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）86價(jià)值流程分析之一：銷售收入增長(zhǎng)（財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）8687之二：確保重點(diǎn)產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略（客戶導(dǎo)向）價(jià)值流程分析之二：客戶關(guān)系戰(zhàn)略87之二：確保重點(diǎn)產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略（客戶導(dǎo)向）價(jià)值流程分析之二8788價(jià)值流程分析之三：產(chǎn)品優(yōu)化戰(zhàn)略（流程改進(jìn)）88價(jià)值流程分析之三：產(chǎn)品優(yōu)化戰(zhàn)略（流程改進(jìn)）8889價(jià)值流程分析之四：人才發(fā)展戰(zhàn)略（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）89價(jià)值流程分析之四：人才發(fā)展戰(zhàn)略（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）89903、LCD廠戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出903、LCD廠戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出90914、LCD廠級(jí)平衡計(jì)分卡導(dǎo)出步驟：依據(jù)戰(zhàn)略主題，設(shè)定各維度戰(zhàn)略目標(biāo)與篩選績(jī)效指標(biāo)；分配指標(biāo)權(quán)重，確定指標(biāo)值；提供指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持性行動(dòng)計(jì)劃；導(dǎo)出LCD廠級(jí)平衡計(jì)分卡；914、LCD廠級(jí)平衡計(jì)分卡導(dǎo)出步驟：9192①本階段的戰(zhàn)略主題因?yàn)榍懊娴倪h(yuǎn)景、戰(zhàn)略可能是長(zhǎng)期性的、抽象性的目標(biāo)，所以在設(shè)定平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可衡量的指標(biāo)前，LCD廠有必要結(jié)合現(xiàn)行實(shí)際情況，將遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略分階段、分層次轉(zhuǎn)化成短期內(nèi)、局部性的戰(zhàn)略主題。本階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)：銷售收入增長(zhǎng)確保重點(diǎn)產(chǎn)品和市場(chǎng)優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品（延伸）重視人力資源開(kāi)發(fā)92①本階段的戰(zhàn)略主題因?yàn)榍懊娴倪h(yuǎn)景、戰(zhàn)略可能是長(zhǎng)期性的、抽9293②設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)與篩選可衡量的指標(biāo)

1）結(jié)合LCD的實(shí)際情況，將戰(zhàn)略主題、關(guān)鍵性成功因素轉(zhuǎn)化成四維度的戰(zhàn)略目標(biāo)。2）設(shè)定具體的、可量化、可達(dá)到的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）來(lái)衡量戰(zhàn)略目標(biāo)3）在此步驟值得注意的是：在轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略目標(biāo)和設(shè)定可篩選可衡量的指標(biāo)時(shí)必須考慮四維度層次間目標(biāo)與指標(biāo)的因果與驅(qū)動(dòng)關(guān)系。93②設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)與篩選可衡量的指標(biāo)1）結(jié)合LCD的實(shí)際情9394指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法歷史數(shù)據(jù)法Historicallybasedtargets標(biāo)桿基準(zhǔn)法Externalbenchmarks內(nèi)部標(biāo)桿法Internalbenchmarks理論目標(biāo)法Theoreticaltargets94指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定方法歷史數(shù)據(jù)法Historicallyb9495戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換過(guò)程：（舉例）編號(hào)戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定KPI

銷售收入增長(zhǎng)

2008年銷售收入50億銷售收入

COSTDOWN收益

確保重點(diǎn)產(chǎn)品和市場(chǎng)確保三星等大客戶的訂單

優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品

重視人力資源開(kāi)發(fā)

95戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換過(guò)程：（舉例）編號(hào)戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定KP9596③分配各層面、各指標(biāo)的權(quán)重并且明確目標(biāo)值利用權(quán)值因子法確定指標(biāo)在平衡計(jì)分卡中所占的權(quán)重。結(jié)合以往的績(jī)效、數(shù)據(jù)資料收集等明確各指標(biāo)的目標(biāo)值，并就未來(lái)的經(jīng)營(yíng)情況體現(xiàn)出激勵(lì)性相應(yīng)地設(shè)定目標(biāo)挑戰(zhàn)值。96③分配各層面、各指標(biāo)的權(quán)重并且明確目標(biāo)值9697目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值確定操作方法：目標(biāo)值的確定：

可根據(jù)總部、四部批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，由相關(guān)部門提出，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司、四部、廠期望的水平。確定目標(biāo)值時(shí)，可以采用以下方法：首先可參考過(guò)去相類似指標(biāo)在相同市場(chǎng)環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、確定合理的水平第三應(yīng)參考上級(jí)崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級(jí)單位目標(biāo)值被逐級(jí)分解；最后應(yīng)結(jié)合四部、廠戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；97目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值確定操作方法：目標(biāo)值的確定：9798挑戰(zhàn)值的確定：

對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值。方法注意事項(xiàng)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績(jī)效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對(duì)波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。理論上講，無(wú)論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評(píng)估者和被評(píng)估者來(lái)協(xié)商確定?？己诉^(guò)程中，如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評(píng)估者向評(píng)估者提出書面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。98挑戰(zhàn)值的確定：9899④提供支持性的行動(dòng)計(jì)劃

評(píng)估或調(diào)研各目標(biāo)、指標(biāo)可實(shí)現(xiàn)或達(dá)到的實(shí)際情況，并且為更好的促進(jìn)它們的實(shí)現(xiàn)或超額完成，可以提供些相關(guān)性的支持行動(dòng)計(jì)劃，比方說(shuō)相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算、培訓(xùn)學(xué)習(xí)計(jì)劃等99④提供支持性的行動(dòng)計(jì)劃評(píng)估或調(diào)研各目標(biāo)、指標(biāo)可實(shí)現(xiàn)99100戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估表：戰(zhàn)略目標(biāo)KPI難度評(píng)估意見(jiàn)行動(dòng)計(jì)劃

100戰(zhàn)略目標(biāo)評(píng)估表：戰(zhàn)略目標(biāo)KPI難度評(píng)估意見(jiàn)行動(dòng)計(jì)劃100101⑤導(dǎo)出LCD廠級(jí)平衡計(jì)分卡（附表單）維度戰(zhàn)略目標(biāo)KPI權(quán)重目標(biāo)值挑戰(zhàn)值完成值行動(dòng)支持計(jì)劃財(cái)務(wù)

客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)

計(jì)劃結(jié)果確認(rèn)：廠長(zhǎng)簽字

總經(jīng)理簽字

評(píng)估結(jié)果確認(rèn)：廠長(zhǎng)簽字

總經(jīng)理簽字

101⑤導(dǎo)出LCD廠級(jí)平衡計(jì)分卡（附表單）維度戰(zhàn)略目標(biāo)KP101102維度數(shù)據(jù)收集頻率指標(biāo)名稱設(shè)置目的

計(jì)量單位

指標(biāo)解釋公式計(jì)算目標(biāo)考核頻率責(zé)任人

責(zé)任部門

數(shù)據(jù)來(lái)源

附件：指標(biāo)解釋表102維度數(shù)據(jù)收集頻率指標(biāo)名稱設(shè)置目的計(jì)量單位指標(biāo)解釋公102103請(qǐng)完成隨堂練習(xí)：廠級(jí)KPI設(shè)定部分

5分鐘103請(qǐng)完成隨堂練習(xí)：廠級(jí)KPI設(shè)定部分

5分鐘103104廠級(jí)指標(biāo)項(xiàng)目104廠級(jí)指標(biāo)項(xiàng)目104105權(quán)重KPI指標(biāo)說(shuō)明

目標(biāo)（值）完成情況考核方法考核部門（數(shù)據(jù)來(lái)源）考核值Q（等級(jí)對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)*指標(biāo)權(quán)重）指標(biāo)權(quán)重業(yè)績(jī)指標(biāo)（部門業(yè)績(jī)或個(gè)人業(yè)績(jī)）

財(cái)務(wù)類

客戶類

內(nèi)部流程類

權(quán)重總計(jì)100%業(yè)績(jī)指標(biāo)總分

能力指標(biāo)

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類

權(quán)重總計(jì)100%業(yè)績(jī)指標(biāo)總分

態(tài)度指標(biāo)（認(rèn)真度）

細(xì)節(jié)關(guān)注度出錯(cuò)數(shù)

工作責(zé)任心投訴數(shù)

徹底執(zhí)行力工作日志

權(quán)重總計(jì)100%態(tài)度指標(biāo)總分

總計(jì)(業(yè)績(jī)指標(biāo)總分*X%+能力指標(biāo)總分*Y%態(tài)度指標(biāo)總分*Z%)

指標(biāo)類型轉(zhuǎn)換成考核表105權(quán)重KPI指標(biāo)說(shuō)明目標(biāo)（值）完成情況考核方法考核部門1051065、制定部門平衡計(jì)分卡

主要任務(wù)：根據(jù)廠級(jí)的目標(biāo)、指標(biāo)的設(shè)定，用指標(biāo)矩陣法將廠級(jí)目標(biāo)、指標(biāo)分解到各部門。依據(jù)四部、廠的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確部門發(fā)展目標(biāo)；尋找部門關(guān)鍵成功因素，開(kāi)發(fā)部門戰(zhàn)略地圖結(jié)合部門關(guān)鍵成功因素，用指標(biāo)矩陣法分解廠級(jí)平衡計(jì)分卡，構(gòu)成各部門的指標(biāo)體系制定部門平衡計(jì)分卡（附表單）

具體步驟、方法同廠級(jí)平衡計(jì)分卡相同。1065、制定部門平衡計(jì)分卡主要任務(wù)：根據(jù)廠級(jí)的目標(biāo)、106107廠長(zhǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部制造部計(jì)劃部人事科設(shè)備部品質(zhì)部工廠辦公室成本科LCD廠組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部下設(shè)：電子開(kāi)發(fā)科、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)科、屏設(shè)計(jì)科、樣品制作科、試產(chǎn)科；制造部下設(shè)：一車間、二車間、三車間、四車間、五車間、六車間、七車間、工藝科、夾具班科、品質(zhì)科、光電設(shè)計(jì)科、材料開(kāi)發(fā)科、綜合科；計(jì)劃部下設(shè)：計(jì)劃評(píng)審科、計(jì)劃科、倉(cāng)務(wù)科、物控科；品質(zhì)部下設(shè)：IQC科、QA科、測(cè)試中心、客戶服務(wù)科、體系管理科、品質(zhì)稽查管理科；設(shè)備部下設(shè)：設(shè)備科、動(dòng)力科、工裝科；107廠長(zhǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部制造部計(jì)劃部人事科設(shè)備部品質(zhì)部工廠辦公室107108指標(biāo)矩陣分解法：維度目標(biāo)廠級(jí)KPI工廠辦公室產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部制造部計(jì)劃部品質(zhì)部設(shè)備部成本科人力資源部

財(cái)務(wù)

F1指標(biāo)1

F2指標(biāo)2

F3指標(biāo)3

客戶

C1指標(biāo)1

C2指標(biāo)2

C3指標(biāo)3

內(nèi)部流程

E1指標(biāo)1

E2指標(biāo)2

E3指標(biāo)3

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)

S1指標(biāo)1

S2指標(biāo)2

108指標(biāo)矩陣分解法：維目標(biāo)廠級(jí)工廠產(chǎn)品制造部計(jì)劃部品質(zhì)部設(shè)108109維度戰(zhàn)略目標(biāo)KPI權(quán)重目標(biāo)值挑戰(zhàn)值完成值行動(dòng)支持計(jì)劃財(cái)務(wù)

客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長(zhǎng)

計(jì)劃結(jié)果確認(rèn)：部門負(fù)責(zé)人簽字

廠長(zhǎng)簽字

總經(jīng)理簽字評(píng)估結(jié)果確認(rèn)：評(píng)估得分評(píng)估等級(jí)部門負(fù)責(zé)人簽字

廠長(zhǎng)簽字

總經(jīng)理簽字部門平衡計(jì)分卡：109維度戰(zhàn)略目標(biāo)KPI權(quán)重目標(biāo)值挑戰(zhàn)值完成值行動(dòng)支持計(jì)劃財(cái)109110請(qǐng)完成隨堂練習(xí)：廠級(jí)KPI分解部分

5分鐘110請(qǐng)完成隨堂練習(xí)：廠級(jí)KPI分解部分

5分鐘110111序號(hào)指標(biāo)項(xiàng)目營(yíng)銷LCD項(xiàng)目部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部制造部計(jì)劃部品質(zhì)部設(shè)備部財(cái)務(wù)部人資部工廠辦公室1利潤(rùn)完成率√√√√√√√√√2銷售收入完成率√√√√√√√√√3主營(yíng)產(chǎn)品收入比重√

√

4COSTDOWN貢獻(xiàn)率√√√√√√√√√5存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)√

√√

6應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)√

√

7大客戶滿意度√

√

8外部審核每單位出現(xiàn)不符合項(xiàng)數(shù)√

√

√

√

9客戶抱怨次數(shù)√

√

√

10新增客戶數(shù)√√

√

11交貨及時(shí)率

√

12直通率

√√

√√

13設(shè)備嫁動(dòng)率

√

14報(bào)廢率

√√

15新產(chǎn)品上市周期

√√

√

16加班加點(diǎn)情況

√

17安全事故數(shù)

√

18合理化提案數(shù)√√√√√√√√√19離職率√√√√√√√√√20專利申請(qǐng)數(shù)

√√√

21認(rèn)真度√√√√√√√√√矩陣分解實(shí)操111序指標(biāo)項(xiàng)目營(yíng)銷L產(chǎn)品制造部計(jì)劃品質(zhì)設(shè)備財(cái)務(wù)人資工廠1利111112產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部：指標(biāo)類型權(quán)重KPI項(xiàng)目指標(biāo)項(xiàng)目說(shuō)明（計(jì)算公式）財(cái)務(wù)類

費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率考核費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行情況：實(shí)際費(fèi)用/預(yù)算費(fèi)用*100%新增產(chǎn)品收入比重新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品銷售收入占總收入的比重：新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品銷售收入/總收入COSTDOWN貢獻(xiàn)率考核costdown貢獻(xiàn)額的完成情況：COSTDOWN貢獻(xiàn)額/部門費(fèi)用項(xiàng)目量試損益率考核量試項(xiàng)目的盈虧狀況：(項(xiàng)目營(yíng)收一項(xiàng)目成本-項(xiàng)目費(fèi)用)/(項(xiàng)目營(yíng)收)*100%制程損耗率制程規(guī)劃不足造成的損耗金額與比例：制程不良品數(shù)量/(生產(chǎn)投入總數(shù)-連帶報(bào)廢品數(shù)量)*100%客戶類

客戶滿意度客戶對(duì)新上市的產(chǎn)品整體（價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)等）的滿意度客戶抱怨次數(shù)客戶對(duì)其進(jìn)度及品質(zhì)問(wèn)題投訴(郵件/短信/主管電話/公開(kāi)會(huì)議)制程開(kāi)發(fā)評(píng)審?fù)瓿陕市庐a(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段產(chǎn)品評(píng)審、制程驗(yàn)證的有效完成狀況：(實(shí)際完成時(shí)間/計(jì)劃需求時(shí)間）*100%內(nèi)部投訴次數(shù)

內(nèi)部流程

樣品通過(guò)率樣品通過(guò)率=三個(gè)月內(nèi)樣品承認(rèn)的件數(shù)/(前三個(gè)月送樣總件數(shù)-客戶無(wú)反饋的樣品件數(shù)）樣品及時(shí)率樣品及時(shí)率=當(dāng)月及時(shí)出樣的樣品件數(shù)/當(dāng)月計(jì)劃出樣的樣品總件數(shù)報(bào)廢率

量試未達(dá)成次數(shù)考核未滿足客戶量試需求（交期/數(shù)量/品質(zhì)）狀況文件圖紙發(fā)行錯(cuò)誤次數(shù)前期規(guī)劃不足造成的變更次數(shù)（不含客戶變更、物料變更等原因）開(kāi)發(fā)周期&開(kāi)發(fā)計(jì)劃達(dá)成率

5S管理得分情況

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

認(rèn)真度

合理化提案數(shù)

離職率

培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率

112產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部：指標(biāo)類型權(quán)重KPI項(xiàng)目指標(biāo)項(xiàng)目說(shuō)明（計(jì)算公112113制造部：指標(biāo)類型權(quán)重KPI項(xiàng)目指標(biāo)項(xiàng)目說(shuō)明（計(jì)算公式）財(cái)務(wù)類

費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率考核費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行情況：實(shí)際費(fèi)用/預(yù)算費(fèi)用*100%COSTDOWN貢獻(xiàn)率考核costdown貢獻(xiàn)額的完成情況：COSTDOWN貢獻(xiàn)額/部門費(fèi)用單位產(chǎn)量直接人工成本

制造成本費(fèi)用率

產(chǎn)能貢獻(xiàn)率

盤點(diǎn)差異率

客戶投訴次數(shù)客戶對(duì)其進(jìn)度及品質(zhì)問(wèn)題投訴(郵件/短信/主管電話/公開(kāi)會(huì)議)市場(chǎng)退貨率

交貨達(dá)成率實(shí)際達(dá)成數(shù)/計(jì)劃排配數(shù)內(nèi)部流程

生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率

整體良率

制程不良率考核生產(chǎn)制程報(bào)廢情況：制程報(bào)廢金額/物料總金額QA檢查合格率

可靠性測(cè)試發(fā)生率

報(bào)廢率報(bào)廢率（報(bào)廢金額/入倉(cāng)產(chǎn)品金額）生產(chǎn)安全事故次數(shù)

5S管理達(dá)標(biāo)情況

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

認(rèn)真度

合理化提案數(shù)

培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率

113制造部：指標(biāo)類型權(quán)重KPI項(xiàng)目指標(biāo)項(xiàng)目說(shuō)明（計(jì)算公式）113114計(jì)劃部：指標(biāo)類型權(quán)重KPI項(xiàng)目指標(biāo)項(xiàng)目說(shuō)明（計(jì)算公式）財(cái)務(wù)

COSTDOWN貢獻(xiàn)率考核costdown貢獻(xiàn)額的完成情況：COSTDOWN貢獻(xiàn)額/部門費(fèi)用材料庫(kù)存金額

材料在庫(kù)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)

盤點(diǎn)差異率考核倉(cāng)庫(kù)物料的物料完整性情況：物料盤盈+盤虧不良品庫(kù)存率考核不良品處理的及時(shí)性：月末不良品金額/庫(kù)存總額庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)考核物料的移動(dòng)速度、庫(kù)存水平：30*存貨平均余額/銷售成本現(xiàn)存呆滯料處理比率

應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)考核付款時(shí)間的合理性：30*應(yīng)付賬款平均余額/采購(gòu)總量客戶

客戶抱怨次數(shù)客戶對(duì)其進(jìn)度及物料投訴(郵件/短信/主管電話/公開(kāi)會(huì)議)回簽單回收率

出貨達(dá)成率完成客戶要求出貨的達(dá)成情況：實(shí)際出貨數(shù)/計(jì)劃出貨數(shù)內(nèi)部流程

物料準(zhǔn)時(shí)齊套率

物料交期達(dá)成率考核供應(yīng)商物料供應(yīng)滿足需求的情況：實(shí)際交貨達(dá)成/計(jì)劃交貨生產(chǎn)產(chǎn)量預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性

不良物料扣款率每月采購(gòu)?fù)瓿傻膶?duì)來(lái)料不良的供應(yīng)商扣款為減少事業(yè)部的損失而做出的貢獻(xiàn)：采購(gòu)?fù)瓿傻目劭钆?供應(yīng)商已經(jīng)承認(rèn)的批數(shù)通關(guān)效率通關(guān)標(biāo)準(zhǔn)為10H：通關(guān)達(dá)成次數(shù)/總通關(guān)數(shù)來(lái)料不良率

物流運(yùn)輸事故次數(shù)物流運(yùn)輸事故發(fā)生次數(shù)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

認(rèn)真度

合理化提案數(shù)

培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率實(shí)際培訓(xùn)次數(shù)/計(jì)劃培訓(xùn)次數(shù)114計(jì)劃部：指標(biāo)類型權(quán)重KPI項(xiàng)目指標(biāo)項(xiàng)目說(shuō)明（計(jì)算公式）114115品質(zhì)部：指標(biāo)類型權(quán)重KPI項(xiàng)目指標(biāo)項(xiàng)目說(shuō)明（計(jì)算公式）財(cái)務(wù)類

費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率考核費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行情況：實(shí)際費(fèi)用/預(yù)算費(fèi)用*100%COSTDOWN貢獻(xiàn)率考核costdown貢獻(xiàn)額的完成情況：COSTDOWN貢獻(xiàn)額/部門費(fèi)用檢驗(yàn)成本

客戶類

客戶滿意度

客戶抱怨次數(shù)客戶對(duì)其進(jìn)度及品質(zhì)問(wèn)題投訴(郵件/短信/主管電話/公開(kāi)會(huì)議)客戶端品質(zhì)保證達(dá)成率出貨退回不良數(shù)與實(shí)際出貨數(shù)的比率：(實(shí)際出貨數(shù)-出貨退回不良數(shù))/實(shí)際出貨數(shù)內(nèi)部投訴次數(shù)

內(nèi)部流程

來(lái)料不良確認(rèn)達(dá)成率每批來(lái)料不良是否都能與供應(yīng)商達(dá)成共識(shí)，確認(rèn)出不良并得到供應(yīng)商的明確回復(fù):來(lái)料不良確認(rèn)批數(shù)/總來(lái)料不良批數(shù)質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成率每月的實(shí)際生產(chǎn)良率與目標(biāo)良率差異:制程(含來(lái)料)的實(shí)際良率品質(zhì)異常處理達(dá)成率月度品質(zhì)異常已結(jié)案數(shù)/當(dāng)月總異常數(shù)物料上線不良批次數(shù)

5S管理得分情況

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

認(rèn)真度

合理化提案數(shù)

培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率

115品質(zhì)部：指標(biāo)類型權(quán)重KPI項(xiàng)目指標(biāo)項(xiàng)目說(shuō)明（計(jì)算公式）115116設(shè)備部：指標(biāo)類型權(quán)重指標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)項(xiàng)目說(shuō)明（計(jì)算公式）財(cái)務(wù)類

費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率考核費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行情況：實(shí)際費(fèi)用/預(yù)算費(fèi)用*100%COSTDOWN貢獻(xiàn)率考核costdown貢獻(xiàn)額的完成情況：COSTDOWN貢獻(xiàn)額/部門費(fèi)用設(shè)備開(kāi)發(fā)費(fèi)用統(tǒng)計(jì)率考核設(shè)備部設(shè)備結(jié)案項(xiàng)目的數(shù)據(jù)完整及時(shí)性:結(jié)案設(shè)備開(kāi)發(fā)費(fèi)用統(tǒng)計(jì)數(shù)/總結(jié)案項(xiàng)目數(shù)設(shè)備開(kāi)發(fā)費(fèi)用控制率考核設(shè)備開(kāi)發(fā)階段的費(fèi)用預(yù)結(jié)算差異情況:(當(dāng)月實(shí)際發(fā)生成本額-計(jì)劃發(fā)生成本額/計(jì)劃發(fā)生成本額盤點(diǎn)差異率考核資產(chǎn)的完整性:（資產(chǎn)盤盈+資產(chǎn)盤虧）/資產(chǎn)賬面總額客戶類

客戶滿意度

客戶抱怨次數(shù)客戶對(duì)其進(jìn)度及品質(zhì)問(wèn)題投訴(郵件/短信/主管電話/公開(kāi)會(huì)議)內(nèi)部投訴次數(shù)

設(shè)備開(kāi)發(fā)進(jìn)度完成率考核設(shè)備開(kāi)發(fā)過(guò)程的進(jìn)度完成情況:當(dāng)月實(shí)際完成項(xiàng)目進(jìn)度/當(dāng)月計(jì)劃完成的項(xiàng)目進(jìn)度內(nèi)部流程

設(shè)備稼動(dòng)率考核設(shè)備維護(hù)工作效率：當(dāng)月因設(shè)備故障造成的停線時(shí)間/當(dāng)月總生產(chǎn)時(shí)間設(shè)備利用率

報(bào)廢率

設(shè)備平均故障時(shí)間

5S管理得分情況

設(shè)備故障次數(shù)

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

認(rèn)真度

合理化提案數(shù)

培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率

116設(shè)備部：指標(biāo)類型權(quán)重指標(biāo)項(xiàng)目指標(biāo)項(xiàng)目說(shuō)明（計(jì)算公式）財(cái)1161176、科室（個(gè)人）平衡計(jì)分卡

依據(jù)部門目標(biāo)、指標(biāo)，并結(jié)合員工崗位說(shuō)明書上介紹的職責(zé)將部門平衡計(jì)分卡分解到各科室或個(gè)人，形成科室或個(gè)人平衡計(jì)分卡。（具體方法、步驟同上）1176、科室（個(gè)人）平衡計(jì)分卡依據(jù)部門目標(biāo)、指標(biāo)，并結(jié)合1171187、績(jī)效審核、反饋、學(xué)習(xí)、調(diào)整

以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性績(jī)效管理流程的一個(gè)核心的環(huán)節(jié)——反饋、學(xué)習(xí)與調(diào)整。這個(gè)過(guò)程的重要功能就是收集企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)、檢驗(yàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效實(shí)施行動(dòng)過(guò)程中的相關(guān)資料，審核目標(biāo)績(jī)效完成情況是否屬實(shí)，并通過(guò)績(jī)效面談從業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)及反饋的資料中吸取教訓(xùn)，使得廠里的員工或部門在新的行動(dòng)中成功。（附表單）1187、績(jī)效審核、反饋、學(xué)習(xí)、調(diào)整以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)118119部門（車間、科室）：?jiǎn)挝?/p>

填表時(shí)間

負(fù)責(zé)人

級(jí)別

工號(hào)

評(píng)估得分

評(píng)估等級(jí)

績(jī)效審核審核意見(jiàn)：

審核人：年月日績(jī)效面談

討論記錄：

面談人意見(jiàn)：面談人：年月日績(jī)效改進(jìn)

原因分析：

績(jī)效改進(jìn)或調(diào)整計(jì)劃：