KPII指標(biāo)的設(shè)計計算域考核方法課件

KPI——關(guān)鍵績效指引成功KPI——績效考核的方法？績效考核的方法？您用的是何種績效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績；工作表現(xiàn)——主觀評價；問題事件檢驗(yàn)法——對事件的評價；工作事件檢查法——對事件的評價；行為錨定法——根據(jù)工作行為評價；配對排序法——兩個兩個比較；強(qiáng)行排序法；360度評估法；述職報告考核法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無達(dá)到；KPI——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核；BSC——平衡計分卡；您用的是何種績效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績；考核方法優(yōu)缺點(diǎn)以觀察感覺為基礎(chǔ)模糊感覺判斷法——德能勤績工作表現(xiàn)——主觀評價配對排序法——兩個兩個比較強(qiáng)行排序法行為錨定法——根據(jù)工作行為評價操作相對簡單，但主觀性強(qiáng)，容易偏差；對公司的計劃反應(yīng)不夠，與現(xiàn)實(shí)距離遠(yuǎn)，對管理水平要求不高；以事實(shí)為判斷問題事件檢驗(yàn)法——對事件的評價工作事件檢查法——對事件的評價述職報告考核法工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無達(dá)到以工作事實(shí)為基礎(chǔ)，但與計劃目標(biāo)關(guān)聯(lián)不強(qiáng)，容易出現(xiàn)苦樂不均的現(xiàn)象；沒有前瞻性，無法指引工作，尤其是對長期工作無法指引；工作標(biāo)準(zhǔn)而且容易束縛有個性的人；以目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)KPI法——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核BSC法——混合業(yè)績指標(biāo)以目標(biāo)、計劃為主，但是操作成本高，結(jié)合公司戰(zhàn)略，有前瞻性，對企業(yè)要求也較高，對管理基礎(chǔ)也提出了相應(yīng)的要求；考核方法優(yōu)缺點(diǎn)以觀察感覺為基礎(chǔ)模糊感覺判斷法——德能勤績操拉攏！分化！VS拉攏！反分化！VS我揪住他的小辮子不放！勝券在握！別高興的太早！早晚收拾你！走著瞧！拉攏！分化！VS拉攏！反分化！VS我揪住他的小辮子別大選獲勝的關(guān)鍵因素獲勝經(jīng)濟(jì)外交失業(yè)率增長率貧富比例盟友的支持情況伊拉克戰(zhàn)爭傷亡數(shù)安全恐怖襲擊的次數(shù)大選獲勝的關(guān)鍵因素獲經(jīng)濟(jì)外交失業(yè)率增長率貧富比例盟友的支持情大選獲勝的策略與短板獲勝影響中間選民的傾向不讓本黨內(nèi)部的分裂瓦解對手墮胎問題拉攏平民民主黨的分裂情況共和黨的歌派的動向辯論的結(jié)果大選獲勝的策略與短板獲影響中間選民的傾向不讓本黨內(nèi)部的分裂瓦布什大選獲勝的KPI策略KPI獲勝選票數(shù)民意調(diào)查數(shù)影響中間選民的傾向拉攏平民有影響的活動的次數(shù)民意調(diào)查的平民信心指數(shù)墮胎問題單身女性與共和黨的認(rèn)可程度瓦解對手民主黨的分裂情況納德的支持率不讓本黨內(nèi)部的分裂共和黨的歌派的動向拉攏鴿派的行動次數(shù)鴿派對布什的支持率（鴿派有無分裂行動）經(jīng)濟(jì)降低富人的稅收失業(yè)率增長率外交有節(jié)制的單邊主義盟友的支持率（傳統(tǒng)盟友的支持率）安全積極的反恐戰(zhàn)爭恐怖襲擊的發(fā)生次數(shù)安全信心指數(shù)布什大選獲勝的KPI策略KPI獲勝選票數(shù)影響中間選民的傾向拉如何操作呢？為什么這些指標(biāo)就是KPI呢？這些指標(biāo)是哪里來的？策略、結(jié)果、短板怎樣形成大選的指標(biāo)體系？誰應(yīng)該負(fù)責(zé)哪些指標(biāo)？每個指標(biāo)如何計算分?jǐn)?shù)？以哪些數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)？大選過程與大選結(jié)果的關(guān)系？如果有人同時負(fù)責(zé)兩項(xiàng)以上指標(biāo)怎么計算分?jǐn)?shù)？………………………………除了這些關(guān)鍵指標(biāo)外，還有很多指標(biāo)，如教育問題，環(huán)境問題等等，要不要管理，怎么管理？大選是一次性的，如何在未來保障共和黨年年當(dāng)選？如何操作呢？為什么這些指標(biāo)就是KPI呢？誰應(yīng)該負(fù)責(zé)什么？約翰·斯諾：美國財政部長拉姆斯菲爾德美國共和黨全國委員會主席吉萊斯皮勞動部部長趙小蘭鮑威爾賴斯誰應(yīng)該負(fù)責(zé)什么？約翰·斯諾：美國財政部長拉姆斯菲爾德美國共以哪些數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)？失業(yè)率＝法定年齡以上愿意工作而的失業(yè)人數(shù)/法定年齡以上的勞動力什么算是就業(yè)？半失業(yè)狀態(tài)如何計算？從什么地方統(tǒng)計？以哪些數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)？失業(yè)率＝法定年齡以上愿意工作而的失業(yè)人數(shù)/每個指標(biāo)如何計算分?jǐn)?shù)？失業(yè)率達(dá)到多少以下為100分，多少為0分，怎么打分？有些是定性的指標(biāo)怎么辦？

單身女性與共和黨的認(rèn)可程度每個指標(biāo)如何計算分?jǐn)?shù)？失業(yè)率達(dá)到多少以下為100分，多少為0制訂了以后就不管了嗎？大選的結(jié)果要等到11月才知道；怎樣在大選前進(jìn)行考核與衡量？制訂了以后就不管了嗎？大選的結(jié)果要等到11月才知道；指標(biāo)多了怎么辦？指標(biāo)多了，分散注意力；只有關(guān)鍵指標(biāo)，其它指標(biāo)也會影響最后的結(jié)果；怎樣解決這個矛盾呢？指標(biāo)多了怎么辦？指標(biāo)多了，分散注意力；共和黨是否要長期執(zhí)政？大選是一次性的，光關(guān)注本次大選，會急功近利；怎樣做到平衡呢？共和黨是否要長期執(zhí)政？大選是一次性的，光關(guān)注本次大選，會急功大選過后，怎樣論功行賞？拉姆斯菲爾德勞動部部長趙小蘭鮑威爾賴斯約翰·斯諾：美國財政部長大選過后，怎樣論功行賞？拉姆斯菲爾德勞動部部長趙小蘭鮑威爾什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財時間軸時間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級企業(yè)！時間軸時間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級企業(yè)呢？什么是目標(biāo)？我們的目標(biāo)是發(fā)財時間軸時間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財呢指標(biāo)與衡量指鹿為馬指標(biāo)與衡量指鹿為馬什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具-----衡量-----遞進(jìn)程度-----形容和限定什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對象，將其表指標(biāo)的性質(zhì)指標(biāo)將被衡量對象形容限定在它所規(guī)定的范圍內(nèi)；指標(biāo)具有極性；指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；指標(biāo)的性質(zhì)指標(biāo)將被衡量對象形容限定在它所規(guī)定的范圍內(nèi)；指標(biāo)的作用更細(xì)致的說明目標(biāo)；指標(biāo)具有牽引力；衡量行動是否與目標(biāo)一致；層層分解，落實(shí)到企業(yè)中的每一個人；指標(biāo)的作用更細(xì)致的說明目標(biāo)；指標(biāo)的類型指標(biāo)的類型指標(biāo)的類型財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)；時點(diǎn)指標(biāo)與時期指標(biāo)；總量指標(biāo)與相對指標(biāo)；平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)；定量化指標(biāo)與定性指標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo)；指標(biāo)的類型財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)；指標(biāo)的單位實(shí)物單位自然計量單位、度量衡單位、標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物單位、復(fù)合計量單位價值單位——用價值來進(jìn)行計算；無名數(shù)，有名數(shù)；指標(biāo)的單位實(shí)物單位練習(xí)如何評估一個研發(fā)項(xiàng)目小組的產(chǎn)品設(shè)計成本的高低？某公司生產(chǎn)熱水器，有幾十個產(chǎn)品種類，公司要提出了提高產(chǎn)能的目標(biāo)，用什么指標(biāo)評估產(chǎn)能是否提高？某公司經(jīng)常為銷售預(yù)測不準(zhǔn)確而頭痛，如何評估銷售預(yù)測準(zhǔn)確性？練習(xí)如何評估一個研發(fā)項(xiàng)目小組的產(chǎn)品設(shè)計成本的高低？有時候目標(biāo)是需要一組指標(biāo)定義和說明的人際關(guān)系謀求更大的發(fā)展學(xué)習(xí)機(jī)會獲得的次數(shù)與同事之間的關(guān)系是否融洽參與的項(xiàng)目數(shù)實(shí)踐學(xué)習(xí)取得業(yè)績與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是否和諧工作中有無取得成績有時候目標(biāo)是需要一組指標(biāo)定義和說明的人際關(guān)系謀求更大的發(fā)展學(xué)有時候目標(biāo)是需要一組指標(biāo)定義和說明的融資成本6月份之前融資6000萬6月之前是否結(jié)束融資活動融資成本是否控制在千分之5以內(nèi)時間融資金額6000萬除了有一個明確的目標(biāo)以外，我們還要有衡量指標(biāo)，通過指標(biāo)進(jìn)行衡量；有時候目標(biāo)是需要一組指標(biāo)定義和說明的融資成本6月份之前融資6練習(xí)如何衡量一個人力資源部工作的好壞？請找出相應(yīng)的指標(biāo)。練習(xí)如何衡量一個人力資源部工作的好壞？請找出相應(yīng)的指標(biāo)。兩種類型的目標(biāo)大目標(biāo)與小目標(biāo)兩種類型的目標(biāo)大目標(biāo)與小目標(biāo)目標(biāo)與任務(wù)某企業(yè)的考核案例；“保證完成任務(wù)”還是“保證完成目標(biāo)”；目標(biāo)與任務(wù)某企業(yè)的考核案例；目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別有時常常把任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)，以為任務(wù)完成，目標(biāo)就達(dá)到了，實(shí)際并非如此。由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。比較因素目標(biāo)任務(wù)只見任務(wù)不見目標(biāo)容易犯的錯誤基本內(nèi)容要求到達(dá)的點(diǎn)位，未來工作成果的標(biāo)準(zhǔn)若干具體內(nèi)容的工作，一些行動、具體的事項(xiàng)以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期開始時指明工作、行動的方向明確任務(wù)的事項(xiàng)和步驟限定只做這個任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期過程中指明方向，并可衡量目前距離終點(diǎn)有多遠(yuǎn)按程序和步驟工作，并不管這個任務(wù)以外的其它事即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事工作周期結(jié)束時作為標(biāo)準(zhǔn)，檢查終點(diǎn)達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)的程度原計劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達(dá)到要求任務(wù)完成，但不一定達(dá)到最初要求的目標(biāo)。時間耽誤了，目標(biāo)沒達(dá)到目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別有時常常把任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)，以為任務(wù)完成，目標(biāo)就指標(biāo)的選擇維度成本難易有效性高低難易好不好很多指標(biāo)都可以衡量同樣一個目標(biāo)，但是衡量指標(biāo)之間是差異的指標(biāo)的選擇維度成本難易有效性高低難易好不好很多指標(biāo)都可以衡量什么KPI什么KPI這些說法有什么問題？我們公司從每個員工的職位說明書中尋找考核指標(biāo)，我們用的是KPI法；我們公司按照價值樹分解指標(biāo)，每個人都可以從價值樹上分解出指標(biāo)；我們公司使用BSC尋找指標(biāo)，我們用的也是KPI法；這些說法有什么問題？我們公司從每個員工的職位說明書中尋找考核什么是KPI“KPI是一種先進(jìn)的管理方法?！?/p>

KPI是科學(xué)衡量工作成果的方法。

“KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)”

KPI是從公司戰(zhàn)略一層層分解下來的。KPI是以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理技術(shù)

“KPI是一種找到關(guān)鍵衡量指標(biāo)，明確階段目標(biāo)，使總目標(biāo)分解落實(shí)的管理方法?！癒PI是以事實(shí)為基礎(chǔ)，從最高目標(biāo)向下分解，建立團(tuán)隊(duì)和個人的績效衡量指標(biāo)體系，以檢查計劃、行動過程和績效結(jié)果，使績效向預(yù)期方向突出發(fā)展，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一項(xiàng)管理技術(shù)?！笔裁词荎PI“KPI是一種先進(jìn)的管理方法。”KPI的幾個來源績效管理組織結(jié)構(gòu)組織目標(biāo)目標(biāo)衡量指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)激勵系統(tǒng)職能職責(zé)評價指標(biāo)流程評價指標(biāo)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程管理制度運(yùn)營計劃人才、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)……基礎(chǔ)管理平臺人力資源支持系統(tǒng)任職資格生涯規(guī)劃招聘、培訓(xùn)……部門職能崗位職責(zé)KPI的幾個來源績效管理組織結(jié)構(gòu)組織目標(biāo)目標(biāo)衡量指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略魚骨圖與頭腦風(fēng)暴魚骨圖與頭腦風(fēng)暴魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法

所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。魚骨圖所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。

魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用的規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對方的觀點(diǎn)上建立新的觀點(diǎn)；頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用的規(guī)則良好的氛圍；車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施工入口處有個坑下雨周圍有洗車廠車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施魚骨圖運(yùn)用中出現(xiàn)的問題應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標(biāo)明確地擺出來；沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起；魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多；小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。魚骨圖運(yùn)用中出現(xiàn)的問題應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把工作方法用頭腦風(fēng)暴，設(shè)想出各個因子；窮盡因素，每一類問題，在一個邏輯層面窮盡展開；分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。工作方法治病的行動策略煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病定時吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進(jìn)行戶外運(yùn)動減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作治病的行動策略煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病定時吃藥早睡晚上治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒有定時吃藥的次數(shù)體重每天按時12點(diǎn)之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運(yùn)動的時間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)圖二治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒有定時吃藥的次數(shù)XN化工的KPI成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤增長營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高新品研發(fā)信用管理各省經(jīng)銷商的集中度利潤額資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品的銷售額獲得國優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量技改完成情況信用管理機(jī)制建設(shè)完成應(yīng)收帳款的比例標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)批量反應(yīng)周期渠道變革完成情況XN化工的KPI成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤增長營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)找到KPI的幾種思路找到KPI的幾種思路關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法——KRA要做到什么必須在哪些方面取得成績？成果分為哪幾個方面？目標(biāo)由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標(biāo)達(dá)到了關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法——KRA要做到什么HY地產(chǎn)的KPI高質(zhì)量的土地儲備銷售完成良好的對外關(guān)系概念領(lǐng)先成本控制品牌知名可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司項(xiàng)目銷售計劃完成率項(xiàng)目利潤率項(xiàng)目的新概念的數(shù)量HY地產(chǎn)的知名度項(xiàng)目利潤率有前景的項(xiàng)目的儲備數(shù)項(xiàng)目成本控制項(xiàng)目客訴數(shù)項(xiàng)目驗(yàn)收獲得通過的次數(shù)與項(xiàng)目開發(fā)地所在政府的關(guān)系項(xiàng)目獲得評比獲獎的次數(shù)報建計劃通過完成率融資完成率項(xiàng)目成本控制HY地產(chǎn)的KPI高質(zhì)量的土地儲備銷售完成良好的對外關(guān)系概念領(lǐng)某重型汽車公司的魚骨圖市場拓展銷售收入增長管理提升產(chǎn)能提升產(chǎn)品創(chuàng)新重型汽車行業(yè)一流企業(yè)應(yīng)收款管理主機(jī)銷售收入增長技術(shù)改造利潤增長顧客滿意ERP營銷系統(tǒng)改造流程再造市場占有提高制度建設(shè)成本控制外協(xié)場管理新產(chǎn)品研發(fā)老產(chǎn)品改進(jìn)某重型汽車公司的魚骨圖市場拓展銷售收入增長管理提升產(chǎn)能提升產(chǎn)案例練習(xí)AA是寧波大學(xué)與澳大利亞某大學(xué)合作的一所商學(xué)院。商學(xué)院主要以培養(yǎng)熟悉國際慣例、精通管理的商業(yè)人才為目標(biāo)。商學(xué)院成立2年以來，已經(jīng)畢業(yè)了200多名學(xué)生。院方希望能夠?qū)A商學(xué)院變成江浙地區(qū)一流的商學(xué)院。從學(xué)院品牌、商業(yè)價值等方面獲得全方位的提升。L是AA商學(xué)院新上任的負(fù)責(zé)人，如果您是L的上級，您如何為L制定衡量指標(biāo)？請用KRA法制定衡量指標(biāo)。案例練習(xí)AA是寧波大學(xué)與澳大利亞某大學(xué)合作的一所商學(xué)院。商學(xué)CSF什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。CSF什么最需要就做什么案例討論XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司，這40家店全部為直營店。進(jìn)入2004年，公司步入快速成長期，以每月2－3家的速度開新店。公司制訂了在未來的8年內(nèi)，開1000家店，成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，問題也出現(xiàn)了。因?yàn)楣臼菑囊患业瓿砷L起來，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運(yùn)營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題，但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往的管理模式與運(yùn)營模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個方面：內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因?yàn)楣疽酝鶝]有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時反饋到公司采購部門，對一個商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫存周轉(zhuǎn)率始終提不高，與當(dāng)年只有幾家店鋪時的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對累計采購金額在500元以上的客戶采用會員制，但是顧客采購時候不會總在一家店里面，在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等，這都對公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。公司在沒有進(jìn)行任何社會融資的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行不斷的自我造血，現(xiàn)金與營業(yè)利潤的提升對公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。對營業(yè)額的要求，自然也會對采購有同樣的要求。由于不斷的開新店，對人力資源供給的要求也很高。案例討論XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不斷刷新的銷售業(yè)績準(zhǔn)確高效提供各類信息連鎖店復(fù)制源源不斷的人力資源供給質(zhì)優(yōu)價廉，適銷對路與準(zhǔn)確及時的配送高速的成長與積累,08年成為千店連鎖新店開張數(shù)量營運(yùn)體系建設(shè)配貨周期培訓(xùn)計劃達(dá)成率關(guān)鍵職位空缺率信息化系統(tǒng)實(shí)施計劃達(dá)成率利潤銷售額庫存周轉(zhuǎn)率使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例績效管理有效實(shí)施滯（暢）銷款占總銷售額的比例新開店的盈利狀況連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不斷刷新的銷售業(yè)績準(zhǔn)確高效提供各類信息連KSO怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。KSO怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？KBA法我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動是對成功的影響最大的？按完整的任務(wù)行動劃分，工作分為哪幾個方面？業(yè)務(wù)工作分哪幾個板塊，主要的是什么？做好這幾個方面的事，我們就成功了。KBA法我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？SP化工練習(xí)SP化工是廣州一家化工企業(yè)，公司成立了10年，現(xiàn)已成為地坪漆行業(yè)的老大，年銷售額達(dá)到了4億人民幣。公司目標(biāo)：公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中即有戰(zhàn)略投資者，也有個人投資者，戰(zhàn)略投資者對短期的利潤回報要求不是非常迫切，對長遠(yuǎn)的增長相當(dāng)關(guān)心，而個人投資者大多是公司的內(nèi)部員工，在長遠(yuǎn)價值與短期利益之間，更關(guān)注短期利益。公司之所以成為行業(yè)龍頭，與公司所采用的商業(yè)模式有很大關(guān)系，謂工程直銷，就是由公司提供產(chǎn)品，然后SP公司組織施工隊(duì)伍進(jìn)行現(xiàn)場施工，說白了，SP公司就是通過包工包料的形式為顧客進(jìn)行服務(wù)。這種銷售模式可以說在行業(yè)內(nèi)是非常成功的，因?yàn)橛推岬耐垦b成功與否，講的是3分產(chǎn)品，7分施工。施工質(zhì)量直接決定了客戶對公司的滿意度，而滿意度直接影響了客戶的二次購買。SP化工練習(xí)SP化工是廣州一家化工企業(yè)，公司成立了10年，現(xiàn)SP化工練習(xí)公司以往是總公司—分子公司管理模式，總公司負(fù)責(zé)供貨并進(jìn)行全盤的管理。分子公司根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r，進(jìn)行施工和銷售產(chǎn)品，這種模式已經(jīng)運(yùn)作了六七年了，現(xiàn)在顯得問題越來越多。首先是分子公司、辦事處太多，已經(jīng)發(fā)展得很不平衡，有的地區(qū)辦事處銷售額數(shù)千萬元，有的分公司才幾百萬元；第二是供貨戰(zhàn)線太長，導(dǎo)致有的貨供不上，有的貨大量積壓；第三是總公司管不過來，有的分公司帳面利潤上千萬元，面實(shí)際現(xiàn)金卻沒有，有的分公司虧損嚴(yán)重卻還在海吃海喝。針對這些情況，公司高層決定重組組織結(jié)構(gòu)，將下屬單位分為三大片區(qū)?？偛堪ㄉa(chǎn)在內(nèi)的大多數(shù)職能下放到片區(qū)，總部只保留幾個關(guān)鍵的職能?？偛恐槐Ａ袅藥讉€職能部門，管理中心下移，總部對下屬公司信息的掌握與資源的調(diào)配，異常重要。在總部保留的幾個部門當(dāng)中，保留2個事業(yè)部門，作為孵化器，對公司未來發(fā)展的支持與支撐；新產(chǎn)品、新工藝與施工技術(shù)支持，對于公司的未來也異常關(guān)鍵。請根據(jù)以上特點(diǎn)，為公司建立KPI體系！SP化工練習(xí)公司以往是總公司—分子公司管理模式，總公司負(fù)責(zé)供SP化工的KPI公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭效益銷售額客戶滿意度工程管理水平工程質(zhì)量核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)全員考核執(zhí)行情況人均營業(yè)額防腐防水事業(yè)部業(yè)績增長情況增長點(diǎn)內(nèi)部管理市場管理資產(chǎn)使用效率人均營業(yè)額風(fēng)險信用管理凈資產(chǎn)增長率利潤產(chǎn)品質(zhì)量新產(chǎn)品銷售額新產(chǎn)品數(shù)量信息化完成情況技術(shù)開發(fā)兼并企業(yè)的盈利能力SP化工的KPI公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭效益銷售額任務(wù)羅列型招聘績效人力資源平臺薪酬打造核心團(tuán)隊(duì)，建設(shè)人力資源平臺員工手續(xù)辦理尋找各部的考核指標(biāo)進(jìn)行季度年度績效考核搭建績效平臺建立績效管理制度年度薪酬調(diào)整校園招聘培訓(xùn)新員工培訓(xùn)培訓(xùn)手冊編制任務(wù)羅列型招聘績效人力資源平臺薪酬打造核心團(tuán)隊(duì)，建設(shè)人力結(jié)果型質(zhì)量交貨期成本優(yōu)質(zhì)、高效、低成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比交貨期質(zhì)量差錯率結(jié)果型質(zhì)量交貨期成本優(yōu)質(zhì)、高效、低成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比交貨期質(zhì)工作板塊型培訓(xùn)招聘績效管理完成公司的HR目標(biāo)績效管理滿意度人員招聘完成率培訓(xùn)計劃執(zhí)行率工作板塊型培訓(xùn)招聘績效管理完成公司的HR目標(biāo)績效管理滿意度人指標(biāo)如何分解？指標(biāo)如何分解？指標(biāo)的分解與落實(shí)三只老鼠的故事；GMP的失??；到底誰應(yīng)該簽字？指標(biāo)的分解與落實(shí)三只老鼠的故事；指標(biāo)分解的原則下級KPI必須是達(dá)成上級KPI的必要條件下級KPI必須是達(dá)成上級KPI的充分條件最大利潤單位利潤上一級KPI下一級KPI指標(biāo)分解的原則最大利潤單位利潤上一級KPI下一級KPI上下級KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）；不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）；邏輯關(guān)系型。上下級KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級KPI=二級KPI+（行政中心戰(zhàn)略地圖分解行政中心衡量指標(biāo)關(guān)鍵成功因素隊(duì)伍建設(shè)人效指標(biāo)核心員工流失率提高員工素質(zhì)招聘優(yōu)秀員工加強(qiáng)戰(zhàn)略、計劃管理培訓(xùn)計劃達(dá)成率試用期合格留用的員工的比例公司經(jīng)營計劃達(dá)標(biāo)率員工培訓(xùn)滿意度員工培訓(xùn)考試達(dá)標(biāo)率加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)開展員工關(guān)懷活動企業(yè)文化活動計劃達(dá)成率降低優(yōu)秀員工的流失人力資源科人力資源科人力資源科人力資源科企業(yè)管理科人力資源科人力資源科用人單位領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任單位科室級衡量指標(biāo)行政中心戰(zhàn)略地圖分解行政中心衡量指標(biāo)關(guān)鍵成功因素隊(duì)伍建設(shè)人效指標(biāo)的分解步驟：尋找評價成功因素的衡量指標(biāo)

尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)

判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件

尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人

指標(biāo)的分解步驟：HN公司的魚骨圖成為可持續(xù)發(fā)展知名服裝企業(yè)隊(duì)伍建設(shè)產(chǎn)能提高品牌樹立籌備管理提升利潤增長HN公司的魚骨圖成為可持續(xù)發(fā)展知名服裝企業(yè)隊(duì)伍建設(shè)產(chǎn)能提高品關(guān)鍵成功因素銷售增長率利潤增長第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)經(jīng)理利潤增長率業(yè)務(wù)經(jīng)理俄羅斯市場銷售增長率俄羅斯市場毛利率歐洲市場銷售增長率毛利率期間費(fèi)用占銷額的比例總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)成本與制造費(fèi)用降低率廠長歐洲市場毛利率財務(wù)費(fèi)用占銷售額的比例管理費(fèi)用銷售額的比例銷售費(fèi)用占銷售額的比例第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績效指標(biāo)新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長率俄羅斯部經(jīng)理外貿(mào)業(yè)務(wù)員客戶服務(wù)員新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長率外貿(mào)業(yè)務(wù)員客戶服務(wù)員歐洲部經(jīng)理歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理俄羅斯市場銷售費(fèi)用占銷售額的比例歐洲市場銷售費(fèi)用占銷售額的比例歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理總經(jīng)理助理、財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理采購成本挖潛額制造費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率采購部經(jīng)理主料采購成本挖潛額輔料采購成本挖潛額主料采購員輔料料采購員標(biāo)準(zhǔn)成本達(dá)標(biāo)率各車間主任與設(shè)備動力部主任車間主任……………………………………外加工產(chǎn)品成本降低率外加工主任關(guān)鍵成功因素銷售增長率利潤增長第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)經(jīng)理利潤關(guān)鍵成功因素提高產(chǎn)能第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)備采購與工程計劃達(dá)標(biāo)率第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績效指標(biāo)車間工藝員標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)能車間工藝改造計劃完成率尾部車間產(chǎn)能裁床車間產(chǎn)能AB級外加工廠家在公司外協(xié)廠家中的數(shù)量車間工藝改造論證完成方案獲得通過的時間設(shè)備動力部主任與總經(jīng)理助理作業(yè)指導(dǎo)書的完善情況熟練工人在尾部車間所占的比例…………………………………………品質(zhì)部經(jīng)理與車間主任車間主任廠長尾部車間主任裁床車間主任縫紉車間產(chǎn)能……………………縫紉車間主任外協(xié)加工主任車間工人培訓(xùn)時間熟練工人流失率車間主任、人力資源經(jīng)理車間主任、人力資源經(jīng)理廠長關(guān)鍵成功因素提高產(chǎn)能第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)備采購與工程計劃達(dá)標(biāo)關(guān)鍵成功因素管理提升第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績效指標(biāo)交貨及時率主料采購及時率客戶驗(yàn)收合格率ISO獲得認(rèn)證的時間采購及時率輔料采購及時率縫紉車間生產(chǎn)計劃完成率設(shè)備故障率裁床車間生產(chǎn)計劃完成率……抽檢合格率客戶投訴損失的金額客戶滿意度生產(chǎn)計劃完成率采購物料合格率……ISO知識培訓(xùn)時間ISO文件編寫完成率內(nèi)審中的不合格項(xiàng)目…………………………………………總經(jīng)理廠長采購主管各車間主任品管經(jīng)理、廠長車間主任、品管員采購經(jīng)理、IQC品管經(jīng)理、廠長總經(jīng)理助理、品質(zhì)經(jīng)理各責(zé)任部門各責(zé)任部門關(guān)鍵成功因素管理提升第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三關(guān)鍵成功因素隊(duì)伍建設(shè)第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績效指標(biāo)招聘計劃完成率A車間流失率熟練員工流失率培訓(xùn)計劃完成率人效指標(biāo)試用期后合格留用公司的員工占招聘員工的比例B車間流失率培訓(xùn)需求分析氨計劃完成培訓(xùn)滿意度總經(jīng)理總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理助理人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理培訓(xùn)計劃完成率各部門負(fù)責(zé)人關(guān)鍵成功因素隊(duì)伍建設(shè)第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三關(guān)鍵成功因素品牌建立籌備第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績效指標(biāo)……內(nèi)銷市場調(diào)研完成時間博覽會前設(shè)計的產(chǎn)品的數(shù)量內(nèi)銷商業(yè)模式策劃獲得認(rèn)可的時間內(nèi)銷體系策劃完成的時間……………………總經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計師業(yè)務(wù)經(jīng)理……關(guān)鍵成功因素品牌建立籌備第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——指標(biāo)的意義每個指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個意義可以體現(xiàn)為；針對公司的具體情況的意義；目的明確，本身具有操作性的意義；指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——指標(biāo)的意義每個指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——策略所謂策略要與公司的行動計劃相關(guān)；行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)；行動計劃是變化的，當(dāng)行動計劃變化時，指標(biāo)也進(jìn)行相應(yīng)的變化；當(dāng)一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，設(shè)置目標(biāo)；指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——策略所謂策略要與公司的行動計劃相關(guān)；指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——責(zé)任人問題每個指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實(shí)到具體的個人。有些相關(guān)的指標(biāo)，如果由不同的人負(fù)責(zé)，會相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負(fù)責(zé)，如果不是出于分權(quán)的考慮，可以由同一個人負(fù)責(zé)；當(dāng)指標(biāo)不能落實(shí)到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況：1、有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人負(fù)責(zé)，但對于其中的一些人來說，不是重點(diǎn)，就不能作為他的KPI來進(jìn)行衡量；2、如果有些指標(biāo)是由很多人負(fù)責(zé)，說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開；3、當(dāng)每個人都對該指標(biāo)有影響，任何一個人都無法單獨(dú)負(fù)責(zé)的時候，可以采取輪流負(fù)責(zé)；指標(biāo)分解的注意點(diǎn)——責(zé)任人問題每個指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別？LN財務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo)WT財務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo)LN市場部經(jīng)理的考核指標(biāo)WJL市場部經(jīng)理的考核指標(biāo)他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別？LN財務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo)練習(xí)A公司的客戶全部是海外客戶，但最近客戶流失非常嚴(yán)重，A公司分析主要原因是因?yàn)槭袌龈偁幖觿?，顧客普遍縮短了訂貨周期，而A的響應(yīng)顧客的能力不足，導(dǎo)致顧客不滿意。A公司決定加快響應(yīng)顧客的能力。那么，衡量公司響應(yīng)能力的指標(biāo)就是制造周期，如果要縮短制造周期，有幾個備選的方案：1、增加外協(xié)廠家的數(shù)量，通過外協(xié)提高反應(yīng)能力；2、提高公司的信息化水平，加快反應(yīng)速度；3、增加庫存水平；4、提高工人的熟練程度；如果是您，您會選擇什么策略，如何將策略轉(zhuǎn)化成為考核指標(biāo)呢？可以選擇多項(xiàng)策略；練習(xí)A公司的客戶全部是海外客戶，但最近客戶流失非常嚴(yán)重，A公特性測試：

指標(biāo)是否容易理解被考核者是否對該指標(biāo)所考核的方面具有相當(dāng)?shù)目刂颇芰χ笜?biāo)是否可以實(shí)施指標(biāo)所考核的內(nèi)容，基本資料來源是否可靠，是否低成本獲得考核內(nèi)容與戰(zhàn)略目標(biāo)一致指標(biāo)考核內(nèi)容是否與整個指標(biāo)體系一致CQT測試

整個指標(biāo)體系在成本、質(zhì)量和時間方面平衡，不至于偏重于某個方面。相互關(guān)系測試：

確保整個指標(biāo)體系之間關(guān)系為中性和正關(guān)系，如果存在副相關(guān)必須進(jìn)行調(diào)整。因?yàn)殛P(guān)鍵績效指標(biāo)越高（低）越好。不能魚和熊掌兼得。指標(biāo)負(fù)載測試：

公司日常例行的80%工作任務(wù)能在指標(biāo)中體現(xiàn)。完成指標(biāo)的任務(wù)量是否符合經(jīng)濟(jì)、行為和倫理規(guī)律。適應(yīng)性測試：

指標(biāo)是否符合內(nèi)外環(huán)境變化。檢查戰(zhàn)略假設(shè)。KPI管理與應(yīng)用—KPI測試標(biāo)準(zhǔn)特性測試：KPI管理與應(yīng)用—KPI測試標(biāo)準(zhǔn)另外一種分解的方式為不同的部門分別設(shè)置不同的大目標(biāo)，每個部門在此基礎(chǔ)上，分解出自己部門的KPI另外一種分解的方式為不同的部門分別設(shè)置不同的大目標(biāo)，每個部門人力資源部03年分戰(zhàn)略魚骨圖員工成長與隊(duì)伍建設(shè)3、績效管理2、文化素養(yǎng)的提高中專及以上人員占員工總數(shù)的比例1、業(yè)務(wù)水平的提高管理人員年度管理知識平均培訓(xùn)時間骨干業(yè)務(wù)人員年度業(yè)務(wù)知識平均培訓(xùn)時間操作人員年度應(yīng)知應(yīng)會知識平均培訓(xùn)時間內(nèi)部講師人數(shù)干部晉升人數(shù)干部考核合格率員工淘汰率員工招聘計劃完成率員工招聘周期員工招聘合格率企業(yè)文化建設(shè)（包括員工職業(yè)素養(yǎng)規(guī)范）計劃通過批準(zhǔn)時間企業(yè)文化建設(shè)計劃達(dá)成率核心員工的穩(wěn)定率培訓(xùn)滿意度公司員工職業(yè)素養(yǎng)規(guī)范推進(jìn)計劃達(dá)成率4、員工招聘后備干部人數(shù)關(guān)鍵崗位空缺率5、文化氛圍人力資源部03年分戰(zhàn)略魚骨圖員工成長與隊(duì)伍建設(shè)3、績效管理2技術(shù)開發(fā)部03年分戰(zhàn)略魚骨圖技術(shù)開發(fā)策略精品研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新與成本降低精品的數(shù)量獲得省級以上科技進(jìn)步獎（技術(shù)鑒定通過）的個數(shù)立項(xiàng)的項(xiàng)目數(shù)量立項(xiàng)后項(xiàng)目的計劃推進(jìn)達(dá)成率工藝技術(shù)改進(jìn)計劃批準(zhǔn)時間技改項(xiàng)目數(shù)量單項(xiàng)產(chǎn)品收率指標(biāo)技術(shù)問題有效處理率基礎(chǔ)管理研發(fā)規(guī)劃通過時間隊(duì)伍建設(shè)立項(xiàng)后的成功率單項(xiàng)產(chǎn)品的原材料成本下降率部門核心人員的穩(wěn)定率技術(shù)培訓(xùn)時間部門歸口公司一級制度發(fā)布的計劃達(dá)成率已發(fā)制度認(rèn)知考核合格率已發(fā)部門歸口公司一級制度有效執(zhí)行率為公司培養(yǎng)人才的數(shù)量技術(shù)培訓(xùn)合格率工藝技術(shù)改進(jìn)計劃達(dá)成率事故指標(biāo)技術(shù)開發(fā)部03年分戰(zhàn)略魚骨圖技術(shù)開發(fā)策略精品研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新與成質(zhì)量管理策略質(zhì)量管理部03年分戰(zhàn)略魚骨圖質(zhì)量事故次數(shù)質(zhì)量管理體系降低成本顧客關(guān)系基礎(chǔ)管理人員成長質(zhì)量提高通過第三方認(rèn)證的時間監(jiān)督評審不合格項(xiàng)（NG）管理評審結(jié)論等級（非常有效、有效、無效）推進(jìn)計劃的達(dá)成率部門費(fèi)用指標(biāo)部門歸口公司一級制度發(fā)布的計劃達(dá)成率已發(fā)制度認(rèn)知考核合格率已發(fā)部門歸口公司一級制度有效執(zhí)行率核心員工穩(wěn)定率質(zhì)量改進(jìn)小組的個數(shù)有效質(zhì)量改進(jìn)提案件數(shù)質(zhì)量事故損失金額產(chǎn)品/原材料質(zhì)量合格率顧客質(zhì)量投訴發(fā)生次數(shù)顧客質(zhì)量投訴有效處理率顧客滿意度能擔(dān)任不同質(zhì)量崗位的人數(shù)ISO體系運(yùn)行內(nèi)部滿意度質(zhì)量事故再次發(fā)生次數(shù)質(zhì)量改進(jìn)成果質(zhì)量檢測準(zhǔn)確性質(zhì)量管理策略質(zhì)量管理部03年分戰(zhàn)略魚骨圖質(zhì)量事故次數(shù)質(zhì)量管理供儲部03年分戰(zhàn)略魚骨圖優(yōu)化物流、降低成本優(yōu)化供貨提高質(zhì)量降低成本基礎(chǔ)管理采購成本降低率貨款支付率部門管理費(fèi)用控制率運(yùn)輸費(fèi)用降低率原輔料庫存周轉(zhuǎn)率部門歸口公司一級制度發(fā)布的計劃達(dá)成率已發(fā)制度認(rèn)知考核合格率已發(fā)部門歸口公司一級制度有效執(zhí)行率倉儲事故次數(shù)及金額采購物資一次性合格率使用單位投訴次數(shù)供應(yīng)商動態(tài)評估斷貨累計時間安全指標(biāo)員工培訓(xùn)時間呆滯物資占用金額核心員工非正常離職率為公司培養(yǎng)人才的數(shù)量安全庫存/供應(yīng)商管理體系供儲部03年分戰(zhàn)略魚骨圖優(yōu)化物流、降低成本優(yōu)化供貨提高質(zhì)量降范化的KPI范化的KPIKPI體系建立--PAST法流程分析系統(tǒng)技術(shù)流程黑匣輸入端輸出端資源T、Q、C、ST、Q、C、SKPI體系建立--PAST法流程分析系統(tǒng)技術(shù)流程黑匣輸入端輸例子從流程分解KPI的例子流程黑匣招聘需求新員工資源時間成本質(zhì)量服務(wù)可分解出的指標(biāo)空缺職位的人月數(shù)招聘活動的成本試用期合格留用的員工在招聘員工中的比例例子從流程分解KPI的例子流程黑匣招聘需求新員工資源時間成本練習(xí)流程黑匣生產(chǎn)訂單、材料產(chǎn)品資源時間成本質(zhì)量服務(wù)可分解出的指標(biāo)練習(xí)流程黑匣生產(chǎn)訂單、材料產(chǎn)品資源時間成本質(zhì)量服務(wù)可分解出的指標(biāo)的定義富商的兒子；行業(yè)的排行榜；煩惱的HR經(jīng)理；政府的考核指標(biāo)；麻煩的跑冒滴漏率；他們怎么對不上？（套、件）我們要對指標(biāo)進(jìn)行定義指標(biāo)的定義富商的兒子；定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中。可以從名稱中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進(jìn)行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPI項(xiàng)目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時，一個指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計算定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級等。

定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所練習(xí)請描述該指標(biāo)存在什么問題？指標(biāo)名稱定義承擔(dān)部門信息提供部門審計中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量在審計過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量審計部審計部呆帳壞帳比例確認(rèn)后的呆帳壞帳金額/銷售額銷售部、財務(wù)部帳務(wù)處理差錯率出現(xiàn)差錯的次數(shù)/處理的筆數(shù)會計某公司的KPI詞典練習(xí)請描述該指標(biāo)存在什么問題？指標(biāo)名稱定義承擔(dān)部門信息提供部按照以上格式定義幾個指標(biāo)人員流失率；顧客滿意度；采購?fù)跐擃~；物流配送成本降低；質(zhì)量事故再次發(fā)生的次數(shù)；按照以上格式定義幾個指標(biāo)人員流失率；目標(biāo)如何制訂？目標(biāo)如何制訂？目標(biāo)的制訂SMART原則；歷史資料積累；現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測分析；標(biāo)竿學(xué)習(xí)；情景?。荒繕?biāo)的制訂SMART原則；常用的KPI計分方法比率法；非此即彼法；說明法；層差法；常用的KPI計分方法比率法；比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來計算考核成績；計算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計劃完成率*20比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來計算考核成績；計算公式：A/層差法將結(jié)果分為幾個層次,每個層次對應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時間到員工招錄到位的時間段如果設(shè)定的最低完成時間為25日，期望完成時間為20日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為10分，可以分為：A10分20日以內(nèi)；B5分，20——25日之內(nèi)；C25日以上0分；層差法將結(jié)果分為幾個層次,每個層次對應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。非此即彼法結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門歸口公司一級制度（流程）發(fā)布計劃達(dá)成率如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個季度發(fā)布的制度不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。100%完成10分；沒有100%完成，0分；非此即彼法結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。說明法采用定性的說法說明指標(biāo)如：質(zhì)管部的管理評審結(jié)論等級為該類指標(biāo)；如果該指標(biāo)在季度中所占有的權(quán)重為20分，那么，該指標(biāo)的計算方法如下：非常有效——20分有效——10分無效——0分說明法采用定性的說法說明指標(biāo)注意：指標(biāo)計分的時候，有的是單獨(dú)有權(quán)重，有些是在總分中增加或者扣除，有些是單獨(dú)扣除或者增加。注意：指標(biāo)計分的時候，有的是單獨(dú)有權(quán)重，有些是在總分中增加或如何打分策略性目標(biāo)指標(biāo)04年必須達(dá)成值04年期望達(dá)成值該指標(biāo)可能被考核的時間考核計分方式說明第1季度第2季度第3季度第4季度主機(jī)銷售收入生產(chǎn)任務(wù)的完成率比率法新品開發(fā)試制新品試制進(jìn)度完成情況說明法產(chǎn)能提升設(shè)備安裝項(xiàng)目進(jìn)度完成情況說明法改造項(xiàng)目的采購安裝進(jìn)度完成情況說明法設(shè)備安裝項(xiàng)目預(yù)算控制比率法改造項(xiàng)目預(yù)算控制比率法外擴(kuò)管理系統(tǒng)的完成時間非此即彼法如何打分策略性目標(biāo)指標(biāo)04年必須達(dá)成值04年期望達(dá)成值該指標(biāo)練習(xí)：管理部2004年KPI指標(biāo)描述指標(biāo)名稱關(guān)鍵崗位空缺數(shù)指標(biāo)編號GL09統(tǒng)計周期季計量單位人指標(biāo)定義關(guān)鍵崗位在一定時間內(nèi)沒有招聘到任職者的人數(shù)。設(shè)立目的及時為關(guān)鍵崗位招聘到合格的任職者。計分方法相關(guān)說明1、關(guān)鍵崗位是主管、工段長及以上的崗位和相對重要的并通過總經(jīng)理認(rèn)命為關(guān)鍵崗位的崗位；2、統(tǒng)計當(dāng)季空缺時間超過一個月的關(guān)鍵崗位任職人數(shù)。數(shù)據(jù)輸出部門管理部指標(biāo)責(zé)任部門強(qiáng)相關(guān)部門弱相關(guān)部門管理部

練習(xí)：管理部2004年KPI指標(biāo)描述指標(biāo)名稱關(guān)鍵崗位空缺數(shù)指生產(chǎn)制造部2004年KPI指標(biāo)描述指標(biāo)名稱設(shè)備安裝項(xiàng)目預(yù)算控制指標(biāo)編號SC05統(tǒng)計周期季計量單位%指標(biāo)定義設(shè)備安裝費(fèi)用是否在預(yù)算內(nèi)設(shè)立目的控制項(xiàng)目費(fèi)用：實(shí)際項(xiàng)目費(fèi)用超出部分除以預(yù)算費(fèi)×100%計分說明相關(guān)說明數(shù)據(jù)輸出部門規(guī)劃發(fā)展部指標(biāo)責(zé)任部門強(qiáng)相關(guān)部門弱相關(guān)部門生產(chǎn)制造部規(guī)劃發(fā)展部技術(shù)中心

生產(chǎn)制造部2004年KPI指標(biāo)描述指標(biāo)名稱設(shè)備安裝項(xiàng)目預(yù)算控結(jié)果與過程？結(jié)果與過程？結(jié)果與過程情景劇片斷；采購經(jīng)理的成績到底是好還是壞？沒有功勞，還有苦勞吧！結(jié)果與過程情景劇片斷；幾種看法單獨(dú)看結(jié)果；單獨(dú)看過程；結(jié)果與過程分開看，綜合評價；幾種看法單獨(dú)看結(jié)果；

設(shè)備管理規(guī)章的完善： 1、完善制度的各項(xiàng)工作 5分 2、制度執(zhí)行、檢查督促 5分序號內(nèi)容給分備注1完善制度的各項(xiàng)工作（5）4

制度建設(shè)計劃安排4

制度建設(shè)準(zhǔn)備和工作建議4

制度、條例、××工作方法制訂

113

2制度執(zhí)行、檢查督促4

對不遵守制度的處理建議4

對不遵守制度的投訴4

對制度未訂到，或制度不健全之處的處理意見

122

結(jié)果與過程分開，按工作要求的點(diǎn)位給分

設(shè)備管理規(guī)章的完善：序號內(nèi)容給分備注1完善制度的各項(xiàng)工作

考核點(diǎn)位影響給分內(nèi)容扣分生產(chǎn)計劃下達(dá)后

天，作好采購計劃（5）計劃拖期計劃部仔細(xì)、漏排、中期調(diào)整計劃欠佳與實(shí)際執(zhí)行有一定差距-2-2-1做好接受貨物的準(zhǔn)備（5）未準(zhǔn)備存放空間，臨時調(diào)空間貨物不能按規(guī)定的用料秩序擺放-3-2計劃執(zhí)行跟蹤（5）按計劃即日執(zhí)行，有記錄，對拖延執(zhí)行和無記錄的發(fā)現(xiàn)計劃中問題，采取措施并反映出來，否則開始至到貨，中期有三次跟蹤及記錄且準(zhǔn)確無誤，否則-2-2-2供貨反饋（5）對原輔料的供貨在月度總結(jié)中有清晰的反映、發(fā)現(xiàn)、漏報、假報對生產(chǎn)計劃，用料部門用料排料有明確簡短的書面建議并留存-2

-3按原料采購周期到貨（10）周期時間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，無論何原因周期時間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，主觀不夠努力，加扣周期時間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，無論何原因周期時間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，但不上報-5-3-1-3原輔料及時供應(yīng)率（設(shè)權(quán)重為30）結(jié)果與過程分開，按工作要求、工作構(gòu)成要素的點(diǎn)位減分

考核點(diǎn)位影響給分內(nèi)容扣分生產(chǎn)計劃下達(dá)后天，作好采購計序號內(nèi)容給分1對第三次采購的物品，均有趨低的價格預(yù)測7條中當(dāng)月實(shí)行5條即給全分，少一條扣4分，多一條加2分，有創(chuàng)新，每條加3分2從網(wǎng)上了解物品采購價，有較過去有新發(fā)現(xiàn)，或有更低價格3與客戶談判價格，有目標(biāo)、措施準(zhǔn)備4對部分物品了解和新建了采購渠道5與用料單位協(xié)商采取另一種產(chǎn)品/原料，降低采購成本6推動相關(guān)部門試驗(yàn)新樣品7對降價采購成本有附帶計算、案例、投訴的建議報告可比采購成本降低率：

結(jié)果與過程分開，按工作要求的點(diǎn)位加分，放大序號內(nèi)容給分1對第三次采購的物品，均有趨低的價格預(yù)測7條中練習(xí)信用管理體系建設(shè)完成情況，如果從結(jié)果與過程出發(fā)，如何給該指標(biāo)評分？練習(xí)信用管理體系建設(shè)完成情況，如果從結(jié)果與過程出發(fā)，如何給該指標(biāo)的組合方式編號指標(biāo)名稱權(quán)重Wi（%）達(dá)成情況評價分類及得分（標(biāo)準(zhǔn)）Si加權(quán)得分WiSiA（120）B（110）C（100）D（90）E（80）1

2

3

4

5

6

員工KPI評價結(jié)果評價總得分X員工KPI=∑WiSi

評價分類對應(yīng)的得分區(qū)間115≤X≤120105≤X＜11595≤X＜10585≤X＜95X＜85----評價分類

直接領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

隔級領(lǐng)導(dǎo)簽名/日期

員工簽名/日期

指標(biāo)的組合方式編號指標(biāo)名稱權(quán)重Wi（%）達(dá)成情況評價分類及指標(biāo)之間如何組合？怎樣評估布匹的質(zhì)量呢？1、布匹的重量——越輕越好；2、布匹的柔韌性——越強(qiáng)越好；3、布匹的著色度——泡水指標(biāo)之間如何組合？怎樣評估布匹的質(zhì)量呢？指標(biāo)與指標(biāo)組合疊加型的組合；A+B+C缺一不可的組合；A*B*C混合型的組合；(A+B)*C特殊的類型（A+B)*C-D主基二元類型（A+B)×C(+-)D（0）指標(biāo)與指標(biāo)組合疊加型的組合；A+B+C指標(biāo)類型的計算方式的區(qū)別類型組合方式適用情況疊加型的組合；A+B+C指標(biāo)與指標(biāo)之間關(guān)聯(lián)性不大的情況；缺一不可的組合；A*B*C指標(biāo)與指標(biāo)之間具有強(qiáng)烈的關(guān)聯(lián)性；混合型的組合(A+B)*C有些指標(biāo)之間關(guān)聯(lián)性不大，有些指標(biāo)之間關(guān)聯(lián)性比較強(qiáng)；特殊的類型（A+B)*C-D有些指標(biāo)作好了是0分，作不好需要減分；主基二元類型（A+B)×C(+-)D（0）主要績效與基礎(chǔ)績效；指標(biāo)類型的計算方式的區(qū)別類型組合方式適用情況疊加型的組合；A考核的周期問題考核的周期問題考核的周期問題頻率太高的問題；頻率太低的問題；年度成績是季度成績的加總嘛？長周期成績與短周期成績的關(guān)系是什么呢？考核的周期問題頻率太高的問題；考核的周期問題短指標(biāo)與長指標(biāo)；業(yè)務(wù)類型與考核周期；不同的職務(wù)職能類型；不同的管理層次；考核的周期問題短指標(biāo)與長指標(biāo)；考核的周期問題——不同的職務(wù)層次年考季考月考高層以年考為主中層年考結(jié)合季考基層季考月考考核的周期問題——不同的職務(wù)層次年考季考月考高層以年考為主中考核的周期問題——不同的職能內(nèi)容考核周期銷售類業(yè)務(wù)如果周轉(zhuǎn)周期短，按照短周期考核，年底加總計；如果周期長，結(jié)合項(xiàng)目周期進(jìn)行考核或者進(jìn)行長周期考核；生產(chǎn)類與輔助類型結(jié)合生產(chǎn)的周期、批次進(jìn)行考核，如果是快速周轉(zhuǎn)類可以按周、月進(jìn)行考核；研發(fā)類時間較長，按照項(xiàng)目周期進(jìn)行考核，如果時間太長，超過了一年以上，可以將工作進(jìn)度與計劃拆分成年度進(jìn)行評估；管理類型結(jié)合公司的運(yùn)作周期進(jìn)行考核，可以按照月、季、年進(jìn)行考核；考核的周期問題——不同的職能內(nèi)容考核周期銷售類業(yè)務(wù)如果周轉(zhuǎn)周考核的周期問題——不同的職能內(nèi)容減肥的案例考核的周期問題——不同的職能內(nèi)容減肥的案例KPI所不能解決的問題不同維度分解出的KPI有無關(guān)系；因果的支撐關(guān)系，沒有明確；沒有考慮到持續(xù)性的問題；KPI所不能解決的問題不同維度分解出的KPI有無關(guān)系；主基二元考核法主基二元考核法反思只有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)就可以了嗎？指標(biāo)多了操作性不好怎么辦？財務(wù)經(jīng)理應(yīng)該如何評價？反思只有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)就可以了嗎？討論“我們公司的考核指標(biāo)太多了，結(jié)果，指標(biāo)多了，操作性很差，但是有些指標(biāo)又很重要，不考核不行，怎么辦？”深圳化工公司的HR經(jīng)理苦惱的說。“比如：銷售人員的考核中，有20多項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)，剛開始的時候，想加權(quán)的方法，給每個標(biāo)準(zhǔn)賦予一定的權(quán)重，但是仔細(xì)一想，問題很多，如果這樣的話，銷售人員的最后的業(yè)績所占的比例就會被別的管理指標(biāo)沖淡了，可能導(dǎo)致的結(jié)果就是考核成績不錯，而公司的銷售額，利潤受到影響。后來又修改成只有財務(wù)指標(biāo)等幾項(xiàng)重要指標(biāo)與銷售人員的工資掛鉤，但是這樣的話，銷售人員根本就不會重視別的管理指標(biāo)。又會流于形式?！比绻悄脑?，您將如何處理這個問題呢？討論“我們公司的考核指標(biāo)太多了，結(jié)果，指標(biāo)多了，操作性很差，什么是主基二元法？第7集基礎(chǔ)指標(biāo)不獎不罰區(qū)處罰獎勵工作職責(zé)基本要求要求不斷改進(jìn)主要指標(biāo)獎勵區(qū)基礎(chǔ)指標(biāo)處罰區(qū)主基二元法的管理思想；主要績效與基礎(chǔ)績效之間的邏輯管理；主要績效與基礎(chǔ)績效的管理方法；主要績效與基礎(chǔ)績效的計分方法；什么是主基二元法？第7集基礎(chǔ)指標(biāo)不獎不罰區(qū)處罰獎勵工作職責(zé)基個人成長與主基二元法第7集

員工個人成長除了完成工作職責(zé)范圍內(nèi)的工作(在此稱維持性工作)之外，還需要不斷去完成一些自我發(fā)展的工作（在此稱發(fā)展性工作）。維持性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域發(fā)展性工作區(qū)域個人發(fā)展個人發(fā)展現(xiàn)狀維持個人成長與主基二元法第7集員工個人成長除了完成工作職物業(yè)公司管家部關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域與KPI市場拓展?fàn)I業(yè)額新接項(xiàng)目利潤率拓展計劃達(dá)標(biāo)情況顧客滿意顧客滿意度銷售增長利潤率新接管家服務(wù)項(xiàng)目體系建設(shè)管家服務(wù)體系建設(shè)情況費(fèi)用營業(yè)額中所占有的比例管家服務(wù)使用比例重大投訴次數(shù)管家服務(wù)知名度有效解決與業(yè)主矛盾糾紛的情況客戶關(guān)系物業(yè)公司管家部關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域與KPI市場拓展?fàn)I業(yè)額新接項(xiàng)目利潤管家部基礎(chǔ)績效指標(biāo)工作要求指標(biāo)

工作事實(shí)

加減分的事實(shí)說明例出：時間、地點(diǎn)

紅區(qū)

黃區(qū)

綠區(qū)

服務(wù)體系建設(shè)沒有建立服務(wù)體系；服務(wù)體系不健全；服務(wù)體系不符合公司運(yùn)營；服務(wù)體系運(yùn)營效果較好；服務(wù)體系運(yùn)營效果好，能夠帶來顯著的經(jīng)濟(jì)效益；制度制定制度體系不全面；制度內(nèi)容不充實(shí)；制度不具有可操作性；制度體系較為全面，但完善的余地較大；制度體系完善、清晰，能夠全方位的規(guī)范公司及員工的行為；制度實(shí)施執(zhí)行力度小，執(zhí)行流于形式；不能公正執(zhí)行；制度能較好執(zhí)行，基本達(dá)到制定制度的目標(biāo)；項(xiàng)目參與因自身因素，未及時參與每次項(xiàng)目的前期規(guī)劃、方案設(shè)計等部門協(xié)調(diào)、聯(lián)系會議；能夠積極參與能提出合理化建議且被采納；業(yè)主資料收集未能收集業(yè)主資料；資料不全面；資料不準(zhǔn)確；業(yè)主資料未能有效、妥善管理；了解每一位業(yè)主的基本情況；對每一位業(yè)主的基本情況非常了解；資源協(xié)調(diào)公司資源未能有效利用，導(dǎo)致資源浪費(fèi)；資源得到合理、充分使用；管家部基礎(chǔ)績效指標(biāo)工作要求指標(biāo)工作事實(shí)加減分的事實(shí)說明紅KPI與薪酬KPI與薪酬角度不同、出發(fā)點(diǎn)不同……企業(yè)家的煩惱！兔子與獵狗的故事角度不同、出發(fā)點(diǎn)不同……企業(yè)家的煩惱！人力資源管理的目標(biāo)是什么？人力資源管理的目標(biāo)是育、選、用、留？人力資源管理的目標(biāo)是使得企業(yè)獲得最大的效益？……………………人力資源管理的目標(biāo)是什么？人力資源管理的目標(biāo)是育、選、用、留價值鏈模型企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場銷售服務(wù)利潤利潤價值鏈模型企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購價值創(chuàng)造價值評價價值分配

激勵：動力機(jī)制價值鏈

壓力：壓力傳遞機(jī)制

壓力強(qiáng)化點(diǎn)

激勵強(qiáng)化點(diǎn)價值鏈價值鏈人力資源管理的價值理論價值創(chuàng)造價值評價價值分配激勵：動力機(jī)制價值鏈壓力績效薪酬與考核如何配合陳納德的績效獎金；韋爾其的獎金分配；顧問公司的績效獎金；漁夫的故事與微軟薪酬的案例；績效工資分配的周期問題；績效工資的比重問題；績效薪酬與考核如何配合陳納德的績效獎金；績效薪酬的特點(diǎn)目的是激勵工作績效的提高，包含獎勵與懲罰兩層含義；根據(jù)工作成果的大小給付；變化幅度可以比較大，不受限制，剛性?。恢Ц稌r間可以根據(jù)需要安排；與基本工資、福利、保險等個人特性報酬有不同的特點(diǎn)；績效薪酬的特點(diǎn)目的是激勵工作績效的提高，包含獎勵與懲罰兩層含績效工資的模式績效工資績效工資績效工資崗位工資崗位工資績效影響工作報酬變化的范圍基本績效報酬績效上限工作報酬績效下限工作報酬績效工資1績效工資2零薪酬線（最低生活保障線）（虛線表示可能上不封頂）崗位工資績效工資3績效工資模式績效工資的模式績效績效工資績效工資崗位工資崗位工資績效影響工

績效工資有不同的模式，對于激勵的作用是不同的！比較項(xiàng)目績效工資1績效工資2績效工資在整個工資結(jié)構(gòu)中所處位置不包含在崗位工資中，作為特別的獎勵包含在崗位工資中，作為整個崗位工資的一部分績效工資作為額外的獎勵份內(nèi)工作做好了才能拿到體現(xiàn)的含義崗位工作僅做一般要求，主要是為了獲得突出的業(yè)績崗位工作是完全的要求，做好就得到完全的工資典型方式舉例銷售人員的獎金突出和例外的獎勵管理型、參謀型職位的工資某種形式的年薪制體現(xiàn)的人力資源政策獲得任職者短期的獨(dú)特能力獲得任職者長期穩(wěn)定的貢獻(xiàn)職責(zé)完善要求的重點(diǎn)職責(zé)要求的內(nèi)容不出錯誤即可職責(zé)要求的內(nèi)容都必須做好工作任務(wù)的不確定性高，必須把握工作時機(jī)可控制，需要扎實(shí)全面的工作對工作人員的要求基本要求，不注重資歷注重資歷和能力等級對綜合能力的要求一般高個性化獨(dú)特能力要求有強(qiáng)烈的開拓、創(chuàng)新要求，自我控制和管理能力強(qiáng)在現(xiàn)有規(guī)則和條件下，發(fā)揮個人能力報酬給付的時間特性即時發(fā)放，短周期階段性發(fā)放，長周期應(yīng)用環(huán)境短期激烈競爭的氛圍中穩(wěn)定發(fā)展的環(huán)境下績效工資3為“績效工資1”和“績效工資2”的結(jié)合形式，工作未達(dá)到績效要求，可能扣基本工資，但若績效優(yōu)秀，則獲得獎勵。

績效工資有不同的模式，對于激勵的作用是不同的！比較項(xiàng)目績績效工資的決定方式影響方式操作條件計算方法發(fā)放周期根據(jù)績效成績直接計算工資績效成績能夠量化l

計件、計時、傭金、目標(biāo)績效工資，可上不封頂l

與崗位工資（崗位固定系數(shù)）掛鉤按月、按工作項(xiàng)目結(jié)算和發(fā)放績效排名，績效工資與其對應(yīng)所有員工進(jìn)行公開公正的量化考核，按考核成績進(jìn)行排名和分檔次l

即定績效獎金l

與崗位工資掛鉤可按月、季、年進(jìn)行以協(xié)議、合同確定績效獎金預(yù)測績效范圍沒有變化目標(biāo)績效、年薪制，可上不封頂按合同期進(jìn)行，或按年結(jié)算團(tuán)隊(duì)績效個人績效由團(tuán)隊(duì)績效體現(xiàn)，由此決定個人績效工資按團(tuán)隊(duì)績效在上級處分配獎金，再依個人績效或個人職位進(jìn)行二次分配可按月、季、年、項(xiàng)目期進(jìn)行績效工資的決定方式影響方式操作條件計算方法發(fā)放周期根據(jù)績效成績效薪酬的比重

不同類型的工作人員，由于其工作特點(diǎn)不同，有不同的績效薪酬比重，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，績效薪酬在工資結(jié)構(gòu)中也占不同的比重?？冃匠甑谋戎夭煌愋偷墓ぷ魅藛T，由于其工作特點(diǎn)不組織中的項(xiàng)目型薪酬研發(fā)部工程部測試中心信息中心項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4科研管理部化工研究院的案例組織中的項(xiàng)目型薪酬研發(fā)部工程部測試中心信息中心項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)化工研院績效薪酬的發(fā)放員工分類項(xiàng)目獎年終獎備注一般科技人員承擔(dān)的項(xiàng)目工作完成，經(jīng)項(xiàng)目發(fā)標(biāo)人驗(yàn)收項(xiàng)目成功，即獲得主要受項(xiàng)目金額及類型、本人工作量、項(xiàng)目周期及節(jié)余經(jīng)費(fèi)影響疊加項(xiàng)目成績的個人在項(xiàng)目中的考評成績，與未參加項(xiàng)目的職能工作考評按時間加權(quán)得年終成績，依此計獎1、一般情況下項(xiàng)目獎與年終獎的比例為7：3；2、年終總評考核成績還與職位薪等升降、職位變化、補(bǔ)充養(yǎng)老金、院內(nèi)各種評優(yōu)有關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人按院內(nèi)制訂的項(xiàng)目技術(shù)及管理指標(biāo)考評得獎受項(xiàng)目金額及類型、項(xiàng)目管理及節(jié)余經(jīng)費(fèi)影響較大其負(fù)責(zé)的項(xiàng)目之考評成績，與未參加項(xiàng)目的職能工作考評成績，按時間和項(xiàng)目權(quán)重加權(quán)得年終成績，依此計部門經(jīng)理參加項(xiàng)目同一般科技人員或項(xiàng)目經(jīng)理，但由院里發(fā)放職能完成狀況、部門員工獎金收入獲得年終獎院級領(lǐng)導(dǎo)參與項(xiàng)目但不參與獎金分配與院級績效指標(biāo)掛鉤化工研院績效薪酬的發(fā)放員工分類項(xiàng)目獎年終獎備注一般科技人年薪制的幾種形式基本收入風(fēng)險收入基本收入風(fēng)險收入1風(fēng)險收入2業(yè)績薪酬業(yè)績薪酬業(yè)績薪酬業(yè)績薪酬基本收入風(fēng)險收入1風(fēng)險收入2基本收入風(fēng)險收入1風(fēng)險收入2ABCD年薪=基本收入+風(fēng)險收入年薪制的幾種形式基本收入風(fēng)險收入基本收入風(fēng)險收入1風(fēng)險收入2績效工資的變化關(guān)系影響績效工資的因素高層績效工資基層績效工資說明整體薪酬水平高相對較高當(dāng)固定部分已能滿足基本生活需要，滿足與市場的對比的心理要求后，可加強(qiáng)浮動部分對績效的刺激作用，加大比重；當(dāng)整體薪酬水平比較低時，高級職位的可替代性弱，應(yīng)加以保護(hù)。整體薪酬水平低較少相對高工作績效變化大高，可采用年薪制高，按結(jié)果論如計件制盡可能將績效量化，以績效結(jié)果獲得相應(yīng)的報酬工作績效變化小較少按崗位價值貢獻(xiàn)，獲得穩(wěn)定的工資收入績效工資的變化關(guān)系影響績效工資的因素高層績效工資基層績效工企管部總監(jiān)的獎金應(yīng)該如何計算？X是某企業(yè)的企管部的總監(jiān)，公司為企管部設(shè)置了KPI指標(biāo)，HR總監(jiān)認(rèn)為企管部總監(jiān)的年終獎金應(yīng)該是：協(xié)議薪酬額×KPI成績。但老總不同意這種計算方式，老總認(rèn)為企管部總監(jiān)除了和自己部門的績效掛鉤以外，同時作為公司的高層管理者，還需要和公司的整體績效掛鉤。如果你是HR總監(jiān)，您將如何實(shí)現(xiàn)老總的意圖？

企管部總監(jiān)的獎金應(yīng)該如何計算？X是某企業(yè)的企管部的總監(jiān)，公司營銷中心總監(jiān)的績效獎金應(yīng)該怎么計算？C是某企業(yè)的營銷中心總監(jiān)。公司的銷售模式特許加盟模式，就是由拓展部員工尋找經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商開店銷售產(chǎn)品的模式。經(jīng)銷商的日常維護(hù)與進(jìn)貨由銷售部門負(fù)責(zé)。以往，營銷總監(jiān)的業(yè)績獎金由單純的以銷售額計算，公司老總覺得這個方法不妥當(dāng)，準(zhǔn)備改變這個方式。老總會同公司高層，為營銷售部門設(shè)置了KPI,包括銷售部、拓展部、物流部、市場部、外貿(mào)部，每個部門都有各自的KPI，年初，公司制定的總的銷售目標(biāo)為銷售額4.5個億、增量店數(shù)500個；注：銷售額包內(nèi)銷和外銷兩個部分，外銷基本上和營銷總監(jiān)的關(guān)系不大。增量店數(shù)：有些連鎖店會在一年內(nèi)倒閉；各個部門的KPI有些是需要長周期進(jìn)行衡量的指標(biāo)；公司老總希望營銷總監(jiān)的KPI和下屬各個部門的KPI掛鉤，同時，又希望能夠和銷售額與增量店數(shù)直接掛鉤，同時，還期望每個季度發(fā)一次獎金，年底再發(fā)一次獎金。如果您是老總，您將如何為營銷總監(jiān)設(shè)置績效獎金的計算公式？營銷中心總監(jiān)的績效獎金應(yīng)該怎么計算？C是某企業(yè)的營銷中心總監(jiān)營銷中心總監(jiān)月度收入＝基本工資季度收入＝A×銷售額×當(dāng)月全公司開店增量目標(biāo)完成率年底獎金＝年收入－全年各個月的收入之和年底收入＝A1×全公司（內(nèi)銷）銷售額×全年公司開店增量目標(biāo)完成率×（60%營銷中心KPI＋40%公司KPI）全公司開店增量＝新開店數(shù)－轍店、倒店數(shù)當(dāng)全年公司開店增量目標(biāo)完成率＞100%而銷售額未達(dá)到全年目標(biāo)時，該指標(biāo)僅取100%營銷中心KPI＝30%市場拓展部KPI＋30%銷售部KPI＋10%進(jìn)出口部KPI＋10%品牌管理部KPI＋10%客戶服務(wù)部KPI＋10%物流部KPI季度營銷中心總監(jiān)月度收入＝基本工資績效獎金方案員工類型總收入月收入總監(jiān)銷量×提成×增店完成率×KPIAX銷售額＋B×增店完成率拓展經(jīng)理銷量×提成×增店完成率×KPIAX銷售額＋B×增店完成率拓展人員銷量×提成＋B×增店完成率銷量×提成＋B＊增店完成率銷售經(jīng)理銷量×提成×KPI銷量×提成銷售人員銷量×提成銷量×提成＋C×增幅排序A、B、C為某一系數(shù),上述人員都有底薪績效獎金方案員工類型總收入月收入總監(jiān)銷量×提成×增店完成率×個人績效工資、團(tuán)隊(duì)績效工資、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)績效工資的運(yùn)用

應(yīng)用環(huán)境不適用的情況個人績效工資個人負(fù)責(zé)的績效，工作任務(wù)在個人掌握的范圍內(nèi)所獎勵的工作結(jié)果不會對長期工作和團(tuán)隊(duì)工作造成影響團(tuán)隊(duì)績效工資工作任務(wù)具有整體性，必須由團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成團(tuán)隊(duì)中每個人的貢獻(xiàn)不均，可以對個人績效明確衡量但又沒有衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的績效工資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的行為對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果影響較大企業(yè)工作有規(guī)律，不確定性較小個人績效工資、團(tuán)隊(duì)績效工資、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)績效工資的運(yùn)用

應(yīng)用環(huán)境案例討論A公司是一家大型的家電制造商。最近，A公司推行績效管理，自然，績效如何與薪酬掛鉤也成了一個重要的問題。B是A公司的人力資源經(jīng)理，正在為設(shè)計績效薪酬煩惱，領(lǐng)導(dǎo)要求績效薪酬即要和公司效益掛鉤，還要和部門考核得分掛鉤，還要和員工績效成績掛鉤，同時還要保持公司薪酬總額是可控的，如果你是B，您將如何設(shè)計績效薪酬呢？案例討論A公司是一家大型的家電制造商。最近，A公司推行績效管方式一方案一設(shè)計思想按權(quán)重將部門績效獎金分別與公司績效和部門績效掛鉤，將科室績效資金與公司績效、部門績效和科室績效掛鉤。計算方式：第1步：將各部門負(fù)責(zé)人標(biāo)準(zhǔn)獎金的60%與公司績效掛鉤，40%與部門的績效掛鉤，計算出各部門績效獎金，即：JB=BB*0.6*XG＋BB*0.4*XB第2步，將各科室負(fù)責(zé)人標(biāo)準(zhǔn)獎金的30%與公司績效掛鉤，30%與所屬部門的績效掛鉤，40%與科室的績效掛鉤，計算出各科室的績效獎金，即：JK=BK*0.3*XG+BK*0.3*XB+BK*0.4*XK其中：BB—部門的標(biāo)準(zhǔn)獎金，即部門獎金的標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)數(shù)；XG—公司的績效系數(shù)；XB—部門的績效系數(shù)。方式一方案一方案二方案二設(shè)計思想各級績效獎金的總和與上一級的績效獎金相等，即各科室的績效獎金之和等于所屬部門的績效獎金；各部門的績效獎金之和等于公司的績效獎金，保證公司總的績效獎金與公司績效完全掛鉤，保證總薪酬不超預(yù)算。計算方式第1步：用平衡系數(shù)的方法計算出部門績效與公司績效之間的平衡系數(shù)P1，平衡系數(shù)P1等于各部門的績效獎金之和除以公司總的績效獎金，即：P1=則：JB=BB·XB·P1以下步驟同方案一計算方式中的第2、3、4步。發(fā)放方式：同方案一方案二方案二方案三方案三(推薦)設(shè)計思想按權(quán)重將部門績效獎金分別與公司績效和部門績效掛鉤，計算出額定部門績效獎金總額后，在部門內(nèi)以平衡系數(shù)的方法分配給各科室。計算方式：第1步：將各部門標(biāo)準(zhǔn)獎金的60%與公司績效掛鉤，40%與部門的績效掛鉤，計算出各部門績效獎金，即：JB=BB*0.6*XG＋BB*0.4*XB其中：BB—部門的標(biāo)準(zhǔn)獎金，即部門獎金的標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)數(shù)；XG—公司的績效系數(shù)；XB—部門的績效系數(shù)。第2步：按第1步的方法計算出部門負(fù)責(zé)人的績效獎金，即：方案三方案三(推薦)方案三Jb=Bb*0.6*XG＋Bb*0.4*XB其中：Bb—部門負(fù)責(zé)人的標(biāo)準(zhǔn)獎金，即部門負(fù)責(zé)人獎金的標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)數(shù)。

營銷中心負(fù)責(zé)人績效獎金的計算采用同樣的公式，只是Bb表示營銷中心負(fù)責(zé)人的標(biāo)準(zhǔn)獎金，XB則表示營銷中心的績效系數(shù),即營銷中心的績效分?jǐn)?shù)/100。第3步：在保持部門績效獎金不變的前提下，按平衡系數(shù)的方法將獎金分配各科室的績效獎金。要保證部門的績效獎金不變，則需要部門內(nèi)各科室的績效獎金之和加上部門負(fù)責(zé)人的績效獎金等于部門的績效獎金，但是由于各科室的標(biāo)準(zhǔn)獎金不同，績效系數(shù)不同，所以科室績效獎金之和不一定等部門績效獎金，因此需要尋找一個平衡系數(shù)P，平衡系數(shù)P2即等于部門績效獎金減去部門負(fù)責(zé)人的績效獎金后再除以各科室績效獎金之和，即：P2=其中：BK—科室標(biāo)準(zhǔn)獎金，即科室獎金的標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)數(shù)；

XK—科室的績效系數(shù)，即科室績效分?jǐn)?shù)÷100。將各科室的標(biāo)準(zhǔn)獎金乘以科室績效系數(shù)，再乘以平衡系數(shù)即可得科室的績效資金，即：JK=BK·XK·P2第4步：在保持科室績效獎金不變的前提下，由科室負(fù)責(zé)人根據(jù)科室內(nèi)成員的工作情況進(jìn)行合理的獎金分配，與部門分配時同樣的道理，分配時需減去科室負(fù)責(zé)人的績效獎金，科室負(fù)責(zé)人的績效獎金的計算公式為：Jk=Bk·XK·P2其中：Bk—科室負(fù)責(zé)人的標(biāo)準(zhǔn)獎金，即科室負(fù)責(zé)人獎金的標(biāo)準(zhǔn)薪點(diǎn)數(shù)；方案三Jb=Bb*0.6*XG＋Bb*0.4*XB三種方式的比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)方案一避免了各個部門之間在績效評估時，相互壓低成績，造成不團(tuán)結(jié)；個人與部門、科室的績效關(guān)聯(lián)，形成各個部門的團(tuán)隊(duì)；部門薪酬數(shù)量一定，容易引起部門內(nèi)的團(tuán)結(jié)。但是這種矛盾通過部門負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)與管理，可以消除此負(fù)面影響