電子商務(wù)物流管理：第4章 采購與庫存控制

第4章

電子商務(wù)采購與庫存控制本章知識(shí)結(jié)構(gòu)2本章教學(xué)目標(biāo)與要求了解電子商務(wù)采購的定義及在供應(yīng)鏈中的價(jià)值掌握電子商務(wù)采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別;倉儲(chǔ)管理的內(nèi)容、模式熟悉電子商務(wù)采購平臺(tái)的功能及實(shí)施步驟熟悉倉儲(chǔ)管理的出入庫管理主要內(nèi)容和常見的庫存管理模式。理解電子商務(wù)下倉儲(chǔ)管理的要領(lǐng)及零庫存管理的思想基本概念電子商務(wù)采購

倉儲(chǔ)管理

庫存控制

庫存管理

零庫存3

引導(dǎo)案例:通用電氣公司運(yùn)用電子商務(wù)進(jìn)行采購信息采購可以在網(wǎng)上進(jìn)行招標(biāo)、開標(biāo)和評(píng)標(biāo)，從而大大加速采購速度。通用電氣公司(GE公司)每天都要向合作者發(fā)出零部件采購招標(biāo)書，為此，要從庫房中找出該零部件的藍(lán)圖并復(fù)印成冊(cè)，附在采購單后面，裝入信封并郵寄給供應(yīng)商，得到他們的報(bào)價(jià)后開標(biāo)采購。1996年GE公司開發(fā)了一個(gè)開放式的在線采購系統(tǒng)TPN，用來進(jìn)行原材料和零部件的招標(biāo)采購。GE照明器具公司采用該系統(tǒng)后，企業(yè)處理采購事務(wù)的人員減少了60%，相關(guān)費(fèi)用降低了30%，采購周期也從18-23天縮短到9-11天，縮減了將近一半，并發(fā)現(xiàn)了新的合格供應(yīng)商。4案例近年來飛機(jī)制造業(yè)增長(zhǎng)變緩，行業(yè)出現(xiàn)了并購風(fēng)潮，F(xiàn)公司就是這樣一家公司。它是由生產(chǎn)機(jī)翼、機(jī)身、尾翼等部件的多家公司合并而成。合并前生產(chǎn)這些部件的公司單獨(dú)向飛機(jī)制造商供貨。合并以后．原來這些公司就變成了F公司下屬的制造事業(yè)部．但還是相互獨(dú)立運(yùn)作。

新公司經(jīng)過一段時(shí)間運(yùn)作發(fā)現(xiàn)，各事業(yè)部原材料庫存量很大．許多事業(yè)部存儲(chǔ)的原料是相同的，但各事業(yè)部相互之間并不知道。F公司決定調(diào)整采購權(quán)限，把原來各事業(yè)部的采購權(quán)集中到公司，所有物料由公司集中采購。案例但此決定一出．引起了各事業(yè)部的抵制，如機(jī)翼制造部就反映說他們正在試用新型材料，一有問題供應(yīng)商要現(xiàn)場(chǎng)處理。他們不同意公司集中采購權(quán)限的決定。

根據(jù)案例分析：1、F公司出現(xiàn)大量原料庫存的原因有哪些2、許多公司合并成一家公司，這樣做的原因是什么?3、分析為什么F公司的制造事業(yè)部抵制公司集中采購權(quán)限的決定。

4、從采購方式的角度．你認(rèn)為F公司可以采取哪些措施解決各事業(yè)部抵制集中采購的問題?案例分析1.(1)各事業(yè)部在采購材料時(shí)，只考慮自己的需求，不考慮其它部門是否有相同材料．也無法調(diào)劑余缺。(2)各事業(yè)部之間缺乏良好的溝通。(3)各事業(yè)部采購的決策可能出現(xiàn)差錯(cuò)，導(dǎo)致材料庫存高。2.(1)通過合并，自身規(guī)模擴(kuò)大，增加在其客戶飛機(jī)制造商的地位。(2)通過合并，自身規(guī)模擴(kuò)大．增加其對(duì)供應(yīng)商的話語權(quán)。(3)通過合并．可以共享企業(yè)資源，產(chǎn)生協(xié)同增效的作用。案例分析3.(1)響應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)：集中采購的流程時(shí)間變長(zhǎng)，采購提前期變長(zhǎng)。(2)溝通較差：有些情況下需要供應(yīng)商更多的參與，由公司采購部門在中間傳遞信息，會(huì)產(chǎn)生更多溝通的問題。(3)權(quán)力的喪失：各部門不愿把手中已有的權(quán)力交出來。(4)對(duì)變革的抵觸：采購方式改變會(huì)帶來組織結(jié)構(gòu)、流程、人員等一系列變動(dòng)．人的避險(xiǎn)心理會(huì)引起員工的抵觸。4.(1)數(shù)據(jù)共享：可以讓各部門共享庫存數(shù)據(jù)．在采購決策時(shí)不會(huì)重復(fù)購買。(2)通用材料集中采購：由公司采購各部門通用的材料，各部門使用的特殊材料白行采購。(3)按80／20原則集中采購：按80／20原則，公司采購數(shù)量大、價(jià)值高的材料、其它材料部門自行采購，(4）指定供應(yīng)商名錄；由公司指定供應(yīng)商，并與供應(yīng)商簽定協(xié)議，部門只能采購指定供應(yīng)商的材料。4.1電子商務(wù)采購

4.1.1采購的定義及作用1.采購的定義2．采購在價(jià)值鏈中的作用波特將基本活動(dòng)分為五種基本類型（1）內(nèi)部物流（2）生產(chǎn)作業(yè)（3）外部物流（4）市場(chǎng)和銷售（5）服務(wù)輔助活動(dòng)被分為以下四種基本類型（1）采購（2）技術(shù)開發(fā)（4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（3）人力資源管理4.1.1采購的定義及作用采購能夠?yàn)橄铝谢顒?dòng)提供支持的結(jié)論：基本活動(dòng)(制造過程)按庫存制造（和分配）(maketostock,MTS)按訂單生產(chǎn)(maketoorder,MTO)按訂單設(shè)計(jì)(engineertoorder,ETO)輔助活動(dòng)（1）研發(fā)所用的實(shí)驗(yàn)設(shè)備；（2）計(jì)算機(jī)中心所需要的計(jì)算機(jī)硬件和軟件；（3）為銷售部門和高級(jí)管理層租借的汽車；（4）會(huì)計(jì)用辦公設(shè)備；（5）執(zhí)行部門所需的食品和飲料；（6）內(nèi)務(wù)所需的清潔材料，等等。11IBM采購管理案例IBM采購管理案例分析現(xiàn)狀簡(jiǎn)介全球IT業(yè)巨擘IBM公司過去采用“土辦法”采購：?jiǎn)T工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子。如何減少運(yùn)營(yíng)成本?可能降低哪部分成本?

經(jīng)過IBM公司全球各機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳等各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)開支中，采購成本凸顯出來。調(diào)研發(fā)現(xiàn)：IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門的采購大都各自為政，實(shí)施采購的主體分散，重復(fù)采購現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤、鼠標(biāo)、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門IBM采購管理案例分析問題綜述對(duì)外缺少統(tǒng)一的形象由于地區(qū)的局限，采購人員不一定找到最優(yōu)的供應(yīng)商失去了大批量購買的價(jià)格優(yōu)勢(shì)重復(fù)采購現(xiàn)象普遍采購成本過高，表現(xiàn)為：采購產(chǎn)品沒有統(tǒng)一規(guī)范，缺乏采購標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格的確認(rèn)，零星購買失去了批量?jī)r(jià)格優(yōu)惠；采購流程混亂，管理成本過高；采購產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，表現(xiàn)為：缺乏統(tǒng)一的管理部門沒有標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理體系獨(dú)立采購造成質(zhì)量管理不嚴(yán)缺乏采購管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系15IBM采購管理案例分析可供選擇的改進(jìn)方案1）集中采購優(yōu)點(diǎn)：批量大，優(yōu)惠價(jià)，降低采購成本；減少采購人員，便于人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；降低整個(gè)企業(yè)的儲(chǔ)備，避免分散的庫存，加速資金周轉(zhuǎn)；集中下料，降低損耗，材料利用率高；技術(shù)力量強(qiáng)，專業(yè)性強(qiáng)，有利于擇優(yōu)選購，保證質(zhì)量；外地區(qū)批量運(yùn)輸，減少進(jìn)料費(fèi)用。缺點(diǎn)：增加管理環(huán)節(jié)，不適于緊急情況下的采購；非共同性物料集中采購，并無折扣而言；采購與使用單位分離，不利于規(guī)格確認(rèn)等；價(jià)格方面容易產(chǎn)生矛盾；16IBM采購管理案例分析可供選擇的改進(jìn)方案2）電子采購優(yōu)點(diǎn)：降低采購成本縮短采購周期提高采購質(zhì)量透明采購流程缺點(diǎn)：缺乏科學(xué)的解決方案缺乏有效的本土供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施不完善早期投入成本高缺乏運(yùn)作人員IBM采購管理案例分析一、采用的方案經(jīng)過比較，IBM公司決定綜合運(yùn)用集中采購和電子采購方式，以降低采購成本。1、進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的變革，設(shè)立集中采購管理部門；2、由集中采購管理部門進(jìn)行采購流程的變革。3、按規(guī)范的采購流程，設(shè)計(jì)電子采購管理系統(tǒng)，并組織實(shí)施。二、組織結(jié)構(gòu)的變革IBM公司成立了“全球采購部”，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國(guó)家和地區(qū)劃分，開設(shè)了CPO(ChiefProcurementOfficer，全球首席采購官)的職位?！叭虿少彶俊奔辛巳蚍秶纳a(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購權(quán)力，掌管全球的采購流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一訂單版本。實(shí)施經(jīng)驗(yàn)把IBM公司全部采購物資按照不同的性質(zhì)分類，生產(chǎn)性的分為17個(gè)大類，非生產(chǎn)性的分為12個(gè)大類。每一類成立一個(gè)專家小組，由工程師組成采購員，“全球采購部”統(tǒng)一全球的需求，形成大訂單，尋找最優(yōu)的供應(yīng)商，談判、壓價(jià)并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的采購只需按照合同“照章辦事’就可以了，這種集中采購的本質(zhì)就是“由專家做專業(yè)的事”。19實(shí)施經(jīng)驗(yàn)三、采購流程的重新審定IBM公司采購變革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)殡娮?，人工傳輸變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)，而在于采購流程的梳理。如何統(tǒng)一合同?統(tǒng)一全球流程?怎樣制定合同才能最大限度保護(hù)IBM公司的利益，又對(duì)供應(yīng)商公平?還要對(duì)不同國(guó)家的法律和稅收制度留有足夠的空間，適應(yīng)本地化的工作。采購的審批權(quán)限如何分割，財(cái)務(wù)流程與采購流程如何銜接?四、實(shí)施中的困難——突破頑固勢(shì)力據(jù)IDC的調(diào)查，剛開始，60%員工不滿意現(xiàn)存的采購流程，原因是平均長(zhǎng)達(dá)40頁的訂單合同，30天時(shí)間的處理。低效率的結(jié)果是，IBM公司有1／3的員工忙于“獨(dú)立采購”，以繞過所謂標(biāo)準(zhǔn)的采購流程，避免遇到“官僚作風(fēng)”，而這種官僚往往導(dǎo)致更高的成本。成本效益分析采購成本明顯降低當(dāng)“中央采購”系統(tǒng)在IBM公司內(nèi)部平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)后，效果立竿見影。以2000年第3季度為例，IBM公司通過網(wǎng)絡(luò)采購了價(jià)值277億美元的物資和服務(wù)，降低成本2.66億美元。大概有近2萬家IBM供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)滿足IBM公司的電子采購。簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程方案實(shí)施后，在5年的時(shí)間里，總共節(jié)約的資金超過了90億美元，其中40多億美元得益于采購流程方案的重新設(shè)計(jì)。成本效益分析采購效率大大提高基于電子采購，IBM公司降低了采購的復(fù)雜程度，采購訂單的處理時(shí)間已經(jīng)降低到1天，合同的平均長(zhǎng)度減少到6頁，內(nèi)部員工的滿意度提升了45%，“獨(dú)立采購”也減少到2%。電子采購在IBM公司內(nèi)部產(chǎn)生了效率的飛躍。供應(yīng)商的滿意度提高統(tǒng)一的流程、標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)，意味著更公平的競(jìng)爭(zhēng)。集中化的采購方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為合作伙伴的商業(yè)關(guān)系。從電子采購系統(tǒng)的推廣角度而言，供應(yīng)商更歡迎簡(jiǎn)便快捷的網(wǎng)絡(luò)方式與IBM公司進(jìn)行商業(yè)往來，與IBM公司一起分享電子商務(wù)的優(yōu)越性，從而達(dá)到一起降低成本、一起增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的雙贏戰(zhàn)略效果。成本效益分析采購部門人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化現(xiàn)在IBM公司全球的采購都集中在該中央系統(tǒng)之中，而該部門只有300人。IBM公司采購部人員出現(xiàn)了分流：負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、合同談判的高級(jí)采購的員工逐漸增多，而執(zhí)行采購人員逐漸電子化、集中化。案例體現(xiàn)的物流學(xué)原理采購學(xué)中的規(guī)模效應(yīng)原理物流信息化原理物流管理標(biāo)準(zhǔn)化原理物流系統(tǒng)化原理4.1.2電子商務(wù)采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別1.電子商務(wù)采購的內(nèi)涵及作用電子采購是一種在Internet上創(chuàng)建專業(yè)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的基于Web的方式。通過網(wǎng)絡(luò)，尋找管理合格的供貨商和物品隨時(shí)了解市場(chǎng)行情和庫存情況，編制銷售計(jì)劃在線采購所需的物品，并對(duì)采購訂單和采購的物品進(jìn)行在途管理、臺(tái)帳管理和庫存管理。使商業(yè)交易具有無縫性，提供全天候、全透明、超時(shí)空的采購環(huán)境。4.1.2電子商務(wù)采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別3.傳統(tǒng)采購的弊端（1）物料采購與物料管理為一體，（2）業(yè)務(wù)信息共享程度弱。（3）采購控制通常是事后控制，4．電子商務(wù)采購優(yōu)勢(shì)一是能大幅度降低采購費(fèi)用。二是采購范圍國(guó)際化。三是同行業(yè)之間變競(jìng)爭(zhēng)為多贏。24一般的采購過程（1）確認(rèn)需求（2）需求描述（3）選擇供應(yīng)商并分析（4）確定價(jià)格和采購條件（5）擬定并發(fā)出采購訂單（6）訂單追蹤與催貨（7）接收與檢驗(yàn)（8）核對(duì)發(fā)票（9）處理驗(yàn)收不符產(chǎn)品及退貨（10）結(jié)案（11）記錄與檔案維護(hù)4.1.3電子采購平臺(tái)及實(shí)現(xiàn)1.電子采購系統(tǒng)（1）協(xié)同招投標(biāo)管理系統(tǒng)（2）企業(yè)競(jìng)價(jià)采購平臺(tái)（3）電子目錄采購系統(tǒng)2.主要實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)(p140,圖4-2)4.1.4電子商務(wù)采購的實(shí)施步驟

電子商務(wù)采購的實(shí)施步驟如圖4－2所示。27舉例采購模式比較供應(yīng)商

集團(tuán)公司原材料庫 A子公司原材料庫 B子公司原材料庫

生產(chǎn)車間2 生產(chǎn)車間1生產(chǎn)車間3

外部運(yùn)輸

內(nèi)部運(yùn)輸

內(nèi)部搬運(yùn)

補(bǔ)庫申請(qǐng)計(jì)劃 采購訂單

公司采購部 生產(chǎn)車間4

MD公司的傳統(tǒng)采購供應(yīng)物流系統(tǒng)模式采購模式比較采購模式比較由上圖可以看出，在傳統(tǒng)供應(yīng)物流系統(tǒng)模式下，層層設(shè)庫，盡管對(duì)生產(chǎn)供應(yīng)保證程度強(qiáng)，但物流環(huán)節(jié)多，貨物周轉(zhuǎn)速度慢、庫存量大，物流成本高，特別是倉儲(chǔ)設(shè)施投資費(fèi)用大，物流業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、人員工作重復(fù)，工作效率低下。采購模式比較該公司物流主管總經(jīng)理，曾還考慮提高公司物流效率計(jì)劃投資3000萬元對(duì)總公司原材料庫改造成立體庫，并已經(jīng)請(qǐng)某倉儲(chǔ)設(shè)備公司做好了立體庫的改造設(shè)計(jì)方案。后來該公司請(qǐng)來了物流專家對(duì)供應(yīng)物流系統(tǒng)模式進(jìn)行了重新規(guī)劃設(shè)計(jì)，新的系統(tǒng)方案不僅取消了立體庫，而且導(dǎo)致了企業(yè)整個(gè)物流管理體制的大變革。遠(yuǎn)距離零部件供應(yīng)商（成品倉庫） 供應(yīng)商租用的車間倉庫片區(qū) 補(bǔ)貨

配送

近距離零部件供應(yīng)商（成品倉庫）

生產(chǎn)車間

取貨

基于互聯(lián)網(wǎng)（WEB）的

ERP

通知供應(yīng)商，訂單

JIT配送

訂單

物料需求清單

訂單

區(qū)域銷售倉庫

盤點(diǎn)庫存

銷售統(tǒng)計(jì)反饋

補(bǔ)貨

基于互聯(lián)網(wǎng)（WEB）的

ERP 采購模式比較取消公司二級(jí)倉庫設(shè)施及其機(jī)構(gòu)，在管理機(jī)制上采用VMI

（VendorManagedInventory）管理庫存，對(duì)整條供應(yīng)鏈資源整合，優(yōu)選供應(yīng)商，實(shí)施供應(yīng)鏈管理，建立企業(yè)ERP(企業(yè)資源管理)系統(tǒng)，并與供應(yīng)商建立了直接的電子交貨平臺(tái)，通過互聯(lián)網(wǎng)（WEB）共享信息，并為終端經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件。新的供應(yīng)物流系統(tǒng)模式特點(diǎn)基于互聯(lián)網(wǎng)的信息網(wǎng)絡(luò)為紐帶，對(duì)供應(yīng)鏈上端，遠(yuǎn)距離零部件供應(yīng)商租賃MD公司倉庫里一個(gè)片區(qū)為MD公司的庫存保障，MD公司生產(chǎn)采用取貨制，近距離零部件供應(yīng)商實(shí)施JIT配送供應(yīng)零部件，實(shí)現(xiàn)MD公司生產(chǎn)零庫存。面對(duì)供應(yīng)鏈下端，MD公司主動(dòng)管理經(jīng)銷商庫存，以配送為手段，以自身的最少的庫存保證經(jīng)銷商的銷售。采購模式比較效果：MD公司不僅因?yàn)槭∪チ吮姸嗟膫}儲(chǔ)設(shè)施而使倉儲(chǔ)費(fèi)用大幅度減少，而且供應(yīng)鏈管理能力得到提升，原材料庫存與成品庫存直線下降，資金周轉(zhuǎn)加快、風(fēng)險(xiǎn)下降，銷售量同比增長(zhǎng)50%-60%。采購模式比較沃爾瑪采購案例沃爾瑪在采購是嚴(yán)格采用全面壓價(jià)方式并與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，排斥了大量的中間商，同時(shí)也盡可能最大程度地從供應(yīng)商身上獲取最大利潤(rùn)，這從一定程度上損害了供應(yīng)商的利益，從而造成零售業(yè)供應(yīng)商的兩大不幸：一是作為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商;二是不被沃爾瑪選為其供應(yīng)商。沃爾瑪全球采購策略及分析沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過8,000家商場(chǎng)，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。沃爾瑪2004年全球銷售達(dá)到2852億美元。公司簡(jiǎn)介沃爾瑪全球采購組織沃爾瑪發(fā)展全球采購網(wǎng)絡(luò)的組織沃爾瑪所有海外商品都由代理商代為采購。2002年2月，沃爾瑪成立全球采購辦公室，在全世界成立20多個(gè)負(fù)責(zé)采購的分公司，在自辦全球采購的組織上采用以地理布局為主的形式。1.全球采購網(wǎng)絡(luò)的地理布局

沃爾瑪結(jié)合零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)以及世界制造業(yè)和全球采購的總體變化趨勢(shì)，在全球采購網(wǎng)絡(luò)的組織上采取以地理布局為主的形式。全球采購網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。大中華及北亞區(qū)的采購量最大，占全部采購量的百分之七十之多，其中中國(guó)分公司又是采購量第一的國(guó)別分公司，因此，沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的總部就設(shè)在中國(guó)的深圳。2.全球采購總部全球采購總部是沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的核心，也是沃爾瑪?shù)娜虿少徸罡邫C(jī)構(gòu)。在這個(gè)全球采購總部里，除了四個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)采購業(yè)務(wù)的區(qū)域副總裁向總裁匯報(bào)以外，總裁還領(lǐng)導(dǎo)著支持性和參謀性的總部職能部門。沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)

沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個(gè)“內(nèi)部服務(wù)公司”，為沃爾瑪在各個(gè)零售市場(chǎng)上的店鋪買家服務(wù)，包括：1.商品采集和物流。全球采購網(wǎng)絡(luò)要盡可能地在全球搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐贰譅柆數(shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)實(shí)際上擔(dān)當(dāng)了商品采集和物流的工作，對(duì)店鋪買家來說，他們只有一個(gè)供應(yīng)商。2．向買家推薦新商品。對(duì)于新產(chǎn)品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應(yīng)商，它通過全球采購網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員參加展會(huì)、介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。店鋪買家會(huì)到全球采購網(wǎng)絡(luò)推薦的供應(yīng)商那里和他們直接談判以及購買。3.幫助其他國(guó)家的沃爾瑪采集貨品。沃爾瑪?shù)娜虿少彏槿澜绺鱾€(gè)國(guó)家的沃爾瑪?shù)赇伈杉浳?。而不同?guó)家之間的貿(mào)易政策往往不一樣，這些差別隨時(shí)都需要加以跟蹤，并在采購政策上做出相應(yīng)的調(diào)整。宏觀方面

：全球采購辦公室是沃爾瑪進(jìn)行全球采購的負(fù)責(zé)組織。但是這個(gè)全球采購辦公室并沒有采購任何東西。在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，其作用就是在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋梁。因此，沃爾瑪?shù)娜虿少徎顒?dòng)都必須以其采購的政策、網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，并嚴(yán)格遵循其采購程序

在全世界商品質(zhì)量相對(duì)穩(wěn)定的情況下，只有緊密有序的采購程序才能保證沃爾瑪采購足夠量的貨物。（二）微觀方面

：沃爾瑪?shù)纳唐凡少徥菫楸ＷC銷售需要，通過等價(jià)交換取得商品資源的一系列活動(dòng)過程，包括：搜索信息、確定計(jì)劃、選擇供應(yīng)商、談判等。B:采購流程分析沃爾瑪全球衛(wèi)星控制臺(tái)全球采購中心供應(yīng)商門店物流信息流發(fā)布、獲取信息代理商

1.篩選供應(yīng)商

：沃爾瑪在采購中對(duì)供應(yīng)商有嚴(yán)格的要求，不僅在提供商品的規(guī)格、質(zhì)量等方面，還對(duì)供應(yīng)商工廠內(nèi)部的管理有嚴(yán)格要求。

2.收集產(chǎn)品信息及報(bào)價(jià)單：

通過電子確認(rèn)系統(tǒng)（EDI），向全世界4000多家供應(yīng)商發(fā)送采購訂單及收集產(chǎn)品信息和報(bào)價(jià)單，并向全球2000多家商場(chǎng)供貨。

3.決定采購的貨品：

沃爾瑪有一個(gè)專門的采辦會(huì)負(fù)責(zé)采購。經(jīng)過簡(jiǎn)單的分類后，該小組會(huì)用E-MAIL的方式和沃爾瑪全球主要店面的買手們溝通，這個(gè)過程比較長(zhǎng)。在世界各大區(qū)買手來到中國(guó)前（一般一年兩到三次），采辦會(huì)的員工會(huì)準(zhǔn)備好樣品，樣品上標(biāo)明價(jià)格和規(guī)格，但決不會(huì)出現(xiàn)廠家的名字，由買手決定貨品的購買。沃爾瑪全球采購流程4.與供應(yīng)商談判

：買手決定了購買的產(chǎn)品后，買手和采辦人員對(duì)被看上的產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格方面的內(nèi)部討論，定下大致的采購數(shù)量和價(jià)格，再由采辦人員同廠家進(jìn)行細(xì)節(jié)和價(jià)格的談判。談判采取地點(diǎn)統(tǒng)一化和內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化的措施。

5.審核并給予答復(fù)：

沃爾瑪要求供應(yīng)商集齊所有的產(chǎn)品文獻(xiàn)，包括產(chǎn)品目錄、價(jià)格清單等，選擇好樣品提交。并會(huì)在審核后的90天內(nèi)給予答復(fù)。6.跟蹤檢查

：在談判結(jié)束后，沃爾瑪會(huì)隨時(shí)檢查供應(yīng)商的狀況，如果供應(yīng)商達(dá)不到沃爾瑪?shù)囊?，則根據(jù)合同，沃爾瑪有理由解除雙方的合作。沃爾瑪全球采購流程沃爾瑪采購流程圖采辦會(huì)成立采辦小組信息采集采備產(chǎn)品樣品大區(qū)買手選擇樣品決定采購品種新產(chǎn)品及其報(bào)價(jià)采辦會(huì)下訂單采購細(xì)節(jié)與價(jià)格內(nèi)部討論決定采購數(shù)量和大致價(jià)格采辦人員與廠家談判采辦小組負(fù)責(zé)跟單結(jié)束訂單C、沃爾瑪全球采購政策及戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)牟少徴叽笾驴梢苑譃橐韵氯矫妫旱谝环矫妫河肋h(yuǎn)不要買得太多

沃爾瑪提出，減少單品的采購數(shù)量，能夠方便管理，更主要的是可以節(jié)省營(yíng)運(yùn)成本。沃爾瑪?shù)耐ㄓ嵭l(wèi)星、GPS以及高效的物流系統(tǒng)使得它可以以最快的速度更新其庫存，真正做到低庫存管理，也使＂永遠(yuǎn)不要買得太多＂的策略得到有力的保證。第二方面:價(jià)廉物美

＂沃爾瑪采購的第一個(gè)要求是價(jià)廉物美＂。在沃爾瑪看來，供應(yīng)商都應(yīng)該弄清楚自己的產(chǎn)品跟其他同類產(chǎn)品有什么區(qū)別，以及自己的產(chǎn)品中究竟哪個(gè)是最好的。供應(yīng)商最好盡可能生產(chǎn)出一種商品專門提供給沃爾瑪。沃爾瑪最希望以會(huì)員價(jià)給顧客提供盡可能多的在其他地方買不到的產(chǎn)品。會(huì)不會(huì)提高我們的質(zhì)量、會(huì)不會(huì)使我們的價(jià)格得以改善、會(huì)不會(huì)增加我們的價(jià)值、會(huì)不會(huì)豐富我們的種類。

C、沃爾瑪全球采購政策及戰(zhàn)略第三方面：突出商品采購的重點(diǎn)

沃爾瑪一直積極地在全球?qū)ふ易顣充N的、新穎有創(chuàng)意的、令人動(dòng)心并能創(chuàng)造＂價(jià)值＂的商品。造成一種令人高興、動(dòng)心的購物效果，從而吸引更多的顧客。

沃爾瑪?shù)纳唐凡少彽膬r(jià)格決策和品項(xiàng)政策密不可分，它以全面壓價(jià)的方式從供應(yīng)商那里爭(zhēng)取利潤(rùn)以實(shí)現(xiàn)天天低價(jià)；沃爾瑪還跟供應(yīng)商建立起直接的伙伴關(guān)系以排斥中間商，直接向制造商定貨，消除中間商的傭金在保證商品質(zhì)量的同時(shí)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。C、沃爾瑪全球采購政策及戰(zhàn)略沃爾瑪采購戰(zhàn)略分析商業(yè)模式之困

2005年相對(duì)2004年，費(fèi)用上升10％，當(dāng)年采購業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了20％以上；

2006年費(fèi)用上升了25％，費(fèi)用上升了32采購業(yè)務(wù)卻只增長(zhǎng)了6％～7％；

2007年情況更糟，費(fèi)用上升了32％，采購業(yè)務(wù)卻出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。1.沃爾瑪全球采購中心收集了豐富的市場(chǎng)信息和產(chǎn)品信息，這樣就使得對(duì)供應(yīng)商的選擇更加具有目的性和針對(duì)性。

2.供應(yīng)商可以通過零售鏈接了解到自己的產(chǎn)品在沃爾瑪各個(gè)商店的銷售情況，寶貴的市場(chǎng)信息不僅可以幫助供應(yīng)商有效控制庫存和生產(chǎn)節(jié)奏，也給供應(yīng)商開發(fā)新產(chǎn)品和調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了依據(jù)。

3.通過對(duì)供應(yīng)商數(shù)據(jù)的跟蹤和總結(jié)，沃爾瑪全球采購中心可以方便地提取各個(gè)供應(yīng)商的驗(yàn)廠報(bào)告、銷售記錄以及及時(shí)裝船率等重要信息，為其管理供應(yīng)商提供客觀依據(jù)。全球信息管理方式的好處中國(guó)最大的古代糧倉---洛陽含嘉倉，建于隋大業(yè)元年（605年），沿用500余年。倉儲(chǔ)管理思想：秦代有專門的倉律，漢代的常平倉制度，設(shè)有專門的會(huì)計(jì)簿冊(cè)，詳細(xì)記錄倉儲(chǔ)谷物數(shù)量、品種、出入、經(jīng)手人、核驗(yàn)等，成為后世封建王朝沿用的主要倉儲(chǔ)制度。我國(guó)古代倉儲(chǔ)系統(tǒng)最發(fā)達(dá)和完善的清代。4.2倉儲(chǔ)管理2007年2008年2003年的存貨成本占到了物流總成本的32%，總存貨成本上升了20億美元，達(dá)到3000億美元。2014年我國(guó)社會(huì)物流總費(fèi)用10.6萬億與ＧＤＰ的比率為16.6％從165家提供了自有通用倉庫面積的企業(yè)情況看，2010年165家企業(yè)的倉庫總面積為2045.79萬平方米，比上年增長(zhǎng)了11.8%。平房庫總面積773.53萬平方米，比上年增漲了16.1%；樓房庫總面積287.32萬平方米；比上年增長(zhǎng)了13.4%；立體庫總面積409.65萬平方米，比上年增長(zhǎng)21.5%。4.2.1倉儲(chǔ)管理的含義與作用1.含義2.作用保值作用促進(jìn)資源合理利用，優(yōu)化配置提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益4.2.2倉儲(chǔ)管理的原則保證質(zhì)量注重效率確保安全講求效益4.2倉儲(chǔ)管理4.2.3倉儲(chǔ)管理的內(nèi)容倉庫的選址與建設(shè)倉庫機(jī)械作業(yè)的選擇與配置倉庫作業(yè)組織和流程倉庫管理技術(shù)的應(yīng)用倉庫的作業(yè)管理倉儲(chǔ)成本控制624.2倉儲(chǔ)管理4.2.4倉儲(chǔ)管理的模式

1.按倉儲(chǔ)活動(dòng)的運(yùn)作方分類

(1)自建倉庫倉儲(chǔ)

(2)租賃倉庫倉儲(chǔ)

(3)第三方倉儲(chǔ)

(4)管理模式的決策依據(jù)634.2倉儲(chǔ)管理(4)管理模式的決策依據(jù)①三種模式的成本比較。②倉儲(chǔ)管理模式的適用條件。倉儲(chǔ)模式周轉(zhuǎn)總量需求的穩(wěn)定性市場(chǎng)密度大小是否集中分散自建倉庫倉儲(chǔ)VXVXVX租賃倉庫倉儲(chǔ)VVVVVV第三方倉儲(chǔ)VVVVVV表4-2倉儲(chǔ)模式的適用條件當(dāng)企業(yè)對(duì)于倉儲(chǔ)空間的需求具有季節(jié)性波動(dòng)時(shí),可以考慮采用混合倉儲(chǔ)空間獲取策略。

預(yù)測(cè)全年不同時(shí)期對(duì)倉儲(chǔ)空間的需求量。計(jì)算各種混合倉儲(chǔ)空間組合的相關(guān)成本。案例:如何決策混合倉儲(chǔ)空間例：我國(guó)的一家生產(chǎn)企業(yè)，計(jì)劃在長(zhǎng)江三角洲地區(qū)建立一個(gè)倉庫。由于該企業(yè)產(chǎn)品的需求具有季節(jié)性，所以企業(yè)對(duì)該倉庫的倉儲(chǔ)空間需求也具有季節(jié)性，表1是預(yù)測(cè)出的企業(yè)一年中不同月份的貨物吞吐量。庫存周轉(zhuǎn)率：4次/月若自建倉庫倉儲(chǔ)空間40%為巷道，倉儲(chǔ)空間利用率80%1kg產(chǎn)品占用空間0.5m3，堆碼高度5m固定資產(chǎn)投資100元/m2，折舊期限為20年?duì)I運(yùn)成本0.3元/kg,總倉儲(chǔ)空間的年固定成本4元/m2如何決策混合倉儲(chǔ)空間（自建倉庫20000平米）如何決策混合倉儲(chǔ)空間若租用公共倉庫租金：10元/m2/月入庫-出庫搬運(yùn)成本：0.4元/kg如何進(jìn)行混合決策?解：庫存周轉(zhuǎn)率：4次/月每4kg產(chǎn)品中有1kg庫存，故存儲(chǔ)量為吞吐量的1/4由于1kg產(chǎn)品平均占用0.5m3的空間，且貨架上可堆碼5m高，故每1kg產(chǎn)品平均占用(0.5/5)m2的空間。倉儲(chǔ)空間的兩個(gè)修正系數(shù)：1/60%、1/80%可得：倉儲(chǔ)空間（m2）=每月吞吐量（kg）*(1/4)*(0.5/5)*(1/60%)*(1/80%)=每月吞吐量（kg）*0.05自建一個(gè)20000m2的倉庫造價(jià)為:100元/m2*20000=2000000元，在20年的折舊期限內(nèi)攤銷，年計(jì)提折舊為100000元。年固定成本為：20000m2*4元/m2=80000元每月固定成本:（100000+80000）/12=15000元變動(dòng)成本：吞吐量*運(yùn)營(yíng)成本（0.3元/kg）=13300×0.3=3990元每月總成本=15000+3990=18990元如何決策混合倉儲(chǔ)空間一月份如何決策混合倉儲(chǔ)空間倉儲(chǔ)空間=每月吞吐量*0.05=428200*0.05=21410m2而自有倉庫只有20000m2，由上面的公式可知：容納的吞吐量最多約為400000kg（精確：384000）。超過400000kg，需放入公共租賃倉庫。自營(yíng)份額：20000/21410=93.4%存儲(chǔ)費(fèi)：租用空間*費(fèi)率（10元/m2）租賃費(fèi)用：1410*10=14100搬運(yùn)費(fèi)：公共倉庫處理吞吐量*費(fèi)率（0.4元/kg）約28200*0.4=11280四月份為了畫出規(guī)模---成本曲線圖，可以計(jì)算自建規(guī)模為其他數(shù)據(jù)的成本。倉庫吞吐量成本自有倉庫-全自動(dòng)搬運(yùn)自有倉庫-托盤叉車搬運(yùn)租賃倉庫-手工搬運(yùn)公共倉庫公共倉庫經(jīng)濟(jì)范圍租賃-手工搬運(yùn)自有倉庫-托盤叉車自有倉庫-全自動(dòng)根據(jù)吞吐量合理確定倉儲(chǔ)類型和作業(yè)模式降低倉儲(chǔ)成本的方法與手段4.2倉儲(chǔ)管理2.按倉儲(chǔ)的功能劃分

(1)儲(chǔ)存?zhèn)}儲(chǔ)

(2)物流中心倉儲(chǔ)

(3)配送倉儲(chǔ)

(4)運(yùn)輸轉(zhuǎn)換倉儲(chǔ)3.按倉儲(chǔ)物的處理方式劃分

(1)保管式倉儲(chǔ)

(2)加工式倉儲(chǔ)

(3)消費(fèi)式倉儲(chǔ)舉例舉例某第三方物流公司一倉庫內(nèi)墻長(zhǎng)42米，寬21米，高4.1米，沿著寬方向的走道寬2.6米，沿著長(zhǎng)方向的走道寬1.8米(走道在中間)，庫房長(zhǎng)方向墻距1米，寬方向墻距0.8米，庫內(nèi)無柱子、間壁墻、扶梯及其他固定設(shè)施；現(xiàn)用該倉庫儲(chǔ)存一批海爾洗衣機(jī)（立著堆放），包裝長(zhǎng)0.8米，寬0.6米，高1米，毛重50公斤，包裝承壓能力110公斤，問最多能儲(chǔ)存多少臺(tái)洗衣機(jī)？舉例參考：依題可知，該倉庫被分隔成四塊區(qū)域，每塊區(qū)域長(zhǎng)、寬計(jì)算如下：長(zhǎng)：（42-2.6-0.8*2）/2＝18.9米寬：（21-1.8-1*2）/2＝8.6米計(jì)算每塊區(qū)域可堆放的洗衣機(jī)數(shù)：計(jì)算可堆放的層數(shù)：按庫房高度計(jì)算：4.1/1＝4層；按包裝承壓計(jì)算：1+110/50＝3層；根據(jù)上述2種計(jì)算結(jié)果可知只能堆放3層。舉例計(jì)算每層可堆放的洗衣機(jī)數(shù)：按洗衣機(jī)長(zhǎng)度與每塊區(qū)域長(zhǎng)度方向一致計(jì)算：（18.9/0.8）*（8.6/0.6）＝23*14＝322臺(tái)按洗衣機(jī)長(zhǎng)度與每塊區(qū)域?qū)挾确较蛞恢掠?jì)算：（18.9/0.6）*（8.6/0.8）＝31*10＝310臺(tái)根據(jù)倉容利用最大化的原則，選擇每層堆放322臺(tái)。計(jì)算倉庫最多可儲(chǔ)存的洗衣機(jī)臺(tái)數(shù)：3*322*4＝3864臺(tái)。答：該倉庫最多能儲(chǔ)存3864臺(tái)洗衣機(jī)。（參考答案，非最優(yōu)）計(jì)算倉庫存放貨物量案例計(jì)算倉庫存放貨物量案例倉庫采用貨架存儲(chǔ)的，直接以托盤為單位計(jì)算。為此要確定貨架貨格尺寸，貨架排列和層數(shù)，再確定面積。某倉庫擬存儲(chǔ)A、B兩類貨物，包裝尺寸（長(zhǎng)×寬×高）分別為500×280×180mm和400×300×205mm，采用在1200×1000×150mm的標(biāo)準(zhǔn)托盤上堆垛，高度不超過900mm，兩類貨物最高庫存量分別是19200和7500件，采用選取式重型貨架堆垛，貨架每一貨格存放兩個(gè)托盤貨物。計(jì)算倉庫存放貨物量案例作業(yè)叉車為電動(dòng)堆垛叉車，提升高度為3524mm，直角堆垛最小通道寬度為2235mm。試確定貨架長(zhǎng)、寬、高，層數(shù)和排數(shù)（叉車、貨架詳細(xì)參數(shù)見圖），并計(jì)算貨架區(qū)面積。efgh解：1）計(jì)算A、B兩類貨物所需的托盤存儲(chǔ)單元數(shù)。對(duì)A類貨物，1200×1000托盤每層可放8件（不超出托盤尺寸），可堆層數(shù)為(900-150)/180=4.17，取整即4層，故一托盤可堆垛32件。庫存量折合SKU為19200/32=600托盤。同理對(duì)B類貨物，每托盤可堆垛30件，共需250托盤。A、B共需850托盤。計(jì)算倉庫存放貨物量案例SKU=StockKeepingUnit(庫存量單位)僅作參考,非最優(yōu)計(jì)算倉庫存放貨物量案例2）確定貨格尺寸（圖）因每貨格放兩個(gè)托盤，按托盤貨架尺寸要求，確定貨格尺寸，長(zhǎng)為：1200×2＋50＋3×100＝2750mm（含立柱寬度50），1000mm深，1100mm高（含橫梁高度100）。3）確定貨架層數(shù)由叉車的提升高度3524mm，確定貨架層數(shù)為4層（含地上層）。計(jì)算倉庫存放貨物量案例4）確定叉車貨架作業(yè)單元由于叉車兩面作業(yè)，故可以確定叉車貨架作業(yè)單元，見圖。該單元共有16個(gè)托盤，長(zhǎng)度為2.75m，深度為兩排貨架深度+背靠背間隙100mm+叉車直角堆垛最小通道寬度。

即D=2×1m+0.1m+2.235m=4.335m取4.4m面積S0=2.75×4.4=12.1m2。5）確定面積由總SKU數(shù)除以叉車貨架作業(yè)單元得所需單元數(shù)，再乘單元面積即可得貨架區(qū)面積（包括作業(yè)通道面積），即單元數(shù)=850/16=53.125取不小于的整數(shù)得54個(gè)故面積S=54×S0=54×12=648m2。計(jì)算倉庫存放貨物量案例6）確定貨架排數(shù)貨架總長(zhǎng)和排數(shù)與具體的面積形狀有關(guān)。對(duì)新建倉庫則可以此作為確定倉庫大體形狀的基礎(chǔ)。本例54個(gè)單元，按6×9得貨架長(zhǎng)9個(gè)單元，即長(zhǎng)9×2.7=24.3m，共6個(gè)巷道，12排貨架，深6×4.4=26.4m。深度比長(zhǎng)度大，不符合貨架沿長(zhǎng)方向布置的原則。可考慮用4巷道，取4×14=56，此時(shí)長(zhǎng)度為37.8m，深度為17.6m，如下圖所示。計(jì)算倉庫存放貨物量案例計(jì)算倉庫存放貨物量案例設(shè)計(jì)時(shí)還要進(jìn)一步放為整數(shù)，如39m×18m。貨架布置不能僅考慮存儲(chǔ)和節(jié)省面積，還要考慮出貨速度。從貨架中間設(shè)置一個(gè)貫穿各排貨架的豎向交叉通道，還能增加貨架的穩(wěn)定性。要求學(xué)生課下計(jì)算,并在課堂上講解自己的思路總結(jié)

一、倉儲(chǔ)作業(yè)流程規(guī)劃

1、確定倉庫用地面積;

2、動(dòng)線流程及大區(qū)域規(guī)劃

動(dòng)線流程依據(jù)其用地面積及物流種類的不同，可分為“I”形(直線型)動(dòng)線流程、“L”形動(dòng)線流程(側(cè)邊形)和“U”形(單面型)動(dòng)線流程三種。其中，“I”形(直線型)動(dòng)線流程常運(yùn)用于貨運(yùn)站(轉(zhuǎn)運(yùn)中心)及通過型的倉庫。

3、商品種類數(shù)量分析及商品種類庫存數(shù)量

一般把A類商品盡量靠近走道或門口的地方，而C類品盡量置于倉庫的角落或較偏遠(yuǎn)的地方，B類品則置于A類與C類之間。

總結(jié)4、確定托盤形式和尺寸

5、確定貨架種類和尺寸

當(dāng)托盤的形狀和尺寸確定后，可以考慮同時(shí)使用1100mm×1100mm及1000mm×1200mm兩種托盤的貨架。

6、確定搬運(yùn)方式和設(shè)備

7、確定庫房形式、高度和跨度

庫房高度的計(jì)算公式：庫房高度=(托盤上貨物的高度+叉舉高度+梁高)×N層8、庫房細(xì)節(jié)規(guī)劃

9、確定設(shè)備規(guī)格和詢價(jià)

總結(jié)二、倉儲(chǔ)內(nèi)部空間決策

1、倉庫內(nèi)部空間的大小是根據(jù)每年儲(chǔ)存的數(shù)量和存儲(chǔ)貨物的特點(diǎn)而確定。倉庫所需空間一般是由貨物存儲(chǔ)所需空間、倉庫過道和通道空間、倉庫設(shè)備存放空間和倉庫管理人員辦公所需空間等組成。

2、確定倉庫內(nèi)部各個(gè)空間的大?。夯敬鎯?chǔ)空間;彈性發(fā)展空間;硬性使用空間。

例題：

某倉庫進(jìn)8000箱力波啤酒，包裝體積長(zhǎng)0.3m，寬0.3m，高0.4m，毛重12kg，凈重10kg，用托盤堆碼，托盤規(guī)格為1.04m×1.04m(托盤重量不計(jì))，庫房地坪?jiǎn)挝幻娣e載荷為1t，包裝的承壓能力為50kg，可用高度為3m。問：該批貨物的儲(chǔ)存至少需要多少面積?

總結(jié)解：按可用高度計(jì)算可堆碼：3÷0.4=7.5箱。

按包裝承受壓力計(jì)算可堆碼5箱，因此以5箱計(jì)算。

按寬計(jì)算每個(gè)托盤每層可放：(1.04÷0.3)×(1.04÷0.3)≈3.5×3.5≈3×3=9箱。

每個(gè)托盤可放箱：5×9=45箱。

每個(gè)托盤總重量=45×12=540kg，小于庫房地坪?jiǎn)挝幻娣e載荷1t，因此本方案可行。

需要的托盤數(shù)量：8000÷45=178個(gè)

存放面積=1.04×1.04×178=192.52m2

答：該批貨物的儲(chǔ)存至少需要192.52m2。4.2倉儲(chǔ)管理2.按倉儲(chǔ)的功能劃分

(1)儲(chǔ)存?zhèn)}儲(chǔ)

(2)物流中心倉儲(chǔ)

(3)配送倉儲(chǔ)

(4)運(yùn)輸轉(zhuǎn)換倉儲(chǔ)3.按倉儲(chǔ)物的處理方式劃分

(1)保管式倉儲(chǔ)

(2)加工式倉儲(chǔ)

(3)消費(fèi)式倉儲(chǔ)1034.2倉儲(chǔ)管理4.2.5倉儲(chǔ)作業(yè)管理104采購訂單訂單處理供應(yīng)商客戶入庫存儲(chǔ)分揀出庫圖4-3倉儲(chǔ)的基本作業(yè)流程4.2倉儲(chǔ)管理1.倉儲(chǔ)入庫作業(yè)管理入庫作業(yè)計(jì)劃分析入庫設(shè)備接運(yùn)卸貨核查入庫憑證初步檢查驗(yàn)收辦理交接手續(xù)貨品檢驗(yàn)入庫信息處理組織入庫供應(yīng)商倉庫入庫計(jì)劃?rùn)z驗(yàn)報(bào)告入庫單證圖4-4商品入庫作業(yè)的基本業(yè)務(wù)程序流程4.2倉儲(chǔ)管理2.倉儲(chǔ)在庫作業(yè)管理(1)商品的分類分區(qū)(2)貨位的選擇及編號(hào)方法(3)保管賬卡登記(4)商品的堆碼與苫墊商品入庫明細(xì)卡卡號(hào)貨主名稱貨位品名規(guī)格型號(hào)商品驗(yàn)收情況計(jì)量單位供貨商名稱應(yīng)收數(shù)量送貨單位名稱實(shí)收數(shù)量包裝情況

年入庫數(shù)量出庫數(shù)量結(jié)存數(shù)量月日收發(fā)憑證號(hào)摘要件數(shù)件數(shù)件數(shù)表4-3商品明細(xì)賬倉儲(chǔ)管理案例軍衣紐扣失蹤之謎軍衣紐扣用錫制成。

在-13.2～161℃的溫度范圍內(nèi)，錫的性質(zhì)最穩(wěn)定，叫做“白錫”。超過160℃，白錫就會(huì)變成一碰就碎的“脆錫”。溫度低到零下13.2℃以下時(shí)，它就會(huì)由銀白色逐漸地轉(zhuǎn)變成一種煤灰狀的粉，這叫做“灰錫”?；义a具有“傳染性”，白錫只要一碰上灰錫，哪怕是碰上一小點(diǎn)，白錫馬上就會(huì)向灰錫轉(zhuǎn)變，直到把整塊白錫毀壞掉為止。人們把這種現(xiàn)象叫做“錫疫”。拿破侖艾斯林戰(zhàn)役4.2倉儲(chǔ)管理3.倉儲(chǔ)出庫作業(yè)管理109審核憑證揀貨發(fā)貨檢查包裝分貨及貼標(biāo)簽信息處理圖4-6出庫業(yè)務(wù)程序4.2.6電子商務(wù)下倉儲(chǔ)管理的要領(lǐng)1.運(yùn)行ERP系統(tǒng)后，管理者的時(shí)間觀念首先要改變2.倉庫管理員主動(dòng)配合ERP信息平臺(tái)3.倉庫管理員必須對(duì)所管的物料的數(shù)據(jù)非常敏感，保證賬物相符110庫存對(duì)比1976年美國(guó)制造業(yè)與貿(mào)易業(yè)的庫存帳面值高達(dá)2769億美元，相當(dāng)于同年美國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值的17%。1993年底，我國(guó)全民庫存積壓產(chǎn)品達(dá)2700億元。1995年初，國(guó)有企業(yè)閑置資產(chǎn)和積壓產(chǎn)品高達(dá)5000億元。2000年底，我國(guó)庫存商品沉淀的資金高達(dá)4萬億元，占當(dāng)年GDP近50%。目前國(guó)際公認(rèn)的庫存商品與GDP的比例，發(fā)達(dá)國(guó)家一般不超過1%，發(fā)展中國(guó)家也不過5%庫存案例為何國(guó)外公司重視降低庫存成本

從1977年到2000年，典型的高科技公司庫存績(jī)效成倍增長(zhǎng)，年周轉(zhuǎn)次數(shù)從2.5次增加到了5次。某些公司，如蘋果和戴爾，現(xiàn)今其庫存的運(yùn)作時(shí)間甚至只有6－8天（相應(yīng)的周轉(zhuǎn)次數(shù)分別為61次46次）。即公司運(yùn)營(yíng)其業(yè)務(wù)所需的庫存較二十年前減少了50%。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在美國(guó)制造業(yè)中，平均庫存成本占庫存價(jià)值的30%－35%。為何國(guó)外公司重視降低庫存成本

例如，如果一個(gè)公司的年庫存產(chǎn)品價(jià)值是2000萬美元，每年其庫存成本將超過600萬美元，這些成本由過時(shí)、保險(xiǎn)、機(jī)會(huì)成本等原因引起?？梢?，即使在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，庫存在物流成本中仍占相當(dāng)高的比例。這就是大公司紛紛通過庫存環(huán)節(jié)降低物流成本的原動(dòng)力。

為何國(guó)外公司重視降低庫存成本

2012年:蘋果庫存每5天周轉(zhuǎn)一次，供應(yīng)鏈整體表現(xiàn)位居全球之首。蘋果在全球各地銷售數(shù)億臺(tái)硬件設(shè)備，但不會(huì)積壓庫存。全部上榜的25家企業(yè)中，只有麥當(dāng)勞的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)少于蘋果。戴爾和三星在消費(fèi)電子行業(yè)位列第二和第三，分別為10天和21天。蘋果2011年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為74.1次，麥當(dāng)勞高達(dá)142.4次，戴爾為35.6次，三星為17.1次。Gartner報(bào)告中強(qiáng)調(diào)：盡管各個(gè)行業(yè)有所差異，但典型的制造企業(yè)每年的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)約為6至8次。高銷量/低利潤(rùn)的企業(yè)（例如百貨公司）每年可能達(dá)到12次或更多。4.3庫存控制4.3.1庫存控制的定義和作用

1.庫存控制的定義

2.庫存控制的作用

(1)平滑生產(chǎn)要求（2）分離運(yùn)作過程（3）阻止脫銷（5）利用訂貨周期（4）避免價(jià)格上漲4.3庫存控制4.3.2庫存控制的目標(biāo)庫存管理涉及各個(gè)方面的管理，庫存管理的目標(biāo)就是防止超儲(chǔ)和缺貨，在企業(yè)現(xiàn)有資源約束下，以最合理的成本為用戶提供滿意的服務(wù)。從成本核算的角度看，庫存成本又是一個(gè)財(cái)務(wù)上的目標(biāo)，它將隨著經(jīng)濟(jì)和企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的變化而變化。4.3.3庫存管理思想

1.先進(jìn)先出的庫存管理思想

2.后進(jìn)先出的庫存管理思想

3.零庫存管理思想4.3庫存控制4.3.4電子商務(wù)下企業(yè)的“零庫存”管理電子商務(wù)環(huán)境下“零庫存”管理的方法主要有：

1.配送方式2．委托保管方式

3．協(xié)作分包方式4．輪動(dòng)方式

5．準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)系統(tǒng)6．看板方式

7．水龍頭方式8．無庫存儲(chǔ)備4.3庫存控制4.3.5庫存管理模式1．定期庫存管理模式定期庫存控制模式，又稱為訂貨間隔期法。它是一種以固定檢查和訂貨周期為基礎(chǔ)的庫存控制法。它是基于時(shí)間的訂貨控制方法，基本原理是：預(yù)先確定一個(gè)訂貨周期和最高庫存量，周期性地檢查庫存，根據(jù)最高庫存量、實(shí)際庫存和在途訂貨量，計(jì)算出每次訂貨批量，發(fā)出訂貨指令，組織訂貨。

2．ABC重點(diǎn)管理模式將庫存物品按品種和占用資金的多少分為特別重要的庫存A類、一般重要的庫存B類和不重要的庫存C類，其核心是“抓住重點(diǎn)，分清主次”。A類物資種類占全部庫存物資種類總數(shù)的10％左右，而其需求量卻占全部物資總需求量的70％左右；B類物資種類占20％左右，其需求量為總需求量的20％左右；C類物資種類占70％左右，而需求量只占總需求量的10％左右。

3．CVA庫存管理法CVA庫存管理法又稱關(guān)鍵因素分析法。在使用中，不要確定太多的高優(yōu)級(jí)物品，因?yàn)樘嗟母邇?yōu)級(jí)物品，結(jié)果是哪種物品都得不到重視。在實(shí)際工作中可以把兩種方法結(jié)合起來使用，結(jié)果會(huì)更好。表6—2列示了按CVA庫存管理法所劃分的庫存種類及其管理策略。表4—5CVA庫存管理法庫存品種及其管理策略庫存類型特點(diǎn)措施最高優(yōu)先級(jí)經(jīng)營(yíng)管理中的關(guān)鍵物品或A類重點(diǎn)客戶的存貨不許缺貨較高優(yōu)先級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的基礎(chǔ)性物品或B類客戶的存貨允許偶爾缺貨中等優(yōu)先級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中比較重要的物品或C類客戶的存貨允許合理范圍內(nèi)缺貨較低優(yōu)先級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中需要，但可替代的物品4．經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ)控制模式最優(yōu)的庫存控制應(yīng)該是既能滿足生產(chǎn)需要，保證生產(chǎn)正常進(jìn)行，又最經(jīng)濟(jì)。經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ)即總庫存成本最小時(shí)的每次訂貨數(shù)量。

5．定量訂貨管理模式所謂定量訂貨法是指當(dāng)庫存量下降到預(yù)定的最低庫存量(訂貨點(diǎn))時(shí)，按規(guī)定數(shù)量(一般以經(jīng)濟(jì)批量為標(biāo)準(zhǔn))進(jìn)行訂貨補(bǔ)充的一種庫存控制方法。實(shí)施定量訂購法主要靠控制兩個(gè)參數(shù)：一個(gè)是訂貨點(diǎn)，即訂貨點(diǎn)庫存量；另一個(gè)是訂貨批次的數(shù)量，即經(jīng)濟(jì)批量EOQ。宇田公司銷售招華公司生產(chǎn)的不同型號(hào)的摩托車1.宇田公司每年對(duì)招華公司生產(chǎn)的摩托車的需求量為3000輛,平均每輛價(jià)格為4000元。2.采購成本。主要包括采購處理一筆采購業(yè)務(wù)的差旅費(fèi)、住宿費(fèi)和通訊費(fèi)等。以往采購人員到招華公司出差、乘飛機(jī)、住賓館，采購人員各項(xiàng)支出平均每人為6700元，每次訂貨去兩名采購人員。3.每輛摩托車的年庫存維持費(fèi)用如下:(1)所占用資金的機(jī)會(huì)成本。每輛摩托車平均價(jià)格為4000元，銀行貸款利率年息為6%。(2)房屋成本(倉庫房租及折價(jià)、庫房維修、庫房房屋保險(xiǎn)費(fèi)用等平均每輛摩托車分擔(dān)的成本)。租用一倉庫,年租金為52000元。倉庫最高庫存量為700輛，最低時(shí)不足100輛,平均約為400輛。宇田公司銷售招華公司生產(chǎn)的不同型號(hào)的摩托車(3)倉庫設(shè)施折價(jià)費(fèi)和操作費(fèi)。吊車、卡車折價(jià)費(fèi)和操作費(fèi)平均約為10元/輛.年(4)存貨的損壞、丟失、保險(xiǎn)費(fèi)用平均為20元/輛.年。4.宇田公司每周營(yíng)業(yè)7天，除春節(jié)放假5天外,其他節(jié)假日都照常營(yíng)業(yè)。年?duì)I業(yè)日為360天。5.宇田公司訂貨提前期的組成如下:(1)采購準(zhǔn)備時(shí)間為4天(包括了解采購需求、