青島啤酒戰(zhàn)略

青島啤酒戰(zhàn)略摘要在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的競爭越來越激烈，而競爭中的核心競爭力也開始由原來的以產(chǎn)品生產(chǎn)為中心的粗放型管理轉(zhuǎn)向以品牌為核心的品牌競爭時代。有人曾說過“即使一把火把可口可樂現(xiàn)在所有的廠房和生產(chǎn)設(shè)備都燒光，第二天仍然可以憑借可口可樂品牌的力量重新站起來’’，品牌戰(zhàn)略擴(kuò)張當(dāng)今時代越發(fā)顯得重要。青島啤酒是有著一百多年歷史的民族品牌，在一百年至今的發(fā)展過程中也隨著時代的發(fā)展一起經(jīng)歷了數(shù)次企業(yè)轉(zhuǎn)型和重大變革，．如何使這個承載著民族驕傲的百年品牌與時俱進(jìn)、實現(xiàn)長久的可持續(xù)發(fā)展，是青島啤酒公司每一位品牌管理人員肩負(fù)的重要責(zé)任。尤其是最近十年，明顯的加大了在品牌運營方面的各項投入，品牌建設(shè)工作比以往目標(biāo)更加明確：運作更加系統(tǒng)。品牌建設(shè)不是只要舍得花錢大量投放廣告就能實現(xiàn)目標(biāo)的簡單過程，而是首先對企業(yè)品牌的定位、企業(yè)長期的營銷戰(zhàn)略方向、近期的營銷

目標(biāo)等內(nèi)容有了清晰詳盡的了解后，而形成的適合企業(yè)自身的品牌戰(zhàn)略，然后逐步開展一系列包括媒介投放活動、品牌推廣活動等在內(nèi)的組合拳，各項活動相互獨立，又互為補(bǔ)充，但都是最終緊密圍繞著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而有計劃開展的。本文主要從青島啤酒品牌的發(fā)展歷程開始，將品牌建設(shè)期間所作過的系列工作做一個系統(tǒng)性的梳理，并對其中的一些重要活動進(jìn)行重點分析與總結(jié)，剖析它在整個品牌建設(shè)中起到的作用，對青島啤酒的品牌戰(zhàn)略進(jìn)行探討。最后結(jié)合對青島啤酒的品牌發(fā)展戰(zhàn)略的研究，對未來的品牌發(fā)展方向提出了自己的看法和規(guī)劃。（1）公司概況和簡介公司前身日爾曼啤酒股份公司青島公司，1903年由英、德商人合資創(chuàng)建，解放后為國營青島啤酒廠。1993年，由青島啤酒廠獨家發(fā)起，吸收合并了青島啤酒第二有限公司、青島啤酒第三有限公司、青島啤酒四廠，組建成“青島啤酒股份有限公司”。1993年，青島啤酒股份有限公司成立并進(jìn)入國際資本市場，公司股票分別在香港和上海上市，成為國內(nèi)首家在兩地同時上市的股份有限公司。九十年代后期，青啤公司開始全面實施“大名牌戰(zhàn)略”，確立并實施了“新鮮度管理”、“高起點發(fā)展、低成本擴(kuò)張”、“市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”等戰(zhàn)略決策，以“名牌帶動”式的資產(chǎn)重組，率先在全國掀起了購并浪潮。對購并企業(yè)，青島啤酒推行“系統(tǒng)整合，機(jī)制創(chuàng)新”獨特的管理模式，用青島啤酒企業(yè)文化來整合子公司管理的管理模式和理念。目前，青島啤酒公司在國內(nèi)18個省、市、自治區(qū)擁有40多家啤酒生產(chǎn)廠和麥芽生產(chǎn)廠，構(gòu)筑了遍布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，基本完成了全國性的戰(zhàn)略布局?，F(xiàn)啤酒生產(chǎn)規(guī)模、總資產(chǎn)、品牌價值、產(chǎn)銷量、銷售收入、利稅總額、市場占有率、出口及創(chuàng)匯等多項指標(biāo)均居國內(nèi)同行業(yè)首位。

（2）擴(kuò)張背景2001年青啤又增發(fā)A股，青島啤酒募集了大量的資金。如何使用好這筆資金，產(chǎn)生良好的投資收益，為股東提供豐厚的回報，是上市公司必須面對和解決的問題。青島啤酒一向奉行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的定價策略，因此其產(chǎn)品一向遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出一般競爭對手。根據(jù)當(dāng)時的市場調(diào)查,全國2000多萬噸的啤酒市場,每瓶價格在5元以上的中高檔產(chǎn)品僅占10%，而占總產(chǎn)量90%以上的價位是在1—2元之間的大眾化啤酒。這樣巨大的市場,青啤人過去卻視而不見。青島啤酒作為國內(nèi)唯一覆蓋全國的啤酒品牌，不可能在全國每一個地方都設(shè)置一個生產(chǎn)廠家，所以遠(yuǎn)程輸送時無疑會提高產(chǎn)品成本。而一個啤酒生產(chǎn)廠一般可覆蓋的面積是半徑150公里的地方，再遠(yuǎn)成本將會高漲，因為啤酒是一個講究新鮮度的行業(yè)，遠(yuǎn)程運輸不利于保鮮，這就要求提高保鮮技術(shù)，增加了保鮮成本和運輸成本。青島啤酒可以采取兩種方式謀求發(fā)展：一是走多元化的道路，向別的產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，走這條道路的前提是企業(yè)在本行業(yè)內(nèi)已經(jīng)做得非常好了，或者本行業(yè)已完全飽和，再也沒有新的發(fā)展空間。但在啤酒行業(yè)內(nèi)還不存在這樣的情況；二是在本行業(yè)內(nèi)謀求發(fā)展，繼續(xù)壯大自己的實力。要實現(xiàn)該目的，又有兩條道路可選擇：一條是投資建新廠。建新廠投資大，成本高，周期長，不能迅速實現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張；一條是實施收購兼并，通過部分或全部控制其他公司股份，從而迅速實現(xiàn)企業(yè)的擴(kuò)張。青島啤酒上市募集了大量資金，為其兼并收購提供了雄厚的資金支持。由于生產(chǎn)和消費的地域性較強(qiáng)，企業(yè)通過外地設(shè)廠、開拓市場的方法進(jìn)行全國性經(jīng)營的成本較高。通過購并地方啤酒企業(yè)，利用當(dāng)?shù)厣a(chǎn)能力和品牌優(yōu)勢就成為一種比較有效的低成本擴(kuò)張方式。處于行業(yè)領(lǐng)先地位的青島啤酒利用行業(yè)重組，優(yōu)勝劣汰的機(jī)會積極推行“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營思路，通過購并充實自身實力，占取更多的市場份額，從而實現(xiàn)了銷售量和銷售收入連年猛增，規(guī)模高速成長。我們認(rèn)為由于啤酒行業(yè)的特殊性，兼并擴(kuò)張戰(zhàn)略的效果如何，將在很大程度上決定公司未來在行業(yè)中的地位。

（3）并購爭市場青島啤酒從1997年8月開始大規(guī)模擴(kuò)張運動，運用兼并重組、破產(chǎn)收購、合資建廠及多種資本運作方法攻城掠地,在華南、華北、華東、東北、西北等全國啤酒消費重點區(qū)域控股了38家啤酒生產(chǎn)企業(yè)。截止到2001年中，全國已有45家企業(yè)歸入青島啤酒麾下。青島啤酒的產(chǎn)銷量從1996年的35萬噸急劇擴(kuò)張，至2001年上半年產(chǎn)量即達(dá)121萬噸，市場占有率由2000年的8.07%上升到2001年上半年的10.7%。1999年則是青島啤酒收獲最豐的一年，把10多家啤酒企業(yè)招于旗下。一輪大肆收購下來之后，公司高層感覺到，如果只滿足于收購那些地產(chǎn)地銷、規(guī)模在5萬噸左右的小廠，不僅收購成本高，成本規(guī)模擴(kuò)大的慢，產(chǎn)品的附加值也太低。要做大，必須向規(guī)模大、技術(shù)裝備條件好的啤酒企業(yè)進(jìn)軍。2001年青島啤酒增發(fā)A股共募集資金人民幣7.59億元，于是在全國范圍進(jìn)行了一系列的購并重組，一口氣在華北、東北、華南和華東地區(qū)收購或成立了14家附屬公司。當(dāng)年影響較大的幾次為：2001年5月份，青島啤酒開始對華北市場初試牛刀，收購河北廊坊啤酒廠，成立青島啤酒(廊坊)公司，并注資1.5億元，使其生產(chǎn)能力由3萬噸擴(kuò)大到10萬噸。廊坊市位于河北、天津、北京交界處，此公司的成立，成為青島啤酒立足京津市場，拓展華北市場的戰(zhàn)略要地。8月，青啤在北京宣布以2250萬美元的價格一舉收購美國亞洲投資公司持有的北京五星啤酒62.64%和北京三環(huán)亞太啤酒公司54%的股權(quán)，創(chuàng)青啤近年來收購行動耗資之最；這期間，在上海收購了嘉士伯生產(chǎn)廠，還在上海以1.5375億元的價格受讓了丹麥嘉士伯香港公司在上海松江投資的嘉釀(上海)有限公司75％的股權(quán)。2001年中急速擴(kuò)張的負(fù)面效應(yīng)也顯現(xiàn)出來，一些區(qū)域性市場如東北、華東等地區(qū)，競爭激烈，產(chǎn)品價格不斷走低而企業(yè)的促銷等費用卻難以降低，使得部分子公司出現(xiàn)較大虧損，嚴(yán)重影響了公司的整體業(yè)績。2002年4月，青啤進(jìn)入臺灣市場，并計劃在臺灣設(shè)廠。8月，青島啤酒股份有限公司與臺灣三洋藥業(yè)工業(yè)股份有限公司在青島簽署了合作框架協(xié)議。青島啤酒的全球布局逐漸形成。

（4）營銷狀況及理念青島啤酒為目前國內(nèi)啤酒行業(yè)唯一通過質(zhì)量、環(huán)保、安衛(wèi)和食品安全四套體系國際認(rèn)證并擁有國家級技術(shù)研發(fā)中心的啤酒企業(yè)。據(jù)中國啤酒工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2003年青島啤酒實現(xiàn)啤酒銷售量360萬噸，穩(wěn)居行業(yè)之首。其中主品牌銷售量106萬噸；市場份額提高至14％；出口量7.8萬千升，同比增長15.7％，占全國出口總量的50％以上。青島啤酒的品牌價值104.8億元，居同行業(yè)第一位，居中國最有價值品牌前十名。在規(guī)模、產(chǎn)銷量、銷售收入、出口創(chuàng)匯、實現(xiàn)利潤等方面均居國內(nèi)啤酒行業(yè)之首，并進(jìn)入了世界啤酒十強(qiáng)。青島啤酒的主營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)及銷售啤酒。生產(chǎn)的啤酒種類按照包裝形式不同可以分為瓶裝啤酒、罐裝啤酒和桶裝啤酒(純生啤)。外銷:青島啤酒大規(guī)模出口始自20世紀(jì)50年代，經(jīng)過幾十年不懈的努力和開拓，青島啤酒在國際市場聲譽(yù)日隆，己成為國際上最具知名度的中國產(chǎn)品品牌。青島啤酒已銷往世界40多個國家和地區(qū)，主要市場分布于美國、加拿大、法國、英國、意大利、中國香港、中國澳門、新加坡、印度尼西亞等國家和地區(qū)，多年來在中國出口啤酒中是一枝獨秀，出口量和創(chuàng)匯額遙遙領(lǐng)先，以其優(yōu)異的品質(zhì)和歐洲風(fēng)味博得了世界各地消費者的廣泛喜愛青島啤酒為國際著名產(chǎn)品。近年來，青島啤酒出口量穩(wěn)步上升，連續(xù)多年出口量占中國啤酒總出口量的50%-70%。青島啤酒的出口銷售方式分為兩種：1、代理方式:即在一個國家或地區(qū)選擇一個代理商,由其負(fù)責(zé)安排進(jìn)口的有關(guān)手續(xù),并選擇批發(fā)商及零售商。2、直接供貨:由各家進(jìn)口商在同一個市場經(jīng)銷,各自通過自己的渠道進(jìn)行銷售。內(nèi)銷:青島啤酒采用“門對門服務(wù)”等直供模式，建立了覆蓋全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)。并在全國各省市自治區(qū)的煙酒公司設(shè)在全國各地的銷售網(wǎng)點、對外供應(yīng)公司及大型涉外賓館、商場內(nèi)銷售青島啤酒。其中,煙酒公司銷售量占總銷售量的42%；銷售網(wǎng)點的銷售占13%；對外供應(yīng)公司的銷售量占8%；涉外賓館及商場的銷售量占5%；其他機(jī)構(gòu)的銷售量占32%。青島啤酒的“金字塔”的市場理念，即國內(nèi)啤酒市場的結(jié)構(gòu)為“金字塔”狀，塔尖高檔產(chǎn)品所占的比例不足20%，而潛力巨大的是塔基超過80%的中低檔產(chǎn)品市場。青島啤酒看到要想始終保持在中國啤酒市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，必須調(diào)整原有不合理的產(chǎn)品品牌結(jié)構(gòu)，豐富產(chǎn)品線。青島啤酒的發(fā)展目標(biāo)是要始終保持公司在中國啤酒市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，2005年啤酒產(chǎn)銷量力爭達(dá)到500萬千升，2010年力爭達(dá)到800萬千升，同時繼續(xù)調(diào)整產(chǎn)品品牌結(jié)構(gòu)，使“青島啤酒”主品牌的產(chǎn)銷量提高至占總產(chǎn)量的40％以上，從而不斷改善公司的盈利水平，實現(xiàn)公司價值的最大化。使青島啤酒成為國際上具有較強(qiáng)競爭力和影響力的企業(yè)，給股東和投資者更高的回報。例如：青島啤酒在2001年07月以8500萬元收購第一家（福建）啤酒廠，2003年08月以10300萬元收購湖南華獅啤酒廠等具有優(yōu)良生產(chǎn)設(shè)備的合資或外資啤酒企業(yè)后，稍加改造和完善，用來生產(chǎn)處于“金宇塔”塔尖的高檔“青島啤酒”，這些產(chǎn)品的附加值比中、低檔產(chǎn)品高得多，從而獲取了超額利潤。

（5）整合資源，消化成果青啤在實施“低成本擴(kuò)張”戰(zhàn)略的幾年，生產(chǎn)能力和市場份額迅速飆升，但凈利潤卻沒有保持同步增長，反而呈下滑趨勢，這反映出快速擴(kuò)張中存在的問題暴露出來。

a)管理整合。公司原有的總公司、事業(yè)部、分公司的金字塔式結(jié)構(gòu)，已經(jīng)無法適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，必須對原來的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，用扁平化的結(jié)構(gòu)代替金字塔式的組織結(jié)構(gòu)。為此，青啤推行事業(yè)部制管理，把周邊距離較近的數(shù)個企業(yè)統(tǒng)一由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一產(chǎn)供銷，統(tǒng)一市場管理，減少信息流通環(huán)節(jié)，提高市場反應(yīng)速度。事業(yè)部制核心是縮小集團(tuán)總部的管理幅度，總部作為集團(tuán)決策中心，事業(yè)部作為利潤與市場管理中心。

b)品牌整合。大規(guī)模并購帶來的后果之一，就是品牌信譽(yù)度降低。由于擴(kuò)張過快，能夠生產(chǎn)“青島啤酒”的廠家逐步增多，并且常是一些不知名的小企業(yè)，“青島啤酒”這個品牌在消費者心目中高貴的形象受到影響，信譽(yù)度降低。2002青啤開始對加入青啤的子公司進(jìn)行整合，在并購公司沒有達(dá)到青啤要求之前，不使用“青啤”品牌，否則青啤的形象會受影響。因此，青啤公司考慮到長遠(yuǎn)的品牌策略，充分發(fā)揮主品牌的優(yōu)勢。

c)企業(yè)文化整合。充分挖掘企業(yè)悠久的歷史資源和文化精髓，通過經(jīng)營文化解決產(chǎn)品和品牌層次的提升問題，增加價值含量。從經(jīng)營產(chǎn)品、品牌到經(jīng)營文化，將逐步提升青啤的經(jīng)營境界。青啤的實踐告訴我們，青啤的資本擴(kuò)張只是第一步，更關(guān)鍵的是制度與管理的擴(kuò)張，是工藝技術(shù)和人才的擴(kuò)張，說到底就是青啤優(yōu)勢企業(yè)文化的擴(kuò)張。在對被并購企業(yè)的整合過程中，青啤著力推行青啤的管理模式以及企業(yè)文化，以青啤的企業(yè)文化來統(tǒng)一、改造大家。青啤有句口號是“不換思想就換人”。

(6)總結(jié)或結(jié)論a)打造、提高企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)發(fā)展的核心。并購作為一把雙刃劍，既可以使企業(yè)快速低廉地獲得資源產(chǎn)生經(jīng)營和財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，成為企業(yè)實力擴(kuò)張的過程，也可以導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險大幅度提高，成為企業(yè)成本和負(fù)債的擴(kuò)張過程。而并購是否有效，主要在于它是否有助于企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的打造或提高，而核心競爭優(yōu)勢的建造是一個系統(tǒng)的過程，如果企業(yè)為追求短期利益而盲目選擇目標(biāo)企業(yè)，必將在短期利益消失后，承擔(dān)更大的整合壓力，使被并企業(yè)成為企業(yè)發(fā)展的負(fù)累，并且在浪費資源的同時，錯過獲取核心競爭力要素的時機(jī)。例如青島啤酒前兩個階段未以增加企業(yè)核心競爭優(yōu)勢為標(biāo)準(zhǔn)去選擇目標(biāo)企業(yè)，結(jié)果在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的同時利潤急速下滑，而其并購后期，以提高核心競爭優(yōu)勢為發(fā)展戰(zhàn)略，則通過并購，在提高自身品牌優(yōu)勢的同時，又構(gòu)建出發(fā)達(dá)的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，不僅彌補(bǔ)了“無市場”的競爭缺陷，還發(fā)展了新的核心競爭能力。

b)系統(tǒng)的資源整合是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵。系統(tǒng)的資源整合，應(yīng)包括企業(yè)內(nèi)部資源整合和企業(yè)外部市場資源整合兩部分。企業(yè)內(nèi)部資源整合不僅是對被并購企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)的整合，如注入先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，還包括對其管理模式、企業(yè)文化的整合，諸如加強(qiáng)被并企業(yè)的市場意識、質(zhì)量意識、形象意識、效率意識等方面的整合，通過管理、技術(shù)、企業(yè)文化等優(yōu)勢資源的注入，使收購企業(yè)融入企業(yè)整體戰(zhàn)略之中。企業(yè)只有通過系統(tǒng)的資源整合，才能激活企業(yè)存量資產(chǎn)中的核心競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，提高以市場為核心的企業(yè)整體競爭實力。

1.2研究的對象及方法本文通過對青島啤酒品牌發(fā)展歷程及現(xiàn)狀的研究，運用多種方法對青島啤酒未來的品牌發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析。1.2.1研究的對象本文以青島啤酒品牌的發(fā)展戰(zhàn)略為研究對象，對其未來品牌發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面分析與研究。1.2.2研究的方法論文的論證過程力求客觀和科學(xué)，分析過程力求嚴(yán)謹(jǐn)和公正，分析結(jié)果力求客觀和準(zhǔn)確，論文運用了多種分析方法以拓展研究的廣度和挖掘的深度，使本文的研究更加科學(xué)與嚴(yán)謹(jǐn)。第一，文獻(xiàn)研究法廣泛搜集國內(nèi)外有關(guān)戰(zhàn)略擴(kuò)張的研究文獻(xiàn)，進(jìn)行研究，并不斷跟蹤新信息、新動態(tài)，從理論上全面系統(tǒng)的研究戰(zhàn)略擴(kuò)張的相關(guān)問題。第二，案例分析法運用國內(nèi)外戰(zhàn)略擴(kuò)張的相關(guān)理論，結(jié)合青島啤酒股份有限公司的現(xiàn)狀進(jìn)行剖析，最終找出青島啤酒股份有限公司品牌管理的問題之所在，并采取相關(guān)的具體措施，力求解決問題。第三，市場調(diào)研法通過廣泛而專業(yè)的市場調(diào)研，從多個角度充分了解青島啤酒品牌、國內(nèi)外競爭品牌的品牌發(fā)展?fàn)顩r，并對結(jié)果進(jìn)行分析，尋找自身品牌存在的不足和機(jī)會點。1.3研究思路與框架本文按照一定的研究思路進(jìn)行分步研究，并形成研究的框架。１．３．１研究的總體思路首先，介紹論文的選題背景，闡述論文寫作的意義，并進(jìn)而介紹國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及論文相關(guān)基礎(chǔ)理論，為本文奠定了堅實的寫作基礎(chǔ)。其次，結(jié)合青島啤酒股份有限公司品牌發(fā)展取得的成效、與同行業(yè)國內(nèi)外品牌之間相比較，對青島啤酒股份有限公司的品牌發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行剖析，總結(jié)成功經(jīng)驗，同時發(fā)現(xiàn)品牌發(fā)展中存在的問題再次，根據(jù)青島啤酒股份有限公司品牌發(fā)展的現(xiàn)狀，制定相應(yīng)的措施，并進(jìn)一步對該企業(yè)品牌發(fā)展所涉及的主要方面進(jìn)行具體研究與分析，主要包括?。ǎ保┢放贫ㄎ?。結(jié)合本企業(yè)所處的內(nèi)外部市場環(huán)境，闡述品牌定位的原因；（２）品牌推廣。側(cè)重對品牌推廣策略的研究；（３）品牌運營。闡述品牌運營的一些常規(guī)方式；（４）戰(zhàn)略擴(kuò)張。根據(jù)市場競爭環(huán)境及企業(yè)自身具體現(xiàn)狀制定出適合的戰(zhàn)略擴(kuò)張。最后，探討青島啤酒股份有限公司戰(zhàn)略擴(kuò)張的實施、評估及修正，并得出相關(guān)結(jié)論。１．３．２研究的框架根據(jù)論文寫作的總體思路，論文內(nèi)容共分為幾個章節(jié)，第１章，緒論；第２章，相關(guān)基礎(chǔ)理論，包括企業(yè)戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)理論、品牌相關(guān)基礎(chǔ)理論：第３章，青島啤酒股份有限公司的簡況、品牌現(xiàn)狀及其存在的問題；第４章，青島啤酒股份有限公司戰(zhàn)略擴(kuò)張的具體方案；第５章，青島啤酒股份有限公司戰(zhàn)略擴(kuò)張方案的實施與評估；第６章，結(jié)論。論文的框架內(nèi)容結(jié)構(gòu)如圖Ｉ－Ｉ所示。１．４本文的主要貢獻(xiàn)為青島青島啤酒構(gòu)建了一整套的戰(zhàn)略擴(kuò)張方案。青島啤酒股份有限公司經(jīng)過多年的悉心經(jīng)營，在產(chǎn)品銷售、品牌建設(shè)方面取得了長足的發(fā)展，但是由于過去的品牌建設(shè)工作雖然做了許多，可是缺乏系統(tǒng)化及對現(xiàn)有資源的充分整合，因此也一定程度上影響了青島啤酒品牌發(fā)展的速度，因此，本文提出的適合當(dāng)前形勢的系列戰(zhàn)略擴(kuò)張方案將對青島啤酒鞏固國內(nèi)市場，并最終成為國際化品牌產(chǎn)生有力的推動作用。2相關(guān)概念和理論綜述2.1企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)理論研究企業(yè)戰(zhàn)略的理論和流派很多，主要集中在公司戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略兩個層面。有些學(xué)者比較關(guān)注公司層面上的戰(zhàn)略問題，首先解決為什么做、為誰做的問題，而有些學(xué)者則傾向于關(guān)注事業(yè)層面上的問題，即如何做、如何競爭的問題。還有些學(xué)者認(rèn)為，制定一項完善的戰(zhàn)略計劃是徒勞的，因為未來充滿不確定性，戰(zhàn)略的真實意圖在實踐中未必能夠?qū)崿F(xiàn)。從公司層面上看，戰(zhàn)略是一系列重要目標(biāo)、意圖或目的，以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的基本政策或計劃?；卮鸸緩氖履男┥虡I(yè)活動或應(yīng)該從事哪種商業(yè)活動，應(yīng)該成為哪種類型的公司等基本問題。從事業(yè)層面看，戰(zhàn)略是關(guān)于組織的內(nèi)部能力與外部關(guān)系相匹配的問題。它側(cè)重研究公司如何應(yīng)對供應(yīng)商、客戶、競爭對手及社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境等問題。組織文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在這個層面上顯得非常重要。制定戰(zhàn)略首先需要考慮組織的資源、環(huán)境以及價值增值的目標(biāo)等問題。戰(zhàn)略有５項關(guān)鍵要素：持續(xù)一致性、執(zhí)行程序、競爭優(yōu)勢、組織與環(huán)境之間的關(guān)系開拓、愿景展望。認(rèn)真分析這些要素，并用創(chuàng)新的方法來解決這些戰(zhàn)略問題，會給組織提供超越競爭對手的優(yōu)勢。制定戰(zhàn)略有３個核心步驟：戰(zhàn)略分析：在充分考慮了自身能力和客觀環(huán)境基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略制定及篩選：戰(zhàn)略實施關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理，北京大學(xué)企業(yè)商學(xué)院研究中心主任、教授，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家賴偉民在《企業(yè)戰(zhàn)略管理》一書中做了如下界定：２.１.１企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，實現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，以實現(xiàn)管理優(yōu)化，提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計、選擇、控制和實施，直至達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的整個過程。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠(yuǎn)性的重大問題。諸如企業(yè)的經(jīng)營方向、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)、科技發(fā)展、機(jī)制改革、組織機(jī)構(gòu)改組、嘲重大技術(shù)改造、籌資融資，等等。戰(zhàn)７第二章相關(guān)理論綜述略管理的決定權(quán)通常由總經(jīng)理、廠長直接掌握。企業(yè)戰(zhàn)略管理具有以下特點：ａ．整體性企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體性包括兩個方面的含義：首先，將企業(yè)戰(zhàn)略看成一個完整的過程來加以管理。其次，它將企業(yè)視為一個不可分割的整體。企業(yè)戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是整體的優(yōu)化，而不是強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一個部分或某一個職能部門的重要性。企業(yè)戰(zhàn)略管理通過制定企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略和決策來協(xié)調(diào)企業(yè)各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、部門的活動。ｂ．長期性企業(yè)戰(zhàn)略管理關(guān)心的是企業(yè)的長期、穩(wěn)定和高速的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略管理的時間跨度一般在３年以上，５—１０年之內(nèi)。Ｃ．權(quán)威性戰(zhàn)略管理關(guān)注的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者按照一定程序，對企業(yè)重大問題做出抉擇并將其付諸實施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略是有效經(jīng)營的必要前提，要充分發(fā)揮戰(zhàn)略的整體效益功能，它就必須具有權(quán)威性。ｄ．環(huán)境適應(yīng)性企業(yè)戰(zhàn)略管理關(guān)注的是企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的關(guān)系，其目的是使企業(yè)能夠適應(yīng)、利用環(huán)境的變化。企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其外部環(huán)境因素的影響。２.１.２企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制等過程。ａ．戰(zhàn)略制訂（１）戰(zhàn)略制訂的依據(jù)：１）外部環(huán)境的分析：深入細(xì)致分析企業(yè)的外部環(huán)境是正確制訂戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，為此，要及時收集和準(zhǔn)確把握企業(yè)的各種各樣的外部環(huán)境信息，譬如，國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃和年度計劃，產(chǎn)業(yè)發(fā)展與調(diào)整政策，國家科技發(fā)展政策，宏觀調(diào)控政策，本部門、本行業(yè)和本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，顧客（用戶）的情況，競爭對手的情況，供應(yīng)廠家的情況，協(xié)作單位的情況，潛在的競爭者的情況，等等。臼１８西北大學(xué)碩士學(xué)位論文２）內(nèi)部條件分析：分析本企業(yè)的人員素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，產(chǎn)、供、銷、人、財、物的現(xiàn)狀以及在同行業(yè)中的地位，等等，明確本企業(yè)的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)。（２）戰(zhàn)略制訂的程序：戰(zhàn)略制訂一般由以下程序組成：１）明確戰(zhàn)略思想；２）分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件；３）確定戰(zhàn)略宗旨；

４）制定戰(zhàn)略目標(biāo)；

５）弄清戰(zhàn)略重點；６）制訂戰(zhàn)略對策；

７）進(jìn)行綜合平衡８）方案比較及戰(zhàn)略評價。ｂ．戰(zhàn)略執(zhí)行為了有效執(zhí)行企業(yè)制訂的戰(zhàn)略，一方面要依靠各個層次的組織機(jī)構(gòu)及工作人員的同配合和積極工作；另一方面，要通過企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營綜合計劃、各種專業(yè)計劃、預(yù)算、具體作業(yè)計劃等等，，去具體實施戰(zhàn)略目標(biāo)。Ｃ．戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是將戰(zhàn)略執(zhí)行過程中實際達(dá)到目標(biāo)所取得的成果與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，評價達(dá)標(biāo)程度，分析其原因；及時采取有力措施糾正偏差，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。實踐表明，推行目標(biāo)管理是實施戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制的有效方法。根據(jù)市場變化，適時進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。建立跟蹤監(jiān)視市場變化的預(yù)警系統(tǒng)，對企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域和方向，專業(yè)化和多元化選擇，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，資本結(jié)構(gòu)和資金籌措方式，規(guī)模和效益的優(yōu)先次序等進(jìn)行不斷的調(diào)研和戰(zhàn)略重組，使企業(yè)的發(fā)展始終能夠適應(yīng)市場要求，達(dá)到駕馭市場的目的。２.１.３企業(yè)總體戰(zhàn)略的組成ａ。戰(zhàn)略指導(dǎo)思想戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是指導(dǎo)戰(zhàn)略制訂及執(zhí)行的基本思想。它主要包括以下幾方面：（１）市場導(dǎo)向，需求驅(qū)動，盡力滿足社會需求。隨著經(jīng)濟(jì)體制從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制向社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動運轉(zhuǎn)的軸心不再是國家計劃，而應(yīng)該是市場，企業(yè)要圍繞市場運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，千方百計滿足市場需求，努力提高市場占有率。（２）依靠品種、質(zhì)量、成本取勝。適應(yīng)經(jīng)濟(jì)增長方式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，企業(yè)要改變粗放式管理，轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理，努力提高產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加值，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。。（３）實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化。企業(yè)是一個由各個方面有機(jī)結(jié)合而成的復(fù)雜系統(tǒng)，要對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的諸要素進(jìn)行優(yōu)化組合與合理配置，實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化，協(xié)調(diào)和平衡各個局部與局部之間、局部與整體之間相互適應(yīng)關(guān)系，盡力提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。（４）善于競爭，優(yōu)勝劣汰。企業(yè)要進(jìn)入市場競爭體系，適應(yīng)優(yōu)勝劣汰的激烈競爭，充分調(diào)動和運用自己的各種資源，在競爭中求得生存與發(fā)展。（５）長遠(yuǎn)觀點，放眼未來。制訂和實施企業(yè)戰(zhàn)略都必須具有長遠(yuǎn)觀點，切忌急功近利。不斷改造內(nèi)涵，加大技術(shù)改造力度，增強(qiáng)企業(yè)后勁。．（６）以人為本，依靠全體職工。建立以人為中心的管理，真正體現(xiàn)尊重人、理解人和關(guān)心人，充分依靠和調(diào)動全體職工的積極性，去實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。ｂ．戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期內(nèi)總體發(fā)展的總水平和總?cè)蝿?wù)。它決定了企業(yè)在該戰(zhàn)略期間的總體發(fā)展的主要行動方向，成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心。確定戰(zhàn)略目標(biāo)要注意以下幾點：（１）對象明確。有預(yù)期服務(wù)的對象，要完成的任務(wù)和達(dá)到的結(jié)果；（２）定量和定性相結(jié)合。對企業(yè)預(yù)期達(dá)到的結(jié)果，既有定量指標(biāo)，又有定性內(nèi)容。在定量指標(biāo)方面，有產(chǎn)品產(chǎn)量，凈產(chǎn)值，銷售收入，新產(chǎn)品開發(fā)品種種類，產(chǎn)品質(zhì)量性能，勞動生產(chǎn)率，利潤，其它經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，技術(shù)改造項目，人才培訓(xùn)，職工福利，等盤譬專乎：（３）時間限定清晰，并且保證長、中、短期目標(biāo)相互銜接協(xié)調(diào)。ｃ．戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略重點是指企業(yè)對于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有決定性作用的關(guān)鍵方面或關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它通常包含兩方面的含意；戰(zhàn)略優(yōu)勢，戰(zhàn)略劣勢。(1)戰(zhàn)略優(yōu)勢戰(zhàn)略優(yōu)勢是指企業(yè)在較長時期內(nèi)，在關(guān)系全局經(jīng)營成敗方面擁有強(qiáng)大的實力、豐富的資源和優(yōu)勢地位。它是企業(yè)在激烈的競爭中取勝的法寶。優(yōu)勢實力主要指企業(yè)在吸引顧客，爭奪市場方面具有超過競爭對手的實力，這反映在人力、技術(shù)、資金、經(jīng)營能力等等方面。優(yōu)勢地位主要指企業(yè)占據(jù)有利的地理位置，處于新興產(chǎn)業(yè)，擁有特許經(jīng)營權(quán)，享有優(yōu)惠待遇，具有良好形象，等等。企業(yè)應(yīng)該力求建立和發(fā)展多種戰(zhàn)略優(yōu)勢，形成完備的戰(zhàn)略優(yōu)勢系統(tǒng)。戰(zhàn)略優(yōu)勢系統(tǒng)是企業(yè)的各種戰(zhàn)略優(yōu)勢緊密聯(lián)系有機(jī)結(jié)合的整體。優(yōu)勢系統(tǒng)的構(gòu)成要素，就是各種戰(zhàn)略優(yōu)勢，如技術(shù)優(yōu)勢，產(chǎn)品優(yōu)勢，質(zhì)量優(yōu)勢，價格優(yōu)勢，營銷優(yōu)勢，等等。優(yōu)勢系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是指系統(tǒng)各個要素相互聯(lián)系的特征。優(yōu)勢系統(tǒng)的功能是指它在保證競爭取勝中所發(fā)揮的具體作用。企業(yè)要努力保持和增強(qiáng)戰(zhàn)略優(yōu)勢，形成良性循環(huán)。（2）戰(zhàn)略劣勢戰(zhàn)略劣勢是指企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中難免出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，需要在資金、人力、物資、技術(shù)和管理等方面采取切實有效的措施予以解決，達(dá)到綜合平衡，使劣勢逐漸轉(zhuǎn)化。戰(zhàn)略對策是指為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的重大舉措。它包括從屬于企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種方針、策略和措施等等。戰(zhàn)略對策要做到針對性和可操作性強(qiáng)，真正落到實處。２.２品牌相關(guān)基礎(chǔ)理論通過對當(dāng)前主流的品牌基礎(chǔ)理論進(jìn)行研究，可為品牌發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供科學(xué)、系統(tǒng)的理論體系支持。２.２.１戰(zhàn)略擴(kuò)張理論品牌具備難以量化的無形價值，品牌通過特定的品牌名稱、標(biāo)志、內(nèi)涵及一系列獨特的ＶＩ標(biāo)識來和其他品牌進(jìn)行區(qū)隔，通過消費者對這些獨特特征的印象不斷加深來不斷提升和強(qiáng)化品牌價值。品牌價值是一個長期積累的結(jié)果，只有經(jīng)營者與消費者在品牌理念等方面與消費者達(dá)到充分的共識，這種正面的品牌印象才能不斷在消費者心智中增值，從而實現(xiàn)品牌價值的增值。因此，制定戰(zhàn)略擴(kuò)張時應(yīng)充分考慮到對消費者可能會產(chǎn)生的種種影響。簡言之，品牌是消費者和品牌所有者互相認(rèn)可的一個結(jié)果。這種結(jié)果是成功的還是削弱品牌價值的，直接影響了品牌持續(xù)發(fā)展增值還是逐漸削弱的趨勢。李泊霆在《10＋1牌箴言》中提Ｎ－更深層次的表達(dá)是能夠做到口口相傳的牌子才稱得上品牌。（１）一般意義上的定義：品牌是一個名稱、名詞、符號或設(shè)計，或者是它們的組合，其目的是識別某個銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或勞務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品和勞務(wù)區(qū)別開來。（市場營銷專家菲利普?科特勒博士）（２）作為戰(zhàn)略擴(kuò)張開發(fā)的定義：品牌是通過以上這些要素及一系列市場活動而表現(xiàn)出來的結(jié)果所形成的一種形象認(rèn)知度，感覺，品質(zhì)認(rèn)知，以及通過這些而表現(xiàn)出來的客戶忠誠度，總體來講它屬于一種無形資產(chǎn)。所以這時候個品牌是作為一種無形資產(chǎn)出現(xiàn)的。（３）品牌是企業(yè)或品牌主體（包括城市、個人等）一切無形資產(chǎn)總和的全息濃縮，而”這一濃縮”又可以以特定的”符號”來識別；它是主體與客體，主體與社會，企業(yè)與消費者相互作用的產(chǎn)物。品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，不具有獨立的實體，不占有空間，但它最原始的目的就是讓人們通過一個比較容易記憶的形式來記住某一產(chǎn)品或企業(yè)，因此，品牌必須有物質(zhì)載體，需要通過一系列的物質(zhì)載體來表現(xiàn)自己，使品牌有形式化。品牌的直接載體主要是文字、圖案和符號，間接載體主要有產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品服務(wù)、知名度、美譽(yù)度、市場占有率。沒有物質(zhì)載體，品牌就無法表現(xiàn)出來，更不可能達(dá)到品牌的整體傳播效果：優(yōu)秀的品牌在載體方面表現(xiàn)較為突出，如“可口可樂＂的文字，使人們聯(lián)想到其飲料的飲后效果，其紅色圖案及相應(yīng)包裝能起到獨特的效果，再如“麥當(dāng)勞＂其黃色以拱形“Ｍ＂會給人帶來過目不忘的視覺效果。由于品牌擁有者可以憑借品牌的優(yōu)勢不斷獲取利益，可以利用品牌的市場開拓力形象擴(kuò)張力，資本內(nèi)蓄力不斷發(fā)展，因此我們可以看到品牌的價值。這種價值我們并不能像物質(zhì)資產(chǎn)那樣用實物的形式表述，但它能使企業(yè)的無形資產(chǎn)迅速增大，并且可以作為商品在市場上進(jìn)行交易。１９９４年世界品牌排名第一的是美國的可口可樂，其品牌價值為３５９．５億美元，相當(dāng)于其銷售額的４倍。到１９９５年可口可樂的品牌價值上開到３９０．５０億美元，２００９年又上升為６８７億美元。我國的品牌創(chuàng)造雖起步較晚，但國內(nèi)的名牌發(fā)展較為迅速，像云南紅塔集團(tuán)的“紅塔山”，浙江杭州的娃哈哈，山東青島的海爾，四川綿陽的長虹集團(tuán)等知名品牌的價值也很不菲，２００９年“中國最具價值品牌排行榜＂研究報告顯示，品牌價值集中度愈來愈高。根據(jù)榜單數(shù)據(jù)統(tǒng)計，海爾、聯(lián)想、國美、美的、ＴＣＬ五大家電及相關(guān)行業(yè)的品牌總價值為２９１７億元。品牌作為無形資產(chǎn)其價值可以有形量化，同時品牌作為商品交易，比如有以品牌入股形式組建企業(yè)，有了以品牌的號召特許經(jīng)營，更有加盟到名牌門下，以圖發(fā)展。因此，一個企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張恰當(dāng)與否將關(guān)系到企業(yè)能否在未來實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。２.２.２品牌的生命周期理論把品牌明確視為一個生命體。歐洲經(jīng)濟(jì)學(xué)院德籍教授曼弗雷?布魯恩首先提出了品牌生命周期理論，并指出品牌生命周期由６個階段組成，即品牌的創(chuàng)立階段、穩(wěn)固階段、差異化階段、模仿階段、分化階段以及兩極分化階段。關(guān)于品牌的生命周期性，菲利普?科特勒（ＰｈｉｌｉｐＫｏｔｌｅｒ，１９９７）認(rèn)為，應(yīng)該用產(chǎn)品生命周期的概念加以分析，即品牌也會像產(chǎn)品一樣，經(jīng)歷一個從出生、成長、成熟到最后衰退并消失的過程，但同時也承認(rèn)，現(xiàn)實情況是，許多“老品牌＂仍經(jīng)久不衰。英國學(xué)者約翰?菲利普?瓊斯（１９９９）對上述傳統(tǒng)的品牌生命周期理論作了較為深入的實證研究，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的生命周期理論存在以下缺陷：（１）品牌發(fā)展過程并不完全遵循成熟后必衰退的規(guī)律；（２）品牌的生命周期是一個自我實現(xiàn)的概念，而不是一個自然生長的概念；（３）產(chǎn)品可能會過時，但品牌不一定會隨產(chǎn)品而進(jìn)入衰退期；（４）品牌生命周期學(xué)說往往會誘導(dǎo)企業(yè)不恰當(dāng)?shù)貙⑴f品牌向新品牌轉(zhuǎn)移，造成真正的資源損失。在此認(rèn)識的基礎(chǔ)上，約翰?菲利普?瓊斯對品牌成長發(fā)展的過程作了進(jìn)一步的深入研究，認(rèn)為品牌發(fā)展過程應(yīng)分為孕育形成階段、初始成長周期階段和再循環(huán)階段。中國學(xué)者普遍認(rèn)同品牌具有生命及生命周期的說法，并做了一定的補(bǔ)充。潘成云（１９９９）認(rèn)為，品牌生命周期可分為品牌的市場生命周期和品牌的法定生命周期。陸娟（２００２）認(rèn)為品牌進(jìn)入成熟期后并不意味著絕對的衰退，因此也不贊同品牌會嚴(yán)格遵循生命周期的過程。２.２.３品牌個性理論由伯利·Ｂ．加德納和西德尼?利維（ＢｕｒｌｅｉｇｈＢ．Ｇａｒｄｎｅｒ、ＳｉｄｎｅｙＪ．１ｅｖｙ，１９５５）發(fā)表的第一篇有關(guān)品牌的論文是具有創(chuàng)新性的，在這篇文章中已經(jīng)隱含著把品牌作為生命體的認(rèn)識，從而開創(chuàng)了“品牌個性理論”的啟示。他們指出：品牌的創(chuàng)建要超越差異性和功能主義，它應(yīng)該注重開發(fā)一種個性價值。蘭能和庫珀（Ｌａｎｎｏｎ、Ｃｏｏｐｅｒ，１９８３）堅持了品牌創(chuàng)建中的情感主題。蘭能（Ｌａｎｎｏｎ，１９９４）后來發(fā)展了上述觀點，并利用人類學(xué)來探索品牌作為一種象征性手段所增加的價值。ＡｌｖｉｎＡ．Ａｃｈｅｎｂａｕｍ（１９９３）認(rèn)為，“使一個品牌與無品牌的同種產(chǎn)品相區(qū)別并使該品牌具有凈值的是消費者對產(chǎn)品特征、產(chǎn)品功能、品牌名稱以及名稱所代表的意義和使用這一品牌的公司的總體感覺和知覺＂。菲利普?科特勒（ＰｈｉｌｉｐＫｏｔｌｅｒ，１９９７）認(rèn)為，品牌從本質(zhì)上表達(dá)了六層含義：屬性、利益、價值、文化、個性和使用者。ＫｅｖｉｎＬａｎｅＫｅｌｌｅｒ（１９９８）認(rèn)為，“品牌是一個可感知的存在，植根于現(xiàn)實之中，但映射著個人的習(xí)性”（ＰｅｔｅｒＤ．Ｂｅｎｎｅｌｔ，１９９８）。從切納瑞和麥克唐納（Ｃｈｅｒｎａｔｏｒｙ、ＭｃＤｏｎａｌｄ，１９９８）對品牌所下的定義中也能透視出品牌生命的認(rèn)識。大衛(wèi)·Ａ．艾克（ＤａｖｉｄＡ．Ａａｋｅｒ，１９９３、１９９８、２０００）甚至提出了“品牌群落＂的概念。２.２.４品牌定位理論品牌必須將自己定位于滿足消費者需求的立場上，最終借助傳播讓品牌在消費者心中獲得一個有利的位置。陽１要達(dá)到這一目的，首先必須考慮目標(biāo)消費者的需要。借助于消費者行為調(diào)查，可以了解目標(biāo)對象的生活形態(tài)或心理層面的情況。這一切，都是為了找到切中消費者需要的品牌利益點。而思考的焦點要從產(chǎn)品屬性轉(zhuǎn)向消費者利益。消費者利益的定位是站在消費者的立場上來看的，它是消費者期望從品牌中得到什么樣的價值滿足。所以用于定位的利益點選擇除了產(chǎn)品利益外，還有心理，象征意義上的利益，這使得產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為品牌。因此可以說，定位與品牌化其實是一體兩面，如果說品牌就是消費者認(rèn)知，那么定位就是公司將品牌提供給消費者的過程。消費者有不同類型，不同消費層次，不同消費習(xí)慣和偏好，企業(yè)的品牌定位要從主客觀條件和因素出發(fā)，尋找適合競爭目標(biāo)要求的目標(biāo)消費者。要根據(jù)市場細(xì)分中的特定細(xì)分市場，滿足特定消費者的特定需要，找準(zhǔn)市場空隙，細(xì)化品牌定位。消費者的需求也是不斷變化的，企業(yè)還可以根據(jù)時代的進(jìn)步和新產(chǎn)品發(fā)展的趨勢，引導(dǎo)目標(biāo)消費者產(chǎn)生新的需求，形成新的品牌定位。品牌定位一定要摸準(zhǔn)顧客的心，喚起他們內(nèi)心的需要，這是品牌定位的重點。所以說，品牌定位的關(guān)鍵是要抓住消費者的心。２.２.４.１品牌定位的過程ａ．市場細(xì)分品牌定位和市場定位密切相關(guān)，品牌定位是市場定位的核心，是市場定位的擴(kuò)展的延伸，是實現(xiàn)市場定位的手段，因此，品牌定位的過程也就是市場定位的過程，其核心是ＳＴＰ，即細(xì)分市場（ｓｅｇｍｅｎｔｉｎｇ）。地理細(xì)分人口細(xì)分心理細(xì)分行為細(xì)分市場細(xì)分的“七步細(xì)分法＂由決策層通過“頭腦風(fēng)暴法’’從地理、人口、心理特征、購買行為特征等方面大概估計潛在顧客的需求。分析潛在顧客的不同需求，初步形成若干消費需求相近的細(xì)分市場。剔除初步形成的幾個子市場之間的共同特征，以它們之間的差異作為市場細(xì)分的基礎(chǔ)。為子市場暫時定名。進(jìn)一步認(rèn)識細(xì)分市場的特點，以便進(jìn)行細(xì)分或合并。衡量各細(xì)分市場的規(guī)模，估計可能的獲利水平。七步細(xì)分法概括了市場細(xì)分的一般程序，企業(yè)在實際操作時，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)實條件靈活運用。ｂ．目標(biāo)市場的確定在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上對細(xì)分出來子市場進(jìn)行評估以確定品牌應(yīng)定位的目標(biāo)市場。確定目標(biāo)市場的程序是：（１）對細(xì)分市場進(jìn)行評估，以確定目標(biāo)市場：企業(yè)評估細(xì)分市場的核心是確定細(xì)分市場的實際容量，評估時應(yīng)考慮三個方面的因素：細(xì)分市場的規(guī)模，細(xì)分市場的內(nèi)部結(jié)構(gòu)吸引力和企業(yè)的資源條件。潛在的細(xì)分市場要具有適度需求規(guī)模和規(guī)律性的發(fā)展趨勢。潛在的需求規(guī)模是由潛在消費者的數(shù)量、購買能力、需求彈性等因素決定的，一般來說，潛在需求規(guī)模越大，細(xì)分市場的實際容量也越小。但是，對企業(yè)而言，市場容量并非越大越好，“適度”的含義是個相對概念。對小企業(yè)而言，市場規(guī)模越大需要投入的資源越多，而且對大企業(yè)的吸引力也就越大，競爭也就越激烈，因此，選擇不被大企業(yè)看重的較小細(xì)分市場反而是上策。（２）選擇細(xì)分市場的進(jìn)入方式：集中進(jìn)入方式有選擇的專門化專門化進(jìn)入無差異進(jìn)入差異進(jìn)入五種市場進(jìn)入方式各有優(yōu)缺點