第四章職能設(shè)計課件

第四章職能設(shè)計

第四章職能設(shè)計

1第四章職能設(shè)計第一節(jié)職能設(shè)計概述第二節(jié)基本職能設(shè)計第三節(jié)關(guān)鍵職能設(shè)計第四節(jié)我國企業(yè)基本職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型第五節(jié)職能結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢第四章職能設(shè)計第一節(jié)職能設(shè)計概述2學(xué)習(xí)目標(biāo)理解職能設(shè)計的概念、類型及內(nèi)容掌握職能設(shè)計的作用理解基本職能設(shè)計的相關(guān)分析法掌握關(guān)鍵職能設(shè)計的定義、要求及類型掌握我國企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的三大轉(zhuǎn)型理解職能結(jié)構(gòu)的虛擬型及網(wǎng)絡(luò)型發(fā)展趨勢學(xué)習(xí)目標(biāo)理解職能設(shè)計的概念、類型及內(nèi)容3廣耀集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計廣耀集團(tuán)公司原為一家皮鞋廠，職工155多人。1989年以來，經(jīng)過改制與改組，發(fā)展成為有10家合資子公司的以生產(chǎn)和經(jīng)營皮鞋為主、兼營它業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，并逐漸將車隊、托兒所、動力與設(shè)備、銷售和產(chǎn)品設(shè)計等部門同母體剝離，改組為全資子公司，進(jìn)入市場。將原廠部的其他管理機構(gòu)和人員改組為投資管理部、人事部、經(jīng)理辦公室、財務(wù)中心等4個部門。董事長認(rèn)為集團(tuán)總部只應(yīng)承擔(dān)資產(chǎn)經(jīng)營職能，不應(yīng)承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)營職能，總部的職能機構(gòu)的工作內(nèi)容應(yīng)從過去的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的制定下達(dá)和組織實現(xiàn)等轉(zhuǎn)到政策制定上來，如工資政策、激勵與約束政策、投資政策、各種重大經(jīng)營問題的決策等。但實際上，董事長說的和做的并不一致。主要表現(xiàn)在：董事長不同意各子公司向集團(tuán)搞承包經(jīng)營，認(rèn)為子公司經(jīng)理只是被公司雇傭的“打工者”，各個鞋業(yè)子公司只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，市場營銷和產(chǎn)品開發(fā)功能直接由集團(tuán)公司承擔(dān)，董事長及其他主要領(lǐng)導(dǎo)人都是各鞋業(yè)子公司董事會的董事，特別是董事長本人，他既是集團(tuán)的、也是各子公司的董事長。現(xiàn)在集團(tuán)公司的幾個職能部門，也負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)管理、工資分配等企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)對于集團(tuán)公司和子公司各應(yīng)承擔(dān)什么職能，并沒有闡述清楚，自身說法與實際做法存在明顯矛盾。因此，在集團(tuán)公司及其子公司所應(yīng)承擔(dān)的職能沒有得到正確解決之前，是不可能正確解決組織結(jié)構(gòu)設(shè)置問題的。顯然是的，對此，恐怕沒人能夠予以否定。思考題：廣耀集團(tuán)公司為什么不能進(jìn)行有效的組織設(shè)計？廣耀集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計廣耀集團(tuán)公司原為一家皮鞋廠，職工154第一節(jié)職能設(shè)計概述一、職能分類二、職能設(shè)計的作用三、職能設(shè)計的內(nèi)容第一節(jié)職能設(shè)計概述一、職能分類5一、職能分類一、職能分類6“橄欖型”、“啞鈴型”職能結(jié)構(gòu)營

銷研

發(fā)生

產(chǎn)生

產(chǎn)研

發(fā)營

銷橄欖型職能結(jié)構(gòu)啞鈴型職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)——完成組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系。在華為的員工中，技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產(chǎn)人員?！伴蠙煨汀?、“啞鈴型”職能結(jié)構(gòu)營銷研發(fā)生產(chǎn)生7美特斯邦威的職能結(jié)構(gòu)國內(nèi)市場份額最大的休閑服企業(yè)—美特斯邦威從創(chuàng)建時起，就不走尋常路，經(jīng)過13年的長跑，從數(shù)千個服裝品牌中脫穎而出。美特斯邦威在上海、廣東、江蘇等地有300多家服裝加工廠家為其定牌生產(chǎn)，形成年產(chǎn)系列休閑服裝近5000萬套的強大生產(chǎn)基地。該公司先后用重金聘請郭富成、周杰倫作為企業(yè)品牌形象代言人，還聘請具有國際水準(zhǔn)的頂級設(shè)計師，根據(jù)市場狀況設(shè)計迎合市場需求的各種款式的休閑服飾。該公司的銷售分為兩種形式：一種是直營店，一種是加盟店。它在全國擁有直營店和加盟店共計2211家，其中加盟店1927家，占87%，直營店只有284家。加盟后，商品由美特斯邦威提供，銷售收入的25%歸加盟者。美特斯邦威開發(fā)了供應(yīng)鏈資源整合系統(tǒng)（MBSRP），用一條電子信息鏈，將各個環(huán)節(jié)、各項任務(wù)串聯(lián)在一起，能夠有效地分工合作。設(shè)計師可以調(diào)用門店銷售數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)熱門潮流。遇到奧運會等重大事件，公司策劃發(fā)布新款服飾，門店可以通過MBSRP直接訂貨。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，公司可以直接掌控供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃和進(jìn)度。在公司發(fā)貨前，MBSRP系統(tǒng)必須確認(rèn)加盟商已經(jīng)全額支付貨款。據(jù)測算，美特斯邦威貨品流轉(zhuǎn)率縮短到70天，而同行平均水平為180天。請思考：美特斯邦威如何設(shè)計職能活動？啞鈴型職能結(jié)構(gòu)：將上游利潤率較低的制造環(huán)節(jié)外包出去，專攻附加值高的品牌、設(shè)計環(huán)節(jié)，然后借力加盟商，迅速開展下游渠道建設(shè)。美特斯邦威的職能結(jié)構(gòu)國內(nèi)市場份額最大的休閑服企業(yè)—美特斯邦威8

早在2008年底，關(guān)于戴爾出售旗下全球生產(chǎn)工廠的消息成為業(yè)內(nèi)關(guān)注焦點。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，如果此次戴爾最終出售自己的全球PC生產(chǎn)廠，顯然就將組織結(jié)構(gòu)改為“啞鈴型”，而這種組織結(jié)構(gòu)除了有利于減少生產(chǎn)成本外，還可以使得戴爾便于把握PC的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使精力和重點更加集中。對此IT研究員趙亞洲分析，啞鈴型組織簡單地說就是指企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和營銷能力強，是生產(chǎn)能力相對較弱的一種組織結(jié)構(gòu)形式，是一種中間小、兩頭大的管理模式。他認(rèn)為，生產(chǎn)外包除降低成本外，另外還具有減少管理層級、便于把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)、使精力和重點更加集中等優(yōu)點。早在2008年底，關(guān)于戴爾出售旗下全球生產(chǎn)工廠的消9微笑曲線（SmilingCurve）附加值研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)制造營銷服務(wù)低端高端高端獲利高位技術(shù)、專利獲利高位品牌、服務(wù)獲利低位制造、組裝啞鈴型職能結(jié)構(gòu)微笑曲線（SmilingCurve）附加值研發(fā)生產(chǎn)營銷低端10苦笑曲線附加值研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)制造營銷服務(wù)獲利高位技術(shù)、專利獲利高位品牌、服務(wù)獲利低位制造、組裝橄欖型職能結(jié)構(gòu)苦笑曲線附加值研發(fā)生產(chǎn)營銷獲利高位獲利高位獲利低位橄欖11芭比娃娃的設(shè)計商和經(jīng)銷商是美國企業(yè)，加工商則是中國企業(yè)。一個芭比娃娃利潤在20美金左右。然而，每生產(chǎn)一個芭比娃娃，中國企業(yè)只能獲得35美分的加工費收入，尚不足總利潤的2%。一只普通的箱包，在東莞的生產(chǎn)成本是9美元，之后以10美元的價格賣給香港商人，香港商人再轉(zhuǎn)手以20美元的價格賣給全球最大的零售商沃爾瑪，然后沃爾瑪給箱包標(biāo)價40美元，在美國市場上出售。在這個產(chǎn)業(yè)鏈條上，沃爾瑪賺了20美元，香港商人賺了10美元，而廣東賺取的只有1美元的加工費。芭比娃娃的設(shè)計商和經(jīng)銷商是美國企業(yè)，加工商則是中國企業(yè)。一個12“一頭沉”、“兩頭沉”職能結(jié)構(gòu)生產(chǎn)營銷研發(fā)營銷“一頭沉”職能結(jié)構(gòu)“兩頭沉”職能結(jié)構(gòu)“一頭沉”、“兩頭沉”職能結(jié)構(gòu)生產(chǎn)營銷研發(fā)營銷“一頭13二、職能設(shè)計的作用

承上啟下的作用1、企業(yè)戰(zhàn)略只有依賴職能設(shè)計才能與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生具體聯(lián)系2、企業(yè)組織的框架結(jié)構(gòu)要以職能設(shè)計為依據(jù)二、職能設(shè)計的作用承上啟下的作用14職能設(shè)計組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)戰(zhàn)略分解落實尋找依據(jù)1、企業(yè)戰(zhàn)略只有依賴職能設(shè)計才能與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生具體聯(lián)系2、企業(yè)組織的框架結(jié)構(gòu)要以職能設(shè)計為依據(jù)職能設(shè)計組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)戰(zhàn)略分解落實尋15中國證券公司戰(zhàn)略、職能結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)變革20世紀(jì)90年代末，中國證券公司面臨的一項重要工作就是深入分析企業(yè)外部環(huán)境的重大變化給企業(yè)戰(zhàn)略及組織變革提出的新課題，探索證券公司組織變革的方向。在國內(nèi)證券市場發(fā)展的前期，由于制度、市場環(huán)境不成熟，為了更好地控制可能發(fā)生的風(fēng)險，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，國內(nèi)證券市場發(fā)行方式都采用審批制。在發(fā)行審批制度下，地方政府掌握著上市指標(biāo)和推薦大權(quán)，能否與地方政府處理好關(guān)系成為關(guān)鍵，因而地域分工的結(jié)構(gòu)模式也就成為證券公司的必然和最佳選擇。在這樣的條件下，相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)和業(yè)務(wù)設(shè)計會針對在地域上細(xì)分的市場。90年代末，審批制向核準(zhǔn)制轉(zhuǎn)變。這一重大變化意味著地方政府的作用會逐漸淡化，證券公司過去普遍采用的按地區(qū)劃分部門的分工模式的優(yōu)越性會隨之弱化?，F(xiàn)在，擬上市企業(yè)的行業(yè)屬性和發(fā)展前景成為能否成功上市、能否受到投資者青睞的關(guān)鍵，同時也成為相關(guān)業(yè)務(wù)細(xì)分設(shè)計的重要因素。由此，證券公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由政府資源利用型向市場資源開發(fā)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。請思考：職能設(shè)計對于組織設(shè)計的作用。中國證券公司戰(zhàn)略、職能結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)變革20世紀(jì)90年代末，16三、職能設(shè)計的內(nèi)容新企業(yè)的職能設(shè)計基本職能設(shè)計—關(guān)鍵職能設(shè)計—職能分解老企業(yè)的職能設(shè)計

職能調(diào)整

1、職能是否需要增減2、職能的內(nèi)容是否需要充實3、關(guān)鍵職能是否需要改變4、對重疊的或脫節(jié)的職能是否需要進(jìn)行調(diào)整5、某些職能是否能剝離出去三、職能設(shè)計的內(nèi)容新企業(yè)的職能設(shè)計17某企業(yè)人力資源管理職能的分解某企業(yè)人力資源管理職能的分解18某企業(yè)生產(chǎn)管理職能的分解某企業(yè)生產(chǎn)管理職能的分解19杭州中糧美特容器有限公司的組織設(shè)計管理發(fā)展部總經(jīng)理品管部財務(wù)部人力資源部市場部技術(shù)開發(fā)部設(shè)備管理部質(zhì)檢部生產(chǎn)管理部技術(shù)服務(wù)部采購部儲運部行政管理部印鐵銷售部雜罐銷售部方罐銷售部噴霧罐銷售部其他產(chǎn)品銷售部雜罐制造部噴霧罐制造部方罐制造部其他產(chǎn)品部印鐵生產(chǎn)部杭州中糧美特容器有限公司的組織設(shè)計管理總經(jīng)理品管財務(wù)人力市場20比亞迪汽車有限公司組織結(jié)構(gòu)汽車產(chǎn)業(yè)辦公室●總工程師辦公室汽車產(chǎn)業(yè)群采購處汽車產(chǎn)業(yè)群品質(zhì)處產(chǎn)品開發(fā)項目管理協(xié)調(diào)部產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃部汽車及零部件檢測中心汽車產(chǎn)業(yè)群生產(chǎn)計劃經(jīng)營處★汽車工程研究院汽車產(chǎn)業(yè)群出口貿(mào)易事業(yè)部★汽車產(chǎn)業(yè)群審查處★第三事業(yè)部（負(fù)責(zé)汽車內(nèi)飾件、塑膠模具的開發(fā)）★第十一事業(yè)部（負(fù)責(zé)公司汽車產(chǎn)品生產(chǎn)、開發(fā)、研究、改進(jìn)）●第十二事業(yè)部（負(fù)責(zé)汽車模具的技術(shù)研發(fā)、品質(zhì)、生產(chǎn)）★第十三事業(yè)部（負(fù)責(zé)公司汽車及零部件的研究開發(fā)）第十四事業(yè)部（負(fù)責(zé)公司電動汽車的研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及售后）★第十五事業(yè)部（負(fù)責(zé)汽車零部件的設(shè)計及非標(biāo)設(shè)備設(shè)計生產(chǎn)）★第十六事業(yè)部（負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)零件的設(shè)計制造及生產(chǎn)線非標(biāo)設(shè)計）★第十七事業(yè)（負(fù)責(zé)汽車發(fā)動機的研究和開發(fā)）●第十八事業(yè)部（負(fù)責(zé)工程塑料、表面裝飾的開發(fā)和應(yīng)用）（標(biāo)注★部門面臨人員及組織架構(gòu)調(diào)整；●部門將被撤銷

）比亞迪汽車有限公司組織結(jié)構(gòu)汽車21美國聯(lián)合碳化物公司的組織變革美國聯(lián)合碳化物公司是一家化學(xué)公司。由于競爭日益激烈，該公司在世界范圍內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈條的整合和組織變革。1、加強和發(fā)展精細(xì)化工產(chǎn)品。生產(chǎn)管理部門由原來的14個擴充為18個，主要是撤銷了原來的“化學(xué)品和塑料產(chǎn)品部”和“工業(yè)化學(xué)原料部”，把它們擴充為：涂料材料部、環(huán)氧乙烷衍生物部、乙二醇部、有機硅烷和聚氨中間本部、有機溶劑和中間體部、工程部和輕類部；仍保留并充實農(nóng)化產(chǎn)品部、碳制品部、電子材料部、薄膜包裝制品部、家用和自動化產(chǎn)品部、醫(yī)療產(chǎn)品部、核子部、聚烯烴部、電池制品部、金屬產(chǎn)品部等。18個部門中有15個（占83.3%）是從事石油化工產(chǎn)品的深度加工和精細(xì)化工產(chǎn)品生產(chǎn)和科研的。2、大膽“放棄”和“收縮”一些產(chǎn)品。該公司把原有礦石生產(chǎn)錳、硅及其相關(guān)產(chǎn)品等工廠賣掉，收回近10億美元的資產(chǎn)；同時也把旗下的東方聯(lián)合石化公司賣給了臺塑集團(tuán)（該公司由于原料供應(yīng)等問題連年發(fā)生虧損）。放棄了增塑劑部，因為增塑劑在美國生產(chǎn)廠家多、售價低，因此改為向海外購入生產(chǎn)所需的增塑劑。請思考：美國聯(lián)合碳化物公司是如何進(jìn)行職能調(diào)整的？美國聯(lián)合碳化物公司的組織變革美國聯(lián)合碳化物公22中國證券公司組織結(jié)構(gòu)的變革20世紀(jì)90年代末，中國證券公司面臨著市場環(huán)境的重大變化，提出了證券公司組織結(jié)構(gòu)變革的新要求。首先，隨著國內(nèi)證券市場的不斷完善，證券公司的戰(zhàn)略重點應(yīng)由推薦企業(yè)向培育上市企業(yè)轉(zhuǎn)變。同時，用戶需求也發(fā)生了變化，如企業(yè)上市的初衷是募集資金，因而證券公司只要將企業(yè)推薦上市后就萬事大吉，只要做一些營銷努力和編制相關(guān)材料就可以完成發(fā)行工作。但隨著資本市場的發(fā)展，企業(yè)對證券公司的要求越來越嚴(yán)，許多企業(yè)要求證券公司提供諸如財務(wù)顧問服務(wù)、戰(zhàn)略策劃咨詢等后續(xù)服務(wù)。另外，用戶結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)企業(yè)為主向高科技企業(yè)為主轉(zhuǎn)變。這樣一來，證券公司的工作重心將不可避免地發(fā)生轉(zhuǎn)移，比如幫助企業(yè)更加了解行業(yè)特性、行業(yè)背景和行業(yè)技術(shù)發(fā)展的現(xiàn)狀與趨勢、向企業(yè)融資、強化用戶需求研究、強化產(chǎn)品創(chuàng)新及幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃、替企業(yè)尋找戰(zhàn)略投資者、提供財務(wù)咨詢服務(wù)等。這些企業(yè)職能的調(diào)整使組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必需。根據(jù)案例請討論為什么及如何對企業(yè)職能進(jìn)行調(diào)整？中國證券公司組織結(jié)構(gòu)的變革20世紀(jì)90年代末，中國證券公司面23第二節(jié)基本職能設(shè)計的方法一、參照法二、相關(guān)分析法三、價值鏈分析法第二節(jié)基本職能設(shè)計的方法一、參照法24企業(yè)價值鏈的構(gòu)成企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購來料儲運生產(chǎn)作業(yè)成品儲運市場營銷售后服務(wù)利潤利潤企業(yè)價值鏈的構(gòu)成企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購來料生產(chǎn)25二、相關(guān)分析法（一）行業(yè)特點與基本職能的相關(guān)分析（二）企業(yè)技術(shù)特點與基本職能的相關(guān)分析（三）企業(yè)外部環(huán)境與基本職能的相關(guān)分析（四）其他影響因素與基本職能的相關(guān)分析（企業(yè)規(guī)模、企業(yè)組織形式）二、相關(guān)分析法（一）行業(yè)特點與基本職能的相關(guān)分析26（一）行業(yè)特點與基本職能的相關(guān)分析

1、是否有必要增加新的基本職能2、是否有必要細(xì)化某些基本職能3、是否有必要簡化某些基本職能4、是否有必要強化某些基本職能（一）行業(yè)特點與基本職能的相關(guān)分析

1、是否有必要增加新的基27美國聯(lián)合碳化物公司的組織變革美國聯(lián)合碳化物公司是一家化學(xué)公司，由于競爭日益激烈，該公司圍繞加強和發(fā)展產(chǎn)品精細(xì)化和深度加工在世界范圍內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈條的整合和變革。生產(chǎn)管理部門的設(shè)置上，撤銷了原來的“化學(xué)品和塑料產(chǎn)品部”和“工業(yè)化學(xué)原料部”，把它們擴充為涂料材料部、環(huán)氧乙烷衍生物部、乙二醇部、有機硅烷和聚氨中間本部、有機溶劑和中間體部、工程部和輕類部；仍保留并充實農(nóng)化產(chǎn)品部、碳制品部、電子材料部、薄膜包裝制品部、家用和自動化產(chǎn)品部、醫(yī)療產(chǎn)品部、核子部、聚烯烴部、電池制品部、金屬產(chǎn)品部等。公司在石油化工產(chǎn)品的深度加工和精細(xì)化工產(chǎn)品的比重大大增加，18個部門中，有15個（占83.3%）是從事這方面的生產(chǎn)管理和科研的。請思考：美國聯(lián)合碳化物公司如何進(jìn)行職能設(shè)計？美國聯(lián)合碳化物公司的組織變革美國聯(lián)合碳化物公28不同行業(yè)企業(yè)典型的基本職能舉例制造業(yè)：工程、財務(wù)（審計）、人力資源、采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售……銀行業(yè)：審計、人事、調(diào)研（企業(yè)經(jīng)營狀況研究）、法律、公關(guān)、營業(yè)……保險業(yè)：會計、保險統(tǒng)計、廣告、經(jīng)紀(jì)代理、賠償復(fù)核、人事、投資、海運……百貨公司：

會計、人事、銷售、廣告、商業(yè)主管（服務(wù)職能，如總務(wù)、運輸、送貨等）……

不同行業(yè)企業(yè)典型的基本職能舉例制造業(yè)：29是否有必要增加新職能以利用自然資源為基礎(chǔ)的石油、天然氣、煤炭、礦山、林業(yè)等工業(yè)企業(yè)，面對資源有限性的壓力，資源保護(hù)、勘探、儲備等資源管理工作是必不可少的基本職能。作為采掘工業(yè)的下游產(chǎn)業(yè)，包括石油化工、焦化、冶金、電力等生產(chǎn)原料、動力的企業(yè)，在生產(chǎn)過程中，受現(xiàn)有技術(shù)條件的限制，將會產(chǎn)生大量有害于生態(tài)環(huán)境的物質(zhì)，因此，

環(huán)境監(jiān)測、治理、改善等環(huán)境管理以及資源的綜合利用，就應(yīng)成為這類企業(yè)的基本職能之一。是否有必要增加新職能以利用自然資源為基礎(chǔ)的石油、天然氣、煤炭30否有必要細(xì)化某些基本職能現(xiàn)代鋼鐵聯(lián)合企業(yè)的生產(chǎn)過程，涉及原料、能源、運輸、冶煉、軋制、綜合利用、成品出廠和外部協(xié)作等多項復(fù)雜的管理工作。僅能源就包括水、電、風(fēng)、汽等十幾種能源的生產(chǎn)、輸送和供應(yīng)。在這種條件下，生產(chǎn)管理職能只有細(xì)化，才能適應(yīng)生產(chǎn)過程復(fù)雜性的要求。因此，原料管理、運輸管理、能源管理、設(shè)備管理、外協(xié)管理等領(lǐng)域，適宜獨立成為同生產(chǎn)緊密相關(guān)的幾個基本職能。否有必要細(xì)化某些基本職能現(xiàn)代鋼鐵聯(lián)合企業(yè)的生產(chǎn)過程，涉及原料31是否有必要簡化某些基本職能如果一個行業(yè)生產(chǎn)過程某一階段的業(yè)務(wù)工作較為簡單，工作量也很少，那么這一階段的管理職能就可以考慮并入與其緊密相聯(lián)的

其它職能中去，而不一定非作為獨立的基本職能不可。例如，發(fā)電廠的產(chǎn)出是電能，通過電網(wǎng)直接輸送給用戶，不象其他行業(yè)一樣，必須經(jīng)過激烈的市場推銷和競爭才能實現(xiàn)產(chǎn)品的價值。因此，盡管電力生產(chǎn)企業(yè)的銷售職能依然存在，但他同那些市場營銷

工作既重要又很繁重的企業(yè)相比，已經(jīng)萎縮的比較

次要而且簡單了，故可將其業(yè)務(wù)工作并入生產(chǎn)（如為用戶服務(wù)）、財務(wù)（如電價

管理）等直接相關(guān)的基本職能之中去。是否有必要簡化某些基本職能如果一個行業(yè)生產(chǎn)過程某一階段的業(yè)務(wù)32是否有必要強化某些基本職能某一制藥公司，除了設(shè)置“銷售部”，來開展類似于其他行業(yè)的推銷工作之外，又增設(shè)了“教授銷售部”，配置了15名高級技術(shù)人員，數(shù)量占市場營銷人員總數(shù)的1/2強。該部的任務(wù)不是教授銷售人員如何推銷產(chǎn)品，而是負(fù)責(zé)到各醫(yī)院推動醫(yī)生使用本廠藥品。是否有必要強化某些基本職能某一制藥公司，除了設(shè)置“銷售部”，33（二）企業(yè)技術(shù)特點與基本職能的相關(guān)分析

1、技術(shù)水平的提高會引起基本職能的增加和細(xì)化2、技術(shù)實力的強弱對基本職能要求不同（二）企業(yè)技術(shù)特點與基本職能的相關(guān)分析

1、技術(shù)水平的提高會34技術(shù)實力弱的企業(yè)應(yīng)側(cè)重的基本職能強化經(jīng)營決策職能健全并強化人才資源開發(fā)職能進(jìn)行技術(shù)引進(jìn)技術(shù)實力強的企業(yè)應(yīng)側(cè)重的基本職能強化涉外經(jīng)營職能健全橫向聯(lián)合方面的管理職能進(jìn)行自主創(chuàng)新技術(shù)實力弱的企業(yè)應(yīng)側(cè)重的基本職能技術(shù)實力強的企業(yè)應(yīng)側(cè)重的基本35（三）企業(yè)外部環(huán)境與基本職能的相關(guān)分析1、是否應(yīng)增加有關(guān)加強對外聯(lián)系的基本職能2、分析各項基本職能應(yīng)充實哪些業(yè)務(wù)活動內(nèi)容，才能加強企業(yè)與外部環(huán)境之間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)（三）企業(yè)外部環(huán)境與基本職能的相關(guān)分析1、是否應(yīng)增加有關(guān)加強36IBM的組織變革帕米薩諾上任IBM的CEO后，發(fā)現(xiàn)IBM缺乏在全球傳遞服務(wù)的能力。IBM并購了普華永道咨詢公司，這給它帶來了特別的高水準(zhǔn)咨詢技巧和專業(yè)技能，幫助IBM為全球客戶提供全方位的溝通和服務(wù)。IBM還引入其他技術(shù)以確保其更易于被客戶接受。例如，引入“創(chuàng)新大會”概念，它是在線的頭腦風(fēng)暴會議，在這里任何員工都可以分享彼此關(guān)于管理問題或新產(chǎn)品的想法。帕米薩諾隨后將創(chuàng)新大會的使用擴展到顧客、顧問和員工家庭成員中，將他們的想法進(jìn)行分享，用以幫助公司進(jìn)行變革。這些從高層開始的變革是為了使IBM能夠迎接未來的挑戰(zhàn)。問題：IBM如何加強與外部環(huán)境的聯(lián)系？IBM的組織變革帕米薩諾上任IBM的CEO后，發(fā)現(xiàn)IBM缺乏37（四）其他影響因素與基本職能的相關(guān)分析

1、企業(yè)規(guī)模的影響2、企業(yè)組織形式的影響（四）其他影響因素與基本職能的相關(guān)分析

1、企業(yè)規(guī)模的影響38三九企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計三九企業(yè)是中國目前五大制藥工業(yè)企業(yè)之一，是一家特殊形式的國家所有制——軍隊所有制企業(yè)。隨著三九企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，其組織結(jié)構(gòu)也在不斷地調(diào)整和變革。創(chuàng)業(yè)初期，三九企業(yè)的中心任務(wù)是盡快把科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，形成藥品的批量生產(chǎn)能力。趙新先廠長帶領(lǐng)5個年輕人艱苦創(chuàng)業(yè)，沒有給自己配副手，責(zé)成手下5人各自負(fù)責(zé)一攤子工作，也都沒有配副手。隨著企業(yè)的逐步發(fā)展，三九企業(yè)設(shè)立開發(fā)部、生產(chǎn)部、企管部等，并在原貿(mào)易部基礎(chǔ)上組建了三九貿(mào)易公司，著力銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。成立“三九醫(yī)院”以進(jìn)行科研和新藥臨床試驗。鑒于在發(fā)展過程中要投入大量的資金做產(chǎn)品宣傳廣告，投資建立了三九廣告?zhèn)鞑ス?。同時，由于藥廠生產(chǎn)規(guī)模擴大、人員日益增多，對干部的考核和使用、企業(yè)的思想宣傳工作和文化建設(shè)也顯得日趨重要，藥廠成立人事部和黨務(wù)部，并不久后合并為黨務(wù)人事部。隨著企業(yè)更大發(fā)展，企業(yè)實行多元化經(jīng)營，開拓國際市場，因此在加強中成藥生產(chǎn)基地建設(shè)的同時，圍繞醫(yī)藥關(guān)聯(lián)產(chǎn)品建立西藥生產(chǎn)基地和生化制品生產(chǎn)基地，并與外商合資建立生產(chǎn)廠，在美國就地加工和生產(chǎn)“三九胃泰”膠劑。為協(xié)調(diào)三九系列產(chǎn)品海外開拓，成立海外公司黨委和海外公司管理部。請思考：三九企業(yè)是如何進(jìn)行職能設(shè)計的？三九企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計三九企業(yè)是中國目前五大制藥工業(yè)企業(yè)之一39第三節(jié)關(guān)鍵職能設(shè)計一、關(guān)鍵職能設(shè)計的定義二、關(guān)鍵職能設(shè)計的要求三、關(guān)鍵職能設(shè)計的類型第三節(jié)關(guān)鍵職能設(shè)計一、關(guān)鍵職能設(shè)計的定義40一、關(guān)鍵職能設(shè)計的定義關(guān)鍵職能——對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)，起到關(guān)鍵性作用的基本職能。成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用。

———德魯克一、關(guān)鍵職能設(shè)計的定義關(guān)鍵職能——對于完41三九企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整隨著三九企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和效益的日益提高，對自身的組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了不斷調(diào)整和變革。三九企業(yè)新成立了“兩部”、“兩院”。以往，藥廠的產(chǎn)品質(zhì)撿是由開發(fā)部負(fù)責(zé)，考慮到藥品質(zhì)量是藥品生產(chǎn)經(jīng)營工作的一大關(guān)鍵，三九企業(yè)及時成立了質(zhì)檢中心，加強產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)。后來，為將藥品質(zhì)檢工作與藥品質(zhì)量管理工作有機地結(jié)合起來，成立了質(zhì)量管理部，下設(shè)實驗室質(zhì)量檢驗和業(yè)務(wù)室質(zhì)量管理兩大機構(gòu)。另外，三九企業(yè)成立“兩院”，一是在撤銷藥廠開發(fā)部機構(gòu)基礎(chǔ)上設(shè)立三九醫(yī)藥研究院，另一是著手籌建三九醫(yī)院。成立“兩院”的目的是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床試驗基地，以進(jìn)一步增加產(chǎn)品儲備，占領(lǐng)和擴大醫(yī)藥市場。請思考：三九企業(yè)的關(guān)鍵職能是什么？它如何據(jù)此進(jìn)行組織設(shè)計？三九企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整隨著三九企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和效益的日益提42二、關(guān)鍵職能設(shè)計的要求

１、找出關(guān)鍵職能２、關(guān)鍵職能部門須處于組織結(jié)構(gòu)的中心地位

（1）關(guān)鍵職能部門具有更大的權(quán)力

決策權(quán)指揮權(quán)否決權(quán)

（2）資源分配向關(guān)鍵職能部門傾斜

（3）關(guān)鍵職能部門的負(fù)責(zé)人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)二、關(guān)鍵職能設(shè)計的要求

１、找出關(guān)鍵職能43

1、什么職能必須得到出色履行和優(yōu)異成績才能達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)？2、什么職能履行得不佳會使企業(yè)蒙受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及到企業(yè)生存？3、什么職能對體現(xiàn)企業(yè)宗旨具有特殊重要的價值？

44獅子愛上了農(nóng)夫的女兒，請求農(nóng)夫?qū)⑵渑畠杭藿o它。農(nóng)夫既不忍心把女兒許配給猛獸，又不敢拒絕，就想出了一個方法。獅子再來催促的時候，農(nóng)夫?qū)λf：我很愿意將女兒嫁給你，但她很怕你的尖牙利爪，如果你剪掉它們，我女兒就會與你結(jié)婚。獅子立刻答應(yīng)了?；厝ゼ舻糇约旱募庋篮屠??？扇绱艘粊?，農(nóng)夫就不怕獅子了，當(dāng)獅子再來的時候，農(nóng)夫就用木棒把它趕走了。第四章職能設(shè)計45三、關(guān)鍵職能設(shè)計的類型質(zhì)量型開發(fā)型營銷型生產(chǎn)型成本型原料型三、關(guān)鍵職能設(shè)計的類型質(zhì)量型46

1、以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的設(shè)計總經(jīng)理質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財務(wù)處技術(shù)處生產(chǎn)處營銷處TQC辦公室張瑞敏說：“質(zhì)量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗?！笨偨?jīng)理質(zhì)量管理財務(wù)處技術(shù)處生產(chǎn)處營銷處TQC辦公室張瑞敏說：472、以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的設(shè)計總經(jīng)理生產(chǎn)中心財務(wù)中心銷售中心技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開發(fā)辦公室2、以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的設(shè)計總經(jīng)理生產(chǎn)中心財務(wù)中483、以市場營銷為關(guān)鍵職能的設(shè)計總經(jīng)理人力資源處技術(shù)處生產(chǎn)處財務(wù)處計劃銷售處市場研究制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略銷售、服務(wù)和廣告制定經(jīng)營計劃與考核3、以市場營銷為關(guān)鍵職能的設(shè)計總經(jīng)理人力資源處技術(shù)處49康師傅方便面在短短幾年之內(nèi)，其足跡就遍布中國的每個角落。它的成功一靠廣告，例如剛進(jìn)入大陸時，它首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機場、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農(nóng)村都有蹤跡。試結(jié)合本【案例】，談?wù)勀銓I銷型管理模式的認(rèn)識?？祹煾捣奖忝嬖诙潭處啄曛畠?nèi)，其足跡就遍布中國的每個角落。它的50

4、以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的設(shè)計總經(jīng)理研究所生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室運輸處設(shè)備處供應(yīng)處勞資處4、以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的設(shè)計總經(jīng)理研究所生產(chǎn)辦公室51課堂思考某公司的產(chǎn)品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。公司制定了以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，盡量加班加點以滿足客戶的要求。

請你談?wù)劊海ǎ保┰诂F(xiàn)今供大于求的生產(chǎn)條件下，這種做法和在計劃經(jīng)濟(jì)體制下單純以生產(chǎn)為中心的做法的區(qū)別。（２）這種做法的局限和可能導(dǎo)致的后果。課堂思考某公司的產(chǎn)品上市以后，很受用戶525、以成本管理為關(guān)鍵職能的設(shè)計總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理人事處技術(shù)處生產(chǎn)處營銷處財務(wù)處總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理人事處技術(shù)處生產(chǎn)處營銷處財務(wù)處536、以原料管理為關(guān)鍵職能的設(shè)計總經(jīng)理原料管理中心財務(wù)處技術(shù)處生產(chǎn)處銷售處總經(jīng)理原料管理中心財務(wù)處技術(shù)處生產(chǎn)處銷售處54玉溪卷煙廠的關(guān)鍵職能煙的好壞取決于煙絲的好壞，玉溪卷煙廠在原料管理上具有其獨特的經(jīng)驗。玉溪地區(qū)本適宜產(chǎn)煙，玉溪卷煙廠從美國引進(jìn)加州的優(yōu)良煙草品種，低價甚至無償分發(fā)給當(dāng)?shù)氐臒熮r(nóng)，并對煙農(nóng)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和資金支持，這充分保證了大量優(yōu)質(zhì)煙絲的供應(yīng)。玉溪卷煙廠在保證優(yōu)質(zhì)煙絲原料供應(yīng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)而優(yōu)化加工工藝和進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)量控制。這樣，玉溪卷煙廠雖地處偏遠(yuǎn)，但卻成為世界煙草企業(yè)五強之一。請思考：玉溪卷煙廠的關(guān)鍵職能是什么？玉溪卷煙廠的關(guān)鍵職能55第四節(jié)我國企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型一、全能型向?qū)I(yè)型轉(zhuǎn)變二、實體型向虛擬型轉(zhuǎn)變?nèi)a(chǎn)品經(jīng)營型向產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營結(jié)合型轉(zhuǎn)變第四節(jié)我國企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型一、全能型向?qū)I(yè)型轉(zhuǎn)變56美特斯邦威的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型美特斯邦威集團(tuán)由董事長周成建于1995年創(chuàng)辦。自創(chuàng)品牌后，有限的資金成為企業(yè)發(fā)展最大的瓶頸。如果當(dāng)時仍然沿用傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，為滿足市場需求，就要購買成倍的機器設(shè)備擴大生產(chǎn)，但如果把有限的資金用于建立工廠，自己建立終端銷售渠道，既無法實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)和銷售，又影響了其他工作的順利進(jìn)行，同時品牌的創(chuàng)建也就化為泡影，美特斯邦威現(xiàn)在就只能是溫州一家普普通通的服裝企業(yè)。而周成建“不走尋常路”的理念，開始了自己獨特的虛擬經(jīng)營，企業(yè)傾注所有資源，全力打造和強化企業(yè)的核心競爭力。美特斯邦威抓住服裝企業(yè)經(jīng)營中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，精心營造品牌、先后用重金聘請郭富成、周杰倫作為企業(yè)品牌形象代言人；同時，聘請具有國際水準(zhǔn)的頂級設(shè)計師根據(jù)市場狀況，設(shè)計各種款式的迎合市場需求的休閑服飾，提升了設(shè)計水平。企業(yè)與廣東、江蘇、上海、浙江等地的300多家服裝加工企業(yè)建立長期合作關(guān)系，這些強大產(chǎn)能為美特斯邦威定牌生產(chǎn)。這樣，生產(chǎn)環(huán)節(jié)就委托其他企業(yè)外包出去了。同時，采取特許連鎖方式，通過“共擔(dān)風(fēng)險、實現(xiàn)雙贏”在全國各個區(qū)域招募加盟商，建立美特斯邦威專賣店，到目前全國已有100多家美特斯邦威專賣店。這樣，企業(yè)把銷售環(huán)節(jié)也外包出去。請思考美特斯邦威的職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。美特斯邦威的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型美特斯邦威集團(tuán)由董事長周成建于19957

一、全能型向?qū)I(yè)型轉(zhuǎn)變

（一）全能型向?qū)I(yè)型轉(zhuǎn)變的必要性

1、社會化專業(yè)協(xié)作為優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)提供了條件2、改變我國臃腫低效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求

一、全能型向?qū)I(yè)型轉(zhuǎn)變

（一）全能型向?qū)I(yè)型轉(zhuǎn)變的必58華夏長城葡萄酒公司的外包我國華夏長城葡萄酒公司將企業(yè)資源集中用于研究開發(fā)及酒窖和葡萄酒釀制等核心業(yè)務(wù)，將其他業(yè)務(wù)外包給專家公司或?qū)I(yè)人員。如葡萄的種植交給農(nóng)戶承擔(dān)，市場營銷交于專業(yè)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，人力資源管理、機械維修、貨物運輸、外賓接待、海關(guān)報關(guān)業(yè)務(wù)、環(huán)境衛(wèi)生和綠化等一律采取外包形式，由社會專業(yè)機構(gòu)進(jìn)行。正是由于采取社會化專業(yè)協(xié)作的組織形式，公司多來來僅有52名員工，卻獲得了很好的銷售收入和經(jīng)濟(jì)效益。請分析華夏長城葡萄酒公司的職能結(jié)構(gòu)類型。這種類型的組織結(jié)構(gòu)具有什么優(yōu)勢？這種組織安排會適合其他類型的組織嗎？為什么？華夏長城葡萄酒公司的外包我國華夏長城葡萄酒公司將企業(yè)資源集中59（二）全能型向?qū)I(yè)型轉(zhuǎn)變的原則與途徑

1、原則：三化（專業(yè)化、商品化、社會化）

2、途徑：職能分離

剝離企業(yè)的政府職能、社會職能剝離輔助作業(yè)和附屬生產(chǎn)剝離部分專業(yè)管理業(yè)務(wù)剝離主營業(yè)務(wù)中的非核心業(yè)務(wù)（二）全能型向?qū)I(yè)型轉(zhuǎn)變的原則與途徑60

3、我國企業(yè)職能剝離的途徑移交合資分離產(chǎn)權(quán)出售外包（outsourcing）3、我國企業(yè)職能剝離的途徑61平頂山高壓開關(guān)廠的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

平頂山高壓開關(guān)廠是1970年建立的。當(dāng)時，該廠建立了幼兒園，職工醫(yī)院，居民委員會，福利處，單身宿舍，食堂，子弟學(xué)校，技工學(xué)校，職工大學(xué)，賓館，離退休職工管理處，勞動服務(wù)公司。這些單位人數(shù)占職工人數(shù)的11%左右，如果把運輸，房產(chǎn)基建，工會等部門的人員加上，大約占職工總?cè)藬?shù)的20%以上。上述單位一年的支出高達(dá)941萬元。由于國家正規(guī)院校分配畢業(yè)生的增多，該廠的職工大學(xué)已經(jīng)停辦，但教學(xué)樓及教學(xué)儀器設(shè)備要維護(hù)，老師們要照發(fā)工資，企業(yè)負(fù)擔(dān)并沒有減輕。職工醫(yī)院的情況也一樣，守著大醫(yī)院的職工們不愿意在企業(yè)醫(yī)院看病，企業(yè)醫(yī)院的水平提高不上去，可對職工醫(yī)院的投入不斷增加。該廠為了輕裝上陣，精簡機構(gòu)，提高效率，進(jìn)行了組織變革。把企業(yè)自辦的各類學(xué)校，醫(yī)院，幼兒園，浴池，食堂等用三年至五年時間逐步剝離給社會。企業(yè)浴池在沒有交給社會之前讓其自立起來，做到既為職工服務(wù)，又面向社會服務(wù)。同時，企業(yè)幼兒園通過政府資助、企業(yè)和社會資助的形式獲得一部分資金，余下的部分通過收費解決。暫時不能剝離給社會的后勤機構(gòu)，實行專業(yè)化管理，先由福利型向經(jīng)營型的方向轉(zhuǎn)變，再向社會化過度。請思考：平頂山高壓開關(guān)廠是如何實現(xiàn)其職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的？平頂山高壓開關(guān)廠的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型平頂山高壓開關(guān)廠是1970年62二、實體型向虛擬型轉(zhuǎn)變（一）實體型企業(yè)的特征

1、功能完備化2、科層化3、縱向一體化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)4、有形化二、實體型向虛擬型轉(zhuǎn)變（一）實體型企業(yè)的特征63

虛擬型結(jié)構(gòu)示意圖要素

12345低價高價市場購買自己生產(chǎn)獲取方式34虛擬型結(jié)構(gòu)示意圖要素12345低價高價市64（二）實體型向虛擬型轉(zhuǎn)變的方式

生產(chǎn)研發(fā)營銷營銷研發(fā)生產(chǎn)橄欖型職能結(jié)構(gòu)啞鈴型職能結(jié)構(gòu)（二）實體型向虛擬型轉(zhuǎn)變的方式

生產(chǎn)研發(fā)營銷營銷研發(fā)生產(chǎn)橄欖65B＆O公司非傳統(tǒng)設(shè)計丹麥公司B＆O因其高端視頻設(shè)備而享譽全球。它的許多極為漂亮精美的產(chǎn)品成為紐約現(xiàn)代藝術(shù)博物館的收藏品。毫無疑問，產(chǎn)品設(shè)計對B＆O至關(guān)重要。但比其極其先進(jìn)的產(chǎn)品更為獨特的是公司的設(shè)計流程方式，這是它的關(guān)鍵戰(zhàn)略能力。CEO凱爾尼爾森說：“我們的使命是使復(fù)雜的技術(shù)用起來很簡單?！倍鄶?shù)組織都采用傳統(tǒng)的設(shè)計方法，他們的市場人員對消費市場進(jìn)行研究，然后決定設(shè)計的方向。但與傳統(tǒng)組織不同，B＆O使用合同設(shè)計師而非組織本身的設(shè)計人員去創(chuàng)造產(chǎn)品。這些設(shè)計師有權(quán)否決任何一件他們不喜歡的產(chǎn)品。首席設(shè)計師大衛(wèi)路易斯自20世紀(jì)60年代起就作為自由職業(yè)者為公司提供設(shè)計服務(wù)。他每月在位于斯特拉爾的公司總部只待兩三天。他說：“這是一種很棒的、可以全神貫注的工作方式……我以不同的方式看待事情，因為我根本不屬于這個系統(tǒng)?！甭芬姿购退牧嗽O(shè)計團(tuán)隊（他們?nèi)峭獠孔杂陕殬I(yè)者）未曾見過面。賦予非組織員工如此大的權(quán)力可能會嚇到大多數(shù)管理者。然而，它非常適合B＆O。這種聘用天才做事的模式有賴于少數(shù)與眾不同富有創(chuàng)造力的人的天賦和管理者管理他們的能力。思考題：1、描述和評估B＆O目前正在做的事情。該公司的職能結(jié)構(gòu)及其效果如何？是好還是壞呢？2、你認(rèn)為管理者需要哪些能力來管理這種類型的組織設(shè)計？B＆O公司非傳統(tǒng)設(shè)計丹麥公司B＆O因其高端視頻設(shè)備而享譽全球66三、產(chǎn)品經(jīng)營型向產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營結(jié)合型轉(zhuǎn)變（一）必然性1、我國經(jīng)濟(jì)體制改革深化的必然結(jié)果

第一，市場經(jīng)濟(jì)客觀規(guī)律的結(jié)果第二，國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整和改組的需要第三，企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的確立使之成為可能2、加快我國企業(yè)發(fā)展3、我國企業(yè)資本迅速增值的重要手段三、產(chǎn)品經(jīng)營型向產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營結(jié)合型轉(zhuǎn)變（一）必然性67娃哈哈集團(tuán)公司的資本經(jīng)營

以校辦工廠起家的杭州娃哈哈集團(tuán)公司已躋身于我國最大經(jīng)營規(guī)模500強，最大利稅總額500強之列。排在中國工業(yè)企業(yè)綜合評價最優(yōu)500家前列。娃哈哈曾經(jīng)囿于原來國有的廠房、場地、人員，難以進(jìn)一步成長。1991年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠決定以小魚吃大魚，拿出8000萬元一舉兼并了有32年歷史、2000名職工的杭州罐頭食品廠，邁出了資本運營第一步。接著，實施“西進(jìn)北上”戰(zhàn)略——1994年西進(jìn)三峽，兼并涪陵三家虧損企業(yè)。此后，又在川、渝、湘、鄂、遼五省市以聯(lián)合、兼并、股份合作等形式組建分公司。以部分資產(chǎn)與法國達(dá)能、香港百富勤等合資辦企業(yè)。請思考：資本經(jīng)營的作用。娃哈哈集團(tuán)公司的資本經(jīng)營以校辦工廠起家的杭州娃哈哈集團(tuán)公司68（二）資本經(jīng)營的內(nèi)容資本經(jīng)營資產(chǎn)經(jīng)營資金經(jīng)營收購合并承包經(jīng)營租賃經(jīng)營委托經(jīng)營控股持股證券投資投資銀行企業(yè)上市（二）資本經(jīng)營的內(nèi)容資本經(jīng)營資產(chǎn)經(jīng)營資金經(jīng)營收購合并控股持股69（三）產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)形式1、產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營二者并存2、產(chǎn)品經(jīng)營完全轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本經(jīng)營（三）產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)形式1、產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營二70常柴股份有限責(zé)任公司的資本經(jīng)營

在上市前，常柴股份有限公司的經(jīng)濟(jì)效益已名列全國小柴行業(yè)首位，但真正成長為小柴巨人，卻是在上市后短短的兩、三年時間里。1994—1996年，常柴先后成功發(fā)行A、B股，加上1995年配股，短短三年從證券市場募集資金近8億元。常柴人跳出了舊模式的框框，充分利用社會資產(chǎn)，以資金杠桿效應(yīng)實現(xiàn)超常規(guī)擴張。首先，將生產(chǎn)小型柴油機的幾百個零配件推向社會，實現(xiàn)虛擬化生產(chǎn)。同時，以控股方式組建兩家主要配套零件子公司，作為優(yōu)質(zhì)零件供應(yīng)基地。其次，以較低成本就近收購兩家停產(chǎn)企業(yè)改造為單缸機生產(chǎn)基地，實現(xiàn)單缸機生產(chǎn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，騰出本部場地發(fā)展技術(shù)含量高的產(chǎn)品生產(chǎn)。在常柴發(fā)展中最重要也最有效的投資是實現(xiàn)跨地域的資產(chǎn)重組，此舉令常柴減少了競爭對手，打破地區(qū)封閉，將市場拓展到全國各地。幾年來，常柴股份在西北、東北、西南四面出擊，以較少的增量投入，通過改組、改造盤活存量資產(chǎn)，先后組建了常銀、常春、齊富和常萬4家控股公司。除了兼并、收購之外，常柴還采用租賃、授權(quán)經(jīng)營等方式擴大規(guī)模，占領(lǐng)市場，如租賃安徽省寧國機械工業(yè)總公司下屬停產(chǎn)的柴油機生產(chǎn)。請分析常柴股份有限責(zé)任公司是如何進(jìn)行資本經(jīng)營的？常柴股份有限責(zé)任公司的資本經(jīng)營在上市前，常柴股份有限公司的71第四節(jié)職能結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢一、網(wǎng)絡(luò)型組織二、虛擬企業(yè)第四節(jié)職能結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢一、網(wǎng)絡(luò)型組織72寶馬公司（BMW）這個頂級的汽車制造商并沒有制造或裝配廣受歡迎的X3運動型功能車系列的任何一個部分。麥格納（MagnaSteyr）在和寶馬簽訂制造合同的前提下，完成了這款汽車的生產(chǎn)。這一舉措，為寶馬公司節(jié)約了10億美元的新廠建設(shè)投資費用，并避免了將這款車投入市場時可能導(dǎo)致的長達(dá)5年的延遲。聯(lián)邦快遞和聯(lián)合包裹公司（FedEXandUPS）這兩個從前的包裹運輸公司已經(jīng)成為其他許多公司的物流部門、航運部門和經(jīng)銷商，為其他公司處理維修服務(wù)、庫存管理、甚至金融服務(wù)。寶潔（P＆G）過去一直依賴內(nèi)部能力來提升企業(yè)的競爭力，現(xiàn)在則是更多依靠外部力量，甚至其20%以上的新產(chǎn)品都是外部開發(fā)的，這一切都依賴于組件化、模塊化和網(wǎng)絡(luò)化模式。寶潔公司CEO阿蘭·雷富禮?！皩殱嵵挥幸粭l原則，只做好自己最擅長的事情，其他的就不要抓著不放?！睂殱嵶约簩Ｗ⒅诵牡臉I(yè)務(wù)品牌和市場營銷還有研發(fā)，那些寶潔過去一直親力親為的其他的流程和業(yè)務(wù)，比如制造、IT、采購、人力資源和財務(wù)已經(jīng)被其他的組件化公司所接管，這些企業(yè)在寶潔搭建的平臺上構(gòu)成了一個巨大的價值網(wǎng)絡(luò)，每個企業(yè)和寶潔都獲得了收益。請分析這些公司的職能結(jié)構(gòu)有何特征？寶馬公司（BMW）這個頂級的汽車制造商并沒有制造或裝配廣受歡73

一、網(wǎng)絡(luò)型組織

（一）網(wǎng)絡(luò)型組織的概念、產(chǎn)生原因及優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)型組織——由同一價值鏈上的眾多企業(yè)組成的具有競合關(guān)系的群體組織形式

一、網(wǎng)絡(luò)型組織（一）74網(wǎng)絡(luò)組織產(chǎn)生的原因分析網(wǎng)絡(luò)型組織的優(yōu)勢1、應(yīng)變能力強有利于獲得外部異質(zhì)性資源決策快速快速滿足市場需求

2、效率高交易成本低強調(diào)信任、情感等社會資本提高知識使用率傳統(tǒng)企業(yè)組織的弊端1、應(yīng)變能力弱不利于獲得外部新的資源決策遲緩難以快速滿足市場需求2、效率低交易成本高強調(diào)正式職權(quán)及規(guī)章制度等降低知識使用率網(wǎng)絡(luò)組織產(chǎn)生的原因分析網(wǎng)絡(luò)型組織的優(yōu)勢傳統(tǒng)企業(yè)組織的弊端75（二）網(wǎng)絡(luò)型組織的特征網(wǎng)絡(luò)組織的特征1、專長化2、外部化3、離散化4、競合化5、虛擬化6、邊界模糊化7、并行化傳統(tǒng)組織的特征1、全能化2、內(nèi)在化3、集中化4、競爭化5、實體化6、邊界剛性化7、順序化（二）網(wǎng)絡(luò)型組織的特征網(wǎng)絡(luò)組織的特征傳統(tǒng)組織的特征76（三）網(wǎng)絡(luò)型組織的形態(tài)

1、星形模式或有盟主的網(wǎng)絡(luò)組織模式專業(yè)化企業(yè)專業(yè)化企業(yè)專業(yè)化企業(yè)專業(yè)化企業(yè)專業(yè)化企業(yè)核心企業(yè)（三）網(wǎng)絡(luò)型組織的形態(tài)

1、星形模式772、平行模式或民主聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)組織模式企業(yè)企業(yè)企業(yè)企業(yè)企業(yè)2、平行模式或民主聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)組織模式企業(yè)78

3、聯(lián)邦模式：建立一個共同的、類似協(xié)調(diào)指揮委員會形式的協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)3、聯(lián)邦模式：建立一個共同的、類似協(xié)調(diào)指揮委員會形式的79

二、虛擬企業(yè)

（一）虛擬企業(yè)的形式

1、組織虛擬化2、功能虛擬化3、地域虛擬化二、虛擬企業(yè)

（一）虛擬企業(yè)的形式80泰沃公司的組織結(jié)構(gòu)

總部在舊金山海灣區(qū)的小公司泰沃公司（TivoInc.）的創(chuàng)立者開發(fā)出了一種技術(shù)，可以幫助使用者錄制長達(dá)80小時的電視節(jié)目，再在方便的時候回放，并跳過那些擾人的廣告。該技術(shù)一面市，顧客在決定選擇數(shù)字存儲媒體還是盒式錄像時的那些激烈的思想斗爭便不復(fù)存在的。公司領(lǐng)導(dǎo)者知道，要奪取數(shù)位錄放影機這個嶄新的市場，速度是成敗的關(guān)鍵。而要獲得旋風(fēng)般的速度，唯一的方法就是把每件事都外包出去。首先與索尼、休斯電子和飛利浦電子等大公司建立了制造與營銷方面的合作關(guān)系，分銷、公關(guān)、廣告和客戶支持等職能也被陸續(xù)外包。

泰沃專注于技術(shù)創(chuàng)新與開發(fā)，并管理著有助于公司成功的眾多合作企業(yè)。這種組織模式幫助泰沃公司獲得其所需的先進(jìn)能力，不必將時間和有限的財務(wù)資源花費在從零開始的組織建設(shè)上。如今，泰沃公司的各項職能已融入了索尼、東芝、直接電視公司和美國頭號有線電視與寬帶運營商康科斯特的數(shù)碼影音錄像技術(shù)的運作系統(tǒng)中。如果沒有一定身為有線電視公司的合作伙伴，泰沃公司將很難在不斷增長的數(shù)位錄放影機市場中維持其領(lǐng)先地位。

請思考：請畫出泰沃公司的組織結(jié)構(gòu)圖，你從它的組織模式中得到了哪些啟示？泰沃公司的組織結(jié)構(gòu)總部在舊金山海灣區(qū)的小公司泰沃公司81泰沃公司虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)泰沃公司（集中于技術(shù)開發(fā)）物流與分銷系統(tǒng)制造公司客戶支持職能營銷與公關(guān)公司泰沃公司虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)泰沃公司物流與制造公司客戶支營銷與82討論題：1、你認(rèn)為目前的泰沃公司的職能結(jié)構(gòu)具有何特征？2、泰沃公司的職能結(jié)構(gòu)的變化遵循了什么原則？3、你認(rèn)為虛擬網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)會成為某些組織今天的好選擇嗎？為什么？討論題：1、你認(rèn)為目前的泰沃公司的職能結(jié)構(gòu)具有何特征？83（二）虛擬企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢：1、迅速整合資源，對市場需求作出靈敏反應(yīng)2、啟動成本小，可降低企業(yè)的投資風(fēng)險3、較快獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益

劣勢：1、不確定性大2、機會主義行為

（二）虛擬企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢84（三）虛擬企業(yè)有效運作的條件1、信息網(wǎng)絡(luò)2、知識網(wǎng)絡(luò)3、物流網(wǎng)絡(luò)4、契約與信任網(wǎng)絡(luò)（三）虛擬企業(yè)有效運作的條件1、信息網(wǎng)絡(luò)85本章小結(jié)基本職能是企業(yè)生存和發(fā)展必須具備的經(jīng)營管理職能?；韭毮茉O(shè)計的方法主要有相關(guān)分析法，即要根據(jù)行業(yè)、技術(shù)、環(huán)境等特點來設(shè)計企業(yè)的基本職能。關(guān)鍵職能的設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計成功的要求，具有非常重要的意義。關(guān)鍵職能設(shè)計的類型選擇必須依照企業(yè)的實際情況，因地制宜，切實可行。其中包括以質(zhì)量、技術(shù)開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、成本和原料管理為關(guān)鍵職能的六種設(shè)計類型。隨著企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化，企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)類型應(yīng)隨之發(fā)生變化。我國企業(yè)職能結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行由全能型向?qū)I(yè)型、實體型向虛擬型、產(chǎn)品經(jīng)營型向產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營型相結(jié)合轉(zhuǎn)型。隨著企業(yè)外部環(huán)境的越來越不確定和不可預(yù)測，企業(yè)應(yīng)將自身職能結(jié)構(gòu)設(shè)計成為網(wǎng)絡(luò)型和虛擬型。網(wǎng)絡(luò)組織和虛擬組織是當(dāng)今企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的新趨勢。本章小結(jié)基本職能是企業(yè)生存和發(fā)展必須具備的經(jīng)營管理職能?；?6一、單項選擇題1、組織設(shè)計的第一步工作是（）。A職權(quán)設(shè)計B橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計C橫向聯(lián)系設(shè)計D職能設(shè)計2、只保留自己的核心專長及相應(yīng)職能，而將其他非專長的能力及相應(yīng)職能舍棄掉，此企業(yè)職能結(jié)構(gòu)屬于（）。A全能型B實體型C專長型D萬能型3、組織設(shè)計一般是從（）入手。A職權(quán)設(shè)計B集分權(quán)設(shè)計C部門設(shè)計D職能設(shè)計4、現(xiàn)代組織設(shè)計應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部延伸到外部，其本質(zhì)是要（）。A研究企業(yè)內(nèi)部各管理層次間的關(guān)系B研究企業(yè)內(nèi)部各職能之間的關(guān)系C研究企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系D研究企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系5、職能設(shè)計，就是把實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)所需要的（）加以明確，并落實到具體的管理業(yè)務(wù)工作上，從而為企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行提供組織上的可靠保證。A職權(quán)B集分權(quán)C部門D職能6、職能設(shè)計為（）提供科學(xué)依據(jù)。A職權(quán)設(shè)計B集分權(quán)設(shè)計C橫向聯(lián)系設(shè)計D組織框架設(shè)計7、在組織設(shè)計中必須先科學(xué)地進(jìn)行（），然后據(jù)此進(jìn)行框架設(shè)計，這是現(xiàn)代組織設(shè)計對傳統(tǒng)組織設(shè)計的一個重要發(fā)展。A職權(quán)設(shè)計B集分權(quán)設(shè)計C部門設(shè)計D職能設(shè)計一、單項選擇題1、組織設(shè)計的第一步工作是（）。878、按對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)的重要性，可將企業(yè)職能分為（）。A關(guān)鍵職能和次要職能B基本職能和派生職能C對外經(jīng)營職能和對內(nèi)生產(chǎn)管理職能D直線職能和參謀職能9、按職能的歸屬關(guān)系，可將企業(yè)職能分為（）。A關(guān)鍵職能和次要職能B基本職能和派生職能C對外經(jīng)營職能和對內(nèi)生產(chǎn)管理職能D直線職能和參謀職能10、（）是對企業(yè)實際執(zhí)行的一套管理職能進(jìn)行調(diào)查、描述和分析，然后根據(jù)有關(guān)權(quán)變因素作出管理職能的調(diào)整。A職權(quán)設(shè)計B橫向聯(lián)系設(shè)計C職能調(diào)整D目標(biāo)設(shè)計11、組織設(shè)計必須突破企業(yè)邊界，即組織設(shè)計應(yīng)（）。A由內(nèi)部延伸到外部B由外部延伸到內(nèi)部C集中于企業(yè)內(nèi)部D組織設(shè)計只研究內(nèi)部各部門間的關(guān)系8、按對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)的重要性，可將企業(yè)職能分為（）。88二、多項選擇題1、組織設(shè)計的核心內(nèi)容包括（）。A設(shè)計組織結(jié)構(gòu)B設(shè)計組織如何運行C設(shè)計跨企業(yè)的組織聯(lián)系D明確企業(yè)所面臨的環(huán)境E增強企業(yè)活力2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征因素有（）。A專業(yè)化程度B環(huán)境和戰(zhàn)略C橫向分工形式D規(guī)范化程度E制度化程度3、組織設(shè)計的權(quán)變因素包括（）。A企業(yè)環(huán)境B企業(yè)戰(zhàn)略C企業(yè)技術(shù)和人員素質(zhì)D企業(yè)生命周期E關(guān)鍵職能4、組織設(shè)計的一般原則有（）。A任務(wù)目標(biāo)原則B精干高效原則C分工協(xié)作原則D一貫管理原則E統(tǒng)一指揮原則5、我國企業(yè)職能結(jié)構(gòu)由全能型向?qū)I(yè)型轉(zhuǎn)變的剝離途徑主要有（）。A移交B設(shè)置聯(lián)絡(luò)員C分離D產(chǎn)權(quán)出售E外包6、職能調(diào)整一般表現(xiàn)為（）。A有的職能需要新增或強化B有的職能需要取消C原確定的關(guān)鍵職能需要改變D對重疊的或脫節(jié)的職能進(jìn)行調(diào)整E有的職能需要弱化二、多項選擇題1、組織設(shè)計的核心內(nèi)容包括（89多項選擇題7、組織設(shè)計認(rèn)識上的三次飛躍有（）。A從組織機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織結(jié)構(gòu)B從組織結(jié)構(gòu)擴展到組織運行C從企業(yè)內(nèi)部延伸伸到企業(yè)外部D從企業(yè)外部轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部E由專業(yè)型轉(zhuǎn)變?yōu)槿苄?、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念說明了以下幾點（）。A本質(zhì)是分工協(xié)作的體系B建立一定組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)C組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是組織成員在職、責(zé)、權(quán)等方面形成的結(jié)構(gòu)體系D組織結(jié)構(gòu)也稱為責(zé)權(quán)結(jié)構(gòu)E明確了組織結(jié)構(gòu)內(nèi)涵，組織設(shè)計就有了具體的、確定的工作內(nèi)容9、在職能設(shè)計中，重點要解決的問題是（）。A如何通過企業(yè)外部組織聯(lián)系，將非核心業(yè)務(wù)與職能剝離出去B在企業(yè)內(nèi)部，必須健全哪些基本職能C處理好企業(yè)職能之間的關(guān)系，研究企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系D組織框架設(shè)計E職權(quán)設(shè)計

多項選擇題7、組織設(shè)計認(rèn)識上的三次飛躍有（9010、職能設(shè)計的內(nèi)容包括（）。A基本職能設(shè)計B關(guān)鍵職能設(shè)計C職能分解D組織框架設(shè)計E職權(quán)設(shè)計11、企業(yè)基本職能設(shè)計的方法有（）。A參照法B頭腦風(fēng)暴法C相關(guān)分析法D價值鏈分析法E成本倒推法10、職能設(shè)計的內(nèi)容包括（）。91三、判斷題1、組織設(shè)計的第一步工作是橫向結(jié)構(gòu)與縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計。（）2、職能設(shè)計對組織設(shè)計起著承上啟下的作用。（）3、按照在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)過程中的重要性分類，可將企業(yè)的管理職能分為關(guān)鍵職能與次要職能。（）4、企業(yè)基本職能設(shè)計的相關(guān)分析法需要根據(jù)行業(yè)特點、技術(shù)特點、環(huán)境特點來設(shè)計企業(yè)需要建立和健全哪些基本職能。（）5、對于當(dāng)今企業(yè)而言，“啞鈴型”職能結(jié)構(gòu)比“橄欖型”結(jié)構(gòu)更能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。（）6、網(wǎng)絡(luò)組織與虛擬組織具有靈活性、適應(yīng)性強的特點。（）7、在復(fù)雜多變的條件下，網(wǎng)絡(luò)組織與虛擬組織是企業(yè)組織模式設(shè)計的一種好的選擇。（）三、判斷題1、組織設(shè)計的第一步工作是橫向結(jié)構(gòu)與縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計92四、簡答題1、簡述什么是職能結(jié)構(gòu)？2、簡述什么是關(guān)鍵職能？如何進(jìn)行關(guān)鍵職能設(shè)計？3、簡述基本職能設(shè)計的相關(guān)分析法。4、職能設(shè)計和作用和內(nèi)容是什么？5、簡述我國企業(yè)基本職能結(jié)構(gòu)的三大轉(zhuǎn)型。四、簡答題1、簡述什么是職能結(jié)構(gòu)？93五、論述題1、什么是職能設(shè)計？職能設(shè)計包括哪些內(nèi)容？2、職能設(shè)計在組織設(shè)計中的作用是什么？3、如何用相關(guān)分析法進(jìn)行職能設(shè)計？4、試論述我國企業(yè)基本職能結(jié)構(gòu)的三大轉(zhuǎn)型。5、試論述我國企業(yè)全能型基本職能結(jié)構(gòu)向?qū)I(yè)型的轉(zhuǎn)變。6、試論述我國企業(yè)職能結(jié)構(gòu)由實體型向虛擬型的轉(zhuǎn)變。7、試論述我國企業(yè)由產(chǎn)品經(jīng)營型向產(chǎn)品經(jīng)營型和資本經(jīng)營型相結(jié)合的職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。8、你認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)組織的內(nèi)涵是什么？9、你是怎樣認(rèn)識虛擬組織本質(zhì)的？10、什么是關(guān)鍵職能？如何進(jìn)行關(guān)鍵職能設(shè)計？五、論述題1、什么是職能設(shè)計？職能設(shè)計包括哪些內(nèi)容？94演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！95

第四章職能設(shè)計

第四章職能設(shè)計

96第四章職能設(shè)計第一節(jié)職能設(shè)計概述第二節(jié)基本職能設(shè)計第三節(jié)關(guān)鍵職能設(shè)計第四節(jié)我國企業(yè)基本職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型第五節(jié)職能結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢第四章職能設(shè)計第一節(jié)職能設(shè)計概述97學(xué)習(xí)目標(biāo)理解職能設(shè)計的概念、類型及內(nèi)容掌握職能設(shè)計的作用理解基本職能設(shè)計的相關(guān)分析法掌握關(guān)鍵職能設(shè)計的定義、要求及類型掌握我國企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的三大轉(zhuǎn)型理解職能結(jié)構(gòu)的虛擬型及網(wǎng)絡(luò)型發(fā)展趨勢學(xué)習(xí)目標(biāo)理解職能設(shè)計的概念、類型及內(nèi)容98廣耀集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計廣耀集團(tuán)公司原為一家皮鞋廠，職工155多人。1989年以來，經(jīng)過改制與改組，發(fā)展成為有10家合資子公司的以生產(chǎn)和經(jīng)營皮鞋為主、兼營它業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，并逐漸將車隊、托兒所、動力與設(shè)備、銷售和產(chǎn)品設(shè)計等部門同母體剝離，改組為全資子公司，進(jìn)入市場。將原廠部的其他管理機構(gòu)和人員改組為投資管理部、人事部、經(jīng)理辦公室、財務(wù)中心等4個部門。董事長認(rèn)為集團(tuán)總部只應(yīng)承擔(dān)資產(chǎn)經(jīng)營職能，不應(yīng)承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)營職能，總部的職能機構(gòu)的工作內(nèi)容應(yīng)從過去的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的制定下達(dá)和組織實現(xiàn)等轉(zhuǎn)到政策制定上來，如工資政策、激勵與約束政策、投資政策、各種重大經(jīng)營問題的決策等。但實際上，董事長說的和做的并不一致。主要表現(xiàn)在：董事長不同意各子公司向集團(tuán)搞承包經(jīng)營，認(rèn)為子公司經(jīng)理只是被公司雇傭的“打工者”，各個鞋業(yè)子公司只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，市場營銷和產(chǎn)品開發(fā)功能直接由集團(tuán)公司承擔(dān)，董事長及其他主要領(lǐng)導(dǎo)人都是各鞋業(yè)子公司董事會的董事，特別是董事長本人，他既是集團(tuán)的、也是各子公司的董事長?，F(xiàn)在集團(tuán)公司的幾個職能部門，也負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)管理、工資分配等企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)對于集團(tuán)公司和子公司各應(yīng)承擔(dān)什么職能，并沒有闡述清楚，自身說法與實際做法存在明顯矛盾。因此，在集團(tuán)公司及其子公司所應(yīng)承擔(dān)的職能沒有得到正確解決之前，是不可能正確解決組織結(jié)構(gòu)設(shè)置問題的。顯然是的，對此，恐怕沒人能夠予以否定。思考題：廣耀集團(tuán)公司為什么不能進(jìn)行有效的組織設(shè)計？廣耀集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計廣耀集團(tuán)公司原為一家皮鞋廠，職工1599第一節(jié)職能設(shè)計概述一、職能分類二、職能設(shè)計的作用三、職能設(shè)計的內(nèi)容第一節(jié)職能設(shè)計概述一、職能分類100一、職能分類一、職能分類101“橄欖型”、“啞鈴型”職能結(jié)構(gòu)營

銷研

發(fā)生

產(chǎn)生

產(chǎn)研

發(fā)營

銷橄欖型職能結(jié)構(gòu)啞鈴型職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)——完成組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系。在華為的員工中，技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產(chǎn)人員?！伴蠙煨汀?、“啞鈴型”職能結(jié)構(gòu)營銷研發(fā)生產(chǎn)生102美特斯邦威的職能結(jié)構(gòu)國內(nèi)市場份額最大的休閑服企業(yè)—美特斯邦威從創(chuàng)建時起，就不走尋常路，經(jīng)過13年的長跑，從數(shù)千個服裝品牌中脫穎而出。美特斯邦威在上海、廣東、江蘇等地有300多家服裝加工廠家為其定牌生產(chǎn)，形成年產(chǎn)系列休閑服裝近5000萬套的強大生產(chǎn)基地。該公司先后用重金聘請郭富成、周杰倫作為企業(yè)品牌形象代言人，還聘請具有國際水準(zhǔn)的頂級設(shè)計師，根據(jù)市場狀況設(shè)計迎合市場需求的各種款式的休閑服飾。該公司的銷售分為兩種形式：一種是直營店，一種是加盟店。它在全國擁有直營店和加盟店共計2211家，其中加盟店1927家，占87%，直營店只有284家。加盟后，商品由美特斯邦威提供，銷售收入的25%歸加盟者。美特斯邦威開發(fā)了供應(yīng)鏈資源整合系統(tǒng)（MBSRP），用一條電子信息鏈，將各個環(huán)節(jié)、各項任務(wù)串聯(lián)在一起，能夠有效地分工合作。設(shè)計師可以調(diào)用門店銷售數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)熱門潮流。遇到奧運會等重大事件，公司策劃發(fā)布新款服飾，門店可以通過MBSRP直接訂貨。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，公司可以直接掌控供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃和進(jìn)度。在公司發(fā)貨前，MBSRP系統(tǒng)必須確認(rèn)加盟商已經(jīng)全額支付貨款。據(jù)測算，美特斯邦威貨品流轉(zhuǎn)率縮短到70天，而同行平均水平為180天。請思考：美特斯邦威如何設(shè)計職能活動？啞鈴型職能結(jié)構(gòu)：將上游利潤率較低的制造環(huán)節(jié)外包出去，專攻附加值高的品牌、設(shè)計環(huán)節(jié)，然后借力加盟商，迅速開展下游渠道建設(shè)。美特斯邦威的職能結(jié)構(gòu)國內(nèi)市場份額最大的休閑服企業(yè)—美特斯邦威103

早在2008年底，關(guān)于戴爾出售旗下全球生產(chǎn)工廠的消息成為業(yè)內(nèi)關(guān)注焦點。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，如果此次戴爾最終出售自己的全球PC生產(chǎn)廠，顯然就將組織結(jié)構(gòu)改為“啞鈴型”，而這種組織結(jié)構(gòu)除了有利于減少生產(chǎn)成本外，還可以使得戴爾便于把握PC的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使精力和重點更加集中。對此IT研究員趙亞洲分析，啞鈴型組織簡單地說就是指企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和營銷能力強，是生產(chǎn)能力相對較弱的一種組織結(jié)構(gòu)形式，是一種中間小、兩頭大的管理模式。他認(rèn)為，生產(chǎn)外包除降低成本外，另外還具有減少管理層級、便于把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)、使精力和重點更加集中等優(yōu)點。早在2008年底，關(guān)于戴爾出售旗下全球生產(chǎn)工廠的消104微笑曲線（SmilingCurve）附加值研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)制造營銷服務(wù)低端高端高端獲利高位技術(shù)、專利獲利高位品牌、服務(wù)獲利低位制造、組裝啞鈴型職能結(jié)構(gòu)微笑曲線（SmilingCurve）附加值研發(fā)生產(chǎn)營銷低端105苦笑曲線附加值研發(fā)設(shè)計生產(chǎn)制造營銷服務(wù)獲利高位技術(shù)、專利獲利高位品牌、服務(wù)獲利低位制造、組裝橄欖型職能結(jié)構(gòu)苦笑曲線附加值研發(fā)生產(chǎn)營銷獲利高位獲利高位獲利低位橄欖106芭比娃娃的設(shè)計商和經(jīng)銷商是美國企業(yè)，加工商則是中國企業(yè)。一個芭比娃娃利潤在20美金左右。然而，每生產(chǎn)一個芭比娃娃，中國企業(yè)只能獲得35美分的加工費收入，尚不足總利潤的2%。一只普通的箱包，在東莞的生產(chǎn)成本是9美元，之后以10美元的價格賣給香港商人，香港商人再轉(zhuǎn)手以20美元的價格賣給全球最大的零售商沃爾瑪，然后沃爾瑪給箱包標(biāo)價40美元，在美國市場上出售。在這個產(chǎn)業(yè)鏈條上，沃爾瑪賺了20美元，香港商人賺了10美元，而廣東賺取的只有1美元的加工費。芭比娃娃的設(shè)計商和經(jīng)銷商是美國企業(yè)，加工商則是中國企業(yè)。一個107“一頭沉”、“兩頭沉”職能結(jié)構(gòu)生產(chǎn)營銷研發(fā)營銷“一頭沉”職能結(jié)構(gòu)“兩頭沉”職能結(jié)構(gòu)“一頭沉”、“兩頭沉”職能結(jié)構(gòu)生產(chǎn)營銷研發(fā)營銷“一頭108二、職能設(shè)計的作用

承上啟下的作用1、企業(yè)戰(zhàn)略只有依賴職能設(shè)計才能與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生具體聯(lián)系2、企業(yè)組織的框架結(jié)構(gòu)要以職能設(shè)計為依據(jù)二、職能設(shè)計的作用承上啟下的作用109職能設(shè)計組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)戰(zhàn)略分解落實尋找依據(jù)1、企業(yè)戰(zhàn)略只有依賴職能設(shè)計才能與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生具體聯(lián)系2、企業(yè)組織的框架結(jié)構(gòu)要以職能設(shè)計為依據(jù)職能設(shè)計組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)戰(zhàn)略分解落實尋110中國證券公司戰(zhàn)略、職能結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)變革20世紀(jì)90年代末，中國證券公司面臨的一項重要工作就是深入分析企業(yè)外部環(huán)境的重大變化給企業(yè)戰(zhàn)略及組織變革提出的新課題，探索證券公司組織變革的方向。在國內(nèi)證券市場發(fā)展的前期，由于制度、市場環(huán)境不成熟，為了更好地控制可能發(fā)生的風(fēng)險，在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，國內(nèi)證券市場發(fā)行方式都采用審批制。在發(fā)行審批制度下，地方政府掌握著上市指標(biāo)和推薦大權(quán)，能否與地方政府處理好關(guān)系成為關(guān)鍵，因而地域分工的結(jié)構(gòu)模式也就成為證券公司的必然和最佳選擇。在這樣的條件下，相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)和業(yè)務(wù)設(shè)計會針對在地域上細(xì)分的市場。90年代末，審批制向核準(zhǔn)制轉(zhuǎn)變。這一重大變化意味著地方政府的作用會逐漸淡化，證券公司過去普遍采用的按地區(qū)劃分部門的分工模式的優(yōu)越性會隨之弱化?，F(xiàn)在，擬上市企業(yè)的行業(yè)屬性和發(fā)展前景成為能否成功上市、能否受到投資者青睞的關(guān)鍵，同時也成為相關(guān)業(yè)務(wù)細(xì)分設(shè)計的重要因素。由此，證券公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由政府資源利用型向市場資源開發(fā)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。請思考：職能設(shè)計對于組織設(shè)計的作用。中國證券公司戰(zhàn)略、職能結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)變革20世紀(jì)90年代末，111三、職能設(shè)計的內(nèi)容新企業(yè)的職能設(shè)計基本職能設(shè)計—關(guān)鍵職能設(shè)計—職能分解老企業(yè)的職能設(shè)計

職能調(diào)整

1、職能是否需要增減2、職能的內(nèi)容是否需要充實3、關(guān)鍵職能是否需要改變4、對重疊的或脫節(jié)的職能是否需要進(jìn)行調(diào)整5、某些職能是否能剝離出去三、職能設(shè)計的內(nèi)容新企業(yè)的職能設(shè)計112某企業(yè)人力資源管理職能的分解某企業(yè)人力資源管理職能的分解113某企業(yè)生產(chǎn)管理職能的分解某企業(yè)生產(chǎn)管理職能的分解114杭州中糧美特容器有限公司的組織設(shè)計管理發(fā)展部總經(jīng)理品管部財務(wù)部人力資源部市場部技術(shù)開發(fā)部設(shè)備管理部質(zhì)檢部生產(chǎn)管理部技術(shù)服務(wù)部采購部儲運部行政管理部印鐵銷售部雜罐銷售部方罐銷售部噴霧罐銷售部其他產(chǎn)品銷售部雜罐制造部噴霧罐制造部方罐制造部其他產(chǎn)品部印鐵生產(chǎn)部杭州中糧美特容器有限公司的組織設(shè)計管理總經(jīng)理品管財務(wù)人力市場115比亞迪汽車有限公司組織結(jié)構(gòu)汽車產(chǎn)業(yè)辦公室●總工程師辦公室汽車產(chǎn)業(yè)群采購處汽車產(chǎn)業(yè)群品質(zhì)處產(chǎn)品開發(fā)項目管理協(xié)調(diào)部產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃部汽車及零部件檢測中心汽車產(chǎn)業(yè)群生產(chǎn)計劃經(jīng)營處★汽車工程研究院汽車產(chǎn)業(yè)群出口貿(mào)易事業(yè)部★汽車產(chǎn)業(yè)群審查處★第三事業(yè)部（負(fù)責(zé)汽車內(nèi)飾件、塑膠模具的開發(fā)）★第十一事業(yè)部（負(fù)責(zé)公司汽車產(chǎn)品生產(chǎn)、開發(fā)、研究、改進(jìn)）●第十二事業(yè)部（負(fù)責(zé)汽車模具的技術(shù)研發(fā)、品質(zhì)、生產(chǎn)）★第十三事業(yè)部（負(fù)責(zé)公司汽車及零部件的研究開發(fā)）第十四事業(yè)部（負(fù)責(zé)公司電動汽車的研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及售后）★第十五事業(yè)部（負(fù)責(zé)汽車零部件的設(shè)計及非標(biāo)設(shè)備設(shè)計生產(chǎn)）★第十六事業(yè)部（負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)零件的設(shè)計制造及生產(chǎn)線非標(biāo)設(shè)計）★第十七事業(yè)（負(fù)責(zé)汽車發(fā)動機的研究和開發(fā)）●第十八事業(yè)部（負(fù)責(zé)工程塑料、表面裝飾的開發(fā)和應(yīng)用）（標(biāo)注★部門面臨人員及組織架構(gòu)調(diào)整；●部門將被撤銷

）比亞迪汽車有限公司組織結(jié)構(gòu)汽車116美國聯(lián)合碳化物公司的組織變革美國聯(lián)合碳化物公司是一家化學(xué)公司。由于競爭日益激烈，該公司在世界范圍內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈條的整合和組織變革。1、加強和發(fā)展精細(xì)化工產(chǎn)品。生產(chǎn)管理部門由原來的14個擴充為18個，主要是撤銷了原來的“化學(xué)品和塑料產(chǎn)品部”和“工業(yè)化學(xué)原料部”，把它們擴充為：涂料材料部、環(huán)氧乙烷衍生物部、乙二醇部、有機硅烷和聚氨中間本部、有機溶劑和中間體部、工程部和輕類部；仍保留并充實農(nóng)化產(chǎn)品部、碳制品部、電子材料部、薄膜包裝制品部、家用和自動化產(chǎn)品部、醫(yī)療產(chǎn)品部、核子部、聚烯烴部、電池制品部、金屬產(chǎn)品部等。18個部門中有15個（占83.3%）是從事石油化工產(chǎn)品的深度加工和精細(xì)化工產(chǎn)品生產(chǎn)和科研的。2、大膽“放棄”和“收縮”一些產(chǎn)品。該公司把原有礦石生產(chǎn)錳、硅及其相關(guān)產(chǎn)品等工廠賣掉，收回近10億美元的資產(chǎn)；同時也把旗下的東方聯(lián)合石化公司賣給了臺塑集團(tuán)（該公司由于原料供應(yīng)等問題連年發(fā)生虧損）。放棄了增塑劑部，因為增塑劑在美國生產(chǎn)廠家多、售價低，因此改為向海外購入生產(chǎn)所需的增塑劑。請思考：美國聯(lián)合碳化物公司是如何進(jìn)行職能調(diào)整的？美國聯(lián)合碳化物公司的組織變革美國聯(lián)合碳化物公117中國證券公司組織結(jié)構(gòu)的變革20世紀(jì)90年代末，中國證券公司面臨著市場環(huán)境的重大變化，提出了證券公司組織結(jié)構(gòu)變革的新要求。首先，隨著國內(nèi)證券市場的不斷完善，證券公司的戰(zhàn)略重點應(yīng)由推薦企業(yè)向培育上市企業(yè)轉(zhuǎn)變。同時，用戶需求也發(fā)生了變化，如企業(yè)上市的初衷是募集資金，因而證券公司只要將企業(yè)推薦上市后就萬事大吉，只要做一些營銷努力和編制相關(guān)材料就可以完成發(fā)行工作。但隨著資本市場的發(fā)展，企業(yè)對證券公司的要求越來越嚴(yán)，許多企業(yè)要求證券公司提供諸如財務(wù)顧問服務(wù)、戰(zhàn)略策劃咨詢等后續(xù)服務(wù)。另外，用戶結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)企業(yè)為主向高科技企業(yè)為主轉(zhuǎn)變。這樣一來，證券公司的工作重心將不可避免地發(fā)生轉(zhuǎn)移，比如幫助企業(yè)更加了解行業(yè)特性、行業(yè)背景和行業(yè)技術(shù)發(fā)展的現(xiàn)狀與趨勢、向企業(yè)融資、強化用戶需求研究、強化產(chǎn)品創(chuàng)新及幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃、替企業(yè)尋找戰(zhàn)略投資者、提供財務(wù)咨詢服務(wù)等。這些企業(yè)職能的調(diào)整使組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必需。根據(jù)案例請討論為什么及如何對企業(yè)職能進(jìn)行調(diào)整？中國證券公司組織結(jié)構(gòu)的變革20世紀(jì)90年代末，中國證券公司面118第二節(jié)基本職能設(shè)計的方法一、參照法二、相關(guān)分析法三、價值鏈分析法第二節(jié)基本職能設(shè)計的方法一、參照法119企業(yè)價值鏈的構(gòu)成企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購來料儲運生產(chǎn)作業(yè)成品儲運市場營銷售后服務(wù)利潤利潤企業(yè)價值鏈的構(gòu)成企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購來料生產(chǎn)120二、相關(guān)分析法（一）行業(yè)特點與基本職能的相關(guān)分析（二）企業(yè)技術(shù)特點與基本職能的相關(guān)分析（三）企業(yè)外部環(huán)境與基本職能的相關(guān)分析（四）其他影響因素與基本職能的相關(guān)分析（企業(yè)規(guī)模、企業(yè)組織形式）二、相關(guān)分析法（一）行業(yè)特點與基本職能的相關(guān)分析121（一）行業(yè)特點與基本職能的相關(guān)分析

1、是否有必要增加新的基本職能2、是否有必要細(xì)化某些基本職能3、是否有必要簡化某些基本職能4、是否有必要強化某些基本職能（一）行業(yè)特點與基本職能的相