人力資源重新定位-SHLee課件

蛻變--人力資源管理的重新定位李瑞華人力資源副總經(jīng)理臺灣積體電路製造股份有限公司10/25/2002蛻變--李瑞華大綱重新定位的必要性外在因素內(nèi)在因素如何重新定位人資與企業(yè)管理的關(guān)係新的人資管理角色新的人資組織設(shè)計總結(jié)大綱重新定位的必要性新的遊戲,新的規(guī)則新的生活方式，新的工作模式風(fēng)險?機會?知識成為關(guān)鍵要素消費者的天下從“市場佔有率“到“心知佔有率”(Marketsharetomindshare)市場開放及企業(yè)民營化(Deregulation&privatization)垂直整合到專業(yè)分工全球化數(shù)位化科技匯整(Technologyconvergence)專有的平臺到開放的平臺(Proprietaryinfrastructuretoopeninfrastructure)知識為本的新經(jīng)濟時代科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神大環(huán)境的變遷新的遊戲,新的規(guī)則知識成為關(guān)鍵要素全球化知識為本的新經(jīng)濟時經(jīng)常、中斷式的突變創(chuàng)造性的摧毀日新月異的價值鏈 突然冒出的強勢新對手競爭市場是全球性的員工隨市場及個人意願自由流動(employeefree-agency)新環(huán)境漸進式的演變追求穩(wěn)定清楚的產(chǎn)業(yè)邊界既有市場佔有者的優(yōu)勢 可選擇只在國內(nèi)市場競爭講求員工忠誠度舊環(huán)境競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)變經(jīng)常、中斷式的突變新環(huán)境漸進式的演變舊環(huán)境競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)變注重經(jīng)濟規(guī)模標準化的工作標準化的工作團隊資金是關(guān)鍵性資源企業(yè)總部是掌控營運的中心注重專業(yè)分工量身定製的工作(customization)高彈性及高技能的工作團隊人才是關(guān)鍵性資源企業(yè)總部的角色是“顧問”及“核心能力監(jiān)護者”舊特質(zhì)企業(yè)特質(zhì)的轉(zhuǎn)變新特質(zhì)注重經(jīng)濟規(guī)模注重專業(yè)分工舊特質(zhì)企業(yè)特質(zhì)的轉(zhuǎn)變新特質(zhì)人資管理環(huán)境的改變舊環(huán)境服務(wù)對象

個別員工勞工組織及主管機關(guān)工作重點員工福利行政管理人事政策制定人事政策執(zhí)行工作目標內(nèi)部控制內(nèi)部公平穩(wěn)定的工作環(huán)境人資管理能力行政能力勞動法規(guī)的知識內(nèi)部政策之瞭解新環(huán)境服務(wù)對象直線主管及高階主管股東工作重點績效管理工具之設(shè)計與運用組織診斷與發(fā)展人才資產(chǎn)管理工作目標解決各種組織問題提升組織績效認定、發(fā)展及維持組織的核心能力人資管理能力企業(yè)績效診斷知識管理能力與外部專家的夥伴關(guān)係人資管理環(huán)境的改變舊環(huán)境服務(wù)對象新環(huán)境服務(wù)對象協(xié)助企業(yè)目標之達成以公司的外部顧客為服務(wù)標的加強整體組織能力參與企業(yè)策略的規(guī)劃確保企業(yè)文化與願景的一致性制定重要的基本精神原則新角色協(xié)助及照顧員工

以內(nèi)部“顧客”為服務(wù)標的加強個別員工的技能

執(zhí)行企業(yè)策略維護企業(yè)文化制定政策與管理辦法舊角色人資管理角色的轉(zhuǎn)變?nèi)速Y主管是直線主管的夥伴人資主管是企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)之一協(xié)助企業(yè)目標之達成新角色協(xié)助及照顧員工舊角色人資管理角色的CEO的挑戰(zhàn)知識管理企業(yè)購併人力規(guī)劃與變動組織診斷與發(fā)展決策機制的設(shè)定持續(xù)推動變革管理確保企業(yè)文化與願景的一致性領(lǐng)導(dǎo)班子的轉(zhuǎn)型與傳承留住關(guān)鍵人才

強化員工的投入承度與向心力CEO的挑戰(zhàn)知識管理Source:TowersPerrin.員工生產(chǎn)力與品質(zhì)人才召募與雇任230策略性議題的研討接班人規(guī)劃與培育員工教育與訓(xùn)練加強團隊精神管理人員/高階主管培訓(xùn)12.51.50.52.702.552.152.32.100.951.75企業(yè)主管對人力資源服務(wù)項目的重要程度與滿意程度的落差人資服務(wù)的落差Source:TowersPerrin.員工生產(chǎn)力與品質(zhì)人資專業(yè)能力的落差變革管理組織“政治”的敏感度財務(wù)分析與流程諮詢分析能力,

概念化能力,批判性思考與問題解決能力個人領(lǐng)導(dǎo)能力與專業(yè)信譽對公司與產(chǎn)業(yè)的瞭解與敏銳度跨國人資管理/策略性思考與規(guī)劃個人信譽深入的人資管理知識組織設(shè)計與成效CEO認為人資主管最欠缺的技能中,許多都與企業(yè)管理相關(guān)--如策略性思考,分析能力,財務(wù)分析等.企業(yè)主管對各項人資專業(yè)能力的重要程度與滿意程度的落差Source:CornellUniversity,1998.人資專業(yè)能力的落差變革管理組織“政治”的敏感度財務(wù)分析與流程策略夥伴 (Strategic

Partner)服務(wù)提供者 (Service

Provider)變革推動者 (Change

Agent)員工關(guān)懷者 (Employee

Champion)行政事務(wù)規(guī)劃與策略解決方案的設(shè)計與執(zhí)行規(guī)劃與策略解決方案的設(shè)計與執(zhí)行一般行政事務(wù)行政工作者

(Administrator)守門員 (Gate-keeper)監(jiān)督者

(Controller)培養(yǎng)新的心態(tài)建立新的能力人資管理的轉(zhuǎn)型與重新定位策略夥伴行政事務(wù)規(guī)劃與策略解決方案的設(shè)計與執(zhí)行規(guī)劃解決方案的人資管理的不同角色Source:HumanResourceChampions,DavidUltich轉(zhuǎn)型與變革管理變革推動者員工投入與績效管理員工關(guān)懷者策略性人資管理策略夥伴基礎(chǔ)營運架構(gòu)管理服務(wù)提供者人事系統(tǒng)/流程未來/策略性導(dǎo)向例常/營運性導(dǎo)向員工人資管理的不同角色Source:HumanResourc直線主管60%HR20%員工20%與直線主管共同分擔(dān)責(zé)任Source:HumanResourceChampions,DavidUltich員工30%直線主管40%HR30%高階企業(yè)主管50%HR50%HR60%自動化/外包20%例常/營運性導(dǎo)向人事系統(tǒng)/流程員工未來/策略性導(dǎo)向變革推動者員工關(guān)懷者策略夥伴服務(wù)提供者HR員工20%與直線主管共同分擔(dān)責(zé)任Source:Huma人資管理轉(zhuǎn)型的塑身策略以提供服務(wù)為導(dǎo)向2.1HR客戶服務(wù)代表2.2HR客戶策略規(guī)劃2.3HR產(chǎn)品發(fā)展管理商務(wù)導(dǎo)向2.4附加價值創(chuàng)造與成本效益分析2.5瞭解內(nèi)部及外部客戶的需求與期望2.6投資回報率與人力資本生產(chǎn)力將服務(wù)推到最前線2組織效能與發(fā)展3.1團隊效能評估與稽核

3.2塑造組織文化 3.3團隊合作與組織發(fā)展

績效諮詢3.4個人發(fā)展與生涯規(guī)劃3.5組織規(guī)劃與接班人計劃3.6內(nèi)部諮詢顧問強化績效諮詢3知識管理

4.1人才資產(chǎn)“索引”(YellowPages) 4.2知識轉(zhuǎn)移機制4.3組織網(wǎng)絡(luò)的建立

人力資產(chǎn)策略4.4核心能力管理4.5人力資產(chǎn)規(guī)劃與會計

4.6人力資產(chǎn)管理`管理人力資產(chǎn)4員工及主管自助服務(wù)1.1e-HR自助服務(wù)系統(tǒng)1.2電話服務(wù)中心1.3HR流程再造

外包1.4外包低附加價值及非核心能力的業(yè)務(wù)1.5與外包廠商的策略性合作關(guān)係1.6外包廠商管理簡化傳統(tǒng)行政工作1人資管理轉(zhuǎn)型的塑身策略以提供服務(wù)為導(dǎo)向?qū)⒎?wù)推到最前線2組織新的人資組織設(shè)計模式以科技取代集中的人資服務(wù)營運中心經(jīng)濟規(guī)模導(dǎo)向及同質(zhì)性高的專業(yè)行政工作(HRspecialist&admin)可集中到一個服務(wù)營運中心,含由他人他地服務(wù)的callcenter人資服務(wù)營運中心前線服務(wù)新一代的HRgeneralists具備諮詢顧問技能,由直線主管轉(zhuǎn)職,並能善用總部或外部專家的協(xié)助因為成本壓力,各部門的專職HRgeneralists會減少,剩下的必須能成為高階主管的人資策略參謀HRgeneralists的行政事務(wù)將會移轉(zhuǎn)給營運中心或自動化外包廠商人資服務(wù)中心有很大一部份工作最後很可能會外包出去外包人資企業(yè)總部新的HR企業(yè)總部負責(zé)整合整體企業(yè)的策略性人資計劃(如領(lǐng)袖培育、留才、知識管理)新的企業(yè)發(fā)展機會的策略性人資分析催化各部門相關(guān)人資運作人資專業(yè)能力的資訊交流中心制定企業(yè)人力資源政策新的人資組織設(shè)計模式以科技取代集中的人資服務(wù)營運中心經(jīng)濟規(guī)模臺積電的人資組織人資副總經(jīng)理人資客戶服務(wù)處人資服務(wù)營運中心人資企業(yè)總部召募任用薪資福利電話服務(wù)中心學(xué)習(xí)發(fā)展員工服務(wù)人資資訊系統(tǒng)客戶服務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)製造客戶服務(wù)經(jīng)理研究發(fā)展/資訊客戶服務(wù)經(jīng)理全球行銷暨業(yè)務(wù)客戶服務(wù)經(jīng)理品質(zhì)暨可靠性客戶服務(wù)經(jīng)理財務(wù)/法務(wù)/資材/其他客戶服務(wù)經(jīng)理海外子公司領(lǐng)袖培育專案組織發(fā)展專案員工關(guān)係專案臺積電的人資組織人資副總經(jīng)理人資客戶服務(wù)處人資服務(wù)營運中心人重要的衡量指標財務(wù)指標–歷史性、落後性指標銷售額、獲利率、資產(chǎn)報酬率、業(yè)務(wù)成長率、收益成長率、

市場佔有率、成本控制…...非財務(wù)指標–預(yù)測性、領(lǐng)先性指標管理素質(zhì)企業(yè)文化的鮮明度有效的高階主管薪酬管理產(chǎn)品發(fā)展能力策略執(zhí)行能力吸引人才能力

Ernst&Young在1998年研究300位買方與300位賣方的投資分析師運用財務(wù)與非財務(wù)性指標預(yù)測企業(yè)長期經(jīng)營成效的狀況這些都是人資管理課題！重要的衡量指標財務(wù)指標–歷史性、落後性指標Ernst&善用人才資產(chǎn)“人”是企業(yè)最重要的資產(chǎn)“適合的人才”是企業(yè)最重要的資產(chǎn)管理人才資產(chǎn)

股東價值善用人才資產(chǎn)“人”是企業(yè)最重要的資產(chǎn)“適合的人才”是企業(yè)最重人資管理與企業(yè)管理的關(guān)係企業(yè)管理計分卡 敗務(wù)績效指標?營收?ROS?ROE?ROA?Market

Cap

企業(yè)流程指標 ?速度?彈性?效益?效率?簡易性

顧客服務(wù)指標?品質(zhì)?服務(wù)?價值成本中心?市場佔有率?心知佔有率策略文化願景

人力資源指標領(lǐng)導(dǎo)力價值觀核心能力投入程度生產(chǎn)力人資管理計分卡服務(wù)能力competence服務(wù)內(nèi)容Content服務(wù)管道Channels

提升組織能力HR使命服務(wù)效果Contribution人資管理與企業(yè)管理的關(guān)係企業(yè)管理計分卡 敗務(wù)績效指標吸引人才新人引導(dǎo)與融入人才配置與發(fā)展向心力與工作投入營運結(jié)果客戶人才流程財務(wù)潛在員工直線主管與人力資源部門的夥伴關(guān)係願景/策略/文化企業(yè)需求人才需求積效評估與獎賞臺積電人才管理流程吸引人才新人引導(dǎo)人才配置與發(fā)展向心力與工作投入直線主管與人力投入程度Commitment向心力Community作戰(zhàn)力Competence企業(yè)組織能力Organizationcapability企業(yè)競爭力與股東價值充份發(fā)揮人才價值人才資產(chǎn)直線主管HR人才價值投入程度Commitment向心力Community作戰(zhàn)力C總結(jié)人資管理的終極目的是提升組織能力以達成企業(yè)的經(jīng)營目的與績效有效的人才管理是預(yù)測企業(yè)長期成效的領(lǐng)先性指標優(yōu)秀的人資主管必須瞭解企業(yè)的經(jīng)營狀況(外部)人資主管必須積極參與企業(yè)的策略規(guī)劃，企業(yè)文化的塑造與企業(yè)變革管理以企業(yè)運作的模式來經(jīng)營人資服務(wù)，不能有效支援企業(yè)經(jīng)營目的者將被淘汰蛻變的願景是美麗的，但蛻變過程是很艱苦的加強快速應(yīng)變的能力與容量：“先鋒、領(lǐng)先響應(yīng)者、跟隨者、阻擋者、或……恐龍”總結(jié)人資管理的終極目的是提升組織能力以達成企業(yè)的經(jīng)營目的與績蛻變--人力資源管理的重新定位李瑞華人力資源副總經(jīng)理臺灣積體電路製造股份有限公司10/25/2002蛻變--李瑞華大綱重新定位的必要性外在因素內(nèi)在因素如何重新定位人資與企業(yè)管理的關(guān)係新的人資管理角色新的人資組織設(shè)計總結(jié)大綱重新定位的必要性新的遊戲,新的規(guī)則新的生活方式，新的工作模式風(fēng)險?機會?知識成為關(guān)鍵要素消費者的天下從“市場佔有率“到“心知佔有率”(Marketsharetomindshare)市場開放及企業(yè)民營化(Deregulation&privatization)垂直整合到專業(yè)分工全球化數(shù)位化科技匯整(Technologyconvergence)專有的平臺到開放的平臺(Proprietaryinfrastructuretoopeninfrastructure)知識為本的新經(jīng)濟時代科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神大環(huán)境的變遷新的遊戲,新的規(guī)則知識成為關(guān)鍵要素全球化知識為本的新經(jīng)濟時經(jīng)常、中斷式的突變創(chuàng)造性的摧毀日新月異的價值鏈 突然冒出的強勢新對手競爭市場是全球性的員工隨市場及個人意願自由流動(employeefree-agency)新環(huán)境漸進式的演變追求穩(wěn)定清楚的產(chǎn)業(yè)邊界既有市場佔有者的優(yōu)勢 可選擇只在國內(nèi)市場競爭講求員工忠誠度舊環(huán)境競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)變經(jīng)常、中斷式的突變新環(huán)境漸進式的演變舊環(huán)境競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)變注重經(jīng)濟規(guī)模標準化的工作標準化的工作團隊資金是關(guān)鍵性資源企業(yè)總部是掌控營運的中心注重專業(yè)分工量身定製的工作(customization)高彈性及高技能的工作團隊人才是關(guān)鍵性資源企業(yè)總部的角色是“顧問”及“核心能力監(jiān)護者”舊特質(zhì)企業(yè)特質(zhì)的轉(zhuǎn)變新特質(zhì)注重經(jīng)濟規(guī)模注重專業(yè)分工舊特質(zhì)企業(yè)特質(zhì)的轉(zhuǎn)變新特質(zhì)人資管理環(huán)境的改變舊環(huán)境服務(wù)對象

個別員工勞工組織及主管機關(guān)工作重點員工福利行政管理人事政策制定人事政策執(zhí)行工作目標內(nèi)部控制內(nèi)部公平穩(wěn)定的工作環(huán)境人資管理能力行政能力勞動法規(guī)的知識內(nèi)部政策之瞭解新環(huán)境服務(wù)對象直線主管及高階主管股東工作重點績效管理工具之設(shè)計與運用組織診斷與發(fā)展人才資產(chǎn)管理工作目標解決各種組織問題提升組織績效認定、發(fā)展及維持組織的核心能力人資管理能力企業(yè)績效診斷知識管理能力與外部專家的夥伴關(guān)係人資管理環(huán)境的改變舊環(huán)境服務(wù)對象新環(huán)境服務(wù)對象協(xié)助企業(yè)目標之達成以公司的外部顧客為服務(wù)標的加強整體組織能力參與企業(yè)策略的規(guī)劃確保企業(yè)文化與願景的一致性制定重要的基本精神原則新角色協(xié)助及照顧員工

以內(nèi)部“顧客”為服務(wù)標的加強個別員工的技能

執(zhí)行企業(yè)策略維護企業(yè)文化制定政策與管理辦法舊角色人資管理角色的轉(zhuǎn)變?nèi)速Y主管是直線主管的夥伴人資主管是企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)之一協(xié)助企業(yè)目標之達成新角色協(xié)助及照顧員工舊角色人資管理角色的CEO的挑戰(zhàn)知識管理企業(yè)購併人力規(guī)劃與變動組織診斷與發(fā)展決策機制的設(shè)定持續(xù)推動變革管理確保企業(yè)文化與願景的一致性領(lǐng)導(dǎo)班子的轉(zhuǎn)型與傳承留住關(guān)鍵人才

強化員工的投入承度與向心力CEO的挑戰(zhàn)知識管理Source:TowersPerrin.員工生產(chǎn)力與品質(zhì)人才召募與雇任230策略性議題的研討接班人規(guī)劃與培育員工教育與訓(xùn)練加強團隊精神管理人員/高階主管培訓(xùn)12.51.50.52.702.552.152.32.100.951.75企業(yè)主管對人力資源服務(wù)項目的重要程度與滿意程度的落差人資服務(wù)的落差Source:TowersPerrin.員工生產(chǎn)力與品質(zhì)人資專業(yè)能力的落差變革管理組織“政治”的敏感度財務(wù)分析與流程諮詢分析能力,

概念化能力,批判性思考與問題解決能力個人領(lǐng)導(dǎo)能力與專業(yè)信譽對公司與產(chǎn)業(yè)的瞭解與敏銳度跨國人資管理/策略性思考與規(guī)劃個人信譽深入的人資管理知識組織設(shè)計與成效CEO認為人資主管最欠缺的技能中,許多都與企業(yè)管理相關(guān)--如策略性思考,分析能力,財務(wù)分析等.企業(yè)主管對各項人資專業(yè)能力的重要程度與滿意程度的落差Source:CornellUniversity,1998.人資專業(yè)能力的落差變革管理組織“政治”的敏感度財務(wù)分析與流程策略夥伴 (Strategic

Partner)服務(wù)提供者 (Service

Provider)變革推動者 (Change

Agent)員工關(guān)懷者 (Employee

Champion)行政事務(wù)規(guī)劃與策略解決方案的設(shè)計與執(zhí)行規(guī)劃與策略解決方案的設(shè)計與執(zhí)行一般行政事務(wù)行政工作者

(Administrator)守門員 (Gate-keeper)監(jiān)督者

(Controller)培養(yǎng)新的心態(tài)建立新的能力人資管理的轉(zhuǎn)型與重新定位策略夥伴行政事務(wù)規(guī)劃與策略解決方案的設(shè)計與執(zhí)行規(guī)劃解決方案的人資管理的不同角色Source:HumanResourceChampions,DavidUltich轉(zhuǎn)型與變革管理變革推動者員工投入與績效管理員工關(guān)懷者策略性人資管理策略夥伴基礎(chǔ)營運架構(gòu)管理服務(wù)提供者人事系統(tǒng)/流程未來/策略性導(dǎo)向例常/營運性導(dǎo)向員工人資管理的不同角色Source:HumanResourc直線主管60%HR20%員工20%與直線主管共同分擔(dān)責(zé)任Source:HumanResourceChampions,DavidUltich員工30%直線主管40%HR30%高階企業(yè)主管50%HR50%HR60%自動化/外包20%例常/營運性導(dǎo)向人事系統(tǒng)/流程員工未來/策略性導(dǎo)向變革推動者員工關(guān)懷者策略夥伴服務(wù)提供者HR員工20%與直線主管共同分擔(dān)責(zé)任Source:Huma人資管理轉(zhuǎn)型的塑身策略以提供服務(wù)為導(dǎo)向2.1HR客戶服務(wù)代表2.2HR客戶策略規(guī)劃2.3HR產(chǎn)品發(fā)展管理商務(wù)導(dǎo)向2.4附加價值創(chuàng)造與成本效益分析2.5瞭解內(nèi)部及外部客戶的需求與期望2.6投資回報率與人力資本生產(chǎn)力將服務(wù)推到最前線2組織效能與發(fā)展3.1團隊效能評估與稽核

3.2塑造組織文化 3.3團隊合作與組織發(fā)展

績效諮詢3.4個人發(fā)展與生涯規(guī)劃3.5組織規(guī)劃與接班人計劃3.6內(nèi)部諮詢顧問強化績效諮詢3知識管理

4.1人才資產(chǎn)“索引”(YellowPages) 4.2知識轉(zhuǎn)移機制4.3組織網(wǎng)絡(luò)的建立

人力資產(chǎn)策略4.4核心能力管理4.5人力資產(chǎn)規(guī)劃與會計

4.6人力資產(chǎn)管理`管理人力資產(chǎn)4員工及主管自助服務(wù)1.1e-HR自助服務(wù)系統(tǒng)1.2電話服務(wù)中心1.3HR流程再造

外包1.4外包低附加價值及非核心能力的業(yè)務(wù)1.5與外包廠商的策略性合作關(guān)係1.6外包廠商管理簡化傳統(tǒng)行政工作1人資管理轉(zhuǎn)型的塑身策略以提供服務(wù)為導(dǎo)向?qū)⒎?wù)推到最前線2組織新的人資組織設(shè)計模式以科技取代集中的人資服務(wù)營運中心經(jīng)濟規(guī)模導(dǎo)向及同質(zhì)性高的專業(yè)行政工作(HRspecialist&admin)可集中到一個服務(wù)營運中心,含由他人他地服務(wù)的callcenter人資服務(wù)營運中心前線服務(wù)新一代的HRgeneralists具備諮詢顧問技能,由直線主管轉(zhuǎn)職,並能善用總部或外部專家的協(xié)助因為成本壓力,各部門的專職HRgeneralists會減少,剩下的必須能成為高階主管的人資策略參謀HRgeneralists的行政事務(wù)將會移轉(zhuǎn)給營運中心或自動化外包廠商人資服務(wù)中心有很大一部份工作最後很可能會外包出去外包人資企業(yè)總部新的HR企業(yè)總部負責(zé)整合整體企業(yè)的策略性人資計劃(如領(lǐng)袖培育、留才、知識管理)新的企業(yè)發(fā)展機會的策略性人資分析催化各部門相關(guān)人資運作人資專業(yè)能力的資訊交流中心制定企業(yè)人力資源政策新的人資組織設(shè)計模式以科技取代集中的人資服務(wù)營運中心經(jīng)濟規(guī)模臺積電的人資組織人資副總經(jīng)理人資客戶服務(wù)處人資服務(wù)營運中心人資企業(yè)總部召募任用薪資福利電話服務(wù)中心學(xué)習(xí)發(fā)展員工服務(wù)人資資訊系統(tǒng)客戶服務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)製造客戶服務(wù)經(jīng)理研究發(fā)展/資訊客戶服務(wù)經(jīng)理全球行銷暨業(yè)務(wù)客戶服務(wù)經(jīng)理品質(zhì)暨可靠性客戶服務(wù)經(jīng)理財務(wù)/法務(wù)/資材/其他客戶服務(wù)經(jīng)理海外子公司領(lǐng)袖培育專案組織發(fā)展專案員工關(guān)係專案臺積電的人資組織人資副總經(jīng)理人資客戶服務(wù)處人資服務(wù)營運中心人重要的衡量指標財務(wù)指標–歷史性、落後性指標銷售額、獲利率、資產(chǎn)報酬率、業(yè)務(wù)成長率、收益成長率、

市場佔有率、成本控制…...非財務(wù)指標–預(yù)測性、領(lǐng)先性指標管理素質(zhì)企業(yè)文化的鮮明度有效的高階主管薪酬管理產(chǎn)品發(fā)展能力策略執(zhí)行能力吸引人才能力

Ernst&Young在1998年研究300位買方與300位賣方的投資分析師運用財務(wù)與非財務(wù)性指標預(yù)測企業(yè)長期經(jīng)營成效的狀況這些都是人資管理課題！重要的衡量指標財務(wù)指標–歷史性、落後性指標Ernst