人員招聘與保留培訓課件

人員招聘與保留找人留人識人人員招聘與保留留人識人招聘中遇到過或者正面臨著困惑嗎成功招聘的關鍵是什么？招聘中遇到過成功招聘的關鍵是什么？招聘可能存在的幾種誤區(qū)未基于公司的戰(zhàn)略進行招聘規(guī)劃如果缺少基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃和繼任計劃，當出現(xiàn)一個職位空缺時，往往會面臨時間壓力。招聘可能存在的幾種誤區(qū)未基于公司的戰(zhàn)略進行招聘規(guī)劃如果缺少基未準確定義招聘的“人才”招聘可能存在的幾種誤區(qū)1、前任的劣勢重于一切2、“超人”式的招聘3、想當然地定義招聘要求招聘要基于工作內(nèi)容而非前任的劣勢未準確定義招聘的“人才”招聘可能存在的幾種誤區(qū)1、前任的劣勢招聘可能存在的幾種誤區(qū)沒有評估標準的“真空評價”沒有對職位的工作環(huán)境，以及能力進行完全評估，面試官怎么能夠對候選者是否勝任給出結論呢？招聘可能存在的幾種誤區(qū)沒有評估標準的“真空評價”沒有對職位的招聘可能存在的幾種誤區(qū)篩選過程缺乏有效的測評方法在預測候選人未來的績效方面，面試不是唯一的、更不是最有效的方法。招聘可能存在的幾種誤區(qū)篩選過程缺乏有效的測評方法在預測候選人系統(tǒng)化的招聘招聘流程是成功招聘的重點步驟一：基于公司戰(zhàn)略明晰對于“人才”的要求在確定招聘計劃是，對公司作出全面的評估與規(guī)劃是非常重要的。步驟二：明確職位對于“人才”的要求1.職位的工作清單2.職位的能力清單步驟三：確立和評估候選人不同的評估方法能夠評估不同的內(nèi)容，而評估方法的選擇取決于已經(jīng)確定的能力清單步驟四：入職后的反饋與督導一次完備的人員評估不僅能夠了解到候選者與此職位的匹配程度，更可以了解候選者未來可能面臨的問題，管理者要對候選者提供入職后的督導服務。系統(tǒng)化的招聘招聘流程是成功招聘的重點步驟一：基于公司戰(zhàn)略在確總結：成功的招聘，不僅需要系統(tǒng)的招聘流程，更需要勇氣與責任?？偨Y：成功的招聘，招聘流程職務說明書——招聘計劃（時間、崗位、人數(shù)、任職資格）——招募；了解市場；發(fā)布信息；接受申請——選拔；初步篩選；筆試；面試；其他測試——錄用（作出決策、發(fā)出通知）

招聘流程招聘前要知道的幾件事What-------------------------------工作職責Who-------------------------------任職資格For

whom------------------------上下級Where-----------------------------工作場所When------------------------------工作時間

Why-------------------------------理由How-------------------------------工作方式招聘前要知道的幾件事第二講：人員評價（甄選）——路在何方？權，然后知輕重；度，然后知長短。物皆然，心為甚。

——孟子人之難知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其險，浮云不足以比其變。

——蘇軾第二講：人員評價（甄選）——路在何方？權，然后知輕重；人在日常的人員招聘中是如何識別人才的第二講：人員評價（甄選）——路在何方？在日常的人員招聘中是如何識別人才的第二講：人員評價（甄選）—人才評價像中醫(yī)：因為那莫名所以然的經(jīng)驗曾國藩識人的故事一是，功名看器宇；二是，事業(yè)看精神；三是，若要看條理，盡在言語中?？偠灾喝瞬旁u價工作神似中醫(yī)：由那莫名所以然的經(jīng)驗所控制；源自不同的流派、基于不同的經(jīng)驗，對同一候選人的“望聞問切”結束后，結論各有不同乃至差異很大；經(jīng)驗較難量化傳承，往往是“前人領進門，修行在個人”。人才評價像中醫(yī)：因為那莫名所以然的經(jīng)驗曾國藩識人的故事一是，人才評價像西醫(yī)，因為那些臻至入微的檢查“評價中心”——一種綜合測評技術，通過設計特定的工作狀態(tài)，運用多種測評手段，對候選人的能力、潛力進行客觀評估，常用手段包括心理測驗、無領導小組討論、公文筐測驗、管理游戲、角色扮演等。

人才評價像西醫(yī)，因為那些臻至入微的檢查“評價中心”——一種綜能力測驗最高作為邏輯推理能力領導技能機械操作能力英語能力……心理測驗人格測驗典型行為性格興趣動機價值觀……幾種招聘測評技術新寵能力測驗心理測驗人格測驗幾種招聘測評技術新寵16個子維度得分圖示

16PF個性測驗

16個子維度得分圖示

職業(yè)興趣測驗報告的構成職業(yè)興趣測驗報告的構成無領導小組討論，簡稱LGD，在廣大應聘者心目中無領導小組討論還有個廣為流傳的俗稱“群毆”。無領導小組討論是將6-8名應試者編為一組，測評對象的地位平等，要求他們在規(guī)定時間內(nèi)就某一問題展開不指定角色的自由討論，評委通過對測評對象在討論中言語及非言語行為的觀察來對他們的某些能力做出評價。

幾種招聘測評技術新寵無領導小組討論，簡稱LGD，在廣大應聘者心目中無領導小組討論幾種招聘測評技術新寵公文筐測驗，顧名思義，就是通過把特定職位的管理人員（通常是目標崗位）日常工作中經(jīng)常遇到的各類典型事務編輯加工，設計成若干種公文讓被評價者處理，由此評價被評價者在將要面對的典型職業(yè)環(huán)境中獲取有關資料、妥善處理各類信息、準確做出管理決策、有效進行協(xié)調(diào)和控制的工作能力。

幾種招聘測評技術新寵公文筐測驗，顧名思義，就是通過把特定職位幾種招聘測評技術新寵管理游戲亦稱商業(yè)游戲，是評價中心常用的方法之一。在這種活動中，小組成員各被分配一定的任務，必須合作才能較好地解決。在游戲的過程中，測評者通過觀察被測評者在游戲中的行為表現(xiàn)，對預先設計好的某些能力與素質指標進行評價。

幾種招聘測評技術新寵管理游戲亦稱商業(yè)游戲，是評價中心常用的方幾種招聘測評技術新寵角色扮演，是一種主要用以測評被試人際關系處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，主考官設置一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求受測被試扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾，并討論各種相關的問題。評價對象扮演的角色往往是工作中經(jīng)常碰到的人，如上司、下屬、客戶、其他職能部門經(jīng)理、同事等；處理的也常常是實際工作中可能遇到的具體問題。主考官通過對被試在不同人員角色的情景中表現(xiàn)出來的行為進行觀察和記錄，測評其相關素質。

幾種招聘測評技術新寵角色扮演，是一種主要用以測評被試人際關系面試的新模式——行為事件面談法（BEI）

行為事件面試法（BehavioralEventInterviewing，簡稱BEI)，最早是心理學家用以進行心理測評的一種方法。它通過一系列問題，收集被訪者在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳細信息。這些問題都是類似于“您那時是怎么想的？”、“接下來您采取了什么措施？”“您當時對他說了些什么？”等，以獲得具體而詳細的信息，然后通過對這些所收集信息的比較分析，可以發(fā)現(xiàn)面談對象的一些素質特點。

面試的新模式——行為事件面談法（BEI）

行為事件面試法（B行為事件面談法（BEI）——題本（面試提綱）的設計面試提綱的設計步驟一：對欲測量的能力進行界定步驟二：獲得與該能力相關的關鍵行為步驟三：設計基于該能力關鍵行為的面試問卷提綱步驟四：對問題提綱進行修正和補充行為事件面談法（BEI）——題本（面試提綱）的設計面試提步驟假設某次BEI面試過程中我們需要考察被測評對象的“解決問題能力”這一素質特征，那么針對此能力素質應該如何設計面試題本呢題本（面試提綱）的設計——實戰(zhàn)訓練第一步，明確何為“解決問題能力”。

（1）結合企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略和崗位職能，說明什么是解決問題的能力。

（2）將“解決問題能力”定義為：運用觀念、規(guī)則、工作程序方法等對客觀問題進行分析并提出解決方案的能力。

假設某次BEI面試過程中我們需要考察被測評對象的“解決問題能第二步，獲取“解決問題能力”相關的關鍵行為。題本（面試提綱）的設計——實戰(zhàn)訓練（1）通過資料收集、調(diào)查、訪談和專家分析與評估，獲取解決問題能力的關鍵行為。

（2）通過這些過程我們達到以下解決問題能力的行為群組：

客觀地看待事情并能廣泛地定義問題；

能有系統(tǒng)地分析復雜問題并能進行推理和觀察，以確定問題要因的相關性和因果關系；

能在制定解決方案前預先分析公司的資源環(huán)境；

能根據(jù)公司的規(guī)則、程序和方法，以及個人經(jīng)驗、專業(yè)知識等提出解決方案；

能以適當?shù)姆绞浇ㄗh公司領導進行決策。

第二步，獲取“解決問題能力”相關的關鍵行為。題本（面試提第三步，設計基于問題解決能力的關鍵行為的面試問卷。題本（面試提綱）的設計——實戰(zhàn)訓練通過對關鍵行為群組的分析，設定面試問卷提綱如下：

（1）你覺得自己善于分析問題嗎？可否列舉兩個你以前工作上的例子來證明你的分析問題能力？

（2）請告訴我們你曾分析過的一個難題及你給予的建議？

（3）請告訴我們你處理復雜問題的常用方法是什么？能否舉例說明？

（4）當你分析復雜問題時通常采取了那些步驟？

（5）如以10分為標準，你對自己的能力打幾分？為什么？

（6）你是否有過分析自己失誤的經(jīng)驗，你如何進行補救？

第三步，設計基于問題解決能力的關鍵行為的面試問卷。題本（題本（面試提綱）的設計——實戰(zhàn)訓練第四步，對面試提綱進行修正和補充。

為了判斷應聘者回答的真實性，可以從以下一些問題中選取部分作為面試提綱的補充，即預定的追問問題。

（1）你是如何處理的？

（2）你成功了嗎？為什么？

（3）后來發(fā)生了什么？

（4）你當時面臨的困境是什么？你是如何處理的？

（5）你怎樣成功的？請談一談。

（6）你怎樣失敗的？請談一談。

（7）你從中學習到了什么？

題本（面試提綱）的設計——實戰(zhàn)訓練第四步，對面試提綱進行修正行為事件面談法（BEI）——追問：讓應聘者信息由抽象變具體

面試時常會遇到哪些困惑

1.被應聘者的虛假信息所蒙蔽

2.所獲得的信息不能準確反映素質狀況

3.信息量太少，無法準確判斷應聘者的素質水平

行為事件面談法（BEI）——追問：讓應聘者信息由抽象變具體問題一：被應聘者的虛假信息所蒙蔽應聘者的表現(xiàn)1——

“在與對方談判前，我們事先進行了準備，如準備了大量的資料，分析對方目前的形勢和他們最有可能的態(tài)度，預設了許多對方可能會提出的問題等等。準備充分后，我們就登門拜訪。事情和我們料想得差不多。其實他們和我們的合作意向還是比較強的，前面的種種詢問和有意刁難只是希望先探探我們的底線。我們咬住了價格不放，但提供了很多優(yōu)惠的條件，比如縮短供貨期，在銷售旺季優(yōu)先供貨，降低運輸費用，承諾每個季度至少一次的促銷支持等等。其實這些條件也是我們在與其他客戶合作時經(jīng)常提供的，只不過提出的時機不同，給客戶的感覺也很不一樣。在經(jīng)過數(shù)輪的會議后，終于簽下了合同?！?/p>

用“我們”來模糊事件的主體

面試官的對策1——追問：“在這筆業(yè)務的談判過程中，你的角色是什么？你做了哪些工作？提出了哪些有利于談判成功的建議？”將應聘者個人從談判小組中“剝離”出來，獨立考察。

問題一：被應聘者的虛假信息所蒙蔽應聘者的表現(xiàn)1——

“在與問題一：被應聘者的虛假信息所蒙蔽應聘者的表現(xiàn)2——

有位應聘者在介紹自己大學的社會實踐時，這樣說道：“在我的提議下，我和另外兩位同學成立了‘大學生就業(yè)指導社團’，由我擔任組長。這屬于學生自發(fā)組織的團體。經(jīng)過一段時間的努力，我們吸收了一些學生會員，又和多家知名企業(yè)取得了聯(lián)系來幫助同學就業(yè)。我覺得這項工作是非常有意義的?！睉刚呔幵旃适拢峁┨摷僮C據(jù)面試官的對策2——追問：“社團目前有多少會員？”，“哪家公司是由你親自聯(lián)系的？聯(lián)系了哪個部門的哪個人？形成了怎樣的合作計劃”，“協(xié)助了哪位同學到哪個單位工作了？”問題一：被應聘者的虛假信息所蒙蔽應聘者的表現(xiàn)2——

有位應問題一：被應聘者的虛假信息所蒙蔽應聘者的表現(xiàn)3——

還有一種比較典型的虛假信息是，應聘者將別人的故事套用在自己身上。比如，閱讀過同事的開發(fā)方案，參與了開發(fā)過程后，將自己形容成開發(fā)項目的負責人，推動并成功完成了工作。

應聘者借用他人的外衣包裝自己面試官的對策3——面試官不僅要深入挖掘事件本身的細節(jié)信息，如項目意圖、困難挑戰(zhàn)、技術思路、解決方案等等，還應適當?shù)卦儐栆恍┳糇C信息，如哪些人參與了項目、哪位領導做出了怎樣的評價、是否能留下相關人員的聯(lián)絡方式以便調(diào)查等。在這些問題之下，說謊者一般會立刻進行補救，或者拒絕透露他人的聯(lián)系方式。在這種情況下，面試官對這個事件的真實性就應打上問號。

問題一：被應聘者的虛假信息所蒙蔽應聘者的表現(xiàn)3——

還有一問題二：所獲得的信息不能準確反映素質狀況應聘者的表現(xiàn)1——

當應聘者以“我認為……”、“我想……”、“我覺得……”來陳述時，所獲得的就是典型的觀點性信息。例如：

“我認為我是能夠承受巨大的工作壓力的?！?/p>

“我覺得作為客戶服務人員，就應該為顧客盡心盡力的?！弊穯枺骸罢埮e一個例子詳細談談你是怎么應對壓力的？請具體談談你為客戶做了哪些工作？”通過應聘者對具體行為事件的描述，再來判斷他的壓力承受能力和客戶服務意識如何。

面試官的對策1——用觀點信息代替行為信息問題二：所獲得的信息不能準確反映素質狀況應聘者的表現(xiàn)1——問題二：所獲得的信息不能準確反映素質狀況應聘者的表現(xiàn)2——

有的應聘者總是能侃侃而談大道理。例如：

“一個好的經(jīng)理應該懂得如何授權，不僅要分清楚哪些工作可以授權，哪些不可以，而且在授權后應給予有效的支持和監(jiān)督，保證授權下去的工作能順利地得到執(zhí)行。”

面試官的對策2——追問：“請舉一個最近發(fā)生的你授權給下屬的例子？”

“加入你是一位領導，請舉例說明你將如何授權于下屬？”用理論信息代替行為信息問題二：所獲得的信息不能準確反映素質狀況應聘者的表現(xiàn)2——問題二：所獲得的信息不能準確反映素質狀況應聘者的表現(xiàn)3——

應聘者在面試中也有不少表明態(tài)度的反應。例如：

“工作中我總是積極主動。如果承擔更多的任務對我們工作有利，毫無疑問，我會主動去做的?！?/p>

“如果涉及到公司的機密信息，我一定會去制止他。這是肯定的，否則后果不堪設想?！?/p>

面試官的對策3——追問：你在在實際工作中是否碰到過這種情況，是如何處理的？加入你遇到這種情形，你將如何去制止？請舉例說明。用意愿性信息代替行為信息問題二：所獲得的信息不能準確反映素質狀況應聘者的表現(xiàn)3——問題三：信息量太少，無法準確判斷應聘者的素質水平

“當時，我發(fā)現(xiàn)在最后期限前可能完不了工，我找了幾個骨干一起商量，首先在思想上取得了一致，然后我們一起鼓勵整個團隊的士氣，帶領項目組全力投入工作，加班加點，克服困難，終于按計劃完成了任務?！?/p>

應聘者的表現(xiàn)

面試官的對策——追問：“你當時憑借什么認為在最后期間可能完不了工？”，“你采取了什么方法來鼓勵團隊的士氣？”，“在這個過程中，你碰到了什么困難，采取什么方式去克服？”等等。除了追問外，也需要注意提問引導的技巧，來使應聘者“自覺”地詳盡、具體地闡述故事。將問題落實到事件的細節(jié)上，放慢應聘者講述的速度，提高故事的精細度。

問題三：信息量太少，無法準確判斷應聘者的素質水平

“當時，行為事件面談法（BEI）——運用STAR原則收集行為事件任務行動結果情景SituationResultActionTarget行為事件面談法（BEI）——運用STAR原則收集行為事件任人員評價（甄選）——中醫(yī)，西醫(yī)孰更優(yōu)？總結：兼具整體和局部，現(xiàn)狀和發(fā)展，直覺和量化的前提下，在不同的決策環(huán)節(jié)結合使用中西醫(yī)結合技術判斷人的方法，是一個更為理性的，也更符合文化背景的人才評價解決之道。人員評價（甄選）——中醫(yī)，西醫(yī)孰更優(yōu)？總結：兼具整體和局部，

人員保留的重要性:前提:保留比招聘更重要。原因：人員的合理保留避免了不必要的人員流失,保證了門市團隊的穩(wěn)定性人員保留人員保留的重要性:人員保留人員保留的重要性人員保留的重要性體現(xiàn)為:SUHE&VS---------------Stable穩(wěn)定U----------------Unites團結H----------------Happiness快樂E----------------Efficiency效率V----------------value(Societyvalue)價值(社會價值)人員保留的重要性人員保留的重要性體現(xiàn)為:SUHE關鍵人才的保留——鞏固和擴展招聘成果

全球前五大之一的人力資源服務公司KellyServices與《哈佛商業(yè)評論》中文版最新發(fā)布的《KellyServices2010中國關鍵人才能力報告》顯示：在華企業(yè)面臨大規(guī)模關鍵人才短缺，企業(yè)招聘意愿大幅攀升，就業(yè)機會明顯增加。其中，有八成企業(yè)表示，希望通過加薪的方式吸引保留關鍵人才。

調(diào)查顯示，92%的企業(yè)認為其核心競爭力受到關鍵人才能力短缺的負面影響。23%的企業(yè)稱受負面影響最重。其中影響最廣的前三個行業(yè)：分別為生命科學與制藥行業(yè)（100%）、零售受訪企業(yè)（100%）、工程業(yè)（95%）。影響程度最重的前三個行業(yè)：生命科學與制藥業(yè)（36%）、運輸企業(yè)（33%）、金融業(yè)（32%）。企業(yè)最缺乏的前五大類人才為銷售、生產(chǎn)制造、工程技術、市場、財務。

調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，有80%的企業(yè)正在通過提供更具競爭力的薪酬福利來吸引保留人才。其中制藥行業(yè)排名第一，有95%的制藥企業(yè)希望通過有競爭力的薪酬以吸引保留關鍵人才，這遠超過80%的平均水平，而IT行業(yè)的比例為85%，排名第二。（資料來源：中國經(jīng)濟導報）關鍵人才的保留全球前五大之一的人力資源服務公司一定要設法留住關鍵人才關鍵人才的特征高素質

高績效符合企業(yè)核心價值觀一定要設法留住關鍵人才關鍵人才高素質高績效符合企業(yè)核心價值人才保留的兩種形式前瞻性人才保留反應性人才保留前瞻性人才保留是采取持續(xù)的行動，以創(chuàng)造一個員工感到自身有價值且希望在此工作的環(huán)境，而不僅僅是加薪。

當員工得到了其他公司的工作機會，走進公司經(jīng)理辦公室時，他可能已經(jīng)與公司斷絕了感情溝通。但是，如果該員工是一個關鍵人才，則經(jīng)理至少可以盡力理解員工決定后面隱藏的合理性。這種方式稱為反應性人才保留。

設法提高員工的心理收入工作有趣的工作挑戰(zhàn)性責任感褒獎的機會成就感發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策稱職的管理者意氣相投的同事恰當?shù)纳鐣匚粯酥臼孢m的工作條件彈性時間工作制共擔工作培訓機會亡羊補牢，猶未晚矣！人才保留前瞻性人才保留反應性人才保留前瞻性人才保留是采取持續(xù)為什么受傷的總是你？——人力資源管理價值的再思考迷思之一：高薪為啥留不住人才？迷思之二：大量的年輕求職者閑逛街頭，企業(yè)卻現(xiàn)“用工荒”。為什么受傷的總是你？迷思之一：高薪為啥留不住人才？我們?yōu)槭裁匆獪贤贤ǖ哪康氖鞘裁?

了解我們的員工,同時也讓我們的員工了解我們我們怎樣去有效溝通我們溝通應該達到怎樣的效果我們?yōu)槭裁匆獪贤贤ǖ哪康氖鞘裁?在溝通中我們應該注意什么?一只狐貍不慎掉進井里，怎么也爬不上來?？诳实纳窖蚵愤^井邊，看見了狐貍，就問它井水好不好喝。狐貍眼珠一轉說：“井水非常甜美，你不如下來和我分享。”山羊信以為真，跳了下去，結果被嗆了一鼻子水。它雖然感到不妙，但不得不和狐貍一起想辦法擺脫目前的困境。狐貍不動聲色地建議說：“你把前腳扒在井壁上，再把頭挺直，我先跳上你的后背。踩著著羊角爬到井外，再把你拉上來。這樣我們都得救了。”山羊同意了。但是，當狐貍踩著他的后背跳出井外后，馬上一溜煙跑了。臨走它前對山羊說：“在沒看清出口之前，別盲目地跳下去！”在溝通中我們應該注意什么?一只狐貍不慎掉進井里，怎么也爬不上在溝通中我們應該注意什么?暈輪效應:

從員工某一點的缺失來恒定他整個工作中的表現(xiàn).主觀上受到了情感因素的左右.在溝通中我們應該注意什么?暈輪效應:溝通的時間把握我們應該在什么時間去對員工進行溝通1.平時,而不是應急時.2.機會的把握3.尺度的把握.溝通的時間把握我們應該在什么時間去對員工進行溝通案例

美國芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個制造電話交換機的工廠。這個工廠具有較完善的娛樂設施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等，但員工們?nèi)詰崙嵅黄?，生產(chǎn)狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學家等各方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了一系列的試驗研究。這一系列試驗研究的中心課題是生產(chǎn)效率與工作物質條件之間的關系。這一系列試驗研究中有一個“談話試驗”，即用兩年多的時間，專家們找工人個別談話兩萬余人次，并規(guī)定在談話過程中，要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄；對工人的不滿意見不準反駁和訓斥這一“談話試驗”收到了意想不到的結果：霍桑工廠的產(chǎn)量大幅度提高。這是由于工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發(fā)泄，“談話試驗”使他們的這些不滿都發(fā)泄出來，從而感到心情舒暢，干勁倍增。社會心理學家將這種奇妙的現(xiàn)象稱為“霍桑效應”。

案例這就是我們看到的……新時代的員工這就是我們看到的……新時代的員工生活環(huán)境社會背景文化背景教育網(wǎng)絡審美八大因素價值觀消費新時代員工性格特征生活環(huán)境社會背景文化背景教育網(wǎng)絡審美八大因素價值觀消費新時代1、整天泡在網(wǎng)上，又不知道做什么好；2、浮躁，喜好預測未知，輕易結論3、不愛運動4、性格軟弱，喜歡為自己的意志不堅定找理由5、選擇性自閉，對熟悉的人嘮叨不休，對陌生人一言不發(fā)以經(jīng)濟人為基礎強烈的自我實現(xiàn)傾向兩大特質熱愛物資生活、熱愛享受，急功近利、少付出多得到浮躁、面對挫折忍耐力差愛自我表現(xiàn)、個性張揚自我意識強烈、自信自戀活躍率真、仁愛善良追求公平、追求快樂6、習慣熬夜；25歲之前通宵次數(shù)明顯較多7、毫無理由的高傲，8、做事不按計劃，討厭按部就班，永遠不知道錢花到了哪裡，9、自戀；路過有鏡面反射的地方一定會關注一下自己的容貌10、消極，拒絕長大十大特點新時代員工性格特征1、整天泡在網(wǎng)上，又不知道做什么好；以經(jīng)濟人為基礎強烈的自我從多生子女時代從父母嚴管

從師承父母和傳統(tǒng)從信息閉塞從思想保守從精神主導從清晰價值觀【獨生子女時代】【非常6+1】【前瞻跨文化狂熱吸收】【全球互聯(lián)網(wǎng)共享信息】【思想開放】【物質經(jīng)濟主導】【模糊價值觀】新時代員工性格特征從多生子女時代【獨生子女時代】新時代員工性格特征新時代員工性格特征新時代員工性格特征角色調(diào)整不能把已長期工作的習慣來要求90后員工新時代員工性格特征角色調(diào)整不能把已長期工作的習慣來要求90后員工新時代員工性格新時代員工為何不愿意與管理者溝通？。。。。。。新時代員工性格特征新時代員工為何不愿意與管理者溝通？。。。。。。新時代員工性格真漂亮…好好玩….郁悶死了…我愛怎么做就怎么做你可管不著…為什么她工資高,而我就這么點.新時代員工溝通技巧新時代員工溝通技巧我告訴你…..你真笨…（評價）你有何了不起（藐視）我奉勸你…我爸都這么說…（教誨）我命令你…我警告你…我敢肯定，你不能成功…（價值判斷）我覺得…我建議…這樣會更加不利…客觀地說…我們想辦法…我認為…新時代員工溝通技巧我覺得…新時代員工溝通技巧1、學習80-90后的各方面技術和一些日常時尚用語2、學會尊重80-90后的思想和創(chuàng)意，不要隨意指責和批評3、不要總是給80-90后員工一種過于嚴肅刻板的感覺讓人很難親近

4、不要總是以命令的方式來安排工作，生怕80-90后員工做不好

5、和80-90后員工一起參加活動，讓他們了解你，支持你6、溝通的時候真誠一點，讓員工感覺到你的真誠

7、最好是在員工快樂的時候溝通，成功率和接受率會大一些8、跟員工溝通，最好目的不要太明確，會讓他們感到反感

9、不要總是用老套的語言說“這是為你好

”10、以委婉的語氣說出你的觀點，同時要注意觀察他的情緒新時代員工不喜歡別人替他做決定新時代員工溝通技巧1、學習80-90后的各方面技術和一些日常時尚用語新時代員工謝謝各位！謝謝各位！人員招聘與保留找人留人識人人員招聘與保留留人識人招聘中遇到過或者正面臨著困惑嗎成功招聘的關鍵是什么？招聘中遇到過成功招聘的關鍵是什么？招聘可能存在的幾種誤區(qū)未基于公司的戰(zhàn)略進行招聘規(guī)劃如果缺少基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃和繼任計劃，當出現(xiàn)一個職位空缺時，往往會面臨時間壓力。招聘可能存在的幾種誤區(qū)未基于公司的戰(zhàn)略進行招聘規(guī)劃如果缺少基未準確定義招聘的“人才”招聘可能存在的幾種誤區(qū)1、前任的劣勢重于一切2、“超人”式的招聘3、想當然地定義招聘要求招聘要基于工作內(nèi)容而非前任的劣勢未準確定義招聘的“人才”招聘可能存在的幾種誤區(qū)1、前任的劣勢招聘可能存在的幾種誤區(qū)沒有評估標準的“真空評價”沒有對職位的工作環(huán)境，以及能力進行完全評估，面試官怎么能夠對候選者是否勝任給出結論呢？招聘可能存在的幾種誤區(qū)沒有評估標準的“真空評價”沒有對職位的招聘可能存在的幾種誤區(qū)篩選過程缺乏有效的測評方法在預測候選人未來的績效方面，面試不是唯一的、更不是最有效的方法。招聘可能存在的幾種誤區(qū)篩選過程缺乏有效的測評方法在預測候選人系統(tǒng)化的招聘招聘流程是成功招聘的重點步驟一：基于公司戰(zhàn)略明晰對于“人才”的要求在確定招聘計劃是，對公司作出全面的評估與規(guī)劃是非常重要的。步驟二：明確職位對于“人才”的要求1.職位的工作清單2.職位的能力清單步驟三：確立和評估候選人不同的評估方法能夠評估不同的內(nèi)容，而評估方法的選擇取決于已經(jīng)確定的能力清單步驟四：入職后的反饋與督導一次完備的人員評估不僅能夠了解到候選者與此職位的匹配程度，更可以了解候選者未來可能面臨的問題，管理者要對候選者提供入職后的督導服務。系統(tǒng)化的招聘招聘流程是成功招聘的重點步驟一：基于公司戰(zhàn)略在確總結：成功的招聘，不僅需要系統(tǒng)的招聘流程，更需要勇氣與責任?？偨Y：成功的招聘，招聘流程職務說明書——招聘計劃（時間、崗位、人數(shù)、任職資格）——招募；了解市場；發(fā)布信息；接受申請——選拔；初步篩選；筆試；面試；其他測試——錄用（作出決策、發(fā)出通知）

招聘流程招聘前要知道的幾件事What-------------------------------工作職責Who-------------------------------任職資格For

whom------------------------上下級Where-----------------------------工作場所When------------------------------工作時間

Why-------------------------------理由How-------------------------------工作方式招聘前要知道的幾件事第二講：人員評價（甄選）——路在何方？權，然后知輕重；度，然后知長短。物皆然，心為甚。

——孟子人之難知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其險，浮云不足以比其變。

——蘇軾第二講：人員評價（甄選）——路在何方？權，然后知輕重；人在日常的人員招聘中是如何識別人才的第二講：人員評價（甄選）——路在何方？在日常的人員招聘中是如何識別人才的第二講：人員評價（甄選）—人才評價像中醫(yī)：因為那莫名所以然的經(jīng)驗曾國藩識人的故事一是，功名看器宇；二是，事業(yè)看精神；三是，若要看條理，盡在言語中。總而言之：人才評價工作神似中醫(yī)：由那莫名所以然的經(jīng)驗所控制；源自不同的流派、基于不同的經(jīng)驗，對同一候選人的“望聞問切”結束后，結論各有不同乃至差異很大；經(jīng)驗較難量化傳承，往往是“前人領進門，修行在個人”。人才評價像中醫(yī)：因為那莫名所以然的經(jīng)驗曾國藩識人的故事一是，人才評價像西醫(yī)，因為那些臻至入微的檢查“評價中心”——一種綜合測評技術，通過設計特定的工作狀態(tài)，運用多種測評手段，對候選人的能力、潛力進行客觀評估，常用手段包括心理測驗、無領導小組討論、公文筐測驗、管理游戲、角色扮演等。

人才評價像西醫(yī)，因為那些臻至入微的檢查“評價中心”——一種綜能力測驗最高作為邏輯推理能力領導技能機械操作能力英語能力……心理測驗人格測驗典型行為性格興趣動機價值觀……幾種招聘測評技術新寵能力測驗心理測驗人格測驗幾種招聘測評技術新寵16個子維度得分圖示

16PF個性測驗

16個子維度得分圖示

職業(yè)興趣測驗報告的構成職業(yè)興趣測驗報告的構成無領導小組討論，簡稱LGD，在廣大應聘者心目中無領導小組討論還有個廣為流傳的俗稱“群毆”。無領導小組討論是將6-8名應試者編為一組，測評對象的地位平等，要求他們在規(guī)定時間內(nèi)就某一問題展開不指定角色的自由討論，評委通過對測評對象在討論中言語及非言語行為的觀察來對他們的某些能力做出評價。

幾種招聘測評技術新寵無領導小組討論，簡稱LGD，在廣大應聘者心目中無領導小組討論幾種招聘測評技術新寵公文筐測驗，顧名思義，就是通過把特定職位的管理人員（通常是目標崗位）日常工作中經(jīng)常遇到的各類典型事務編輯加工，設計成若干種公文讓被評價者處理，由此評價被評價者在將要面對的典型職業(yè)環(huán)境中獲取有關資料、妥善處理各類信息、準確做出管理決策、有效進行協(xié)調(diào)和控制的工作能力。

幾種招聘測評技術新寵公文筐測驗，顧名思義，就是通過把特定職位幾種招聘測評技術新寵管理游戲亦稱商業(yè)游戲，是評價中心常用的方法之一。在這種活動中，小組成員各被分配一定的任務，必須合作才能較好地解決。在游戲的過程中，測評者通過觀察被測評者在游戲中的行為表現(xiàn)，對預先設計好的某些能力與素質指標進行評價。

幾種招聘測評技術新寵管理游戲亦稱商業(yè)游戲，是評價中心常用的方幾種招聘測評技術新寵角色扮演，是一種主要用以測評被試人際關系處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，主考官設置一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求受測被試扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾，并討論各種相關的問題。評價對象扮演的角色往往是工作中經(jīng)常碰到的人，如上司、下屬、客戶、其他職能部門經(jīng)理、同事等；處理的也常常是實際工作中可能遇到的具體問題。主考官通過對被試在不同人員角色的情景中表現(xiàn)出來的行為進行觀察和記錄，測評其相關素質。

幾種招聘測評技術新寵角色扮演，是一種主要用以測評被試人際關系面試的新模式——行為事件面談法（BEI）

行為事件面試法（BehavioralEventInterviewing，簡稱BEI)，最早是心理學家用以進行心理測評的一種方法。它通過一系列問題，收集被訪者在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳細信息。這些問題都是類似于“您那時是怎么想的？”、“接下來您采取了什么措施？”“您當時對他說了些什么？”等，以獲得具體而詳細的信息，然后通過對這些所收集信息的比較分析，可以發(fā)現(xiàn)面談對象的一些素質特點。

面試的新模式——行為事件面談法（BEI）

行為事件面試法（B行為事件面談法（BEI）——題本（面試提綱）的設計面試提綱的設計步驟一：對欲測量的能力進行界定步驟二：獲得與該能力相關的關鍵行為步驟三：設計基于該能力關鍵行為的面試問卷提綱步驟四：對問題提綱進行修正和補充行為事件面談法（BEI）——題本（面試提綱）的設計面試提步驟假設某次BEI面試過程中我們需要考察被測評對象的“解決問題能力”這一素質特征，那么針對此能力素質應該如何設計面試題本呢題本（面試提綱）的設計——實戰(zhàn)訓練第一步，明確何為“解決問題能力”。

（1）結合企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略和崗位職能，說明什么是解決問題的能力。

（2）將“解決問題能力”定義為：運用觀念、規(guī)則、工作程序方法等對客觀問題進行分析并提出解決方案的能力。

假設某次BEI面試過程中我們需要考察被測評對象的“解決問題能第二步，獲取“解決問題能力”相關的關鍵行為。題本（面試提綱）的設計——實戰(zhàn)訓練（1）通過資料收集、調(diào)查、訪談和專家分析與評估，獲取解決問題能力的關鍵行為。

（2）通過這些過程我們達到以下解決問題能力的行為群組：

客觀地看待事情并能廣泛地定義問題；

能有系統(tǒng)地分析復雜問題并能進行推理和觀察，以確定問題要因的相關性和因果關系；

能在制定解決方案前預先分析公司的資源環(huán)境；

能根據(jù)公司的規(guī)則、程序和方法，以及個人經(jīng)驗、專業(yè)知識等提出解決方案；

能以適當?shù)姆绞浇ㄗh公司領導進行決策。

第二步，獲取“解決問題能力”相關的關鍵行為。題本（面試提第三步，設計基于問題解決能力的關鍵行為的面試問卷。題本（面試提綱）的設計——實戰(zhàn)訓練通過對關鍵行為群組的分析，設定面試問卷提綱如下：

（1）你覺得自己善于分析問題嗎？可否列舉兩個你以前工作上的例子來證明你的分析問題能力？

（2）請告訴我們你曾分析過的一個難題及你給予的建議？

（3）請告訴我們你處理復雜問題的常用方法是什么？能否舉例說明？

（4）當你分析復雜問題時通常采取了那些步驟？

（5）如以10分為標準，你對自己的能力打幾分？為什么？

（6）你是否有過分析自己失誤的經(jīng)驗，你如何進行補救？

第三步，設計基于問題解決能力的關鍵行為的面試問卷。題本（題本（面試提綱）的設計——實戰(zhàn)訓練第四步，對面試提綱進行修正和補充。

為了判斷應聘者回答的真實性，可以從以下一些問題中選取部分作為面試提綱的補充，即預定的追問問題。

（1）你是如何處理的？

（2）你成功了嗎？為什么？

（3）后來發(fā)生了什么？

（4）你當時面臨的困境是什么？你是如何處理的？

（5）你怎樣成功的？請談一談。

（6）你怎樣失敗的？請談一談。

（7）你從中學習到了什么？

題本（面試提綱）的設計——實戰(zhàn)訓練第四步，對面試提綱進行修正行為事件面談法（BEI）——追問：讓應聘者信息由抽象變具體

面試時常會遇到哪些困惑

1.被應聘者的虛假信息所蒙蔽

2.所獲得的信息不能準確反映素質狀況

3.信息量太少，無法準確判斷應聘者的素質水平

行為事件面談法（BEI）——追問：讓應聘者信息由抽象變具體問題一：被應聘者的虛假信息所蒙蔽應聘者的表現(xiàn)1——

“在與對方談判前，我們事先進行了準備，如準備了大量的資料，分析對方目前的形勢和他們最有可能的態(tài)度，預設了許多對方可能會提出的問題等等。準備充分后，我們就登門拜訪。事情和我們料想得差不多。其實他們和我們的合作意向還是比較強的，前面的種種詢問和有意刁難只是希望先探探我們的底線。我們咬住了價格不放，但提供了很多優(yōu)惠的條件，比如縮短供貨期，在銷售旺季優(yōu)先供貨，降低運輸費用，承諾每個季度至少一次的促銷支持等等。其實這些條件也是我們在與其他客戶合作時經(jīng)常提供的，只不過提出的時機不同，給客戶的感覺也很不一樣。在經(jīng)過數(shù)輪的會議后，終于簽下了合同?！?/p>

用“我們”來模糊事件的主體

面試官的對策1——追問：“在這筆業(yè)務的談判過程中，你的角色是什么？你做了哪些工作？提出了哪些有利于談判成功的建議？”將應聘者個人從談判小組中“剝離”出來，獨立考察。

問題一：被應聘者的虛假信息所蒙蔽應聘者的表現(xiàn)1——

“在與問題一：被應聘者的虛假信息所蒙蔽應聘者的表現(xiàn)2——

有位應聘者在介紹自己大學的社會實踐時，這樣說道：“在我的提議下，我和另外兩位同學成立了‘大學生就業(yè)指導社團’，由我擔任組長。這屬于學生自發(fā)組織的團體。經(jīng)過一段時間的努力，我們吸收了一些學生會員，又和多家知名企業(yè)取得了聯(lián)系來幫助同學就業(yè)。我覺得這項工作是非常有意義的?！睉刚呔幵旃适拢峁┨摷僮C據(jù)面試官的對策2——追問：“社團目前有多少會員？”，“哪家公司是由你親自聯(lián)系的？聯(lián)系了哪個部門的哪個人？形成了怎樣的合作計劃”，“協(xié)助了哪位同學到哪個單位工作了？”問題一：被應聘者的虛假信息所蒙蔽應聘者的表現(xiàn)2——

有位應問題一：被應聘者的虛假信息所蒙蔽應聘者的表現(xiàn)3——

還有一種比較典型的虛假信息是，應聘者將別人的故事套用在自己身上。比如，閱讀過同事的開發(fā)方案，參與了開發(fā)過程后，將自己形容成開發(fā)項目的負責人，推動并成功完成了工作。

應聘者借用他人的外衣包裝自己面試官的對策3——面試官不僅要深入挖掘事件本身的細節(jié)信息，如項目意圖、困難挑戰(zhàn)、技術思路、解決方案等等，還應適當?shù)卦儐栆恍┳糇C信息，如哪些人參與了項目、哪位領導做出了怎樣的評價、是否能留下相關人員的聯(lián)絡方式以便調(diào)查等。在這些問題之下，說謊者一般會立刻進行補救，或者拒絕透露他人的聯(lián)系方式。在這種情況下，面試官對這個事件的真實性就應打上問號。

問題一：被應聘者的虛假信息所蒙蔽應聘者的表現(xiàn)3——

還有一問題二：所獲得的信息不能準確反映素質狀況應聘者的表現(xiàn)1——

當應聘者以“我認為……”、“我想……”、“我覺得……”來陳述時，所獲得的就是典型的觀點性信息。例如：

“我認為我是能夠承受巨大的工作壓力的?！?/p>

“我覺得作為客戶服務人員，就應該為顧客盡心盡力的。”追問：“請舉一個例子詳細談談你是怎么應對壓力的？請具體談談你為客戶做了哪些工作？”通過應聘者對具體行為事件的描述，再來判斷他的壓力承受能力和客戶服務意識如何。

面試官的對策1——用觀點信息代替行為信息問題二：所獲得的信息不能準確反映素質狀況應聘者的表現(xiàn)1——問題二：所獲得的信息不能準確反映素質狀況應聘者的表現(xiàn)2——

有的應聘者總是能侃侃而談大道理。例如：

“一個好的經(jīng)理應該懂得如何授權，不僅要分清楚哪些工作可以授權，哪些不可以，而且在授權后應給予有效的支持和監(jiān)督，保證授權下去的工作能順利地得到執(zhí)行。”

面試官的對策2——追問：“請舉一個最近發(fā)生的你授權給下屬的例子？”

“加入你是一位領導，請舉例說明你將如何授權于下屬？”用理論信息代替行為信息問題二：所獲得的信息不能準確反映素質狀況應聘者的表現(xiàn)2——問題二：所獲得的信息不能準確反映素質狀況應聘者的表現(xiàn)3——

應聘者在面試中也有不少表明態(tài)度的反應。例如：

“工作中我總是積極主動。如果承擔更多的任務對我們工作有利，毫無疑問，我會主動去做的。”

“如果涉及到公司的機密信息，我一定會去制止他。這是肯定的，否則后果不堪設想?！?/p>

面試官的對策3——追問：你在在實際工作中是否碰到過這種情況，是如何處理的？加入你遇到這種情形，你將如何去制止？請舉例說明。用意愿性信息代替行為信息問題二：所獲得的信息不能準確反映素質狀況應聘者的表現(xiàn)3——問題三：信息量太少，無法準確判斷應聘者的素質水平

“當時，我發(fā)現(xiàn)在最后期限前可能完不了工，我找了幾個骨干一起商量，首先在思想上取得了一致，然后我們一起鼓勵整個團隊的士氣，帶領項目組全力投入工作，加班加點，克服困難，終于按計劃完成了任務?！?/p>

應聘者的表現(xiàn)

面試官的對策——追問：“你當時憑借什么認為在最后期間可能完不了工？”，“你采取了什么方法來鼓勵團隊的士氣？”，“在這個過程中，你碰到了什么困難，采取什么方式去克服？”等等。除了追問外，也需要注意提問引導的技巧，來使應聘者“自覺”地詳盡、具體地闡述故事。將問題落實到事件的細節(jié)上，放慢應聘者講述的速度，提高故事的精細度。

問題三：信息量太少，無法準確判斷應聘者的素質水平

“當時，行為事件面談法（BEI）——運用STAR原則收集行為事件任務行動結果情景SituationResultActionTarget行為事件面談法（BEI）——運用STAR原則收集行為事件任人員評價（甄選）——中醫(yī)，西醫(yī)孰更優(yōu)？總結：兼具整體和局部，現(xiàn)狀和發(fā)展，直覺和量化的前提下，在不同的決策環(huán)節(jié)結合使用中西醫(yī)結合技術判斷人的方法，是一個更為理性的，也更符合文化背景的人才評價解決之道。人員評價（甄選）——中醫(yī)，西醫(yī)孰更優(yōu)？總結：兼具整體和局部，

人員保留的重要性:前提:保留比招聘更重要。原因：人員的合理保留避免了不必要的人員流失,保證了門市團隊的穩(wěn)定性人員保留人員保留的重要性:人員保留人員保留的重要性人員保留的重要性體現(xiàn)為:SUHE&VS---------------Stable穩(wěn)定U----------------Unites團結H----------------Happiness快樂E----------------Efficiency效率V----------------value(Societyvalue)價值(社會價值)人員保留的重要性人員保留的重要性體現(xiàn)為:SUHE關鍵人才的保留——鞏固和擴展招聘成果

全球前五大之一的人力資源服務公司KellyServices與《哈佛商業(yè)評論》中文版最新發(fā)布的《KellyServices2010中國關鍵人才能力報告》顯示：在華企業(yè)面臨大規(guī)模關鍵人才短缺，企業(yè)招聘意愿大幅攀升，就業(yè)機會明顯增加。其中，有八成企業(yè)表示，希望通過加薪的方式吸引保留關鍵人才。

調(diào)查顯示，92%的企業(yè)認為其核心競爭力受到關鍵人才能力短缺的負面影響。23%的企業(yè)稱受負面影響最重。其中影響最廣的前三個行業(yè)：分別為生命科學與制藥行業(yè)（100%）、零售受訪企業(yè)（100%）、工程業(yè)（95%）。影響程度最重的前三個行業(yè)：生命科學與制藥業(yè)（36%）、運輸企業(yè)（33%）、金融業(yè)（32%）。企業(yè)最缺乏的前五大類人才為銷售、生產(chǎn)制造、工程技術、市場、財務。

調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，有80%的企業(yè)正在通過提供更具競爭力的薪酬福利來吸引保留人才。其中制藥行業(yè)排名第一，有95%的制藥企業(yè)希望通過有競爭力的薪酬以吸引保留關鍵人才，這遠超過80%的平均水平，而IT行業(yè)的比例為85%，排名第二。（資料來源：中國經(jīng)濟導報）關鍵人才的保留全球前五大之一的人力資源服務公司一定要設法留住關鍵人才關鍵人才的特征高素質

高績效符合企業(yè)核心價值觀一定要設法留住關鍵人才關鍵人才高素質高績效符合企業(yè)核心價值人才保留的兩種形式前瞻性人才保留反應性人才保留前瞻性人才保留是采取持續(xù)的行動，以創(chuàng)造一個員工感到自身有價值且希望在此工作的環(huán)境，而不僅僅是加薪。

當員工得到了其他公司的工作機會，走進公司經(jīng)理辦公室時，他可能已經(jīng)與公司斷絕了感情溝通。但是，如果該員工是一個關鍵人才，則經(jīng)理至少可以盡力理解員工決定后面隱藏的合理性。這種方式稱為反應性人才保留。

設法提高員工的心理收入工作有趣的工作挑戰(zhàn)性責任感褒獎的機會成就感發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策稱職的管理者意氣相投的同事恰當?shù)纳鐣匚粯酥臼孢m的工作條件彈性時間工作制共擔工作培訓機會亡羊補牢，猶未晚矣！人才保留前瞻性人才保留反應性人才保留前瞻性人才保留是采取持續(xù)為什么受傷的總是你？——人力資源管理價值的再思考迷思之一：高薪為啥留不住人才？迷思之二：大量的年輕求職者閑逛街頭，企業(yè)卻現(xiàn)“用工荒”。為什么受傷的總是你？迷思之一：高薪為啥留不住人才？我們?yōu)槭裁匆獪贤贤ǖ哪康氖鞘裁?

了解我們的員工,同時也讓我們的員工了解我們我們怎樣去有效溝通我們溝通應該達到怎樣的效果我們?yōu)槭裁匆獪贤贤ǖ哪康氖鞘裁?在溝通中我們應該注意什么?一只狐貍不慎掉進井里，怎么也爬不上來。口渴的山羊路過井邊，看見了狐貍，就問它井水好不好喝。狐貍眼珠一轉說：“井水非常甜美，你不如下來和我分享。”山羊信以為真，跳了下去，結果被嗆了一鼻子水