管理學(xué)課后答案

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?005年試題（根據(jù)考生回憶整理，可能不完整）

1，組織的概念、組成等（與組織相關(guān)的理論）

2，分權(quán)、授權(quán)、集權(quán)

3，官僚行政機(jī)構(gòu)

4，理性決策、非理性決策

5，變革過(guò)程中的兩種不同觀點(diǎn)

6，管理的經(jīng)濟(jì)性

7，價(jià)值管理

8，控制、溝通、團(tuán)隊(duì)

9，現(xiàn)代信息對(duì)管理的影響（多樣化時(shí)期）4/決策方向錯(cuò)誤，偏離目標(biāo)過(guò)多，目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，且離目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)要首先看準(zhǔn)方向，才能充分發(fā)揮自己的有利條件；如果方向錯(cuò)了，那么有利條件只會(huì)起到相反的作用。在工作上也昰如此,做什么事情都要三思后做,不要盲目的做錯(cuò)事情不知悔改,這樣你的工作肯定會(huì)失去的做事情路徑非常關(guān)鍵，目標(biāo)與資源決定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑。當(dāng)一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)國(guó)家在制定目標(biāo)時(shí)，首先要考慮是否具備相應(yīng)的資源和能力。若不具備，則必須提高能力、改善資源或修正目標(biāo)；若具備，則必須在現(xiàn)有資源和能力的條件下，設(shè)計(jì)好實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。4.根據(jù)卓有成效的管理者提出的標(biāo)準(zhǔn)，很多人都是管理者，但要做好管理者卻十分不容易。成績(jī)只是管理者需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)之一，而還有一件重要的事情，即人才培養(yǎng)，除了自身能力的提升以外，還要提升組織中其他人的能力，從而提升組織的執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)被很清晰的詮釋了領(lǐng)袖＋導(dǎo)師很明顯管理者被提升后就會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)，那么就需要具備兩個(gè)能力：領(lǐng)袖＋導(dǎo)師。提升決定的因素有兩點(diǎn)：1、獲得上級(jí)提拔，表現(xiàn)突出，獲得肯定2、具備領(lǐng)導(dǎo)能力，能夠帶領(lǐng)組織提升執(zhí)行力附加：能夠協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾，與組織內(nèi)部溝通融洽，鼓勵(lì)與支持到位。81:管理者在能夠勝任的情況下才能成為組織管理者2:首先你應(yīng)該仔細(xì)看一下什么叫組織環(huán)境?你明白涵義,你就應(yīng)該明白怎么去做.3:是不是否,這應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的特定條件來(lái)考慮...也就是說(shuō),有的需要列為專(zhuān)項(xiàng)的管理,而有的卻不需要用專(zhuān)項(xiàng)來(lái)管理的..9.1、企業(yè)的生存之道在于能推出適于市場(chǎng)需求的產(chǎn)品,即包括物質(zhì)性產(chǎn)品,也包括服務(wù)；2、企業(yè)績(jī)效的好壞，在于企業(yè)能否做到及時(shí)把握市場(chǎng)變動(dòng)、正確分析市場(chǎng)需求，推出適于市場(chǎng)需求的產(chǎn)品；3、企業(yè)管理工作中的重點(diǎn)工作包括：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。這些工作都要圍繞市場(chǎng)和企業(yè)總的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略展開(kāi)；4、綜上所述，我個(gè)人認(rèn)為，把握市場(chǎng)才是推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的根本。而企業(yè)管理工作，是為了達(dá)到“更好地把握市場(chǎng)”這個(gè)目的而采取的一系列的手段。如我們現(xiàn)在常說(shuō)的那些企業(yè)戰(zhàn)略（人才戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等），就是這樣的。那么，你的問(wèn)題是否可以這樣回答：在管理工作以市場(chǎng)為核心，將“更好地把握市場(chǎng)”和“滿(mǎn)足特定市場(chǎng)需求”作為目標(biāo)，始終圍繞市場(chǎng)變化進(jìn)行時(shí)，他的績(jī)效好壞會(huì)與經(jīng)營(yíng)績(jī)效的好壞成正比。二\2\提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策能力的途徑[1]

途徑一：從博學(xué)中提高決策的預(yù)見(jiàn)能力

一般來(lái)說(shuō)，決策的預(yù)見(jiàn)能力分為五個(gè)方面：一是敏感能力，憑借對(duì)事物表象某種特有的直覺(jué)，判斷事物未來(lái)的走向，這種預(yù)見(jiàn)性往往一時(shí)找不到事物的理性和客觀論證，難以使外人理解和接收；二是綜合能力，就是透過(guò)眾多繁雜的現(xiàn)象，挖出有價(jià)值的第一手客觀材料，并按一定的線(xiàn)索或科學(xué)原則，對(duì)材料進(jìn)行綜合歸納處理，為決策提供可靠的客觀依據(jù)；三是分析能力，運(yùn)用一定的技巧和方法，對(duì)事物作辯證的分析，從中發(fā)現(xiàn)其他相關(guān)因素和潛在的系列信息，逐步理順事物內(nèi)部及事物之間的各種矛盾關(guān)系，找出影響事物發(fā)展的主要癥結(jié)；四是推導(dǎo)能力，按照有關(guān)的邏輯關(guān)系及事物運(yùn)作的內(nèi)在規(guī)律，探索客觀物質(zhì)變化的新動(dòng)向或新規(guī)律，指導(dǎo)今后的工作實(shí)踐，以此提高決策的價(jià)值和可行性；五是自信能力，決策者對(duì)自己所作出的任何一項(xiàng)預(yù)測(cè)預(yù)見(jiàn)，必須有充分的自信力，要能夠經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)，經(jīng)得起實(shí)踐的考驗(yàn)，要對(duì)自己負(fù)責(zé)，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)工作負(fù)責(zé)。

途徑二：從實(shí)踐中提高決策的應(yīng)變能力

世界上的事物復(fù)雜多變，人們的第一次決策或多或少都帶有一定的主觀色彩，不可能絕對(duì)準(zhǔn)確，還必須接收實(shí)踐的檢驗(yàn)，在實(shí)踐中不斷調(diào)整、修正、完善，此謂決策的應(yīng)變性。

實(shí)踐中的決策應(yīng)變能力有四：一是監(jiān)測(cè)能力，即對(duì)決策小范圍內(nèi)的試點(diǎn)、事態(tài)的發(fā)展以及時(shí)勢(shì)變化的關(guān)注程度；二是反饋能力，主要是看決策者對(duì)決策實(shí)施后帶來(lái)的系列連鎖反應(yīng)以及周邊信息的掌握程度；三是反思能力，也就是對(duì)決策的實(shí)踐檢驗(yàn)?zāi)芰Γ芊駥?duì)實(shí)踐中出現(xiàn)的異常情況做到舉一反三，并查找決策中的漏洞；四是對(duì)策能力，決策能否適應(yīng)變化了的新環(huán)境、新情況，主要看對(duì)策的準(zhǔn)確性和力度。

途徑三：從思想上提高決策的冒險(xiǎn)能力

一個(gè)善于決策的人，不是對(duì)事情有了百分之百的把握再去決策。決策總帶有一定風(fēng)險(xiǎn)，事情都清楚了才去“決策”，算不上決策。要知道，條件完全具備之際，往往是最佳的機(jī)會(huì)消失之時(shí)，一味追求完善，就會(huì)坐失良機(jī)。一般來(lái)說(shuō)，只要有60%以上的把握就應(yīng)當(dāng)敢于決策，應(yīng)當(dāng)有信心去行動(dòng)。從一定意義上講，風(fēng)險(xiǎn)和收益的大小是成正比的，風(fēng)險(xiǎn)大，成功了，得到的利益也越大，收益就是對(duì)人們所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償。一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)都不敢冒的決策，絕不能算高明的、卓有成效的決策。

從思想上講，決策的冒險(xiǎn)性絕不是盲目冒險(xiǎn)，而是一種科學(xué)的勇敢行為，它符合鄧小平同志提倡的“敢闖、敢干、敢冒”的精神。具體內(nèi)容有四：一是探險(xiǎn)能力，敢于對(duì)惡劣的客觀環(huán)境，潛伏的各種利害因素以及前人尚未涉獵的區(qū)域挑戰(zhàn)；二是料險(xiǎn)能力，對(duì)所掌握的風(fēng)險(xiǎn)材料或情況進(jìn)行科學(xué)分析、預(yù)測(cè)，便于了解更多的可測(cè)分險(xiǎn)和有防分險(xiǎn)，力爭(zhēng)把決策范圍內(nèi)的分險(xiǎn)降到最低程度；三是策險(xiǎn)能力，就是在充分科學(xué)論證的前提下，所制定的決策有駕馭風(fēng)險(xiǎn)的力度；四是抗險(xiǎn)能力，風(fēng)險(xiǎn)決策的實(shí)施，就是人們與客觀環(huán)境的爭(zhēng)斗，結(jié)果如何，取決于決策的實(shí)際抗險(xiǎn)水平。

實(shí)際生活中，制定風(fēng)險(xiǎn)決策必須注意六個(gè)問(wèn)題：一是要克服“楚霸王式”的匹夫之勇，凡事不能蠻干，要講方式方法，講運(yùn)籌，講謀略；二是要克服精神沖動(dòng)，感情用事，失去理智；三是要克服個(gè)人功利思想，冒天下之大不韙，搞個(gè)人英雄主義；四是要克服不自量力，好高騖遠(yuǎn)，貪大求洋的思想；五是要克服脫離現(xiàn)實(shí)，不講客觀條件的作法；六是要克服不負(fù)責(zé)任，輕舉妄動(dòng)的行為。

途徑四：從心理上提高決策的承受能力

決策需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，決策就是對(duì)決策者心理素質(zhì)的全面考驗(yàn)。沒(méi)有充分心理準(zhǔn)備的決策是不成熟的決策，沒(méi)有充分心理準(zhǔn)備的決策者是不稱(chēng)職的決策者。

決策者必須具備的心理承受能力大致有五：一是自強(qiáng)能力，決策受到外來(lái)因素的挑戰(zhàn)或抑制，不甘自弱，勇于進(jìn)??；二是自越能力，不滿(mǎn)足現(xiàn)狀，敢向自己挑戰(zhàn)，敢于自我否定，向更高層次、更高目標(biāo)奮斗；三是自若能力，就是要處變不驚，鎮(zhèn)定、自然，不為外界的影響而動(dòng)搖；四是自調(diào)能力，當(dāng)決策環(huán)境及內(nèi)容發(fā)生變化，或者決策方案與現(xiàn)實(shí)出現(xiàn)反差，決策者主動(dòng)、冷靜地反思自我，洞察決策中潛在的隱憂(yōu)，及時(shí)進(jìn)行自我調(diào)整；五是自診能力，當(dāng)決策者情緒低落或決策行為極度受挫，決策者能理智地進(jìn)行自我診斷、控制。

那么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者怎樣提高決策心理承受能力呢?一是要加強(qiáng)決策熏陶，多看一些成功決策者的人物傳記，學(xué)習(xí)他人駕御風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)；二是要加強(qiáng)心理考驗(yàn)，有意識(shí)地把自己放到最艱苦的地方去鍛煉，培養(yǎng)吃苦精神；三是要胸懷開(kāi)闊，少計(jì)較名利，樹(shù)立公而忘私的精神和大無(wú)畏的革命氣概；四是要未雨綢繆，超前做好決策的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，使自己時(shí)刻處于決策的主動(dòng)地位。

途徑五：從思維上提高決策的創(chuàng)造能力

思維反映到?jīng)Q策活動(dòng)中就是思路，“腦中有思路，腳下有出路”，這就是思路給決策者帶來(lái)的奇妙效應(yīng)。眼下，不少企業(yè)嚴(yán)重虧損，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)舉步維艱，可以說(shuō)，思路不開(kāi)闊，缺乏創(chuàng)造能力，乃是問(wèn)題的癥結(jié)與核心。倘若決策者的“思想再解放一點(diǎn)，膽子再大一點(diǎn)”，換個(gè)腦筋看問(wèn)題，變個(gè)方法解決問(wèn)題，則效果就會(huì)大相徑庭。紅豆制衣俏銷(xiāo)東瀛，源于千古絕唱紅豆詩(shī)，發(fā)了“情財(cái)”；杭州金龍商廈推出“十點(diǎn)利”銷(xiāo)售法，精于利人利己，薄利不薄。這些決策者都顯示出了非凡的思維創(chuàng)造力，達(dá)到了匠心獨(dú)運(yùn)，出奇制勝的效果。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要提高決策創(chuàng)造能力，首先必須加強(qiáng)思想修養(yǎng)。一是要養(yǎng)成思考設(shè)疑的習(xí)慣，對(duì)日常工作中遇到的每個(gè)問(wèn)題多問(wèn)幾個(gè)為什么，考慮這樣處理還會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題，然后從實(shí)際出發(fā)逐一加以解決。能夠經(jīng)常做到思考設(shè)疑，不但會(huì)防止決策工作中的簡(jiǎn)單粗率，而且，長(zhǎng)此以往會(huì)漸漸發(fā)出創(chuàng)造力。二是要有明確的決策目標(biāo)，這樣領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)將自己的主要精力集中在決策目標(biāo)上，創(chuàng)造性也就寓在其中了。三是要善于利用綜合知識(shí)，利用類(lèi)比思維，把相關(guān)學(xué)科及各知識(shí)、技術(shù)領(lǐng)域中的規(guī)律性?xún)?nèi)容和具有啟發(fā)性的同類(lèi)客觀行為借鑒到?jīng)Q策中來(lái)，綜合處理，演繹推理，使決策在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上不斷完善。四是要敢做那些表面看來(lái)不可能做到的事，敢于冒險(xiǎn)，敢于探索，善于“無(wú)中生有”，爆發(fā)奇怪的創(chuàng)造力，使思維優(yōu)勢(shì)在決策的空白地帶充分體現(xiàn)出來(lái)。

途徑六：從信息上提高決策的競(jìng)爭(zhēng)能力

如今是信息時(shí)代，誰(shuí)能掌握更多的信息，誰(shuí)能更好、更快地利用信息，誰(shuí)就能贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。實(shí)踐證明，一條有價(jià)值的信息，可以使一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)獲得新生，也可以使一個(gè)較好的企業(yè)“更上一層樓”。更為重要的是，一些重要的綜合信息甚至還能夠孕育、產(chǎn)生出一系列搞活經(jīng)濟(jì)的新政策、新舉措。

在商戰(zhàn)中，有人提出“信息+決策=財(cái)富”，這不無(wú)道理。然而，要使好信息真正變?yōu)樨?cái)富，還需要科學(xué)的決策來(lái)作保證。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何從信息上提高決策的競(jìng)爭(zhēng)能力呢?一是要充分認(rèn)識(shí)信息工作在科學(xué)決策中的重要地位和作用，樹(shù)立強(qiáng)烈的信息工作意識(shí)，能夠獨(dú)具慧眼，從一般性信息中發(fā)現(xiàn)別人不易發(fā)現(xiàn)的使用價(jià)值，把共享的信息轉(zhuǎn)化為獨(dú)家享用的特有信息，使自己的經(jīng)營(yíng)決策有驚人的獨(dú)到之處。二是要切實(shí)改變目前在企業(yè)中普遍存在的信息情報(bào)網(wǎng)絡(luò)不健全，信息工作人員少、素質(zhì)低的現(xiàn)狀，加緊完善信息基礎(chǔ)工作，建立廠部、車(chē)間和班組三級(jí)信息網(wǎng)絡(luò)。三是要擴(kuò)大信息渠道，改進(jìn)信息處理手段，建立規(guī)范的信息收集、整理、儲(chǔ)存、運(yùn)用、反饋制度，加快信息處理手段的自動(dòng)化建設(shè)，提高信息工作的時(shí)效性、準(zhǔn)確性和可靠性。四是要廣泛開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研，了解掌握消費(fèi)心理、消費(fèi)趨勢(shì)及消費(fèi)能力，收集信息廣、快、精、準(zhǔn)。五是要提高對(duì)信息的獨(dú)立思考、接收處理的能力，以最佳的應(yīng)變性對(duì)待外界事物發(fā)出的各種信息，進(jìn)而區(qū)別事物的不同屬性，并把信息及時(shí)反饋到供產(chǎn)銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié)。六是要注意信息延伸，通過(guò)對(duì)所掌握的信息進(jìn)行深加工，分析預(yù)測(cè)隨之經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品的未來(lái)前途即發(fā)展趨勢(shì)，從而獲得最大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。七是要有敏銳的戰(zhàn)略眼光和果敢的決策魄力，善于開(kāi)發(fā)信息的潛在價(jià)值，一旦發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，就立刻抓住，搶先做出正確的決策，開(kāi)發(fā)隱形市場(chǎng)。八是要重視政治、政策信息，深入研究各種政策、法規(guī)，用足、用活現(xiàn)有政策，保證決策符合國(guó)家大的政策方向。

途徑七：從群體上提高決策的參與能力

對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，決策絕不能搞“一言堂”。因?yàn)?，一個(gè)人或“小集體”的力量畢竟有限。要盡可能避免決策失誤、失機(jī)，就要建立民主科學(xué)決策制度。而實(shí)現(xiàn)決策民主化，即提高全員參與民主管理的能力，則是實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化的前提。

毛澤東同志曾經(jīng)指出：“人民群眾有無(wú)限的創(chuàng)造力?！笔澜缰茖W(xué)家愛(ài)迪生有句名言：“用集體智慧創(chuàng)造未來(lái)?！边@充分說(shuō)明了人民群眾是創(chuàng)造的主體。實(shí)踐也一再證明，凡是經(jīng)過(guò)群眾充分討論而做出的決策，總是比較完善和穩(wěn)妥的。從決策上講，職工群眾的參與能力有五：一是自主能力，能夠以高度的主人翁責(zé)任感，強(qiáng)烈的個(gè)人主見(jiàn)參與決策討論，二是建議能力，能夠根據(jù)決策要求，從不同角度，提出合理化建議，以改進(jìn)決策；三是監(jiān)督能力，能夠?qū)ζ髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策進(jìn)行民主監(jiān)督；四是評(píng)議能力，能夠民主評(píng)估企業(yè)決策；五是執(zhí)行能力，能夠在實(shí)踐中自覺(jué)完善決策。

提高職工群眾參與決策的能力，必須做好三個(gè)方面的工作：一是要立足企業(yè)，眼睛向內(nèi)，發(fā)揮“集體諸葛”的作用，廣泛開(kāi)展合理化建議活動(dòng)；二是決策時(shí)要遵循民主的原則、科學(xué)的原則，真正維護(hù)職工的主人翁地位，通過(guò)各種途徑充分發(fā)掘職工的智慧，使職工積極參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理決策；三是要努力提高職工隊(duì)伍素質(zhì)，大膽探索一些民主決策的辦法，切實(shí)保證民主決策的效率和質(zhì)量。

第四章4\管理層次與管理幅度管理層次是指生產(chǎn)指揮系統(tǒng)劃分為多少等級(jí)。管理幅度則是指一名上級(jí)管理人員所直接領(lǐng)導(dǎo)和管理的下級(jí)人數(shù)。管理層次一般決定了組織的縱向結(jié)構(gòu)，而管理幅度決定橫向結(jié)構(gòu)。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模的大小成正比，即組織規(guī)模越大，成員人數(shù)越多，管理層次就越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，即管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的人員越多，組織所需的層次就越少。

管理層次與管理幅度常常聯(lián)系在一起，按層次的多少和幅度的大小，可分為高聳的組織結(jié)構(gòu)和扁平的結(jié)構(gòu)。這兩種結(jié)構(gòu)各有利弊。

高聳的結(jié)構(gòu)，管理層次較多，管理幅度小，溝通渠道多。其優(yōu)點(diǎn)是管理嚴(yán)密，分工明確，上下級(jí)容易協(xié)調(diào)；其缺點(diǎn)是管理層次多而增加了費(fèi)用，信息溝通時(shí)間長(zhǎng)。由于管理嚴(yán)密，容易影響下級(jí)人員的滿(mǎn)意感和創(chuàng)造性。

扁平的結(jié)構(gòu)，管理層次少，管理幅度大，溝通渠道少。其優(yōu)點(diǎn)是由于管理層次少而管理費(fèi)用低，信息交流速度快。由于管理幅度大，成員有較大的自主性，因而滿(mǎn)足感增加。其缺點(diǎn)是不能?chē)?yán)密監(jiān)督下級(jí)的工作，上下級(jí)協(xié)調(diào)較差。

采用高聳結(jié)構(gòu)還是扁平的結(jié)構(gòu)，應(yīng)考慮如下因素：（1）工作任務(wù)的相似程度：工作任務(wù)越相似，

管理幅度就越可能加大，可采用較扁平的結(jié)構(gòu)減少管理層次。工作任務(wù)差異大，則應(yīng)縮小管理幅度。

（2）工作崗位的接近程度：

職工工作崗位較接近的情況下，可以加大管理幅度，采用扁平的結(jié)構(gòu)；反之，應(yīng)采用較高聳的結(jié)構(gòu)。

（3）職工的經(jīng)驗(yàn)和思想水平：職工缺乏經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)減小管理幅度，加強(qiáng)對(duì)職工的指導(dǎo)。職工工作自覺(jué)性高，責(zé)任感強(qiáng)又有工作能力，則應(yīng)提高工作的自主性，讓職工自己管理自己，發(fā)揮創(chuàng)造性，可以采用扁平結(jié)構(gòu)。

（4）工作任務(wù)需要協(xié)調(diào)的程度：

如果工作任務(wù)要求各部門(mén)之間或一個(gè)部門(mén)內(nèi)部高度的協(xié)調(diào)，則應(yīng)減少管理幅度，以較為高聳的結(jié)構(gòu)為宜。

因此，我們應(yīng)根據(jù)企業(yè)和單位的實(shí)際情況選擇組織結(jié)構(gòu)，提高組織的效能。8\最佳答案員選拔與聘用（選聘）⑴選聘的途徑。企業(yè)選聘的途徑主要有兩個(gè)：內(nèi)部選聘（主要是通過(guò)內(nèi)部提升、內(nèi)部調(diào)用、崗位輪換等形式）和外部選聘（主要是通過(guò)采取熟人介紹、發(fā)布廣告信息、從人才機(jī)構(gòu)、高校獲取信息等方法）。內(nèi)部選聘和外部選聘的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)如下：內(nèi)部選聘的優(yōu)點(diǎn)：①內(nèi)部選聘能對(duì)企業(yè)職工能產(chǎn)生激勵(lì)作用。②內(nèi)部選聘所獲得的人員的素質(zhì)比較保險(xiǎn)可靠。③企業(yè)對(duì)內(nèi)部選聘的人員比較了解，內(nèi)部選聘的人員對(duì)企業(yè)的目標(biāo)、發(fā)展過(guò)程和存在的問(wèn)題比較了解，能很快勝任工作。④可節(jié)約費(fèi)用。內(nèi)部晉升的缺點(diǎn)：①內(nèi)部人才一脈相承，“近親繁殖”，往往在觀念上和思考中因循守舊，思考范圍狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力。②在甄選過(guò)程中容易引起同事間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)生內(nèi)耗。外部選聘的優(yōu)點(diǎn)：①外部選聘有利于因事求才，廣招賢人。②曾有工作經(jīng)歷的外聘人才往往能帶來(lái)外單位的先進(jìn)工作經(jīng)驗(yàn)，他們的到來(lái)如同新鮮血液注入企業(yè)，能夠增加企業(yè)活力。外部征聘的缺點(diǎn)：①外聘人才與用人單位職工之間因缺乏了解，故易產(chǎn)生配合上的困難，工作適應(yīng)階段較長(zhǎng)。②任用外部人才擔(dān)任管理職務(wù)，會(huì)使企業(yè)職工感到升遷無(wú)望，從而挫傷工作積極性。③外部征聘比通過(guò)內(nèi)部晉升獲取人才的費(fèi)用高?？傊粋€(gè)企業(yè)在進(jìn)行人員選聘時(shí)，到底是內(nèi)部選聘還是外部選聘，應(yīng)具體問(wèn)題具體分析。同時(shí)在選聘中要堅(jiān)持計(jì)劃性、公正性和科學(xué)性原則。⑵人員選聘的程序和方法——制定選聘計(jì)劃，發(fā)布選聘信息、進(jìn)行選聘測(cè)試和選聘決策等（這部分內(nèi)容自學(xué)，注意工作分析、工作描述和工作說(shuō)明概念）你如何看待“富士康事件”？試從員工關(guān)系管理的角度來(lái)分析其原因和對(duì)策檢舉原因：一、富士康事件的發(fā)生主要由于雇傭雙方的沖突造成，其根本原因是客觀的利益差異，雇主追求利潤(rùn)的最大化從而造成雇員更加辛苦的勞動(dòng)并得不到相應(yīng)的回報(bào)，并且在社會(huì)不平等、勞動(dòng)力日益過(guò)剩、一線(xiàn)工人工作強(qiáng)度大等背景根源影響下，雇員連續(xù)跳樓的悲劇事件頻發(fā)。二、富士康事件的發(fā)生，主要原因之一在于雇員勞動(dòng)權(quán)利未得到應(yīng)有的保護(hù)，如支付工資與工作強(qiáng)度不匹配、加班時(shí)間較多，從而造成雇員工作壓力過(guò)大，精神異常導(dǎo)致事件發(fā)生。三、管理層與員工的溝通太少，不了解員工的心理活動(dòng)及想法；管理不夠人性化，雇員的意見(jiàn)得不到反應(yīng)等，導(dǎo)致雇員只能通過(guò)極端的方式向上級(jí)反應(yīng)自己的意見(jiàn)。四、中國(guó)制造業(yè)通病。解決對(duì)策：1)與員工建立心理契約關(guān)系，除了嚴(yán)格按照勞動(dòng)合同規(guī)范員工行為，保證員工的工作時(shí)間與福利待遇等外，還應(yīng)加強(qiáng)員工的滿(mǎn)意度與企業(yè)歸屬感，使員工盡快認(rèn)可企業(yè)的價(jià)值觀2)改善管理，讓員工參與管理，增加員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任心，提供員工自我訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，促進(jìn)勞資關(guān)系的溝通，并提高員工忠誠(chéng)度。3)管理層加強(qiáng)與雇員的溝通，建立全方位的溝通機(jī)制，了解員工需求4)實(shí)施員工滿(mǎn)意度調(diào)查，診斷潛在問(wèn)題和找出現(xiàn)存問(wèn)題，促進(jìn)與員工的溝通，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。5)實(shí)施員工援助計(jì)劃，組織幫助員工解決職業(yè)心理健康問(wèn)題，該點(diǎn)對(duì)于富士康而言尤為重要，該計(jì)劃不僅可以提高員工績(jī)效，而且能幫助企業(yè)節(jié)約成本。6)工會(huì)與企業(yè)開(kāi)展集體談判，與企業(yè)平等協(xié)商提出員工們自己的意見(jiàn)，政府也對(duì)行業(yè)有監(jiān)管作用。31．簡(jiǎn)述學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉及其具體含義。并說(shuō)明企業(yè)成為真正的學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵是什么？彼得?圣吉在他的著作《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與務(wù)實(shí)》中，主張企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和全體職工要進(jìn)行五項(xiàng)修煉，即系統(tǒng)思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿境、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。系統(tǒng)思考就是整體與動(dòng)態(tài)思考。系統(tǒng)思考有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是系統(tǒng)的觀點(diǎn)與動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)；二是相互聯(lián)系的觀點(diǎn)。自我超越是勝過(guò)自己的意思，是指自我極度實(shí)現(xiàn)，達(dá)到自我高峰。心智模式是指根深蒂固于每個(gè)人或組織之中的思想方式和行為模式。改善心智模式就是發(fā)掘人們內(nèi)心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴(yán)加審視，及時(shí)銹癥，使其能反映事物的真相。共同愿竟是一個(gè)期望的未來(lái)景象和意向，是一種召喚及驅(qū)使人向前的使命，能不斷擴(kuò)展他們創(chuàng)造生命上真正內(nèi)心所向往的能力。建立一個(gè)自制成員的共同愿境，以這個(gè)共同的遠(yuǎn)景感召全體組織成員，是指為這一遠(yuǎn)景而奮斗。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的修煉要求組織學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員整體合作與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過(guò)程，使通過(guò)開(kāi)放型的交流，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、互相學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短達(dá)到共同目標(biāo)的過(guò)程。修煉是一種過(guò)程，是一種學(xué)習(xí)的過(guò)程。五項(xiàng)修煉是一個(gè)組織的學(xué)習(xí)過(guò)程，所以進(jìn)行五項(xiàng)修煉的組織稱(chēng)為“學(xué)習(xí)型組織”。但能否真正成為“學(xué)習(xí)型組織”，并不僅僅看企業(yè)是否進(jìn)行了五項(xiàng)修煉，關(guān)鍵的是五項(xiàng)修煉是否能互相搭配，從而解決實(shí)際學(xué)習(xí)中所面臨的問(wèn)題。學(xué)習(xí)的關(guān)鍵不在于形勢(shì)，而在于企業(yè)是否通過(guò)學(xué)習(xí)而增強(qiáng)了應(yīng)變世界變化和自我發(fā)展的能力。2．企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟特征和形成的動(dòng)因。.戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而結(jié)成的長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征有：組織的松散性，行為的戰(zhàn)略性，合作的平等性，合作關(guān)系的長(zhǎng)期性，整體利益的互補(bǔ)性，管理的復(fù)雜性。戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因：提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)拓新的市場(chǎng)，爭(zhēng)取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)研究與開(kāi)發(fā)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，防止競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。3、第二次生產(chǎn)管理革命產(chǎn)生的背景。20世紀(jì)生產(chǎn)管理的技術(shù)發(fā)展和模式創(chuàng)新可以歸結(jié)為兩次生產(chǎn)管理“革命”，一是20年代開(kāi)創(chuàng)的流水生產(chǎn)技術(shù)和大量生產(chǎn)模式，這是對(duì)手工場(chǎng)式制造及單件小批量生產(chǎn)的否定，但是大規(guī)模的生產(chǎn)也有其缺陷。60年代以后，陸續(xù)出現(xiàn)的柔性制造、精益生產(chǎn)及敏捷制造等管理模式則是對(duì)大量生產(chǎn)管理模式的否定之否定，是生產(chǎn)管理的“第二次革命”。其產(chǎn)生具有深刻的背景。1．滿(mǎn)足快速多變的市場(chǎng)需求是現(xiàn)代生產(chǎn)管理技術(shù)與模式創(chuàng)新的動(dòng)力和根源；2．范圍經(jīng)濟(jì)理論為現(xiàn)代生產(chǎn)管理技術(shù)和模式的變革提供了經(jīng)濟(jì)理論基礎(chǔ)；3．自動(dòng)化技術(shù)的發(fā)展，為企業(yè)的追求多品種、動(dòng)態(tài)適應(yīng)性的生產(chǎn)管理模式創(chuàng)新準(zhǔn)備了物質(zhì)技術(shù)條件，提供了現(xiàn)實(shí)的可能性；4．大量的組織理論的創(chuàng)新為現(xiàn)代生產(chǎn)管理模式創(chuàng)新奠定了組織基礎(chǔ)。4．人本管理的特征。人本管理是一系列以人為中心的管理理論與管理實(shí)踐活動(dòng)的總稱(chēng)，它是與“以物為中心”的管理思想相對(duì)應(yīng)的概念。人本管理的特征是：1．人本管理的核心是人，它把人置于組織中最重要的資源的地位，這是人本管理與以“物”為中心的管理的最大區(qū)別，人成為企業(yè)最核心的資源和競(jìng)爭(zhēng)力的源泉；2．人本管理的主體是企業(yè)的全體員工，是一種全員參與的管理，在實(shí)行人本管理的企業(yè)中，每位員工都是真正主人；3．人本管理實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的主要方式是利用和開(kāi)發(fā)組織的人力資源，隨著人才成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉和知識(shí)更新速度的加快，企業(yè)需要不斷追求對(duì)員工的人力資本投資；4．人本管理活動(dòng)的服務(wù)對(duì)象是組織內(nèi)外的利益相關(guān)者；5．人本管理成功的標(biāo)志是組織的目標(biāo)與組織成員的個(gè)人目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)；6．人本管理是一種思想理論體系和管理實(shí)踐活動(dòng)的綜合概念。5．說(shuō)明霍夫斯坦特提出的“四個(gè)關(guān)鍵因素”及其對(duì)組織行為的影響。許多學(xué)者采用文化因素分析組織行為管理上的差異，比較著名的是荷蘭的霍夫斯坦特，他從其調(diào)查數(shù)據(jù)的分析中，提出了表現(xiàn)國(guó)家文化差異的四個(gè)關(guān)鍵因素：1.權(quán)力差異；2.防止不確定性；3.個(gè)人主義與集體主義；4.男性化與女性化?；舴蛩固固卣J(rèn)為，以上四種文化指標(biāo)或因素對(duì)于管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)內(nèi)容，會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式影響最大的因素，是“個(gè)人主義與集體主義”以及“接受權(quán)力差異的程度”。對(duì)組織影響最大的因素，是“接受權(quán)力差異的程度”和“防止不肯定性的程度”。對(duì)企業(yè)激勵(lì)內(nèi)容影響最大的因素，是“個(gè)人主義與集體主義”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化與女性化”。5S：Seiri（整理），Seiton（整頓），Seiso（清掃），Seiketsu（清潔）和Shitsuke（修養(yǎng)）。

“整理”的意思是區(qū)分必需品和非必需品，倒掉垃圾，把長(zhǎng)期不用的東西放回倉(cāng)庫(kù)；

“整頓”的目的，是把尋找必需品的時(shí)間減少到最低，讓常用物品隨手可得；

“清掃”，意思是確保崗位上無(wú)垃圾、無(wú)灰塵、干凈整潔；

“清潔”，是將整理、整頓、清掃進(jìn)行到底，并制度化；

“修養(yǎng)”，是嚴(yán)守作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，保持作業(yè)環(huán)境良好，員工心情愉快。

首先，表面上看，‘整理’只是區(qū)分必需品和非必需品,但要搞明白哪些是‘必需品’，并不簡(jiǎn)單。對(duì)于必需品，人們總是混淆“客觀需要”和“主觀想要”的概念，總有“以防萬(wàn)一”的心態(tài)。很多情況下，人們習(xí)慣性地占有更多的資源，在文件柜、工具箱、抽屜、窗臺(tái)、操作臺(tái)上塞滿(mǎn)雜物，長(zhǎng)期不用或者已經(jīng)不能用的工具、儀器、廢舊文具、過(guò)期文件、表格、草稿紙充斥著辦公空間。

第二，“整頓”的目的固然是為了減少尋找時(shí)間，但是，整頓還有更深層的含義：一旦物品或者設(shè)備有異常，通過(guò)整頓就能立刻發(fā)現(xiàn)。為此，“良好整頓”的基礎(chǔ)，實(shí)際上是物品的標(biāo)識(shí)方法、工作空間布局的規(guī)劃、物品定位的問(wèn)題?！罢D”的要點(diǎn)其實(shí)在于物品的分類(lèi)，為物品正確命名、標(biāo)識(shí)，制定規(guī)范。進(jìn)一步說(shuō)，“整頓”不僅包括物品方面，實(shí)際上還包括限制文具使用量、有效控制文件分發(fā)、及時(shí)銷(xiāo)毀過(guò)時(shí)的文件和臨時(shí)文件、只保留一套正式的版本、追求無(wú)紙辦公、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議壓縮到1小時(shí)以?xún)?nèi)、倡導(dǎo)1分鐘電話(huà)、減少“待辦事項(xiàng)”、縮短工作處理時(shí)間等。

第三，“清掃”的直觀含義是掃除工作崗位的垃圾、灰塵，清除長(zhǎng)年堆積的雜物、污染，不留死角?！扒鍜咂鋵?shí)就是點(diǎn)檢”，通過(guò)清掃把污穢、灰塵、油漬、原材料加工的剩余物清除掉，這樣一來(lái)磨耗、瑕疵、漏油、松動(dòng)、裂紋、變形等設(shè)備缺陷才會(huì)暴露出來(lái)，從而能采用相應(yīng)的措施加以修補(bǔ)。清掃的過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題，這就是修補(bǔ)、整修的好機(jī)會(huì)。地板上凹凸不平的地方需要整修、松動(dòng)的螺栓需要緊固、需要潤(rùn)滑的部位應(yīng)及時(shí)加油保養(yǎng)、跑冒滴漏需要檢修等。

第四，“清潔”的目的是保持整潔的狀態(tài)。就拿辦公環(huán)境來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)企業(yè)常見(jiàn)的情況是，文件資料在PC機(jī)或筆記本里版本混亂，分不清哪些是可用的；保密文件無(wú)任何保密措施；辦公用品、消耗品隨意使用；文件種類(lèi)繁多，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)記，難以管理，即便丟失了，也沒(méi)有人知道。

最后，“修養(yǎng)”的目的就是通過(guò)上述4個(gè)S的歷練，通過(guò)培養(yǎng)員工的良好工作習(xí)慣，完善規(guī)章制度，培養(yǎng)員工的責(zé)任心，激發(fā)工作熱情。人造環(huán)境，環(huán)境育人，通過(guò)推動(dòng)5S，可以使企業(yè)文化得到整體提升，大家有歸屬感，相互之間產(chǎn)生信任，凈化人們的心靈。三、標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理（benchmarking）又稱(chēng)基準(zhǔn)管理，是在20世紀(jì)70年代末由美國(guó)施樂(lè)公司(Xerox）首創(chuàng)，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（americanproductivity&qualitycenter,APQC）系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)壟斷地位的施樂(lè)公司遇到了來(lái)自國(guó)內(nèi)外，特別是日本競(jìng)爭(zhēng)者的全方位挑戰(zhàn)；佳能、NEC等公司以施樂(lè)的成本價(jià)銷(xiāo)售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期比施樂(lè)短50％、開(kāi)發(fā)人員比施樂(lè)少50%，一時(shí)間施樂(lè)的市場(chǎng)份額從82％直線(xiàn)下降到35％。施樂(lè)公司面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，開(kāi)始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開(kāi)展了廣泛而深人的標(biāo)桿管理。施樂(lè)通過(guò)對(duì)比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。成功之后，施樂(lè)公司開(kāi)始大范圍地推廣標(biāo)桿管理，并選擇14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類(lèi)產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問(wèn)題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用電氣等公司紛紛仿效，實(shí)施標(biāo)桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐最好的公司進(jìn)行標(biāo)桿比較和超越，成功地獲取了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。就此，西方企業(yè)開(kāi)始把標(biāo)桿管理作為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要思想和工具，通過(guò)標(biāo)桿管理來(lái)優(yōu)化企業(yè)實(shí)踐，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)美國(guó)1997年的一項(xiàng)研究報(bào)告表明，1996年世界500強(qiáng)企業(yè)中有近90％的企業(yè)在日常管理活動(dòng)中應(yīng)用了標(biāo)桿管理，其中包括AT&T、柯達(dá)、福特、IBM、施樂(lè)。

按照美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對(duì)標(biāo)桿管理的定義標(biāo)桿管理是一個(gè)系統(tǒng)的持續(xù)性的評(píng)估過(guò)程，通過(guò)不斷將企業(yè)流程與世界上領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，已獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。具體的地說(shuō)，標(biāo)桿管理是企業(yè)將自己的產(chǎn)品，服務(wù)，生產(chǎn)流程，管理模式等同行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的企業(yè)做比較，借鑒學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗(yàn)。改善自身的不足，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力，追趕或超越標(biāo)桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法。通過(guò)學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，這實(shí)際上模仿，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過(guò)程。

標(biāo)桿管理本質(zhì)是一種面向?qū)嶋H，面向過(guò)程的以方法為主的管理方式，它與全質(zhì)量管理(TQC),流程再造思路相似?；舅枷胧窍到y(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進(jìn)。而且標(biāo)桿管理可以突破企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，它重視實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)具體的環(huán)節(jié)、界面和流程，因而更具有特色。同時(shí)，標(biāo)桿管理也是一種直接的、中斷式的、漸進(jìn)的管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務(wù)、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細(xì)化。企業(yè)可以剛絕需要，或者修著整體最佳實(shí)踐，或者發(fā)掘優(yōu)秀“片段”進(jìn)行標(biāo)桿比較，或者先學(xué)習(xí)片斷再學(xué)習(xí)整體，或者先從“整體”把握方向，再?gòu)摹捌瑪唷本唧w分步實(shí)施。標(biāo)桿管理是一種有目的、有目標(biāo)的學(xué)習(xí)過(guò)程。通過(guò)學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)模式，借助先進(jìn)的模式和理念，再進(jìn)行本土化再造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營(yíng)模式。這實(shí)際上就是一個(gè)模仿和創(chuàng)新的過(guò)程。通過(guò)標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品、服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后做必要的改進(jìn)來(lái)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，是一種擺脫傳統(tǒng)的封閉式管理方法的有效工具。

作為一種優(yōu)秀的管理方法和管理工具，標(biāo)桿管理的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)通過(guò)標(biāo)桿管理，企業(yè)可以選擇標(biāo)桿，確定企業(yè)中、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略；并與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)此分析。創(chuàng)定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，并選擇相應(yīng)的策略與措施。

(2)標(biāo)桿管理可以作為企業(yè)業(yè)績(jī)提升與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的工具。通過(guò)辨識(shí)行業(yè)內(nèi)外最佳企業(yè)業(yè)績(jī)及其實(shí)踐途徑，企業(yè)可以制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；然后對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)制定相應(yīng)的改善措施．企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的地位、管理運(yùn)作以及需要改進(jìn)的地方，從而制定適合本企業(yè)的有效發(fā)展戰(zhàn)略。

(3)標(biāo)桿管理有助于企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織。實(shí)施標(biāo)桿管理，有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程以及管理模式方面存在哪些不足，并學(xué)習(xí)“標(biāo)桿企業(yè)”的成功之處，再結(jié)合實(shí)際，將其充分運(yùn)用到自己的企業(yè)當(dāng)中。

四、六西格瑪管理方法

六西格瑪管理方法（SixSigmadiscipline）在20世紀(jì)80年代中期由美國(guó)摩托羅拉公司(Motorola)首創(chuàng)，并在20世紀(jì)90年代末形成一股風(fēng)靡世界的管理熱潮。

六西格瑪管理方法之所以成為一股風(fēng)摩世界的管理熱潮，是與企業(yè)效益的提高是分不開(kāi)的．20世紀(jì)80年代中期，摩托羅拉開(kāi)始推行六西格瑪管理方法，1987~1989年，質(zhì)量平提高了10倍，并于1988年獲得了首屆美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)（馬爾科姆?鮑德里奇獎(jiǎng)）。1989~1991年，質(zhì)量水平又提高了10倍，并在4年的時(shí)間內(nèi)節(jié)約了22億美元。20世紀(jì)90年代中期，聯(lián)合信號(hào)、通用電氣等國(guó)際知名公司開(kāi)始推進(jìn)六西格瑪管理方法經(jīng)，并取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。龍其是美國(guó)通用電氣公司，時(shí)任總裁的杰克韋爾奇（jackWelch）在六西格碼管理方法的推行方面力度非常大，成效卓著，公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)震撼了華爾街。20世紀(jì)90年代末期到21世紀(jì)初，世界上的知明公司紛紛開(kāi)始引入六西格碼管理方法，如美國(guó)的福特（Ford）、戴爾（DellComputer）、卡特彼勒（Caterpillar）、韓國(guó)的三星、LG，日本的東芝（Toshiba）等，并且絕大多數(shù)公司均取得了明顯的收益，由此掀起了六西格瑪?shù)墓芾頍岢薄?/p>

美國(guó)管理專(zhuān)家羅納德D．施尼（Snee,1993）將六西格瑪管理方法定義為：“尋求同時(shí)增加顧客滿(mǎn)意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑?！雹诿绹?guó)管理咨詢(xún)顧問(wèn)托馬斯?派茲德克（Pyzdek,1996）認(rèn)為：“六西格碼管理方法是一種全新的管理企業(yè)的方式。六西格瑪主要不是技術(shù)項(xiàng)目，而是管理項(xiàng)目?！?。我們認(rèn)為六西格瑪管理方法是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，是旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式，是實(shí)現(xiàn)客戶(hù)滿(mǎn)意的管理方法。它通過(guò)系統(tǒng)地、集成地采用質(zhì)量改進(jìn)流程，實(shí)現(xiàn)無(wú)缺陷的過(guò)程設(shè)計(jì)、即面向六西格瑪?shù)脑O(shè)計(jì)（designforsixsigma,OFSS)，并對(duì)現(xiàn)有過(guò)程進(jìn)行過(guò)程定義（define）、測(cè)量(measure）、分析（analyze）、改進(jìn)（improve）、控制（control)，簡(jiǎn)稱(chēng)DMAIC流程，消除過(guò)程缺陷和無(wú)價(jià)值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期，達(dá)到客戶(hù)完全滿(mǎn)意，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)質(zhì)上，六西格瑪管理方法只是一個(gè)代名詞，其含義是客戶(hù)驅(qū)動(dòng)下的持續(xù)改進(jìn)。其方法體系的運(yùn)用不僅局限于解決質(zhì)量問(wèn)題，而且包括業(yè)務(wù)改進(jìn)的各個(gè)方面：包括時(shí)間、成本、服務(wù)等各個(gè)方面。其方法體系也不僅僅是統(tǒng)計(jì)技術(shù)，而是一系列的管理技術(shù)能和工業(yè)工程技術(shù)的集成。

六西格瑪（SixSigma）的名字源于統(tǒng)計(jì)學(xué)，六西格碼是對(duì)過(guò)程質(zhì)量特性值變異的衡量。如果過(guò)程質(zhì)量特征值服從正態(tài)分布，六西格碼是正態(tài)分布（normaldistribution）的標(biāo)準(zhǔn)差，如公差范圍處于質(zhì)量特征值分布的左右兩側(cè)6倍標(biāo)準(zhǔn)差，（六西格碼）的位置，即使考慮過(guò)程分布均值出現(xiàn)一些漂移（一般假設(shè)1.5倍六西格碼），出現(xiàn)缺席的概率也不過(guò)是百萬(wàn)分之三點(diǎn)四。因此，六西格瑪代表了一個(gè)很高的質(zhì)量水平。其含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其統(tǒng)計(jì)意義。可以這樣說(shuō)，六西格瑪管理方法是一種以顧客為導(dǎo)向的持續(xù)改進(jìn)的管理模式。

六西格瑪管理方法具有以下特點(diǎn)：

(l）比以往更廣泛的業(yè)績(jī)改進(jìn)視角，強(qiáng)調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略焦點(diǎn)出發(fā)，需求業(yè)績(jī)突破的機(jī)會(huì)，顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

(2）強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)績(jī)和過(guò)程的度是，通過(guò)度量，提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和水平對(duì)比的平臺(tái)。

(3）提供了業(yè)績(jī)改進(jìn)方法。針對(duì)不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專(zhuān)業(yè)化的改進(jìn)過(guò)程包括：六西格瑪產(chǎn)品／服務(wù)過(guò)程改進(jìn)DMAIC流程、六西格瑪設(shè)計(jì)DFSS流程等。

(4）在實(shí)施上由“倡導(dǎo)者”(champion）、“黑帶大師”（MBB）、“黑帶”(BB)、“綠帶”（GB）等經(jīng)過(guò)培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。

(5）通過(guò)確定和實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目，完成過(guò)程改進(jìn)項(xiàng)目。每一個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間在3~6個(gè)月。

(6）明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對(duì)項(xiàng)目完成人員的獎(jiǎng)勵(lì)。

(7）組織文化的變革是其重要的組成部分。

六西格碼管理方法的魅力在于它是企業(yè)取得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲得突破性業(yè)績(jī)改進(jìn)的管理模式。從六西格碼管理方法的本質(zhì)來(lái)看，六西格碼管理方法體現(xiàn)了科學(xué)管理方法在企業(yè)系統(tǒng)和集成的應(yīng)用。

五．戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicalliance）可能是當(dāng)今國(guó)際化運(yùn)作中最時(shí)髦的方式．典型的戰(zhàn)略聯(lián)合包括特許經(jīng)營(yíng)（許可證）、合資企業(yè)、企業(yè)聯(lián)合、虛擬組織等，戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種非股權(quán)聯(lián)合的企業(yè)聯(lián)合模式，它的出現(xiàn)可以用參與聯(lián)盟的各企業(yè)能力的雜交產(chǎn)生的互補(bǔ)性?xún)r(jià)值。通過(guò)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)獲得的競(jìng)爭(zhēng)力和資源的共享、知識(shí)的可傳遞性來(lái)解釋?zhuān)旭R斯G．卡明斯(Cummings,1956）將其稱(chēng)為“跨組織系統(tǒng)”(transorganizationalsystems)，彼得?德莫克(Drucker,1988）將其稱(chēng)為“網(wǎng)絡(luò)組織”，。唐?泰普斯科特和阿頓?卡斯頓（TaPscottCaston,1998）稱(chēng)其為“開(kāi)放網(wǎng)絡(luò)組織”，留露薩貝絲?墨思?坎特（Kanter,1989）將其稱(chēng)為“學(xué)習(xí)跳舞的大象”(elephantslearntodance)，荷蘭管理學(xué)家彼得G.W．凱恩"將其稱(chēng)為“關(guān)系組織”。湯姆J．彼得斯（Peters,1991）稱(chēng)其為“無(wú)等級(jí)化的生活”,哈佛大學(xué)商學(xué)院教授丹尼爾?奎因?米爾斯（Mills,1991）稱(chēng)其為“簇群組織”（organization)。查爾斯M．薩維奇（Savage,1990）稱(chēng)其為“人際網(wǎng)絡(luò)”(humanworking）。

這些新型組織具有無(wú)邊界、無(wú)等級(jí)、動(dòng)態(tài)性、高度靈活的特點(diǎn)，叫法的不一致僅僅反映了研究角度的差異。

戰(zhàn)略聯(lián)盟可以有多種表現(xiàn)形式，常見(jiàn)的有：

(1）許可證（licenseagreement）。它從20世紀(jì)90年代開(kāi)始被一些制造型公司采用，它可以使企業(yè)快速地、低成本地使用新技術(shù)，在全球銷(xiāo)售盈利中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。利用許可或特許經(jīng)營(yíng)，企業(yè)可以通過(guò)快速地、低成本地使用新技術(shù)，擴(kuò)大銷(xiāo)售量來(lái)獲得成本領(lǐng)先地位．或者通過(guò)許可證形成的技術(shù)創(chuàng)新、品牌或特殊服務(wù)來(lái)強(qiáng)化產(chǎn)品某一方面的特性，以此來(lái)增加客戶(hù)價(jià)值。

(2）合資企業(yè)（jointwenture)，它是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司作為出資人共同創(chuàng)建的．立經(jīng)營(yíng)實(shí)體。這是戰(zhàn)略伙伴共同承擔(dān)開(kāi)發(fā)成本，進(jìn)人新市場(chǎng)的另一種途徑。進(jìn)人21世紀(jì)．許多企業(yè)利用合資企業(yè)作為組織系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略模式或戰(zhàn)略選擇的突破口，它不僅考慮組織產(chǎn)品和客戶(hù)的范圍，考慮了整個(gè)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的所有要素，尤其要強(qiáng)調(diào)的是，這些要素中除了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、客戶(hù)、替代品之外，還要包括生產(chǎn)補(bǔ)充品的企業(yè)。

(3）企業(yè)聯(lián)合型組織（consortia）。考慮到新技術(shù)的成本，企業(yè)聯(lián)合型組織可能是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的潮流。企業(yè)聯(lián)合型組織特別是在下面二種情況下更具有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)：一是企業(yè)聯(lián)合型組織之間的競(jìng)爭(zhēng)是基于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)。在新興的產(chǎn)業(yè)中，不同的技術(shù)為市場(chǎng)份額而進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，其競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果常常依賴(lài)于采納何種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)數(shù)量。接納為企業(yè)聯(lián)合體的企業(yè)越多，協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的外部效應(yīng)就越大，這樣企業(yè)聯(lián)合體就具有了“協(xié)作網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)散效應(yīng)”：企業(yè)聯(lián)合型組織賣(mài)出采用某種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)器設(shè)備越多，那么，就需要更多的特定軟件來(lái)支持這種技術(shù)，反過(guò)來(lái)又會(huì)增加該技術(shù)設(shè)備的銷(xiāo)售。二是全球性規(guī)模的重要性為企業(yè)聯(lián)合型組織協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)造同樣提供了一個(gè)理由，即與當(dāng)?shù)毓径喾降穆?lián)系可以降低大規(guī)模生產(chǎn)條件下的成本或能夠在不同國(guó)家獲得不同的技能及資產(chǎn)。三是新技術(shù)的發(fā)展起到了創(chuàng)建跨越多個(gè)行業(yè)業(yè)務(wù)體系的作用。企業(yè)聯(lián)合體協(xié)作網(wǎng)絡(luò)使每個(gè)特定技術(shù)領(lǐng)域的專(zhuān)家更容易合作并發(fā)掘新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，如多媒體企業(yè)聯(lián)合體協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，它是在計(jì)算機(jī)技術(shù)基礎(chǔ)上融合了電子通信、電視及視聽(tīng)等技術(shù)形成的。企業(yè)聯(lián)合體正在取代個(gè)體組織之間一對(duì)一的競(jìng)爭(zhēng)，獨(dú)立公司間的聯(lián)合將走到一起以共享技能、資源，共擔(dān)成本，共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，這將是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的潮流。在這種情況下，組織的管理者不僅要學(xué)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)，也要學(xué)會(huì)合作。

(4）虛擬組織（virtualorganization）。虛擬組織是一種企業(yè)聯(lián)臺(tái)形式，正在美國(guó)日益廣泛采用，并為未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提供了一條可行的道路。虛擬組織是指由多家獨(dú)立的企業(yè)為抓住和利用混沌、快速變化的市場(chǎng)機(jī)遇，在緊密合作和高度信任的基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，集成各自的優(yōu)勢(shì)資源，形成一個(gè)沒(méi)有界限的、超越約束的、統(tǒng)一指揮的合弄組織（holonicorganizatinn）。虛擬組織網(wǎng)絡(luò)最顯著的特征是，核心企業(yè)并不從事具體的生產(chǎn)活動(dòng)，而是將實(shí)際生產(chǎn)任務(wù)交給一些專(zhuān)業(yè)企業(yè)來(lái)完成．核心企業(yè)實(shí)現(xiàn)其對(duì)其他企業(yè)的控制，是通過(guò)它所掌握的獨(dú)特生產(chǎn)技術(shù)、制作秘方、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、品牌等來(lái)實(shí)現(xiàn)的。核心企業(yè)將主要精力放在確保和提高上述的核心能力上，并據(jù)此對(duì)其他專(zhuān)業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)做出指導(dǎo)和規(guī)范，通常包括嚴(yán)格的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等。從實(shí)質(zhì)上說(shuō)，虛擬組織是一種持續(xù)發(fā)展的公司的集合，這些公司聯(lián)合起來(lái)以利用特殊機(jī)會(huì)或獲得特殊的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，當(dāng)目標(biāo)完成，即宣告解散。在任何一個(gè)時(shí)間，一個(gè)公司可以同時(shí)參加多個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

(5)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)（valuenetwork,）。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)生源于在價(jià)值系統(tǒng)中不同利益主體的價(jià)值偏好和價(jià)值結(jié)構(gòu)。或者說(shuō)，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是由利益相關(guān)者之間相互影響而形成的價(jià)值生成、分配、轉(zhuǎn)移和使用的關(guān)系及其結(jié)構(gòu)。

長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點(diǎn)是制定戰(zhàn)略，并對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈（valuechain）進(jìn)行定位。但是在今天，這種關(guān)于價(jià)值創(chuàng)造的基本邏輯已經(jīng)開(kāi)始改變。新銳的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)把價(jià)值鏈放在一邊了，轉(zhuǎn)而去營(yíng)造價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。他們進(jìn)行戰(zhàn)略分析的重心，已經(jīng)不在企業(yè)，甚至不在產(chǎn)業(yè)，而在于構(gòu)建整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制和系統(tǒng)。他們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的兩大資源是企業(yè)組織的知識(shí)能力（或能力要素）和企業(yè)的關(guān)系要素（顧客），這就要求他們運(yùn)用高效率的信息技術(shù)，不斷重組企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，重新排列各個(gè)經(jīng)營(yíng)角色在自己價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的地位和作用。

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是由效用體系、資源選擇、制度與規(guī)則、信息聯(lián)系、市場(chǎng)格局和價(jià)值活動(dòng)等基本要素構(gòu)成的系統(tǒng)。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)不僅僅反映了組織間物質(zhì)活動(dòng)的聯(lián)系，而且從組織間的效用聯(lián)系、資源選擇、與市場(chǎng)和組織內(nèi)制度相聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)制度與規(guī)則、信息聯(lián)系等方面構(gòu)成了價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)使組織間聯(lián)系具有交互、進(jìn)化、擴(kuò)展和環(huán)境依賴(lài)的生態(tài)特性，擴(kuò)大了企業(yè)的動(dòng)態(tài)發(fā)展空間從而促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造，改進(jìn)價(jià)值識(shí)別體系，擴(kuò)大資源的價(jià)值影響。

（6）價(jià)值星系（valueconstellation）。所謂的價(jià)值星系是一個(gè)企業(yè)間的中間組織，是一個(gè)企業(yè)引力集合的創(chuàng)造價(jià)值的系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的各成員，包括作為“恒星”企業(yè)的經(jīng)紀(jì)人公司、模塊生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)商、經(jīng)銷(xiāo)商、合伙人、顧客等，共同“合作創(chuàng)造”價(jià)值，通過(guò)“成員組合”方式進(jìn)行角色與關(guān)系的重塑，經(jīng)由新的角色，以新的協(xié)同關(guān)系再創(chuàng)價(jià)值（reinvestvalue）.

哥本哈根商學(xué)院客座教授、哈佛大學(xué)訪問(wèn)學(xué)者理查德?諾曼和法國(guó)尖商學(xué)院管理學(xué)與人力資源學(xué)教授拉菲爾?拉米雷茲（NormannandRamirez,1993）在《從價(jià)值鏈到價(jià)值星糸：設(shè)計(jì)互動(dòng)戰(zhàn)略》一文中指出：“更多的是，成功的公司不僅僅是增加價(jià)值，它們重新發(fā)明價(jià)值。一個(gè)成功的企業(yè)，戰(zhàn)略分析的重心，并非只界定某特定產(chǎn)業(yè)或企業(yè)，而是必須聚焦于創(chuàng)造價(jià)值的系統(tǒng)(thevalue-creatingsystem)本身。在系統(tǒng)內(nèi)不同的經(jīng)濟(jì)行為主體一供應(yīng)商、商業(yè)伙伴、同盟者、顧客等一起工作，共同創(chuàng)造價(jià)值．通過(guò)“成員組合”方式進(jìn)行角色與關(guān)系的重塑，經(jīng)由新的角色，以新的協(xié)同關(guān)系再創(chuàng)價(jià)值（reinvestvalue）.”諾曼和拉米雷茲主張，以互聯(lián)網(wǎng)為“促成技術(shù)”(enablingtechnology）進(jìn)行知識(shí)交流，廠商與顧客的關(guān)系重新組合（reconfiguration)，與供應(yīng)商、合作者、戰(zhàn)略聯(lián)盟、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、員工、顧客等共同創(chuàng)造價(jià)值（togethertocoproducevalue)，各產(chǎn)業(yè)成員組成共創(chuàng)價(jià)值、共享成果，如星系四周密布網(wǎng)狀價(jià)值鏈的價(jià)值星系。①這就形成了橫向、縱向交織的“網(wǎng)狀形態(tài)的、全社會(huì)各行各業(yè)的價(jià)值鏈交織在一起的更為復(fù)雜的價(jià)值星系。企業(yè)不能夠再被簡(jiǎn)單地理解為傳統(tǒng)的線(xiàn)性結(jié)構(gòu)價(jià)值鏈，而是陷人了一種結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜的、包含多個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值星系。像思科（CiscoSystems）、戴爾、蘋(píng)果公司（AppleComputer）、耐克(Nike）、美國(guó)第三大計(jì)算機(jī)制造商Gateway、家具制造商MilleSQA、。在家交貨創(chuàng)新者streamline．com、瑞典家具制造商宜家（IKEA）等公司，已走在了創(chuàng)建價(jià)值星系的前列。

價(jià)值星系是圍繞處于中心位置的顧客而構(gòu)成的。價(jià)值星系能及時(shí)捕捉顧客的真實(shí)需求，并將其用數(shù)字化方式傳遞給其他網(wǎng)絡(luò)伙伴；信息與材料流的路徑是與不同的顧客群的服務(wù)需求和優(yōu)先權(quán)相連的。顧客一供應(yīng)商關(guān)系是一種共存（symbiotic）、交互作用的(interactive）增值關(guān)系。

價(jià)值星系模式優(yōu)于基于供應(yīng)鏈思想的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

(1）與客戶(hù)保持一致（customer-aligned）?？蛻?hù)選擇引發(fā)價(jià)值星系中的采購(gòu)、生產(chǎn)與交貨活動(dòng)。不同的客戶(hù)群接受定制服務(wù)“包”的定制化解決方案服務(wù)；客戶(hù)指揮價(jià)值星系，而不是供應(yīng)鏈產(chǎn)品的消極接受者。

(2）合作與系統(tǒng)化(collaborativeandsystemic)，公司致力于使供應(yīng)商、客戶(hù)甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手構(gòu)成一個(gè)共同增值的價(jià)值星系；每一種活動(dòng)都被委派給能最有效地完成它的合作伙伴。運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的許多重要部分被委派給專(zhuān)業(yè)提供商；因?yàn)楹献鳌V泛的交流與信息管理，使得整個(gè)價(jià)值星系能完美無(wú)缺地交付產(chǎn)品。

(3）敏捷（agile）與可伸縮（scalable).對(duì)需求變化、新產(chǎn)品上市、快速增長(zhǎng)或供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)再造的響應(yīng)，都是通過(guò)敏捷的生產(chǎn)、分銷(xiāo)和信息流設(shè)計(jì)來(lái)保證的。受實(shí)體限制的約束被減少或消除。經(jīng)營(yíng)資金要求減少，流程時(shí)間和步驟被壓縮．有時(shí)可清除傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中的某個(gè)層次。在實(shí)體或虛擬的價(jià)值星系中，每項(xiàng)工作都是可伸縮的。

(4）快速流動(dòng)（fastflow）。訂單一交貨（order-to-delivery）循環(huán)迅速，并壓縮了循環(huán)時(shí)間．可靠而且方便地快速交貨意味著能準(zhǔn)時(shí)、完整地將訂貨送到客戶(hù)的工廠、辦公室或家中，時(shí)問(wèn)是按小時(shí)或按天度量，而不是按周或按月度量。同時(shí)，它還意味著為公司極大地降低了庫(kù)存。

(5）數(shù)字化（digital）。電子商務(wù)是一種重要方法。除互聯(lián)網(wǎng)外，信息流設(shè)計(jì)及其智能應(yīng)用，是價(jià)值網(wǎng)的核心。新的數(shù)字信息通道連接和協(xié)調(diào)公司、客戶(hù)及供應(yīng)商的種種活動(dòng)。基于規(guī)則的工具代替了許多經(jīng)營(yíng)決策，精選的實(shí)時(shí)分析軟件能使經(jīng)理迅速做出決策。

六、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

借理學(xué)應(yīng)用的另外一個(gè)受人注目的課題是領(lǐng)導(dǎo)的方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（leadershipstyle）等問(wèn)題．有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題的研究和應(yīng)用不勝枚舉，從最初的任務(wù)導(dǎo)向或關(guān)系導(dǎo)向（tasky-orientedorrelationship-oriented）的研究，發(fā)展到20世紀(jì)90年代的超凡魅力領(lǐng)導(dǎo)理論(charismaticleadership)、愿景領(lǐng)導(dǎo)理論（visionleadership）或革新領(lǐng)導(dǎo)理論（charismaticandtransformationalleadership)，所有這些都成為人們關(guān)注的重點(diǎn)，并且受到管理人員的歡迎。

現(xiàn)在最熱門(mén)的討論和應(yīng)用課題是授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和原則中心領(lǐng)導(dǎo)（empowermentandprinciple-centeredleadership）這兩個(gè)概念。授權(quán)是指給予下屬更大的自主權(quán)，不但有既定下放的決策權(quán)，甚至有改變公司的既定政策來(lái)辦事的可能，核心的問(wèn)題是完成所委派和承擔(dān)的工作，而不是辦事的方法；同時(shí)，在心理上，被授權(quán)的人會(huì)感到非常有意義、有自信心、有毅力，并且感到自己對(duì)工作的結(jié)果是有影響力的。相對(duì)于過(guò)去集權(quán)式的組織架構(gòu)而言，如何賦予組織成員權(quán)力以獲得成果，已成為組織成功改造的關(guān)鍵因素之一。降低創(chuàng)新活動(dòng)時(shí)間的關(guān)鍵在于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者授予明確的任務(wù)與必要的職權(quán)，并給予完全的支持。此外，創(chuàng)新小組應(yīng)該有絕對(duì)自主性．對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)加以授權(quán)，以免浪費(fèi)過(guò)多的時(shí)間在準(zhǔn)備報(bào)告上。組織對(duì)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的正式檢討應(yīng)該減少，以避免過(guò)度的干預(yù)，若能給予創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)更多的責(zé)任與彈性，可使可使團(tuán)隊(duì)成員更迅速地因應(yīng)變動(dòng)，從而增加創(chuàng)新活動(dòng)的效率。

高層主管在組織中應(yīng)對(duì)低層員工給予充分授權(quán)，而高層主管的任務(wù)僅在于組織方向策略控制。決策行為就是做決定的行為，可依序分為目標(biāo)決定、手段選擇與事實(shí)認(rèn)定等三層次，高層主管僅負(fù)責(zé)目標(biāo)決定，中層主管與低層員工則分別負(fù)責(zé)手段選擇與事實(shí)認(rèn)定。

這種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者極少運(yùn)用其權(quán)力，但不管以什么方式，在下屬的運(yùn)作中給他們以高度的獨(dú)立性甚至是“自由放任”。這類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠下屬來(lái)確定他們的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，并且認(rèn)為，他們的任務(wù)就是為下屬提供信息，主要充當(dāng)群體與外部環(huán)境的聯(lián)系人，以此幫助下屬進(jìn)行工作。這種領(lǐng)導(dǎo)思想在我國(guó)體現(xiàn)為“領(lǐng)導(dǎo)即是服務(wù)”的思想。這一個(gè)觀念在一般的管理培訓(xùn)中被人們所接受，也成為許多企業(yè)組織對(duì)新型領(lǐng)導(dǎo)模式的一種期望。

另一方面，史蒂芬?柯維（Covey,1992）提出，領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該只注重技巧、行為等方面，應(yīng)當(dāng)注重領(lǐng)導(dǎo)者本身的價(jià)值觀和個(gè)人的操守問(wèn)題，著重個(gè)人反省，與別人的合作，爭(zhēng)取他人的信任、支持等。在領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域中，按照已有的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，如果認(rèn)為個(gè)體領(lǐng)要有成效，個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)評(píng)估情境的可行性，再相應(yīng)調(diào)整自己的風(fēng)格。但是，我們遇到的困難是，究竟是應(yīng)該調(diào)整情境以適應(yīng)個(gè)體呢？還是應(yīng)該調(diào)整個(gè)體以適應(yīng)情境？答案可能取決于領(lǐng)導(dǎo)者本身，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者本身的價(jià)值觀和個(gè)人的操守以及在自我監(jiān)控方面的程度。領(lǐng)導(dǎo)者本身的價(jià)值觀和個(gè)人的操守或許可以使領(lǐng)導(dǎo)者更好地們調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以適應(yīng)變化的情境。

跨世紀(jì)時(shí)期有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等問(wèn)題應(yīng)用得最熱門(mén)課題是具有愿景意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)才能。愿景是指?jìng)€(gè)人或群體所渴望的未來(lái)“狀態(tài)”。組織使命包括組織廣泛的目標(biāo)，很大程度上也包括了長(zhǎng)期的愿景。愿景除了包括一系列目標(biāo)以外，還包括參與者內(nèi)心的抱負(fù)，它極大地激勵(lì)人們朝那個(gè)方向努力。愿景領(lǐng)導(dǎo)理論強(qiáng)調(diào)，一個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)人就是創(chuàng)造一個(gè)“人們被引導(dǎo)獻(xiàn)身于某一事業(yè)和開(kāi)始相信某些偉大的思想，是因?yàn)橛腥耸鼓切┧枷霂в辛藗€(gè)性色彩。后現(xiàn)代的組織需要一個(gè)令人感到鼓舞、激勵(lì)的愿景或一個(gè)產(chǎn)生了“創(chuàng)造性的壓力”的愿景．愿景領(lǐng)導(dǎo)理論實(shí)質(zhì)上告訴我們，企業(yè)或組織需要?jiǎng)?chuàng)新，這種創(chuàng)新經(jīng)常與過(guò)去的實(shí)踐相差千里，對(duì)組織能力的要求完全不同。要想成功地實(shí)現(xiàn)愿景，需要一個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)人和一個(gè)勇士。從變革型領(lǐng)導(dǎo)者的著作中可以看出，變革型領(lǐng)導(dǎo)者與創(chuàng)新過(guò)程是聯(lián)系在一起的。

這些有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的概念與已有的領(lǐng)導(dǎo)理論的研究不同，或許可以成為將來(lái)領(lǐng)導(dǎo)理論研究的一個(gè)重要的突破口。

七、無(wú)疆界世界和超越界線(xiàn)的管理

無(wú)疆界世界（borderlessworld）是由美籍日本管理學(xué)家、資深管理顧問(wèn)大前研一(Ohmae,1990）在1990年提出來(lái)的。這一概念提出的背景是，隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的趨勢(shì)和世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)的高度互相關(guān)聯(lián)，跨國(guó)企業(yè)和國(guó)際管理都必須注意如何戰(zhàn)略性地分布企業(yè)的地理布置和市場(chǎng)范圍，因此，在全球范圍內(nèi)的管理系統(tǒng)的復(fù)雜性就由此而產(chǎn)生。大前研一提出無(wú)疆界世界這一概念，指出跨國(guó)公司在全球戰(zhàn)略方面，不應(yīng)囿于疆界，總部不一定要設(shè)立于自己的國(guó)家，而生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、科研等也可以戰(zhàn)略性地分布于全球各地，管理人員應(yīng)以“全世界”作為經(jīng)首的范圍，而非某一個(gè)特點(diǎn)的國(guó)家或地區(qū)。這一概念對(duì)于全球化戰(zhàn)略的制定、國(guó)際多元化投資等問(wèn)題有深遠(yuǎn)的影響。

這里，應(yīng)當(dāng)注意全球化戰(zhàn)略與多國(guó)化戰(zhàn)略是不同的。按照大前研一的說(shuō)法，公司進(jìn)人國(guó)際范圍（無(wú)疆界世界）進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要戰(zhàn)略問(wèn)題是：是否以及什么時(shí)候使用一種全球化戰(zhàn)略，而不是多國(guó)化戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略意味著產(chǎn)品設(shè)計(jì)和廣告在全世界范圍內(nèi)是標(biāo)準(zhǔn)化的。多國(guó)化戰(zhàn)略意味著在每一個(gè)國(guó)家所進(jìn)行的竟?fàn)幣c其他國(guó)家是彼此獨(dú)立的舒曼特拉?高沙爾和克里斯多弗A．巴特列特（GhoshalandBartlett,1989）認(rèn)為新的復(fù)興的組織形式可以并且正在顯現(xiàn)。對(duì)這種形式來(lái)說(shuō)，重要的是對(duì)于世界不同地區(qū)的跨國(guó)公司的認(rèn)識(shí)，它們有著各自的管理傳統(tǒng)，每個(gè)企業(yè)都有一個(gè)基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源。

高沙爾和巴特列特認(rèn)為，全球競(jìng)爭(zhēng)正迫使許多這樣的公司轉(zhuǎn)型為“越國(guó)”公司(transnationalcorporate）。這些公司既要考慮到當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，又要考慮到全球效益。另一個(gè)需要考慮的是技術(shù)轉(zhuǎn)移問(wèn)題，力爭(zhēng)做到更好、更廉價(jià)、更迅速?！霸絿?guó)”企業(yè)是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)工程，組成網(wǎng)絡(luò)的各單位各具特色，互不相同。工程既著重考慮了各地企業(yè)之間經(jīng)營(yíng)一體化的聯(lián)系，也考慮了本部。子公司以前是總公司的一只胳膊，現(xiàn)在一躍成為后公司的寶貴財(cái)富。發(fā)達(dá)的制造技術(shù)可以滲透到任何條件許可的地方。但必須時(shí)刻關(guān)注如何從各地的具體業(yè)務(wù)中發(fā)掘出可以推廣至全球范圍內(nèi)的商業(yè)機(jī)會(huì)。

由于全球化的考慮，企業(yè)要面對(duì)多元化（diversity）和多文化（multiculturalism）的問(wèn)題，企業(yè)內(nèi)可能有多民族的人共同工作，這些經(jīng)濟(jì)、文化、價(jià)值觀不同的人如何共事、合作是管理學(xué)所關(guān)注的課題。嚴(yán)格地說(shuō)，從跨國(guó)家或跨文化（cross-culture）的角度來(lái)看，不同國(guó)家或地區(qū)之間，管理行為是有差別的，而其主要原因在于文化的差異。在這種情況下，可以說(shuō)“管理是有文化界限的”，這與統(tǒng)一學(xué)派（universalists）的看法是不一致的。不同國(guó)家內(nèi)人的行為，不同文化氛圍的組織管理，分歧（divergence）的趨勢(shì)強(qiáng)于聚合convergence）的趨勢(shì)，因?yàn)榻M織內(nèi)人員的文化特質(zhì)難以改變。荷蘭國(guó)際管理學(xué)家、心理孕家吉爾特?霍夫斯泰德（Hofstede,1984）在其著作《文化的重要性》一書(shū)指出：“在一個(gè)社會(huì)中，管理受到其自身文化環(huán)境的巨大束縛，因?yàn)椴豢赡茉跊](méi)有深人了解人們的價(jià)值、信仰和表達(dá)方式的情況下協(xié)調(diào)他們的行動(dòng)?！被舴蛩固┑碌慕Y(jié)論建立在大量研究的基礎(chǔ)上。他在交叉文化管理上的成果《文化的重要性》中包含了在六十多個(gè)國(guó)家的十多萬(wàn)次調(diào)查．荷蘭文化專(zhuān)家馮斯?瓊潘納斯追隨著霍夫斯泰德的腳步，采用了一種類(lèi)似的強(qiáng)迫性方法進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查?；舴蛩固┑卵芯炕A(chǔ)的規(guī)模過(guò)大導(dǎo)致了對(duì)其可管理和可用程度這一永久性的質(zhì)疑。

馮斯?瓊潘納斯的課題是關(guān)于文化差異的全球化。我們是怎么想的？在某個(gè)特定環(huán)境下我們會(huì)怎么做？它會(huì)如何影響我們管理企業(yè)的方法？全球化管理的基本技巧是什么？蘿潘納斯寫(xiě)道：“如果想理解其他文化，首先就必須懂得文化是一系列規(guī)則和方式。在一個(gè)特定的社會(huì)發(fā)展進(jìn)程中，其文化也逐漸演化成型，并成為社會(huì)據(jù)以解決各種反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)……”馮斯?瓊潘納斯認(rèn)為：“國(guó)際化的經(jīng)理人需要的不只是對(duì)文化差異的理解。他應(yīng)該尊重差異，調(diào)和文化交叉難題，并對(duì)因此形成的多樣性善加利用。國(guó)際化經(jīng)理人應(yīng)該調(diào)和文化難題?！彼M(jìn)一步說(shuō)道，對(duì)于個(gè)體、組織、團(tuán)體和社會(huì)而言，惟一正確的方式就是協(xié)調(diào)?！拔覀兗僭O(shè)那些能夠較好協(xié)調(diào)的社會(huì)在創(chuàng)造財(cái)富方面也會(huì)比較出色。就是說(shuō)，越來(lái)越多成功的公司屬于那些能夠有效協(xié)調(diào)的公司?！瘪T斯?瓊潘納斯進(jìn)一步指出：“全球化才剛剛開(kāi)始，人們會(huì)逐漸理解其中的奧妙?！泵绹?guó)著名的管理學(xué)者、管理咨詢(xún)顧問(wèn)湯姆J．彼得斯是瓊潘納斯《跨越文化浪潮》一書(shū)熱情的評(píng)論家，彼得斯稱(chēng)它是一部名著：“文化優(yōu)越感是錯(cuò)誤的。如果你帶著敏感和開(kāi)放的耳朵―禪宗師傅們稱(chēng)之為初學(xué)者的思維，去到別人的地方，你至少做對(duì)了一半。我認(rèn)為瓊潘納斯是對(duì)的，他說(shuō)我們不應(yīng)控制他人的文化。即永遠(yuǎn)保持著初學(xué)者的思維是成功所必需的―少一些壓力―在整個(gè)地球村中處理問(wèn)題。”

無(wú)疆界世界導(dǎo)致了有關(guān)全球工作團(tuán)隊(duì)（globalteam）概念的特殊問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)成員和成員必須學(xué)會(huì)適應(yīng)他人的文化價(jià)值觀和背景，學(xué)會(huì)在通常是高速變化的條件下與別人進(jìn)行協(xié)作。一種稱(chēng)為GRIP的全球團(tuán)隊(duì)效率模式，主張團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)注重在四個(gè)關(guān)鍵方面提高共識(shí)：目標(biāo)（goal）、關(guān)系（relationship）、信息（information）與工作流程（process）。這樣才能使團(tuán)隊(duì)在高度的協(xié)作中擰成一股繩，對(duì)全球團(tuán)隊(duì)的需求和應(yīng)用很可能將擴(kuò)大。如果團(tuán)隊(duì)成員能夠?qū)⑺麄儾煌谋尘昂屠嫒诤铣梢环N團(tuán)隊(duì)文化，而這種文化關(guān)注的焦點(diǎn)是為組織的全球目標(biāo)服務(wù)，這種團(tuán)隊(duì)將會(huì)大大提高公司的全球競(jìng)爭(zhēng)力。追隨力”成管理學(xué)新熱點(diǎn)每個(gè)企業(yè)都有無(wú)形資產(chǎn)等待挖取，就看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人怎樣利用有力資源。因?yàn)椋谝痪€(xiàn)的員工雖然沒(méi)有相當(dāng)?shù)膶?zhuān)業(yè)知識(shí)。但是，常年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，使他們掌握相應(yīng)的技術(shù)或市場(chǎng)信息，創(chuàng)意思維或創(chuàng)新建議向即將爆發(fā)的火山。如果有那位領(lǐng)導(dǎo)觸發(fā)了它，將會(huì)使企業(yè)產(chǎn)生一場(chǎng)新的改革創(chuàng)新，會(huì)給企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，走向新的里程碑。談?wù)勛约旱囊稽c(diǎn)建議：

1.企業(yè)文化是促使新的改革浪潮

因?yàn)?，員工的素質(zhì)和敬業(yè)精神達(dá)到一定的程度，他們關(guān)心企業(yè)的發(fā)展成長(zhǎng)，會(huì)不拘小節(jié)，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，毫不保留提出自己的創(chuàng)意或創(chuàng)新建議。

2.企業(yè)給員工發(fā)展空間

有很多員工好動(dòng)，或者對(duì)自身專(zhuān)業(yè)知識(shí)的追求，希望能在有生之年有所作為。愿意毫不保留奉獻(xiàn)給企業(yè)，讓自身的發(fā)展得到充分發(fā)揮。

3.企業(yè)調(diào)動(dòng)員工熱情

人需要關(guān)懷，最好的關(guān)懷是激勵(lì)員工的士氣。實(shí)行建議表彰，創(chuàng)意激勵(lì)，創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)，匯總他們的創(chuàng)新創(chuàng)意思路，也許你會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)形資產(chǎn)就在我們眼皮地下。他們的建議或創(chuàng)新會(huì)增強(qiáng)企業(yè)合理化的改革，使企業(yè)朝著興旺發(fā)達(dá)的目標(biāo)前進(jìn)。

我也有很多創(chuàng)意思維或創(chuàng)新建議，可企業(yè)沒(méi)有激勵(lì)的制度。而給予相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)，他們又漠不關(guān)心。等待死亡的感覺(jué)是難受，創(chuàng)業(yè)又難以邁出這一步。相信很多有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的中老員工都有這種體會(huì)，都希望在自己的有生之年回饋企業(yè)或社會(huì)。

“追隨力”是成管理學(xué)新熱點(diǎn)。如果我們的企業(yè)都能充分利用自身員工的資源，利用客戶(hù)的信息反饋或合理化的建議，企業(yè)的創(chuàng)新不在是掌握在少數(shù)官僚主義的閉門(mén)造車(chē)，而是百花齊放，推陳出新的美好遠(yuǎn)景。“追隨者”將改造企業(yè)的命運(yùn)，創(chuàng)造社會(huì)的未來(lái)。什么是六維管理六維管理是近年以文化管理為核心獨(dú)立研究和發(fā)展的新流派\o"管理理論"管理理論。六維管理理論是在揚(yáng)棄西方\o"現(xiàn)代管理理論"現(xiàn)代管理理論的基礎(chǔ)上，融入東方的\o"管理"管理經(jīng)驗(yàn)和智慧，總結(jié)提煉當(dāng)代管理的實(shí)踐，用創(chuàng)新的觀念和思維建立起來(lái)的一門(mén)區(qū)別于西方管理的全新\o"管理學(xué)"管理學(xué)?，F(xiàn)代的西方管理學(xué)以\o"戰(zhàn)略管理"戰(zhàn)略管理為核心，主要研究\o"計(jì)劃"計(jì)劃、\o"組織"組織、\o"領(lǐng)導(dǎo)"領(lǐng)導(dǎo)和\o"控制"控制的所謂\o"組織管理"組織管理的四大基本職能，它主要是關(guān)于知識(shí)、關(guān)于策略的學(xué)問(wèn)，而文化、信息、藝術(shù)、權(quán)變和執(zhí)行的管理則被放在次要和忽略的位置，雖然他們也提出了\o"知識(shí)管理"知識(shí)管理之外的因素，但在西方的管理學(xué)框架里只點(diǎn)到為止。在我的理論框架中，文化管理具有統(tǒng)馭性的核心\o"管理職能"管理職能。六維管理學(xué)從六個(gè)方面討論現(xiàn)代組織的\o"管理"管理:文化管理討論怎樣判別事物的對(duì)錯(cuò)，找正確的事做，以求效果；\o"信息管理"信息管理討論怎樣確定事物的客觀性、\o"可靠性"可靠性，以求做真實(shí)可靠的事；知識(shí)管理討論怎樣用理性的、正確的方法做事，以求效率；藝術(shù)管理討論管理人的藝術(shù)，使管理具有奇效和美感；\o"權(quán)變管理"權(quán)變管理討論管理怎樣適用時(shí)空和環(huán)境的變化，力求變通的做事；執(zhí)行管理討論管理的全面\o"執(zhí)行力"執(zhí)行力，即文化、信息、知識(shí)、藝術(shù)和權(quán)變五個(gè)方面的執(zhí)行力及其它們之間的相互關(guān)系。[\o"編輯段落:為什么要用六維管理理論改造西方管理學(xué)"編輯]為什么要用六維管理理論改造西方管理學(xué)因?yàn)槲鞣焦芾韺W(xué)具有很大的片面性。西方人崇尚理性和科學(xué)，他們把管理的核心主要?dú)w結(jié)為科學(xué)和\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略，歸結(jié)為做事的正確方法。我們知道，科學(xué)是抽象的學(xué)問(wèn)，它只有在具有理性的，共性的和客觀的地方才能使用，在非理性的，不具有共性和客觀性的地方不宜使用。管理確實(shí)存在理性、共性和客觀性，但更多的時(shí)候是非理性、特殊性和個(gè)性。所以管理在更多的情況下是文化、藝術(shù)、信息和權(quán)變的管理。管理中科學(xué)的部分可以適用于任何地方，但文化、藝術(shù)，信息和權(quán)變的部分只能因時(shí)因地制宜，也就是說(shuō)，科學(xué)和戰(zhàn)略管理的作用受到文化、藝術(shù)，信息和環(huán)境的約束。只用正確的方法是做不好管理辦不好事情的，比用正確方法做事更重要的是事情本身的正確性和可靠性，同樣，做事的權(quán)變性和藝術(shù)性也很重要?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有文化，知識(shí)有害；沒(méi)有信息，知識(shí)為零；沒(méi)有權(quán)變，知識(shí)僵化；沒(méi)有藝術(shù)，知識(shí)丑陋；沒(méi)有執(zhí)行，紙上談兵。所以，我們需要一個(gè)新的\o"管理學(xué)"管理學(xué)的框架，它不僅包含管理的共性而且能夠融合和處理中西方的管理個(gè)性，以此來(lái)克服我們管理中的洋腔洋調(diào)、古香古色(或者說(shuō)食洋不化和食古不化)和重戰(zhàn)略輕文化的有害傾向。[\o"編輯段落:六維管理中各個(gè)維度的精要及關(guān)系"編輯]六維管理中各個(gè)維度的精要及關(guān)系\o"文化管理"文化管理是要保證做正確的事，它為組織確立一套做事的行為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，以此判別哪些事是應(yīng)該做的，哪些事是不應(yīng)該做的；哪些事是第一重要的，哪些事是第二、第三重要的。組織的文化即組織的個(gè)性，不同的文化形成組織不同的志向、動(dòng)力、追求和激情。文化管理在\o"企業(yè)管理"企業(yè)管理中居于核心地位。\o""[1]例如，\o"沃爾沃"沃爾沃、\o"奔馳"奔馳和\o"豐田"豐田三家汽車(chē)\o"制造商"制造商的制造技術(shù)難分高下，但\o"企業(yè)文化"企業(yè)文化各不相同。沃爾沃把安全放在第一位，奔馳把豪華放在第一位，豐田則把\o"經(jīng)濟(jì)"經(jīng)濟(jì)放在第一位。不同的文化\o"價(jià)值觀"價(jià)值觀決定了它們不同的追求和不同的資源優(yōu)化配置順序，由此形成了不同的\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品個(gè)性和\o"核心競(jìng)爭(zhēng)力"核心競(jìng)爭(zhēng)力。從一定意義上可以說(shuō)，它們產(chǎn)品的壟斷力或賣(mài)點(diǎn)來(lái)自文化個(gè)性而不是技術(shù)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗鼈兏髯缘募夹g(shù)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品個(gè)性是追求個(gè)性文化的結(jié)果而不是原