全面降低采購(gòu)成本與庫(kù)存控制

全面降低采購(gòu)成本與庫(kù)存控制高級(jí)研修班吳生福2004/11/12-13深圳課程內(nèi)容第一部分：采購(gòu)價(jià)值體現(xiàn)第二部分：采購(gòu)成本分析第三部分：價(jià)格分析與報(bào)價(jià)單審核第四部分：降低采購(gòu)成本方法第五部分:采購(gòu)成本管理策略第六部分：全面優(yōu)化庫(kù)存管理第一部分：采購(gòu)價(jià)值體現(xiàn)1、新的采購(gòu)變革時(shí)代2、采購(gòu)職能的重大轉(zhuǎn)變3、采購(gòu)需要的客戶關(guān)系管理4、采購(gòu)職業(yè)素質(zhì)新要求5、新的采購(gòu)價(jià)值理念6、采購(gòu)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響7、戰(zhàn)略采購(gòu)活動(dòng)QuestionSeriesA?1、采購(gòu)面臨著怎樣的環(huán)境與挑戰(zhàn)？2、采購(gòu)只是發(fā)揮購(gòu)買(mǎi)的職能嗎?3、采購(gòu)導(dǎo)向的時(shí)代來(lái)臨了嗎？4、采購(gòu)價(jià)值體現(xiàn)在哪里？

無(wú)止境的COSTDOWN壓力JIT的交期與品質(zhì)

技術(shù)快速變化帶來(lái)的沖擊

突破地域性的全球化管理

處理排山倒海般的資訊能力

人際關(guān)系與人機(jī)關(guān)系并存

環(huán)保意識(shí)衍生的綠色采購(gòu)資源整合強(qiáng)調(diào)的策略性采購(gòu)

電子/虛擬化采購(gòu)采購(gòu)面臨新的挑戰(zhàn)新的采購(gòu)面臨新的挑戰(zhàn)CDQSTQRDCEQ品質(zhì)（Quality）TRD交貨（Delivery）C成本（Cost）E二、采購(gòu)職能的重大變革BasicElements(2)TFQP

BasicElements(3)5Rights!RightRightRightRightRight三、采購(gòu)涉及的CRM（一）采購(gòu)與研發(fā)工程（二)采購(gòu)與生產(chǎn)制造（三）采購(gòu)與質(zhì)量管理（四）采購(gòu)與市場(chǎng)營(yíng)銷（五）采購(gòu)與財(cái)務(wù)管理（六）采購(gòu)與信息技術(shù)（七）采購(gòu)與物流管理四、采購(gòu)的職業(yè)素質(zhì)要求價(jià)格和成本分析掌握總持有成本知識(shí)掌握作業(yè)基準(zhǔn)成本法(ABC)分析供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況了解貨幣波動(dòng)規(guī)律財(cái)務(wù)技能要求供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商管理供應(yīng)商評(píng)選國(guó)際采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)與行業(yè)知識(shí)具競(jìng)爭(zhēng)力的分析談判技巧采購(gòu)流程MRP/ERP生產(chǎn)需求計(jì)劃制造業(yè)和服務(wù)業(yè)流程知識(shí)庫(kù)存管理經(jīng)驗(yàn)熟悉運(yùn)輸業(yè)務(wù)質(zhì)量管理了解“制造或購(gòu)買(mǎi)”的決策知識(shí)項(xiàng)目管理產(chǎn)品生命周期分析商品知識(shí)特長(zhǎng)信息技術(shù)采購(gòu)專業(yè)技能要求采購(gòu)技術(shù)要求操作技能要求Moaya（美美國(guó)最大大的第三三方采購(gòu)購(gòu)公司之之一）副副總裁認(rèn)認(rèn)為：采購(gòu)人員員的期望望是一個(gè)個(gè)多面手手、戰(zhàn)略略家、分分析家、、公司外外交大使使、小組組領(lǐng)導(dǎo)、、小組成成員以及及銷售人人員。四、采采購(gòu)的的職業(yè)素素質(zhì)要求求(2)五、成功采購(gòu)購(gòu)新的采采購(gòu)價(jià)值值理念Traditional傳統(tǒng)Mission任務(wù)導(dǎo)向向MaterialRequisition物料需求求Procedure作業(yè)流程程Vendors供應(yīng)廠商商PriceFirst價(jià)格Bureaucracy官僚機(jī)構(gòu)構(gòu)Future未來(lái)五、成功采購(gòu)購(gòu)新的采采購(gòu)價(jià)值值理念（（2）Traditional傳統(tǒng)LocalPurchasing本地采購(gòu)購(gòu)AdversarialRelationship敵對(duì)關(guān)系系PurchaseOrder采購(gòu)訂單單IncomingInspection進(jìn)料檢驗(yàn)驗(yàn)PressureTactics壓迫降價(jià)價(jià)EmergencyRequisition緊急采購(gòu)購(gòu)TrialandError試誤采購(gòu)購(gòu)Future未來(lái)杰克韋爾爾奇:“在一個(gè)公公司里,采購(gòu)和銷銷售是僅僅有的兩兩個(gè)能夠夠產(chǎn)生收收入的部部門(mén),其他任何何部門(mén)發(fā)發(fā)生的都都是管理理費(fèi)用.”六、采購(gòu)購(gòu)對(duì)企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)的影影響采購(gòu)對(duì)財(cái)財(cái)務(wù)績(jī)效效表現(xiàn)的的影響Saving2%Profit10%Increasesales??舉例采購(gòu)成本本占銷售售額60%直直接接人工12%管理理費(fèi)費(fèi)用用18%稅稅前前利利潤(rùn)潤(rùn)10%方式核算原理目標(biāo)采購(gòu)成本下降人工成本下降管理費(fèi)用節(jié)省銷售額提升Illustrate:Adding6%tothebottomline供應(yīng)應(yīng)管管理理與與資資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)負(fù)債債表表平衡衡表表物流流變變量量資產(chǎn)產(chǎn)資金金應(yīng)收收貨貨款款庫(kù)存存財(cái)產(chǎn)產(chǎn)、、工工廠廠與與設(shè)設(shè)備備債務(wù)務(wù)應(yīng)付付貨貨款款負(fù)債凈資產(chǎn)采購(gòu)績(jī)效對(duì)對(duì)ROI表表現(xiàn)的影響響銷售收入成本庫(kù)存應(yīng)收貨款資金固定資產(chǎn)—+++利潤(rùn)占用資本ROI/客戶服務(wù)資產(chǎn)配置與利用物流效率利潤(rùn)率與資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)對(duì)對(duì)ROI的的影響投資回報(bào)率率（ROI）=利潤(rùn)潤(rùn)/資本占占用=利潤(rùn)率*資本周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率=利潤(rùn)/銷銷售額*銷銷售額/資資本占用利潤(rùn)/銷售售額（利潤(rùn)率））銷售額/資資本占用（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)）10%ROI15%ROI20%ROI采購(gòu)對(duì)EVA的影響響經(jīng)濟(jì)價(jià)值增增值（EVA）=稅后利潤(rùn)——資本占用用成本存貨周轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)投投資付款周期通過(guò)收入的的增加和成成本的降低低對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)產(chǎn)生影響。。表1：為使利潤(rùn)潤(rùn)與采購(gòu)節(jié)節(jié)省1美元相等所所需增加的的銷售額利潤(rùn)率（%）采購(gòu)占銷售額比例20%30%40%50%60%70%80%90%22．442．783．233．854．766．259．0916．6742．382．703．133．704．555．888．3314．2962．332．633．033．574．355．567．6912．5082．272．562．943．454．175．267．1411．11102．222．502．863．334．005．006．6710．00表2：各行業(yè)采采購(gòu)占銷售售額的比例例行業(yè)采購(gòu)占銷售額比例（%）行業(yè)采購(gòu)占銷售額比例（%）所有工業(yè)企業(yè)54家具和室內(nèi)設(shè)備48石油和煤產(chǎn)品83化學(xué)及相關(guān)產(chǎn)品48食品和相關(guān)產(chǎn)品63機(jī)械（除電器外）48木材和木產(chǎn)品60石頭、粘土和玻璃產(chǎn)品46運(yùn)輸設(shè)備60電氣和電子設(shè)備45紙張和相關(guān)產(chǎn)品54印刷和出版35服裝和其它紡織產(chǎn)品49煙草產(chǎn)品27資料來(lái)源：：DerivedfromU.S.BrueauoftheCensus,AnnualSurveyofManufacures.課程內(nèi)容第一部分：：采購(gòu)價(jià)值值體現(xiàn)第二部分：：采購(gòu)成本本分析第三部分：：價(jià)格分析析與報(bào)價(jià)單單審核第四部分：：降低采購(gòu)購(gòu)成本方法法第五部分:采購(gòu)成本管管理策略第六部分：：全面優(yōu)化化庫(kù)存管理理第二部分：：成本分析析1.采采購(gòu)成本本類型與構(gòu)構(gòu)成2.各成本要素素分析3.總體擁有成成本在采購(gòu)購(gòu)成本分析析中的應(yīng)用用4.生命周期成成本在采購(gòu)購(gòu)成本分析析中的應(yīng)用用平衡損益法法在購(gòu)買(mǎi)決決策中的應(yīng)應(yīng)用Activity-basedcosting一、全新采采購(gòu)成本管管理理念◆薩姆沃爾頓頓:“采采購(gòu)人員員不是在為為公司討價(jià)價(jià)還價(jià),而而是在為為顧客討價(jià)價(jià)還價(jià),我我們應(yīng)該該為顧客爭(zhēng)爭(zhēng)取最低的的價(jià)錢(qián).””◆成本管理理是通向全全面客戶滿滿意的絕佳佳途徑。（一））專家家觀點(diǎn)點(diǎn)成本就就是價(jià)價(jià)格、、越低低越好好。成本管管理就就是談?wù)勁小?、壓價(jià)價(jià)。供應(yīng)商商的成成本我我們永永遠(yuǎn)不不清楚楚，我我們只只能貨貨比三三家。。Price?=Cost一、全全新采采購(gòu)成成本管管理理理念（二））采購(gòu)購(gòu)成本本的認(rèn)認(rèn)識(shí)誤誤區(qū)(三））雙贏贏的采采購(gòu)成成本管管理利潤(rùn)成本利潤(rùn)成本壓榨型之采購(gòu)ProfitDown利潤(rùn)成本利潤(rùn)成本雙贏游戲CostDown一、全全新采采購(gòu)成成本管管理理理念沒(méi)有一一條精精確的的公式式可用用來(lái)幫幫助計(jì)計(jì)算成成本！！二、各各成本本構(gòu)成成要素素分析析二、各各成本本構(gòu)成成要素素分析析?直接材材料費(fèi)費(fèi)（DirectMaterial）?直接人人工（（DirectLabor）?管理費(fèi)費(fèi)用（（Overhead）?利潤(rùn)（（Profit）主要取取得成成本分分析單價(jià)材料費(fèi)主料輔料不良率加工費(fèi)（設(shè)備、二次加工、檢查）管理費(fèi)利潤(rùn)二、各各成本本構(gòu)成成要素素分析析1、材材料費(fèi)費(fèi)材料費(fèi)主料（材料單價(jià)*使用數(shù)量）輔料（材料單價(jià)*使用數(shù)量）損耗率（%）不良率（%）一般性性商品品（特特性維維持））二、各各成本本構(gòu)成成要素素分析析1、材材料費(fèi)費(fèi)原材料數(shù)量單價(jià)投入成本主料100kg202,000輔料50kg221,100添加物1kg10001,000合計(jì)151kg4,100產(chǎn)出物數(shù)量AAA140kg產(chǎn)出率92.7%產(chǎn)出物單價(jià)AAA29.3kg轉(zhuǎn)化性性商品品（特特性轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移））二、各各成本本構(gòu)成成要素素分析析1、材料料價(jià)格信信息獲取取二、各成成本構(gòu)成成要素分分析原料價(jià)格格行情與與歷史記記錄有良好合合作關(guān)系系供應(yīng)商商信息渠渠道關(guān)鍵原料料上游廠廠商價(jià)格格信息情情報(bào)收集集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手關(guān)鍵材材料價(jià)格格狀況同類產(chǎn)品品合格率率水準(zhǔn)原料價(jià)格格走勢(shì)圖圖2.加工工費(fèi)不良率間接直接檢查工費(fèi)（檢查工時(shí)*工資率）間接直接后續(xù)工費(fèi)（加工工時(shí)*工資率）間接直接設(shè)備工費(fèi)（設(shè)備費(fèi)率*工時(shí)）加工費(fèi)二、各成成本構(gòu)成成要素分分析2.加工工費(fèi)信息息獲取二、各成成本構(gòu)成成要素分分析當(dāng)?shù)仄骄べY收收入水平平從人力資資源部門(mén)門(mén)獲取相相關(guān)勞動(dòng)動(dòng)力成本本信息深入供應(yīng)應(yīng)商生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)了了解產(chǎn)品品加工工工時(shí)3.設(shè)備備費(fèi)率設(shè)備費(fèi)率率=設(shè)備取得得成本*（1+利率））*折折舊率率n每年設(shè)備備可用時(shí)時(shí)間二、各成成本構(gòu)成成要素分分析3.設(shè)備備費(fèi)率信信息獲取取二、各成成本構(gòu)成成要素分分析確定設(shè)備備原始購(gòu)購(gòu)入價(jià)值值確定設(shè)備備折舊方方法了解設(shè)備備生產(chǎn)效效率設(shè)備產(chǎn)能能利用率率確定設(shè)備備使用壽壽命4.管理理費(fèi)用管理費(fèi)用用=（材材料費(fèi)+加工費(fèi)費(fèi)）*管管理費(fèi)率率管理費(fèi)用用的內(nèi)涵涵：a.事務(wù)務(wù)費(fèi)用：：人事費(fèi)費(fèi)用、管管理費(fèi)用用、辦公公費(fèi)用等等b.銷售售管理費(fèi)費(fèi)用：廣廣告促銷銷、業(yè)務(wù)務(wù)費(fèi)用c.售后后服務(wù)費(fèi)費(fèi)用：客客戶服務(wù)務(wù)、維護(hù)護(hù)、備品品二、各成成本構(gòu)成成要素分分析5.利潤(rùn)潤(rùn)利潤(rùn)=（（加工費(fèi)費(fèi)+管理理費(fèi)用））*利潤(rùn)潤(rùn)率二、各成成本構(gòu)成成要素分分析三、總總體擁有有成本（（TCO）價(jià)格物流成本本訂購(gòu)成本本維修成本本質(zhì)量成本本采購(gòu)管理理成本庫(kù)存成本本到貨成本本采購(gòu)總成成本供應(yīng)績(jī)效效成本四、生命命周期成成本（Life-cycleCosting)適合什么么情形?1、資本本設(shè)備2、項(xiàng)目目采購(gòu)3、供應(yīng)應(yīng)商選擇擇四、生命命周期成成本（Life-cycleCosting)考慮的成成本因素素維護(hù)成本本（Maintenancecosts)培訓(xùn)成本本（Trainingcosts)部件維修修成本（（Repairpartcosts)能源消耗耗（Energyuse)廢料和副副產(chǎn)品（（Costofscrapandby-products)生產(chǎn)費(fèi)用用（Operatingcosts)主要指人人工和材材料安裝成本本（Installationcosts)四、生命命周期成成本（Life-cycleCosting)生命周期期成本分分析的步步驟確定運(yùn)作作周期/作業(yè)類型型定義和量量化各成本構(gòu)構(gòu)成要素素資金時(shí)間間價(jià)值折算算五、損益益平衡法法（Breakevenanalysis）適合什么么情形?五、損益益平衡法法（Breakevenanalysis）成本采購(gòu)數(shù)量量Q制造與外外購(gòu)、購(gòu)購(gòu)買(mǎi)與租租賃的決決策模型型AB缺少對(duì)服服務(wù)不同同客戶類類型/渠渠道/市市場(chǎng)劃分分的真實(shí)實(shí)成本的的認(rèn)識(shí)成本以集集合的高高水平來(lái)來(lái)收集完全成本本分擔(dān)仍仍然占主主導(dǎo)地位位傳統(tǒng)會(huì)計(jì)計(jì)系統(tǒng)以以功能而而不是以以產(chǎn)出為為導(dǎo)向企業(yè)理解解產(chǎn)品成成本而不不是客戶戶成本——產(chǎn)品不不產(chǎn)生利利潤(rùn)，客客戶產(chǎn)生利潤(rùn)六、基于活動(dòng)動(dòng)的成本本計(jì)算（（ABC））傳統(tǒng)成成本計(jì)計(jì)算方方法的的問(wèn)題題傳統(tǒng)成成本計(jì)計(jì)算最最大的的缺失失按直接接人工工與直直接材材料分分配行政管管理費(fèi)費(fèi)用及及其間間接成成本將從訂單接收到產(chǎn)品送達(dá)的流程的成本分解到消耗資源的各項(xiàng)活動(dòng)，也就是找出成本驅(qū)動(dòng)者。ABC的優(yōu)勢(shì)是能將每個(gè)客戶相對(duì)應(yīng)的成本分離出來(lái)，一旦每個(gè)活動(dòng)水平所對(duì)應(yīng)的成本識(shí)別出來(lái)，就能清楚看到成本與服務(wù)的對(duì)應(yīng)情況。ABCABC成本本法特特征跨越功功能邊邊界的的任務(wù)務(wù)活動(dòng)動(dòng)任務(wù)A任務(wù)B任務(wù)C采購(gòu)生產(chǎn)銷售營(yíng)銷運(yùn)輸其他ABC與傳統(tǒng)統(tǒng)成本本計(jì)算算方法法比較較傳統(tǒng)成本計(jì)算方法英鎊ABC英鎊成本驅(qū)動(dòng)者薪水計(jì)時(shí)（件）工資折舊租賃/電力/電話維護(hù)燃料550580250700100200銷售訂單處理持有庫(kù)存揀貨包裝/訂單組配裝車(chē)運(yùn)輸送達(dá)客戶解決問(wèn)題300600300100200500200380訂單數(shù)貨物價(jià)值訂單種類訂單種類重量客戶位置卸貨次數(shù)訂單種類23802580課程內(nèi)內(nèi)容第一部部分：：采購(gòu)購(gòu)價(jià)值值體現(xiàn)現(xiàn)第二部部分：：采購(gòu)購(gòu)成本本分析析第三部部分：：價(jià)格格分析析與報(bào)報(bào)價(jià)單單審核核第四部部分：：降低低采購(gòu)購(gòu)成本本方法法第五部部分:采購(gòu)成成本管管理策策略第六部部分：：全面面優(yōu)化化庫(kù)存存管理理一、價(jià)價(jià)格構(gòu)構(gòu)成要要素單價(jià)付款條條件（（Paymentterms)貿(mào)易交交易條條件（（Transactionterms)匯率折折算運(yùn)輸條條件包裝規(guī)規(guī)范采購(gòu)提提前期期（L/T）二、3種定定價(jià)模模式◆市場(chǎng)基基礎(chǔ)價(jià)價(jià)格模模型◆競(jìng)爭(zhēng)出出價(jià)◆成本基基礎(chǔ)價(jià)價(jià)格模模型傳統(tǒng)觀念今日觀念價(jià)格確定成本市場(chǎng)滿足要求滿足規(guī)格要求滿足客戶要求適應(yīng)情形生產(chǎn)導(dǎo)向客戶導(dǎo)向規(guī)則加法法則減法法則計(jì)算原理成本+預(yù)定利潤(rùn)=售價(jià)成本=市場(chǎng)價(jià)格-預(yù)定利潤(rùn)應(yīng)用原理Cost-drivenpricingPrice-drivencosting二、3種種定價(jià)價(jià)模式式成本觀觀念的的改變變Cost-drivenpricingPrice-drivencosting二、3種種定價(jià)價(jià)模式式三、5種常常用工工具指指導(dǎo)價(jià)價(jià)格分分析競(jìng)爭(zhēng)性性報(bào)價(jià)價(jià)規(guī)定價(jià)價(jià)格、、目錄錄價(jià)格格和市市場(chǎng)價(jià)價(jià)格比比較基于因因特網(wǎng)網(wǎng)的情情報(bào)收收集獨(dú)立成成本預(yù)預(yù)測(cè)模模型歷史價(jià)價(jià)格四、價(jià)價(jià)格分分析常常用方方法分析供供應(yīng)商商報(bào)價(jià)價(jià)單原料價(jià)價(jià)格行行情與與歷史史記錄錄拜訪供供應(yīng)商商工廠廠貨比三三家采購(gòu)費(fèi)費(fèi)率估估算法法價(jià)格調(diào)調(diào)整的的計(jì)算算價(jià)格比比較表表.doc五、廠商報(bào)報(bào)價(jià)之之初步步審核核1.規(guī)規(guī)格格忠實(shí)實(shí)度材質(zhì)、、公差差2.品品質(zhì)質(zhì)水準(zhǔn)準(zhǔn)不良率率3.交交易易條件件付款、、訂購(gòu)購(gòu)數(shù)量量4.物物流流方式式包裝、、運(yùn)輸輸?shù)?.品品質(zhì)質(zhì)保證證不良處處理、、售后后服務(wù)務(wù)、可可靠性性6.VA/VE提提案CostDown之提提案7.供供應(yīng)應(yīng)績(jī)效效采購(gòu)提提前期期六、其其他主主要影影響價(jià)價(jià)格的的因素素◆整整個(gè)個(gè)行業(yè)業(yè)的分分析，，比如如是壟壟斷行行業(yè)還還是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性性行業(yè)業(yè)；◆市市場(chǎng)結(jié)結(jié)構(gòu)，，諸如如全球球化還還是本本地化化；◆成成本本驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)和和價(jià)價(jià)格格驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)；；◆技技術(shù)術(shù)趨趨勢(shì)勢(shì)和和新新競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者者引引入入的的障障礙礙；；◆供供應(yīng)應(yīng)商商地地位位及及其其合合作作關(guān)關(guān)系系。。七、、價(jià)價(jià)格格上上漲漲的的可可能能原原因因………七、、價(jià)價(jià)格格上上漲漲的的可可能能原原因因(2)供求求關(guān)關(guān)系系可可能能是是其其中中最最重重要要的的原原因因!!!三類類重重要要的的原原因因八、、應(yīng)應(yīng)對(duì)對(duì)各各種種要要求求價(jià)價(jià)格格上上漲漲的的對(duì)對(duì)策策………讓我我們們一一起起來(lái)來(lái)想想想想辦辦法法!!!課程程內(nèi)內(nèi)容容第一一部部分分：：采采購(gòu)購(gòu)價(jià)價(jià)值值體體現(xiàn)現(xiàn)第二二部部分分：：采采購(gòu)購(gòu)成成本本分分析析第三三部部分分：：價(jià)價(jià)格格分分析析與與報(bào)報(bào)價(jià)價(jià)單單審審核核第四部部分：：降低低采購(gòu)購(gòu)成本本方法法第五部部分:采購(gòu)成成本管管理策策略第六部部分：：全面面優(yōu)化化庫(kù)存存管理理降低成成本12種種的方方法1.通過(guò)VA/VE企化采采購(gòu)成成本2.通過(guò)目目標(biāo)成成本法法管理理采購(gòu)購(gòu)成本本3.通過(guò)集集權(quán)采采購(gòu)降降低采采購(gòu)成成本4.通過(guò)ESI/EPI優(yōu)化采采購(gòu)成成本5.通過(guò)學(xué)學(xué)習(xí)曲曲線降降低采采購(gòu)成成本6.通過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)期合合約降降低采采購(gòu)成成本7.通過(guò)合合理利利用商商業(yè)交交易條條件降降低采采購(gòu)成成本8.新新材材料的的替代代使用用9.本本土土化采采購(gòu)與與國(guó)際際化采采購(gòu)10.折扣扣11.采購(gòu)購(gòu)周期期12.招標(biāo)標(biāo)采購(gòu)購(gòu)一、價(jià)價(jià)值工工程（（VA/VE）通過(guò)組組織的的努力力，針針對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)的機(jī)機(jī)能加加以研研究，，以減減少設(shè)設(shè)計(jì)或或者是是生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程程的生生命周周期成成本，，確實(shí)實(shí)達(dá)成成必要要的機(jī)機(jī)能。。1.1VA/VE的的使使用用環(huán)環(huán)境境FCV=1.2價(jià)價(jià)值值工工程程原原理理成本結(jié)構(gòu)利潤(rùn)管銷費(fèi)無(wú)效成本輔助成本基本機(jī)能制造費(fèi)無(wú)效成本輔助成本基本機(jī)能材料費(fèi)無(wú)效成本輔助成本基本機(jī)能成本結(jié)構(gòu)利潤(rùn)管銷費(fèi)輔助成本基本機(jī)能制造費(fèi)輔助成本基本機(jī)能材料費(fèi)輔助成本基本機(jī)能成本結(jié)構(gòu)利潤(rùn)管銷費(fèi)基本機(jī)能制造費(fèi)基本機(jī)能材料費(fèi)基本機(jī)能VE1.3工工作作機(jī)機(jī)理理CostdownVECostdown1.4運(yùn)運(yùn)作作流流程程（1））對(duì)對(duì)功功能能進(jìn)進(jìn)行行定定義義和和定定價(jià)價(jià)（2））獲獲得得并并結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)所所有有的的事事實(shí)實(shí)是什什么么？？做什什么么？？成本本多多少少？？（1））產(chǎn)產(chǎn)生生新新的的想想法法（2））確確定定可可選選擇擇的的解解決決方方案案還可可以以怎怎么么做做？？成本本多多少少？？（1））確確定定和和對(duì)對(duì)比比靈靈活活性性（2））確確定定和和對(duì)對(duì)比比適適應(yīng)應(yīng)性性（3））確確定定和和對(duì)對(duì)比比成成本本這個(gè)個(gè)比比哪哪個(gè)個(gè)更更好好嗎嗎？？好多多少少？？為什什么么？？（1））和和相相關(guān)關(guān)部部門(mén)門(mén)與與供供應(yīng)應(yīng)商商對(duì)對(duì)重重要要方方案案評(píng)評(píng)估估（2））選選擇擇最最好好的的解解決決方方案案（3））經(jīng)經(jīng)過(guò)過(guò)部部門(mén)門(mén)和和管管理理者者的的批批準(zhǔn)準(zhǔn)（4））準(zhǔn)準(zhǔn)備備新新的的規(guī)規(guī)格格（1））審審核核選選擇擇方方案案的的效效果果（2））根根據(jù)據(jù)操操作作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)進(jìn)進(jìn)一一步步的的改改善善信息階段評(píng)估階段構(gòu)思階段分析階段決策和行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化階段☆對(duì)象象選選定定與與目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定（（80/20原原則則））☆成立立VA/VE改改善善工工作作小小組組☆情報(bào)報(bào)收收集集、、整整理理與與分分析析☆擬訂訂降降低低采采購(gòu)購(gòu)成成本本之之戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方案案（（機(jī)機(jī)能能設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)））☆擬訂具體實(shí)實(shí)施方案☆改善方案開(kāi)開(kāi)展☆效果確認(rèn)☆方案變更（（即標(biāo)準(zhǔn)化化）與跟進(jìn)進(jìn)（Followup）1.5實(shí)實(shí)施步驟CostplanningCostcontrolCostimprovement1.6價(jià)價(jià)值工程帶帶來(lái)成本管管理理念變變革二、TargetCosting(目標(biāo)定價(jià)法法)◆目標(biāo)定定價(jià)與學(xué)習(xí)習(xí)曲線結(jié)合合可制定逐逐步降低采采購(gòu)價(jià)格的目標(biāo)。◆根據(jù)客戶或或市場(chǎng)制訂訂的產(chǎn)品售售價(jià)，制訂訂采購(gòu)成本本目標(biāo)，并通過(guò)過(guò)ReviewBOMCosting達(dá)成?！裟繕?biāo)定價(jià)證證明采購(gòu)對(duì)對(duì)于實(shí)現(xiàn)企企業(yè)價(jià)格目目標(biāo)的貢獻(xiàn)獻(xiàn)。ESI/EPI在在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)流程中的的價(jià)值增殖殖三、供應(yīng)商商/采購(gòu)早早期參與（（ESI/EPI））OverallValuepotentialHighLow開(kāi)發(fā)與檢討工程規(guī)格與技術(shù)選擇產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段制定采購(gòu)策略確定需求預(yù)測(cè)談判與合約訂單下達(dá)訂單下達(dá)前訂單下達(dá)后績(jī)效監(jiān)控About70%costdesignedin3.1供供應(yīng)商/采采購(gòu)早期參參與（ESI/EPI）應(yīng)用用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程傳統(tǒng)方式研發(fā)規(guī)格采購(gòu)經(jīng)手廠商制造產(chǎn)品同步工程規(guī)格檢討研發(fā)規(guī)格廠商制造產(chǎn)品ESI架構(gòu)研發(fā)規(guī)格采購(gòu)參與廠商早期參與材料規(guī)格產(chǎn)品3.2采采購(gòu)與研發(fā)發(fā)在產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)流程中中的價(jià)值取取向PurchasingOrientation對(duì)質(zhì)量、安安全和性能能有限的要要求應(yīng)用合適的的材料盡可能低的的成本高可得性實(shí)用和經(jīng)濟(jì)濟(jì)的參數(shù)、、規(guī)格、性性能與公差產(chǎn)品質(zhì)量總總體把握材料成本評(píng)評(píng)估關(guān)心交貨期期和供應(yīng)關(guān)關(guān)系DesignOrientation對(duì)質(zhì)量、安安全和性能能多余要求求運(yùn)用理想的的材料對(duì)成本有限限的關(guān)注對(duì)可得性有有限的關(guān)注注接近完美的的參數(shù)、規(guī)規(guī)格、性能能和公差產(chǎn)品質(zhì)量概概念上的提提取選擇材料關(guān)注產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)3.3采采購(gòu)與研發(fā)發(fā)在產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)流程中中的共同任任務(wù)規(guī)格制定部件標(biāo)準(zhǔn)化化與簡(jiǎn)化價(jià)值分析部件替代部件退出PurchasingR&DSupplier四、學(xué)習(xí)曲曲線◆每當(dāng)產(chǎn)量量翻番的時(shí)時(shí)候，單位位產(chǎn)品所需需的勞動(dòng)時(shí)時(shí)間下降降到一定的的比例。◆對(duì)于學(xué)習(xí)習(xí)曲線的選選擇，無(wú)論論是95%、90%、85%、80%或者其他他的數(shù)字，，都不是精精確的，認(rèn)認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)點(diǎn)十分重要要?！粢话銇?lái)講講，對(duì)于簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的任務(wù)務(wù)，傾向于于采用接近近95%的的學(xué)習(xí)曲線線。中等復(fù)復(fù)雜的任務(wù)務(wù)采用80%-90%的學(xué)習(xí)習(xí)曲線，而而對(duì)于高復(fù)復(fù)雜程度的的任務(wù)傾向向于使用70%-80%的學(xué)學(xué)習(xí)曲線。。鋼板冷沖92%電線焊接90%機(jī)加工88%電子線路板板組裝85%一般組裝83%大型飛機(jī)組組裝80%四、學(xué)習(xí)曲曲線計(jì)算公式Y(jié)=（（K）（xn)xYx:制造造第X個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品所需時(shí)時(shí)間K：制造第第一個(gè)產(chǎn)品品所需時(shí)間間x：產(chǎn)品數(shù)數(shù)量n:Logb/Log2(b是學(xué)習(xí)習(xí)曲線類型型）四、學(xué)習(xí)曲曲線計(jì)算公式舉例：80%學(xué)習(xí)曲曲線，生產(chǎn)產(chǎn)第一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品所需時(shí)時(shí)間是43分，，計(jì)算生產(chǎn)產(chǎn)第5個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品所需時(shí)時(shí)間？四、學(xué)習(xí)曲曲線Y5=43*（5*（log0.8/log2))=25.6minutes生產(chǎn)數(shù)量（件）單位產(chǎn)品勞動(dòng)時(shí)間（小時(shí)）100100020090040081080072990%的學(xué)學(xué)習(xí)曲線示示例01002003004005006007008001000900800700600單位產(chǎn)品勞勞動(dòng)小時(shí)數(shù)數(shù)生產(chǎn)數(shù)量五、集權(quán)采采購(gòu)（Centralizedpurchasing）鐵路警察、、各管一站站重復(fù)采購(gòu)現(xiàn)現(xiàn)象嚴(yán)重采購(gòu)流程各各不相同合同形式五五花八門(mén)集團(tuán)采購(gòu)常常見(jiàn)問(wèn)題：：五、集權(quán)采采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)勢(shì)何在？談判籌碼降低庫(kù)存降低采購(gòu)行行政支出……數(shù)量折扣五、集權(quán)采采購(gòu)的三種種變通做法法聯(lián)合采購(gòu)（（Cooperativepurchasing）中央采購(gòu)（（Centeredpurchasing)利用Lead-divisionalbuying整合采采購(gòu)五、集集權(quán)采采購(gòu)獲獲取價(jià)價(jià)格優(yōu)優(yōu)勢(shì)一次采采購(gòu)量量的增增加X(jué)最最高高折扣扣率B毛毛利利率N0原定采采購(gòu)量量N新新的的采購(gòu)購(gòu)量X=B(1-)N0NCaquot公公式N0原原訂貨貨量N現(xiàn)現(xiàn)訂貨貨量P0訂訂貨量量為P0時(shí)時(shí)的單單價(jià)P訂訂貨量量為N時(shí)的的單價(jià)價(jià)P=P04N0N六、長(zhǎng)長(zhǎng)期合合約（Long-termagreement））七、合合理利利用交交易條條件PaymenttermsStockstrategyCurrencyTransportationtype八、折折扣數(shù)量折折扣季節(jié)性性折扣扣現(xiàn)金折折扣貿(mào)易折折扣九、本本土化化采購(gòu)購(gòu)與國(guó)國(guó)際化化采購(gòu)購(gòu)Localization尋求更更低的的勞動(dòng)動(dòng)成本本更快的的響應(yīng)應(yīng)速度度深入的的合作作高可得得性Globalization滿足地地域化化需求求尋求TCO最低賣(mài)方市市場(chǎng)產(chǎn)產(chǎn)品尋求比比較優(yōu)優(yōu)勢(shì)十、新新技術(shù)術(shù)及新新材質(zhì)質(zhì)替代代應(yīng)用用適用何何種情情形?產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)階階段尋尋求機(jī)機(jī)會(huì)設(shè)設(shè)計(jì)盡盡可能能低的的材料料成本本產(chǎn)品成成熟期期或市市場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)激激烈時(shí)時(shí)需要要提升升成本本競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力綠色采采購(gòu)趨趨勢(shì)需需要尋尋求環(huán)環(huán)保材材料新技術(shù)術(shù)積極極應(yīng)用用十、新新技術(shù)術(shù)及新新材質(zhì)質(zhì)替代代應(yīng)用用采購(gòu)需需要扮扮演的的角色色？新材料料送樣樣測(cè)試試安排試試生產(chǎn)產(chǎn)材料承承認(rèn)進(jìn)進(jìn)度跟跟進(jìn)要求加加入BOM績(jī)效分分析報(bào)報(bào)告十一、、采購(gòu)購(gòu)周期期行政作作業(yè)前置時(shí)時(shí)間生產(chǎn)制制造周期運(yùn)輸時(shí)間檢驗(yàn)時(shí)間入庫(kù)時(shí)間CutdownL/T十一、、采采購(gòu)周周期采購(gòu)周周期代代價(jià):每一一周的的交期期將使使采購(gòu)購(gòu)成本本增加加1.5%,您有有沒(méi)算算過(guò)這這筆帳帳？十二、、反向向拍賣(mài)賣(mài)Multi-sourceBigtransactionamountClearcustomerdemandBuyer’smarketProjectpurchasingDemandsteadyCostinformationlack適用情情形？？十二、、反向向拍賣(mài)賣(mài)（2）SupplierallianceShort-termtransactionPricebetoomuchcaredbutnotTCO面臨的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？成本管管理常常用表表單CostdownreportCostdownbreakdownreport幾種成成本管管理方方法對(duì)對(duì)采購(gòu)購(gòu)成本本的貢貢獻(xiàn)力力序號(hào)降低采購(gòu)成本的方式成本可降低的比例1改進(jìn)采購(gòu)過(guò)程及價(jià)格談判11％2供應(yīng)商改進(jìn)質(zhì)量14％3利用供應(yīng)商開(kāi)展即時(shí)生產(chǎn)（JIT）20％4利用供應(yīng)商的技術(shù)與工藝40％5供應(yīng)商參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)42％資料來(lái)來(lái)源：：美國(guó)國(guó)密執(zhí)執(zhí)安州州立大大學(xué)研研究課程內(nèi)內(nèi)容第一部部分：：采購(gòu)購(gòu)價(jià)值值體現(xiàn)現(xiàn)第二部部分：：采購(gòu)購(gòu)成本本分析析第三部部分：：價(jià)格格分析析與報(bào)報(bào)價(jià)單單審核核第四部部分：：降低低采購(gòu)購(gòu)成本本方法法第五部分分:采購(gòu)成本本管理策策略第六部分分：全面面優(yōu)化庫(kù)庫(kù)存管理理一、供應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)分分析二、依采采購(gòu)產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)的形態(tài)態(tài)三、依年年需求量量與采購(gòu)購(gòu)總金額額四、采購(gòu)購(gòu)組織設(shè)設(shè)計(jì)五、產(chǎn)品品生命周周期六、ABC管理法六大采購(gòu)購(gòu)成本管管理策略略一、供供應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)場(chǎng)壟壟斷市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)場(chǎng)壟斷斷市場(chǎng)寡寡頭頭壟斷完完全壟壟斷完全競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)(價(jià)格接接收者））壟斷競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)寡頭壟斷斷完全壟斷斷（價(jià)格制制定者））不完全>>>>>>>>>>><<<<<<<<<<<<競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)不完全信息不完全信息不完全信息完全信息信息完全性封鎖困難自由自由進(jìn)入條件無(wú)相近替代品同質(zhì)或有差別有差別同質(zhì)商品同質(zhì)性唯一少數(shù)大量大量企業(yè)個(gè)數(shù)完全壟斷寡頭壟斷壟斷競(jìng)爭(zhēng)完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)形態(tài)特性1.1市市場(chǎng)結(jié)結(jié)構(gòu)特征征方法與策策略完全壟斷寡頭壟斷壟斷競(jìng)爭(zhēng)完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)1.2成成本管理的的方法與策策略二、依采購(gòu)購(gòu)產(chǎn)品或服服務(wù)的形態(tài)態(tài)方法與策略略低值易耗MRO定制產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品專利產(chǎn)品產(chǎn)品形態(tài)三、依采購(gòu)購(gòu)特性及與與供應(yīng)商之之關(guān)系來(lái)訂訂定Criticalpurchase重要計(jì)劃的的采購(gòu)Low-impactpurchase影響性較小小的采購(gòu)StrategicPurchase策略性采購(gòu)購(gòu)Leveragepurchase杠桿采購(gòu)重要與供應(yīng)商的的關(guān)系一次性常態(tài)性采購(gòu)的特性性三、依采購(gòu)購(gòu)特性及與與供應(yīng)商之之關(guān)系來(lái)訂訂定與供應(yīng)商的的關(guān)系LeveragepurchaseStrategicPurchaseLow-impactpurchaseCriticalpurchase重要常態(tài)性一次性采購(gòu)的特性性1、采購(gòu)中心2、IP03、第三方采購(gòu)購(gòu)（The3rdpurchasing）4、按職能能劃分的集集團(tuán)采購(gòu)模模式四、采購(gòu)組組織設(shè)計(jì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建議規(guī)格前段管理運(yùn)行控制優(yōu)化配置供應(yīng)商選擇進(jìn)度檢查與評(píng)估生產(chǎn)準(zhǔn)備確定供應(yīng)商簽訂合同訂單管理催交接貨驗(yàn)收供應(yīng)組織結(jié)算付款后段采購(gòu)部組織、共同完成，采購(gòu)委員會(huì)決策同步工程、成本分析、綜合能力統(tǒng)一實(shí)施信息系統(tǒng)組織體系建設(shè)、人才隊(duì)伍建設(shè)、全面質(zhì)量管理流程支撐責(zé)任手段子公司分散操作管理體系潛在供應(yīng)商商生產(chǎn)準(zhǔn)備價(jià)格確定總體協(xié)議質(zhì)量評(píng)審采購(gòu)質(zhì)量倉(cāng)儲(chǔ)與供應(yīng)應(yīng)訂單與催交交績(jī)效評(píng)估結(jié)算控制公司司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)集團(tuán)采購(gòu)采購(gòu)分部信息控制中中心流程控制中中心功能組織物流財(cái)務(wù)重大事項(xiàng)采采購(gòu)委員會(huì)會(huì)決策五、產(chǎn)品生生命周期產(chǎn)量試驗(yàn)0發(fā)展2飽和3衰退4投產(chǎn)1成本時(shí)間導(dǎo)入期(Emergence)成長(zhǎng)期（Growth)成熟期(Maturity)衰退期（Decline)五、產(chǎn)品生生命周期列出清單重要要性性按按遞遞減減順順序序排排列列算出出各各個(gè)個(gè)重重要要性性所所占占的的比比例例，，及及累累積積比比例例以項(xiàng)項(xiàng)目目數(shù)數(shù)累累積積比比例例為為X軸軸，，重重要要性性累累積積比比例例為為Y軸軸，，作作圖圖定出出對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)于于Y軸軸上上的的80%、、95%和和100%的的三三點(diǎn)點(diǎn)，，分分出出ABC三三區(qū)區(qū)六、、ABC管管理理法法六、、ABC管管理理法法ABC80%95%100%1、、庫(kù)庫(kù)存存真真的的是是萬(wàn)萬(wàn)惡惡之之首首？？2、、零零庫(kù)庫(kù)存存是是庫(kù)庫(kù)存存管管理理的的終終極極目目標(biāo)標(biāo)？？3、、傳傳統(tǒng)統(tǒng)庫(kù)庫(kù)存存管管理理的的方方法法早早已已過(guò)過(guò)時(shí)時(shí)？？4、、降降低低庫(kù)庫(kù)存存的的方方法法都都有有哪哪些些？？第六六部部分分：：全全面面優(yōu)優(yōu)化化庫(kù)庫(kù)存存管管理理一、、庫(kù)庫(kù)存存的的作作用用二、、庫(kù)庫(kù)存存管管理理面面臨臨的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)三、、庫(kù)庫(kù)存存管管理理模模型型四、、生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃模模式式與與庫(kù)庫(kù)存存管管理理五、、庫(kù)庫(kù)存存管管理理重重要要方方法法六、、第第三三方方物物流流與與供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理第六六部部分分：：全全面面優(yōu)優(yōu)化化庫(kù)庫(kù)存存管管理理一、、庫(kù)存存的的作作用用1.庫(kù)存存管管理理中中的的冰冰山山現(xiàn)現(xiàn)象象2.庫(kù)庫(kù)存存管管理理中中牛牛鞭鞭效效應(yīng)應(yīng)二、、庫(kù)庫(kù)存存管管理理面面臨臨的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)為使使供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈快快速速反反應(yīng)應(yīng)、、高高效效牛尾尾效效應(yīng)應(yīng)簡(jiǎn)簡(jiǎn)圖圖影響響:在美美國(guó)國(guó)平平均均每每銷銷售售2.6$的的物物品品，，耗耗費(fèi)費(fèi)閑閑置置在在供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)中中的的物物品品價(jià)價(jià)值值是是1$。。為什什麼麼要要協(xié)協(xié)同同?代理理商商工廠廠供應(yīng)應(yīng)商商1、、庫(kù)庫(kù)存存管管理理中中的的冰冰山山現(xiàn)現(xiàn)象象1、、質(zhì)質(zhì)量量隱隱患患2、、超超過(guò)過(guò)保保質(zhì)質(zhì)期期3、、技技術(shù)術(shù)規(guī)規(guī)格格變變更更4、、跌跌價(jià)價(jià)損損失失5、、庫(kù)庫(kù)存存積積壓壓2.庫(kù)庫(kù)存存管管理理中中牛牛鞭鞭效效應(yīng)應(yīng)為了了更更好好地地平平衡衡供供給給和和需需求求,個(gè)個(gè)人人電電腦腦正正在在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向向以以下下發(fā)發(fā)展展趨趨勢(shì)勢(shì):為了了更更好好地地平平衡衡供供給給和和需需求求,個(gè)個(gè)人人電電腦腦正正在在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向向以以下下發(fā)發(fā)展展趨趨勢(shì)勢(shì):●協(xié)協(xié)作作的的需需求求規(guī)規(guī)劃劃●同同步步的的訂訂單單完完成成●聯(lián)聯(lián)合合的的生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力規(guī)規(guī)劃劃分銷銷渠渠道道真正正的的客客戶戶需需求求生產(chǎn)產(chǎn)短缺缺供給給過(guò)過(guò)量量供給給/需需求求不不一一致致三、、庫(kù)庫(kù)存存管管理理策策略略安全全庫(kù)庫(kù)存存分分類類：基于于數(shù)數(shù)量量的的安安全全庫(kù)庫(kù)存存(min_on_hand)：：不論論需需求求如如何何變變化化，，安安全全庫(kù)庫(kù)存存的的數(shù)數(shù)量量均均為為設(shè)設(shè)定定的的數(shù)數(shù)量量；；可以以隨隨時(shí)時(shí)間間變變化化，，即即不不同同的的時(shí)時(shí)間間段段設(shè)設(shè)置置不不同同的的數(shù)數(shù)量量。。基于于時(shí)時(shí)間間的的安安全全庫(kù)庫(kù)存存(min_time)：：安全全庫(kù)庫(kù)存存的的數(shù)數(shù)量量基基于于需需求求的的數(shù)數(shù)量量，，安安全全庫(kù)庫(kù)存存為為所所設(shè)設(shè)置置時(shí)時(shí)間間的的需需求求的的總總量量。。例例如如：：min_time為3天天，安安全庫(kù)庫(kù)存即即為后后3天天的需需求量量?？梢噪S時(shí)間間變化，即即不同的時(shí)時(shí)間段設(shè)置置不同的數(shù)數(shù)量。庫(kù)存策略作用其主要作用用是控制和和優(yōu)化庫(kù)存存量，提高高庫(kù)存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)速度，降降低庫(kù)存成成本，以最最低的成本本實(shí)現(xiàn)最大大的效益。。分類最大庫(kù)存：：設(shè)定該種種物料的庫(kù)庫(kù)存量的上上限，其主主要作用是是控制庫(kù)存存的最大量量，避免出出現(xiàn)迂貨；；安全庫(kù)存：：設(shè)定該種種物料的最最低庫(kù)存量量，其主要要作用是緩緩解當(dāng)需求求出現(xiàn)較大大波動(dòng)時(shí)的的供貨情況況。庫(kù)存策略例如：min_on_hand=100Week12345Demand01002001000min_time=2dayDate1/11/21/31/41/51/61/7Demand01002001000500300100050000PlannedReplenishmentsEndingOn-hand3003001005050001001002000010010010000PlannedReplenishmentsEndingOn-hand獨(dú)立需求庫(kù)庫(kù)存模型相關(guān)需求庫(kù)庫(kù)存模型四、庫(kù)存管管理模型◆基本經(jīng)濟(jì)訂訂貨數(shù)量模模型◆再訂貨點(diǎn)◆數(shù)量折扣模模型4.1獨(dú)獨(dú)立需求求庫(kù)存模型型經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)數(shù)量模型——解決訂貨貨批量問(wèn)題題成本訂貨數(shù)量總成本曲線線持有成本訂貨成本EOQ4.1獨(dú)獨(dú)立需求求庫(kù)存模型型Q=2DSHD：年需求求量S：每次訂訂貨成本H：每年每每件產(chǎn)品的的持有成本本4.1獨(dú)獨(dú)立需求求庫(kù)存模型型再訂貨點(diǎn)——解決訂訂貨時(shí)間問(wèn)問(wèn)題ROPL/T庫(kù)存水平時(shí)間（天））4.1獨(dú)獨(dú)立需求求庫(kù)存模型型再訂貨點(diǎn)——解決訂訂貨時(shí)間問(wèn)問(wèn)題時(shí)間（天）ROPL/T庫(kù)存水平Safestock4.1獨(dú)獨(dú)立需求求庫(kù)存模型型三種生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃模式五、生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃模式與與庫(kù)存管理理◆BTS◆BTO◆CTO不同生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃模式的的庫(kù)存管理理四、生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃模式與與庫(kù)存管理理供應(yīng)周期庫(kù)存水平管理重點(diǎn)BTSBTOCTO五、庫(kù)存管理重重要方法11.通過(guò)過(guò)供應(yīng)鏈管管理(SCM)來(lái)降降低通路庫(kù)庫(kù)存1.通過(guò)提升產(chǎn)產(chǎn)品預(yù)測(cè)準(zhǔn)準(zhǔn)確率降低低材料與成成品庫(kù)存2.通過(guò)ABC分類法降降低材料與與成品庫(kù)存存3.通過(guò)物料齊齊套性設(shè)立立安全庫(kù)存存降低材料料與WIP庫(kù)存4.通過(guò)減少生生產(chǎn)批量(Productionbatchsize)降低WIP6.通過(guò)MRPII降低材料庫(kù)庫(kù)存7.通過(guò)JIT降低材料庫(kù)庫(kù)存8.通過(guò)Consignment降低材料庫(kù)庫(kù)存9.通過(guò)VMI/CMI降低材料庫(kù)庫(kù)存10.通過(guò)減少采采購(gòu)批量(Lotsize)降低材料庫(kù)庫(kù)存5.通過(guò)延遲策策略(Postpone)降低WIP銷售預(yù)測(cè)的的重要性審核銷售訂單付款資金信用審核運(yùn)輸計(jì)劃代理收貨事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部物控事業(yè)部采購(gòu)采購(gòu)商務(wù)銷售商務(wù)代理銷售預(yù)測(cè)供應(yīng)商出貨計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)訂單采購(gòu)申請(qǐng)訂單確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃InternetERRORERRORERRORERROR預(yù)測(cè)報(bào)表設(shè)設(shè)計(jì)Dimensions(維度度）Product(whatissold)Geography(whereitissold)Time(whenitissold)DP基本概概念--Dimensions

時(shí)間產(chǎn)08150816-08220823-08290830-09301001-10301101-1130PROAa1a2a3PR