成功戰(zhàn)略與企業(yè)文化

戰(zhàn)略成功的人為因素1戰(zhàn)略成功的人為因素第一部分：企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化第二部分：用管理團隊的合作來提高我們戰(zhàn)略取得成功的可能性2第一部分：企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化一、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系二、文化力量的根源

------為什么文化在缺乏認真管理的情況下，會對戰(zhàn)略造成破壞三、如何創(chuàng)造文化

------使的文化有利于企業(yè)檢驗假設(shè)和利用戰(zhàn)略突破3一、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系企業(yè)的戰(zhàn)略和文化幾乎是同時產(chǎn)生的“雙胞胎”。文化往往變成障礙企業(yè)戰(zhàn)略取得成功的潛在敵人。4成功戰(zhàn)略的二面成功戰(zhàn)略的二面成功的智力方面

獲得成功戰(zhàn)略的最好方法是建立戰(zhàn)略假設(shè)、將其放入反證的融爐中進行檢驗，再全力將所有現(xiàn)有的力量、人才和資金全部投入該戰(zhàn)略的重要部分------不論是重點產(chǎn)品、關(guān)鍵市場或是重要職能------同時削減對戰(zhàn)略其他部分的投入。通過四個階段------發(fā)現(xiàn)、突破、利用和整合形成創(chuàng)造性的成功戰(zhàn)略。成功的在實踐中實施戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的有效實施必須依靠企業(yè)組織及其企業(yè)文化作出及時響應(yīng)。難點是，盡管戰(zhàn)略需要企業(yè)文化的響應(yīng)，但戰(zhàn)略卻很少能選擇企業(yè)文化。為了取得我們成功，我們必須切實實施有效的戰(zhàn)略5戰(zhàn)略成功的最大敵人是無影無形卻無處不在的企業(yè)文化6成功的戰(zhàn)略對企業(yè)文化提出的嚴格要求1。企業(yè)文化必須既成為大膽、多產(chǎn)的創(chuàng)新機器，又成為嚴格的檢驗假設(shè)機器2。企業(yè)文化必須保持強大，同時具有靈活性------隨時準(zhǔn)備對重大目標(biāo)領(lǐng)域發(fā)動堅決的進攻，同時絕不放棄在其他領(lǐng)域的頑強防守。如果我們希望獲得成功，我們的文化必須能夠產(chǎn)生滿足當(dāng)前或今后市場的戰(zhàn)略需求的組織行為。如果我們的文化產(chǎn)生的員工行為不被市場尊重，這種文化不僅將破壞我們企業(yè)的價值如果企業(yè)文化能夠產(chǎn)生與市場和已經(jīng)檢驗的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的行為，我們的文化就立于不敗之地7戰(zhàn)略比文化更重要，但戰(zhàn)略也離不開文化。文化把握企業(yè)行為、資源和最終業(yè)績的關(guān)鍵。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系具體表現(xiàn)：1。如果沒有戰(zhàn)略背后的文化支持，戰(zhàn)略中的杰出智慧將一文不值。2。即使是不盡完美的戰(zhàn)略，如果積極的文化支持，也將比極其出色、卻沒有受到文化大力支持的戰(zhàn)略，具有更大的成功機會。8

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者因為受到文化的極大制約，在直指目標(biāo)的戰(zhàn)略啟動后，根本無法加快實施。（如優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者回顧身后，只見到缺乏能力和認真態(tài)度的員工，漫步經(jīng)心地朝著所指的方向踱步，戰(zhàn)略失敗將難以避免）許多顯示情況：9文化是戰(zhàn)略制定者最有力、最需要的盟友，文化又是戰(zhàn)略最難對付的仇敵，文化往往變成障礙企業(yè)戰(zhàn)略取得成功的潛在敵人。結(jié)論：我們公司在我們制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的同時，同時也要注重企業(yè)文化的建設(shè)！10二、文化力量的根源------為什么文化在缺乏認真管理的情況下，會對戰(zhàn)略造成破壞

1。文化的定義2。文化的根源3。文化對戰(zhàn)略的背叛4。文化的行為模式5。必須等待危機嗎？111。文化的定義

據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)外關(guān)于企業(yè)文化的定義大概有180多種，也就是說，幾乎每個管理學(xué)家都有企業(yè)文化的定義，比較典型的定義有：

企業(yè)文化是在工作團隊中逐漸形成的規(guī)范。（狄爾·

肯尼迪1982）

企業(yè)文化就是傳統(tǒng)氣氛構(gòu)成的公司文化，它意味著公司的價值觀，諸如進取、守勢或者靈活------這些價值構(gòu)成公司員工活力、意見和行為的規(guī)范。管理人員身體力行，把這些規(guī)范灌輸給員工。（威廉·

大內(nèi)）

員工做出不同凡響的貢獻，從而也就產(chǎn)生了有高度價值的目標(biāo)感，這種目標(biāo)感來自對生產(chǎn)、產(chǎn)品的熱愛，提高質(zhì)量、服務(wù)的愿望和鼓勵革新，以及對每個個人的貢獻給予承認和榮譽，這就是企業(yè)文化。

（彼德斯·沃特曼）12企業(yè)文化的真正內(nèi)涵企業(yè)文化從形式上看屬于思想范疇的概念企業(yè)文化從內(nèi)容上看反映企業(yè)行為的價值理念企業(yè)文化從性質(zhì)上看屬于附諸于實踐的價值理念企業(yè)文化從屬性上看屬于企業(yè)性質(zhì)的價值理念企業(yè)文化從作用上看屬于規(guī)范企業(yè)行為的價值理念13從操作層面上理解企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化機器引導(dǎo)并維持著一系列員工行為優(yōu)秀的企業(yè)文化優(yōu)秀的企業(yè)文化引導(dǎo)的系列行為，符合客戶需求和企業(yè)的戰(zhàn)略需要更優(yōu)秀的企業(yè)文化更優(yōu)秀的企業(yè)文化引導(dǎo)員工行為能夠預(yù)測不斷發(fā)展的客戶需求，并調(diào)整、適應(yīng)不斷變化的競爭條件最優(yōu)秀的企業(yè)文化最優(yōu)秀的企業(yè)文化產(chǎn)生的超動力行為，不僅要能預(yù)測、還能夠積極地發(fā)展機會------行為適合于創(chuàng)造機會“絕好的企業(yè)文化”企業(yè)有的是“機床式”文化。具有“機床式”文化的企業(yè)可以隨時在其員工中引導(dǎo)出新的行為模式從管理者的角度應(yīng)該從操作層面上來理解企業(yè)文化這是理想境地。但我們?nèi)孕璨粫r展示我們突出文化靈活性，使其有能力選擇所需要的新行為。142。文化的根源

文化源自（圍繞著）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的理念、個性和早期的成功成長起來的。

文化一開始就控制著戰(zhàn)略

企業(yè)生存的緊迫感、產(chǎn)品取得的成功、企業(yè)剛開始是少數(shù)員工的懶散作風(fēng)、第一次有希望成功的銷售、第一次成功的喜悅等15

理解了企業(yè)文化的根源，隨著企業(yè)的不斷成長，企業(yè)文化不進行創(chuàng)新，企業(yè)文化產(chǎn)生的行為最終將破壞、陷害和糾纏企業(yè)的戰(zhàn)略文化對戰(zhàn)略的大背叛163。文化對戰(zhàn)略的背叛文化往往變成障礙企業(yè)戰(zhàn)略取得成功的潛在敵人的原因是什么？17原因：文化與戰(zhàn)略的不同

文化與戰(zhàn)略發(fā)生分歧、并暗中進行破壞，因為文化與戰(zhàn)略這兩者的規(guī)則迥然不同。18戰(zhàn)略的規(guī)則來自外部的------市場昨天需要什么、今天需要什么、明天可能需要什么？雖然戰(zhàn)略可以選擇暫時忽視這些規(guī)則，但最終還是必須接過事實這一燙手的山芋文化有自己的規(guī)則。如果早期不

進行有意干預(yù)，

只可能在極其偶

然的情況下文化

規(guī)則與戰(zhàn)略規(guī)則

一致。文化與戰(zhàn)略這兩者的規(guī)則迥然不同19問題：1。我們現(xiàn)有的文化（文化及亞文化）有哪些？2。我們制定的戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的企業(yè)文化中有那些是必須的呢？3。比較一下我們現(xiàn)有的文化與為了實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)所必須具有的文化之間有什么差距？4。我們怎么辦？204。文化的行為模式文化能夠創(chuàng)造行為模式

例如：每一家有意識地對其新員工進行文化灌輸?shù)墓径加幸粋€同樣的：使員工有正確的行為。21信念之網(wǎng)文化的自我復(fù)制痛失戰(zhàn)略文化的行為模式22以前人們把正確的行為稱作：美德美德是一種習(xí)慣。勇敢或誠實的人并非一生下來就勇敢或誠實，而是需要多年培養(yǎng)這些行為為模式，在此過程中，通常還有其他人起到加強和榜樣作用。逐漸地，這種習(xí)慣是人們對什么是正確行為的認識根深蒂固。最終，勇敢或誠實的人（或其反面人物）將很難以任何不同的方式進行思考。信念之網(wǎng)23同樣，人的文化也是對一系列行為的習(xí)慣過程！這些行為同時產(chǎn)生了什么是正確行為的一系列信念。正是這種信念之網(wǎng)對戰(zhàn)略構(gòu)成了極大的危險性。24信念之網(wǎng)（文化所秉持的信念）的特點1?；ネㄐ?。保守性3。結(jié)構(gòu)性4。靈活性25

任何組織內(nèi)部都有一些固有的力量，迫使文化與不斷變化的現(xiàn)實脫鉤。這就是文化的自我復(fù)制。文化的自我復(fù)制這可能是更糟的事了！26

組織都是圍繞等級和權(quán)利構(gòu)建起來的.權(quán)利最終代表著聘用、解聘、提級和降級的能力。保住自己的工作通常意味著按照老板的話做事。當(dāng)大多數(shù)職務(wù)都是從內(nèi)部提升上來的時候，老板會特別期望其下屬保持其在原有職位上的行為模式。畢竟，所有經(jīng)驗豐富的管理人員都知道，在商業(yè)中，最糟糕的事莫過于意料之外的事。27

即使---或者說尤其---從外部補充進來的新鮮血液，也會受現(xiàn)有權(quán)利關(guān)系的極大制約。這些新人需要建立權(quán)威、并盡快樹立其勝任和可靠的形象。所有這些都意味著要同原有的因素發(fā)生聯(lián)系；意味著要采用這一新環(huán)境（對新人來說）的語言。這些語言習(xí)慣很快會演變成信念習(xí)慣：新人最初為了保護自己而采納新的信念，但是很快就會逐漸地相信它們，甚至相信的程度一點也不亞于老員工。新人還可能使公司充滿更多的忠誠信徒，因為任何不喜歡該公司文化的人都將離開或被解雇。28公司最初的文化多樣性多數(shù)派A和B清除D和EA和B聘用與自己相似的人，可能會出“錯誤”A和B清除“錯誤”C替換“錯誤”多數(shù)派A清除一些；B轉(zhuǎn)化一些人替換被清除的人最后的文化AAABABAACACBCCDAABBACDEAAABABAACACBCCAABBACAAABABAAAABBBCAAABBACCFAAABABAAAABBBAAABBAAAABABAAAABBBAAAABBABCAAAAAAAAAABAAAAABBABAAAAAFAAAADAAAAAAAAAAAAAAAAAADAAAAAAA年數(shù)1233444企業(yè)文化的自我復(fù)制29注意：

當(dāng)問題不是適者生存、而是不適者被淘汰時，公司的文化可能會逐漸失去其多樣性！30信念之網(wǎng)文化的自我復(fù)制痛失戰(zhàn)略文化的行為模式按照其自身規(guī)則運作的文化，通常會破壞戰(zhàn)略！315。必須等待危機嗎？必須要等待出現(xiàn)災(zāi)難或危機時才能將企業(yè)文化重新納入戰(zhàn)略的軌道中嗎？32改變管理的第一部步是什么？改變管理的第一步就是改變管理33改變現(xiàn)有行為模式需要我們管理團隊付出艱苦的努力！34我們的戰(zhàn)略重心是什么？問題一：35問題二：根據(jù)文化盤點，以上文化產(chǎn)出和信念是否確實符合戰(zhàn)略需要？在何種程度上？1。在我們的實際文化產(chǎn)出中，哪些處于劣勢？在這些方面我們是否達到了目標(biāo)？2。哪些處于防御態(tài)勢？在這些方面我們是否達到了目標(biāo)？3。在我們存在不足方面，關(guān)鍵人物依賴的是哪些信念？他們所說的同他們的行動產(chǎn)出是否相符？4。我正在怎樣做？我的真正產(chǎn)出是什么？我的真正信念是什么？我需要改變什么？36問題三：

以下問題很重要！我們必須每一個問題都問一遍為什么？并且我們管理團隊（每一個中高層管理人員）都要面對和回答的：1。哪些力量------包括有形和無形的力量（如權(quán)利結(jié)構(gòu)、語言、慣例、從外部帶入的信念和習(xí)慣等）------造成了這種情況？2。根據(jù)實際情況，這些力量是否可以改變、修正或消除？3。需要哪些新的力量和結(jié)構(gòu)？37我們要成為以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以文化為支持的企業(yè)誰能夠掌握文化之舵,引導(dǎo)我們的巨輪駛向正確的戰(zhàn)略方向?當(dāng)然是我們的管理團隊38

我們?nèi)绾谓⒁恢軌蚪⒅С謶?zhàn)略有效實現(xiàn)戰(zhàn)略的管理團隊呢?管理團隊合作:協(xié)調(diào)戰(zhàn)略與文化的工具39第二部分:用管理團隊的合作來提高我們戰(zhàn)略取得成功的可能性

使文化符合戰(zhàn)略的規(guī)則是管理團隊的職責(zé)40企業(yè)中有一個特殊的群體，最終為戰(zhàn)略的具體實施和塑造出支持戰(zhàn)略的文化負責(zé)。這個特殊的群體就是管理團隊。管理團隊是連接企業(yè)文