六標準差管理體系

六標準差管理體系

－－－質(zhì)量與工作流程再造－－－一、管理系統(tǒng)

TQMISO系列—10006/9001/14001/18001/17025/17799GMP/GSPHACCP注意力經(jīng)濟體系項目管理體系六標準差系統(tǒng)二、六大主旨

以客為尊管理依事實并隨時更新以流程導向主動積極管理部門與外部溝通、合作容忍失敗追逐完美三、何謂六標準差

改變企業(yè)工作習性溶入日常工作精化產(chǎn)品和服務流程達成客戶要求內(nèi)部進行文化改革更佳的競爭力四、六標準差關鍵概念介紹

先了解公司現(xiàn)況以現(xiàn)有基礎改善流程發(fā)覺核心流程優(yōu)先改善衡量績效BPS/BPI概念持續(xù)改善ISO-9001：2000精神五、何時引進六標準差系統(tǒng)

評估企業(yè)展望與未來發(fā)展當前績效滿意嗎現(xiàn)有公司改善措施完善嗎

公司競爭爭力如何何競爭對手手情形分分析客戶對公公司評價價六、切入點探討討企業(yè)轉(zhuǎn)型型—擴大、改改制、上上市營運走下下坡，市市場占有有率無法法提升成本太高高，利潤潤降低管理干部部能力難難提升本位主義義與部門門間協(xié)調(diào)調(diào)困難客戶抱怨怨連連七、行動步驟驟確認核心心流程與與關鍵客客戶判斷客戶戶需求—滿意度調(diào)調(diào)查、抱抱怨分析析衡量現(xiàn)有有績效安排改善善措施—分析、判判斷、執(zhí)執(zhí)行、考考核內(nèi)部管理理系統(tǒng)整整合八、相關培訓訓項目學習性組組織—從客戶，，外在環(huán)環(huán)境中取取得新信信息和新新觀點，，運用知知識管理理因應培訓方向向—實施員工工角色所所需的技技能及新新工作方方法認真學習習，不可可只為證證書實務式學學習，現(xiàn)現(xiàn)學現(xiàn)作作(賣)培訓用語語要一般般化，本本土化，，不可高高談闊論論，不切切實際用多樣化化學習方方式—模擬、趣趣味、實實際操作作使培訓成成為日常常工作—每季，每年必修之之課至少每年培培訓30日九、確認核心心流程與與關鍵客客戶公司流程程名稱列列表討論論尋找核心心流程重要客戶戶發(fā)展為為終身客客戶群核心流程程表單討論整合表單并考慮操操作執(zhí)行行十、判斷顧客客需求1、提供快速速服務，顧客心心聲系統(tǒng)統(tǒng)要發(fā)揮揮成效，，以今天天變化的的速度，，組織若若不能耳耳聰目明明，會在在時運不不濟時才才驚呼：：到底發(fā)發(fā)生了什什么事？？2、提供有有效服服務3、以以全方方位的的觀點點看待待整個個核心心流程程關鍵鍵顧客客4、落實8/2原理，多數(shù)數(shù)收入入其實實來自自于一一小撮撮的顧顧客5、把客戶戶群做做好區(qū)區(qū)隔，根據(jù)據(jù)客戶戶類別別的概概況，，安排排提供供什么么產(chǎn)品品、服服務和和功能能，達達到雙雙贏局局面6、Trade—off取舍客客戶與與增強強應變變能力力，是要要揮刀刀砍去去一部部分的的顧客客，或或?qū)ｉT門服務務某些些顧客客，因因為他他們的的需求求最符符合公公司的的策略略7、了解市市場趨趨勢，用來來了解解與定定義顧顧客需需求和和市場場趨勢勢的系系統(tǒng)8、抱怨處處理與與需求求考量量，不滿滿的顧顧客，，或者者有特特別需需求和和要求求者，，能測測試貴貴組織織應付付挑戰(zhàn)戰(zhàn)和發(fā)發(fā)展新新產(chǎn)能能的能能耐9、組織對對不滿滿意客客戶抱抱怨處處理能能力培培養(yǎng)與與成本本因素素，在測測試顧顧客滿滿意度度時，，[猜猜猜看看誰最最不滿滿意？？絕大大部分分表達達不滿滿的人人，都都不是是那些些產(chǎn)品品/服服務原原先設設定的的對象象]10、、客戶戶的種種類·既有有、滿滿意的的顧客客·既有有、不不滿意意的顧顧客（（抱怨怨和未未抱怨怨者））·變心心的顧顧客·對手手的顧顧客·潛在在顧客客11、、客戶滿滿意度度調(diào)查查與分分析，傾向向使用用間接接的方方法，，以顧顧客的的行為為而不不是口口水評評估他他們的的需求求和偏偏好。。雙管管齊下下的方方法要要看你你的顧顧客、、市場場、資資源、、和你你所需需的資資料類類別而而定12、、要能確確認客客戶需需求，同時時還要要能掌握握趨勢勢13、、取得得特定定的資資料是是開發(fā)發(fā)客觀觀，正正確的的標準準和績績效衡衡量的的關鍵鍵14、、運用有有效的的溝通通，才才可獲獲得客客戶所所提及及所要要的。溝通通并不不是每每次都都有效效：顧顧客不不見得得愿意意說出出敏感感的資資訊。。要花花費大大量時時間和和資源源做足足夠的的調(diào)查查和/或分分析資資料，，才能能清楚楚分辨辨顧客客的所所想和和所要要15、顧顧客心聲聲資料只只有在被被分析和和采行動動后才有有價值16、提高客戶戶滿意度度與公司司競爭力力17、如何有效效地消化化顧客與與市場的的資料并并采取行行動？開開發(fā)新流流程處理理這些資資訊，讓讓資訊加加強決策策的改進進，傳統(tǒng)統(tǒng)為一年年才舉行行一次策策略規(guī)劃劃會議18、未未能把顧顧客知識識分送到到組織上上下，也也是個嚴嚴重的弱弱點，只只有少數(shù)數(shù)人真的的拿到這這些資訊訊19、因因為資訊訊的起點點是顧客客，所以以就有必必要把你你的所知知——以以及對他他們的回回應———傳達回回去給他他們20、產(chǎn)產(chǎn)出要求求可以訂訂得很具具體或很很客觀———只要要顧客知知道要什什么。復復雜產(chǎn)品品和服務務的產(chǎn)出出要求清清單有時時長到拖拖地21、服服務要求求，在執(zhí)執(zhí)行流程程中，該該如何對對待或服服務顧客客訂有準準則22、產(chǎn)產(chǎn)出和服服務，能能有效地地集中精精力，提提高滿意意度和競競爭力。。23、分分辨產(chǎn)出出和服務務要求的的主要理理由有三三，也建建議你照照做：a、每個人都都有這些些要求，，只因為為貴公司司制造的的是印刷刷電路板板或橄欖欖球，不不表示顧顧客沒有有服務要要求。你你的業(yè)務務員對待待他們的的方式，，很快答答復顧客客的詢問問b、顧客經(jīng)常常要求同同等的服服務，甚甚至要求求更多c、建議六標標準差績績效就是是要監(jiān)控控和改進進產(chǎn)出和和服務的的層面，，許多實實例的結結果都是是偏重一一個———這表示示你只管管理一部部分的顧顧客關系系十一、衡量現(xiàn)現(xiàn)況先仔細觀觀察，且且具備專專業(yè)的觀觀察力衡量用資資源及注注意力，，可能浪浪費成本本衡量原材材料改變變對客戶戶影響采購leadtime增加，可可能延誤誤交貨選出衡量量對象確認資料料來源做好收集集抽樣計計劃的準準備執(zhí)行衡量量十二、流程持持續(xù)改進進與再設設計運用和參參考五階階段的改改進循環(huán)環(huán)，這在在六標準準差組織織中日益益通行：：判斷、、衡量、、分析、、改進和和控制———或DMAIC，DMAIC受制于原原始PDCA循環(huán)，ISO-9001亦使用PDCA，ISO-14001及OHSAS18000均使用PDCA管理模式式先作大架架構流程程，再由由一段時時間后作作細部流流程改進進各部門回回饋問題題時，經(jīng)經(jīng)討論適適時改善善客戶反應應而修正正流程產(chǎn)品設計計與質(zhì)量量考量設計與風風險評估估DMAIC六標準差差改進模模式一、判斷斷D五、控制制C二、衡量量M四、改進進I三、分分析ADMAIC模式中流流程改進進和流程程設計/再設計計途徑總總覽流程改進流程設計/再設計判斷

確認問題判斷要求設定目標確認規(guī)格或大型問題判斷目標/改變愿景理清范疇與顧客要求衡量

驗證問題/流程精確問題/目標衡量關鍵步驟/投入衡量做到要求的績效收集流程效益資料

分析發(fā)展因果假設確認幾個關鍵問題根源驗證假設確認【作業(yè)典范】評估流程設計增加價值/未增價值瓶頸/間斷替代方案要求事項再確認流程改進流程設計/再設計改進

想法根除問題測試解決問題解決方案標準化/衡量結果設計新流程

挑戰(zhàn)假設

運用創(chuàng)意

工作流原則執(zhí)行新流程、結構、系統(tǒng)控制設立維持績效的衡量標準視需要匡正問題建立衡量和檢討制度以維持績效視需要匡正問題十三、流流程設計計的構成成要件清楚的目目標與愿愿景確認明確確的流程程規(guī)模創(chuàng)新的思思維技術與專專業(yè)知識識取得評估與作作業(yè)標準準時間與進進度表成本因素素十四、降降低成本本操作方方法1、以人人人會用用的技術術來解決決許多問題題和機會會都能以以人人會會用用的的技術來來解決2、統(tǒng)計計流程控控制（StatisticalProcessControl））和控制圖圖——問問題的確確認2-1流流程中變變異的衡衡量和演演進，以以及限制制或控制制這些變變異的努努力，以以便控制制流程的的績效，，控制指指的是維維持一個個流程在在可預期期的變異異范圍內(nèi)內(nèi)運作2-2監(jiān)監(jiān)視當前前流程績績效、預預測未來來績效和和建議采采取修正正行動的的最佳之之道2-3用用控制圖圖方式表表達出來來即目視視管理，，標出日日常活動動、趨勢勢、模式式、以及及可能問問題的預預警2-4在在DMAIC（判斷———衡量———分析析——改改進———控制））項目初初期的衡衡量活動動中，確確認問題題或失控控狀況的的類型和和頻率2-5在在試行或或執(zhí)行流流程解決決或改革革方案時時（在改改進或控控制階段段），能能追蹤、、展示變變異和績績效如何何地受到到影響，，建議更更進一步步工作或或調(diào)查2-6把把控制圖圖當作持持續(xù)的預預警系統(tǒng)統(tǒng)，觀察察到流程程中不尋尋常的活活動時提提出警告告并啟動動流程的的因應措措施2-7讓讓我我們們看看個個范范例例，，你你以以這這些些資資料料計計算算控控制制界界限限————UCL代表表控控制制上上限限（UpperControlLimit）），LCL代表表控控制制下下限限(LowerControlLimit)電子子郵郵件件每每小小時時的的流流量量8070605040302010036912151821242730電子子郵郵件件訊訊息息/小小時時（（每每百百件件））控制制上上界界限限=61.94控制制下下界界限限=21。。40均數(shù)數(shù)=41.672-8控控制制圖圖的的警警示示·離離群群值值（（Outliers））————控制制界界限限外外的的任任何何一一點點·趨趨勢勢————持持續(xù)續(xù)上上升升或或下下降降的的點點·移移動動或或流流動動————持持續(xù)續(xù)高高于于或或低低于于平平均均的的點點·周周期期————一一系系列列的的點點上上上上下下下下或或像像波波狀狀趨趨勢勢的的上上下下·傾傾向向————各各點點持持續(xù)續(xù)落落在在中中線線附附近近或或控控制制界界線線內(nèi)內(nèi)外外的的情情形形2-9控控制制圖圖與與顧顧客客要要求求，，規(guī)規(guī)格格界界限限來來自自顧顧客客，，只只有有顧顧客客要要求求有有了了改改變變，，它它才才跟跟著著改改變變3、、統(tǒng)統(tǒng)計計顯顯著著性性的的考考驗驗[（（TestofStatisticalSignificance)卡方方考考驗驗（（Chi-Square））、、T-檢定定（（t-test））和變變異異分分析析（ANOVA））]————問題題的的判判斷斷和和根根源源分分析析3-1使使用用有有統(tǒng)統(tǒng)計計顯顯著著性性的的考考驗驗·確確認認績績效效有有問問題題或或出出現(xiàn)現(xiàn)顯顯著著的的改改變變·檢檢查查資資料料的的可可信信度度·確確定定一一群群連連續(xù)續(xù)性性資資料料的的模模式式類類型型或或分分配配狀狀況況·根根據(jù)據(jù)模模式式或或差差異異形形成成問問題題根根源源的的假假設設·證證實實或或否否定定問問題題根根源源的的假假設設3-2卡卡方方Chi-Square(X2)考驗驗·兩兩個個地地點點誤誤差差比比，，看看看看其其間間的的差差異異是是否否有有顯顯著著性性·檢檢查查每每周周顧顧客客產(chǎn)產(chǎn)品品選選擇擇的的改改變變是是否否有有顯顯著著性性的的變變異異·測測試試不不同同的的員員工工服服務務水水準準對對顧顧客客滿滿意意的的影影響響3-3T－－檢定定（（t-test標準準常常態(tài)態(tài)變變異異考考驗驗））·在在一一季季度度中中比比較較兩兩個個星星期期流流程程關關鍵鍵步步驟驟的的周周期期，，看看看看是是否否有有顯顯著著性性的的改改變變·檢檢驗驗兩兩個個地地區(qū)區(qū)顧顧客客收收入入水水準準，，看看看看其其中中之之一一的的地地區(qū)區(qū)明明顯顯地地服服務務收收入入較較高高或或較較低低的的顧顧客客·測測試試兩兩個個磁磁碟碟機機的的插插槽槽，，搜搜尋尋時時間間的的速速度度是是否否不不同同3-4變變異異分分析析法法（（AnalysisofVariance，，ANOVA））·比較較一一季季每每周周的的流流程程關關鍵鍵步步驟驟的的周周期期，，看看看看有有無無任任何何有有顯顯著著性性的的改改變變·檢檢驗驗四四個個地地區(qū)區(qū)顧顧客客收收入入水水準準，，看看看看是是一一個個或或更更多多地地區(qū)區(qū)明明顯顯地地服服務務較較高高或或較較低低收收入入的的顧顧客客·測測試試五五個個磁磁碟碟機機插插莿莿搜搜尋尋時時間間速速度度是是否否有有所所不不同同3-5復復變變異異分分析析（（MultivariateAnalysis）），，復變異分析析被用來決決定數(shù)個因因素的顯著著性（一般般是最好先先做變異分分析后再做做復變異分分析）4、相關性性和回歸性性（CorrelationandRegression）——根源分析與與結果預測測5、實驗設設計（DesignofExperiments）——最好的解決決方案分析析和結果驗驗證，設計計實驗是用用來測試和和最大化流流程、產(chǎn)品品、服務和和解決方案案的績效。。它主要依依靠前述的的一些技術術——統(tǒng)計計顯著性考考驗、相關關和回歸分分析——以以便進一步步了解產(chǎn)品品或流程在在不同狀上上的表現(xiàn)。。使用設計實實驗步驟：：·評估顧客客心聲·評估因素素以分離出出問題或誤誤差的根源源·試行或測測試可能解解決方案的的組合以找找出最好的的改進策略略·評價產(chǎn)品品和服務設設計以確認認潛藏問題題并從首日日起減少誤誤差6、失敗模模式和影響響分析（FailureModesandEffectsAnalysis）———決定問題輕輕重和防范范7、錯誤不不侵（Mistake-Proofing））——防范誤差與與流程改進進8、品質(zhì)功功能部署（（QualityFunctionDeployment）——產(chǎn)品、服務務和流程設設計十五、持續(xù)進行行的重要性性1、想像你你想用新的的六標準差差瘦身法來來減重。在在問題明確確、記錄詳詳細、衡量量可靠的條條件下，再再加上對你你飲食和運運動的注意意，以及醫(yī)醫(yī)師和健身身指導員的的建議，你你改變了飲飲食并增加加運動量2、六標準準差公司面面臨的挑戰(zhàn)戰(zhàn)和減肥一一樣。當流流程改進或或設計項目目達成其降降低誤差的的目標，接接著要靠紀紀律維持成成效。因為為流程涉及及到的人很很多，而不不只是減肥肥者一人。。減最初的的幾磅容易易，但愈來來愈難。沒沒有持續(xù)和和全神貫注注的努力，，改進之初初的驅(qū)力會會消失3、持續(xù)衡衡量和采取取行動，以以維持改進進績效4、判斷流流程負責人人之責任5、視管理理和使用流流程的人學學你的客戶戶6、永保投投入之熱忱忱7、建立流流程響應計計劃—選擇每個流流程適當控控制點8、質(zhì)量小小組適時檢檢查，控制制點9、企業(yè)領領袖將把工工作做有效效地跨功能能安排，以以嘉惠顧客客和股東10、員工工對流程的的認同會像像對他們各各自功能/部門一樣樣忠誠11、各階階層的人都都知道自己己的工作要要如何與流流程結合，，并加值顧顧客12、全體體流程都知知道顧客的的要求是什什么13、流程程將進行持持續(xù)的衡量量、改進和和重新設計計14、更多多的精力和和資源用來來加值給顧顧客和股東東，而不是是浪費在官官僚作業(yè)的的爭門上十六、六標標準差換算算表及作業(yè)業(yè)表格六標準差換換算表良率每百萬次誤差數(shù)標準差30.85

691500

169.15

308500

293.32

66800

399.38

6200

499.977

230

599.99966

3.46六標準差起起始查檢表表部分一：六標準差現(xiàn)在適合我們嗎？……評估貴組織現(xiàn)行的策略和績效狀況（公司、事業(yè)單位、部門），并回答下列問題：

根據(jù)財務、競爭或文化需要，現(xiàn)在做改變符合關鍵業(yè)務需求或商機嗎？

我們企業(yè)使用六標準差（某種型式的）有足夠的邏輯依據(jù)嗎？我們現(xiàn)行的管理系統(tǒng)與改進流程能夠維持長期成功所需的改進程度嗎？YESYESYESNONONO部分二：如何以及何處展開我們的工作？……想想當前組織的各種活動以及優(yōu)先順序，并勾出下列哪個陳述最能說明你的狀況：

1、公司已就緒并能全力推動成為[六標準差組織]2、業(yè)務中有幾個重要、高優(yōu)先的策略事件或流程需要密集運用改進資源3、我們的急迫感是先解決短期問題或項目，再擴大六標準差流程如果你選擇：(1)表示你可進行全面的企業(yè)轉(zhuǎn)型(2)表示你最好把重心放在策略改進(3)表示即時的流程改進項目大概是你最佳的起點判斷要求的的作業(yè)表1、確認出或服務上的困擾（真相時刻）_________________________________________________________________2、判斷哪些顧客或顧客群會提出這些要求_________________________________________________________________3、注意[顧客心聲]資料源的投入（視需要附上相關資料）__________________________________________________________________________________________________________________________________4、草擬要求聲明（應包括可觀察、客觀的因素做為完成要求后的檢驗）___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________5、注意驗證要求聲明的方法（視需要附上可信的發(fā)現(xiàn)）________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6、最后的要求聲明__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________判斷查檢表表操作說明：如果你對下列陳述都回答[是]，你的項目已有個很好的開始，并可進入DMAIC的衡量階段

對我們的項目我們已經(jīng)……

1、確認我們的項目是我們組織的一個有價值的改進優(yōu)先任務，并獲得企業(yè)領導層的支持2、已寫好簡潔的項目邏輯依據(jù)，解釋項目對顧客、獲利、與公司業(yè)務策略關系的影響

3、對問題巳有簡短的解說——問題聲明——只針對問題的癥狀（不是起因也不是解決方案）YESYESYESNONONO

4、準備一份目標聲明以判斷項目想要的結果，加上一個可衡量的目標（或留個空白加進新的目標），目標聲明不必載有解決方案

5、準備好DMAIC小組章程的其他要件，包括一份限制與假設的清單、參與者和角色的檢討、初步的規(guī)劃和行程，以及流程規(guī)模6、與項目負責人檢討章程并獲取他們的支持7、確定主要顧客和所涉流程的關鍵要求獲得改進，并繪制相關領域的供給——投入——流程——產(chǎn)出——顧客圖8、對于要做初期衡量的流程領域，準備一份詳細的流程圖YESYESYESYESYESNONONONONO衡量查檢表表操作說明：如果下列陳述都回答[是]，你的衡量工作順利，可以進入分析階段……對我們的項目我們已經(jīng)……

1、決定要從問題和流程中學到什么，在流程的何處我們可以獲知答案2、確認想做的衡量類型，并要在效果/效益和投入/流程/產(chǎn)出間取得平衡3、對于想衡量的事務要有明確的判斷4、讓他人測試作業(yè)判斷，以確定這些定義明確解釋一致YESYESYESYESNONONONO

5、在收集新資料或利用組織既有資料間，做出明確而合理的先擇的分層因素6、理清我們用來確認有助分析資料的分層因素7、制定和測試資料收集表格或查檢表，它們好用并提供一致而完整的資料8、

確認數(shù)量適當?shù)某闃印⒋渭増F體數(shù)及抽樣次數(shù)，以確定我們所衡量的流程有可靠的代表性9、

準備并測試衡量系統(tǒng)，包括資料收集員的培訓及資料收集穩(wěn)度的評估10、利用資料準備基本的流程績效衡量，包括誤差比和良率YESYESYESYESYESYESNONONONONONO分析查查檢表表

操作說明：如果你對五到七的陳述都回答[是]，并完成其他聲明中的多項工作，你很可能已開始發(fā)展解決方案了對我們的項目我們已經(jīng)……

1、檢驗流程并確認瓶頸、中斷與重復，這些都會促成問題的形成，也是我們關注的焦點2、進行有效的周期分析，找出花在對顧客不重要事務的時間和資源3、分析關于流程和其績效的資料，以助分解問題、了解流程生變的原因，并確認可能的問題根源4、評估項目要以流程設計或再設計為重，而不采取流程改進，并與項目負責人敲定決議YESYESYESYESNONONONO對流程設計/再設計5、確定我們了解流程運行的要項，我們才可開始打造有效達成顧客需求的新流程對流程改進6、形成問題根源的假設以解釋想解決的問題7、調(diào)查與證實問題根源的假設，使我們確信可以找出形成問題的一個或數(shù)個重要的根源

YESYESYESNONONO改進查查檢表表操作說明：如果你對下列的陳述都回答[是]，你的改進措施做得很成功，并可開始規(guī)劃[控制]你的流程/解