方正集團(tuán)平衡計(jì)分卡講義課件

平衡計(jì)分卡

BalanceScoreCard2008年方正集團(tuán)內(nèi)訓(xùn)講師：蘇鴻志FireSu平衡計(jì)分卡

BalanceScoreCard2008年方1學(xué)習(xí)重點(diǎn)績(jī)效考核的目的績(jī)效考核的發(fā)展過(guò)程績(jī)效考核體系的運(yùn)作流程常用的績(jī)效考核方法平衡計(jì)分卡的起始BSC的框架平衡計(jì)分卡詳解平衡計(jì)分卡的具體操作BSC管理循環(huán)過(guò)程如何量化不易量化的指標(biāo)平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理四方面的參考指標(biāo)績(jī)效考核與激勵(lì)七宗原罪績(jī)效考核偏差的七種原因執(zhí)行平衡計(jì)分卡的障礙實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難效果不良的原因分析及解決方法學(xué)習(xí)重點(diǎn)績(jī)效考核的目的平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)2為什么考核？說(shuō)你行，你就行，不行也行主觀、人治、有組織無(wú)紀(jì)律古羅馬諺語(yǔ)：提供獎(jiǎng)懲的依據(jù)提供企業(yè)資源使用的參考為什么考核？說(shuō)你行，你就行，不行也行3績(jī)效考核的發(fā)展大鍋飯時(shí)期多勞多得標(biāo)準(zhǔn)衡量目標(biāo)管理績(jī)效管理績(jī)效考核的發(fā)展大鍋飯時(shí)期多勞多得標(biāo)準(zhǔn)衡量目標(biāo)管理績(jī)效管理4什么是績(jī)效評(píng)估

通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益什么是績(jī)效評(píng)估通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上5績(jī)效評(píng)估的目的對(duì)員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)組織對(duì)員工的績(jī)效的反饋評(píng)估員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)對(duì)員工的薪酬決策提供依據(jù)評(píng)估招聘選擇和工作分配的決策了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要評(píng)估培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息績(jī)效評(píng)估的目的對(duì)員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)6績(jī)效管理體系建設(shè)管理就是一碗水端平了公平意識(shí)，獎(jiǎng)勤罰懶重視結(jié)果？重視過(guò)程？獎(jiǎng)懲準(zhǔn)確嗎？及時(shí)嗎？績(jī)效考核與績(jī)效管理的根本目標(biāo)績(jī)效管理體系建設(shè)管理就是一碗水端平了7績(jī)效考核體系的運(yùn)作流程績(jī)效考核體系的運(yùn)作流程8常用的績(jī)效考核方法360度-全方位考核評(píng)估KPI+MBO核心績(jī)效指標(biāo)+目標(biāo)管理BSC-平衡計(jì)分卡常用的績(jī)效考核方法360度-全方位考核評(píng)估9360度-全方位考核評(píng)估360度-全方位考核評(píng)估10360度-全方位考核評(píng)估全方位績(jī)效考評(píng)由被考評(píng)人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、本人或考評(píng)專家擔(dān)任考評(píng)者，從各個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)的一種績(jī)效考核方法內(nèi)容涉及到被考評(píng)人的管理績(jī)效、專業(yè)績(jī)效、業(yè)務(wù)績(jī)效、工作態(tài)度和能力等方面360度-全方位考核評(píng)估全方位績(jī)效考評(píng)11實(shí)施360度績(jī)效考評(píng)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持建立信任營(yíng)造360度績(jī)效考評(píng)的氛圍對(duì)考核結(jié)果做理性的分析和判斷逐步推行減少應(yīng)用的成本實(shí)施360度績(jī)效考評(píng)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持12360度不能作為考核的原因違背基本管理原理違背提倡什么就考核什么的原則耗費(fèi)大量時(shí)間和精力模糊最佳觀察角度同事之間互相拆臺(tái)、互相排擠360度不能作為考核的原因違背基本管理原理13案例討論王靖是全公司23個(gè)門店的一位店長(zhǎng)，在公司五年內(nèi)，一直是銷售狀元，從店員歷經(jīng)客戶經(jīng)理、大客戶經(jīng)理，一直到現(xiàn)在升為店長(zhǎng)。王靖上任之后，感覺(jué)責(zé)任重大，帶領(lǐng)20位兄弟摸爬滾打。把最難啃的骨頭留給自己，而且常給大家講授自己的經(jīng)驗(yàn)。一年以來(lái)，除了自己負(fù)責(zé)的門店之外，其他的門店各種績(jī)效指標(biāo)都還不錯(cuò)。公司開(kāi)始推行績(jī)效管理，王靖認(rèn)為：管理還不是為了市場(chǎng)服務(wù)。HR人多了，總要找點(diǎn)事情干。把表格發(fā)給大家，要大家盡快完成。然后依靠自己的印象，把所有的人排隊(duì)。最后每個(gè)人花5-10分鐘溝通面談。把結(jié)果趕快報(bào)回HR。天下太平了，明年再說(shuō)吧。案例討論王靖是全公司23個(gè)門店的一位店長(zhǎng)，在公司五年內(nèi)，一直14討論問(wèn)題王靖有什么問(wèn)題嗎？這樣的績(jī)效管理結(jié)果會(huì)怎樣？應(yīng)該怎么辦？討論問(wèn)題王靖有什么問(wèn)題嗎？15KPI+MBOKPI+MBO16KPI-核心績(jī)效指標(biāo)KeyPerformanceIndicator關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)用來(lái)衡量某職位任職者工作績(jī)效的具體量化指標(biāo)

對(duì)任職者工作任務(wù)完成效果最直接、客觀的衡量依據(jù)KPI-核心績(jī)效指標(biāo)KeyPerformanceIndi17KPI的來(lái)源企業(yè)的部門和崗位的明確引導(dǎo)任職者將主要精力集中在對(duì)職位貢獻(xiàn)________的職責(zé)上去是最能影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素

KPI的來(lái)源企業(yè)的18崗位KPI設(shè)置JOBObjectiveMinimumWeightProblems崗位KPI設(shè)置JOBObjectiveMinimumWeig19BSC-平衡計(jì)分卡BSC-平衡計(jì)分卡20平衡計(jì)分卡是什么是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(DavidNorton)發(fā)展出的一種全新的組織績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來(lái)，在國(guó)際上，特別是在美國(guó)和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理學(xué)，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了________，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡是什么是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)21平衡計(jì)分卡基本理論打破了傳統(tǒng)的只注重________的業(yè)績(jī)管理方法傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量________的事情（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估組織______的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）組織必須通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力

從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)平衡計(jì)分卡基本理論打破了傳統(tǒng)的只注重________的業(yè)績(jī)22平衡記分卡的萌芽AnalogDevice（ADI）于1987年進(jìn)行平衡記分卡實(shí)踐嘗試管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問(wèn)題，“制定戰(zhàn)略方案”形成的文件便被束之高閣，理想而已ADI決定戰(zhàn)略必須得到執(zhí)行確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價(jià)值觀與愿景下，根據(jù)利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個(gè)重點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。為確保3個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，推行了"質(zhì)量提高"項(xiàng)目，QualityImprovementProcess。在項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司將戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃，衍生出了世界上第一張平衡記分卡平衡記分卡的萌芽AnalogDevice（ADI）于1923方正集團(tuán)平衡計(jì)分卡講義課件24平衡計(jì)分卡框架遠(yuǎn)景戰(zhàn)略財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，要向股東展示什么客戶要實(shí)現(xiàn)我們的愿景，要向客戶展示什么流程為滿足客戶與股東的要求，我們要在哪些領(lǐng)域領(lǐng)先學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)要實(shí)現(xiàn)我們的愿景，要取得怎樣的進(jìn)步來(lái)適應(yīng)變革和發(fā)展平衡計(jì)分卡框架遠(yuǎn)景戰(zhàn)略財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)25平衡計(jì)分卡"平衡什么"反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡外部和內(nèi)部的平衡____和____平衡管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡平衡計(jì)分卡"平衡什么"反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡26平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于________

把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的__________部分；如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)__________確認(rèn)與滿足客戶和股東要求來(lái)進(jìn)行流程設(shè)定平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于________27平衡計(jì)分卡詳解以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為核心，運(yùn)用綜合與平衡的思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部流程(InternalProcesses)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)(1nnovation&Learning)四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)(即成功的因素)，并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡平衡計(jì)分卡詳解以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為核心，運(yùn)用綜合與平衡的28平衡計(jì)分卡詳解-基本框架遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)分卡顧客計(jì)分卡流程計(jì)分卡創(chuàng)新學(xué)習(xí)計(jì)分卡我們要給股東看到什么我們要展示什么給客戶看我們有什么優(yōu)勢(shì)我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值平衡計(jì)分卡詳解-基本框架遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)分卡顧客計(jì)分卡流程計(jì)29平衡計(jì)分卡的操作1依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行(Leading)與滯后(Lagging)兩種形式，兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息

平衡計(jì)分卡的操作1依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、30平衡計(jì)分卡的操作2由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期(通常是一個(gè)季度)考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行平衡計(jì)分卡的操作2由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具31BSC管理循環(huán)過(guò)程共同承諾公司戰(zhàn)略四方面具體目標(biāo)四方面考核指標(biāo)產(chǎn)生轉(zhuǎn)化設(shè)置調(diào)整反饋BSC管理循環(huán)過(guò)程共同承諾公司戰(zhàn)略四方面具體目標(biāo)四方面考核指32只有量化的指標(biāo)才是可以考核的

組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)只有量化的指標(biāo)才是可以考核的

組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指33績(jī)效管理的原則

要提升什么，

就考核什么績(jī)效管理的原則

要提升什么，

就考核什么34平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為

使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)

能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)

有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解

利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為35平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理在制定BSC時(shí)與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋?xiě)?zhàn)略

利用BSC宣傳戰(zhàn)略

將BSC與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤總組織管理人員制訂BSC中財(cái)務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計(jì)分卡中找到自己可以影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門的計(jì)分卡把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃的過(guò)程，將平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理在制定BSC時(shí)與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋36戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3-5年的目標(biāo)制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃為戰(zhàn)略計(jì)劃確定短期計(jì)劃根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、雇員情況按月或季制訂短期目標(biāo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3-5年的目標(biāo)37戰(zhàn)略分解績(jī)效考核必須保證能夠?qū)崿F(xiàn)組織愿景、使命及企業(yè)目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)財(cái)務(wù)記分卡——————————————————客戶記分卡——————————————————流程記分卡——————————————————學(xué)習(xí)記分卡——————————————————戰(zhàn)略分解績(jī)效考核必須保證能夠?qū)崿F(xiàn)組織愿景、使命及企業(yè)目標(biāo)短期38“四個(gè)角度”及其因果關(guān)系財(cái)務(wù)角度——目標(biāo)是解決"股東如何看待我們?

.顧客角度——目標(biāo)是解決"顧客如何看待我們?"內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度——目標(biāo)是解決"我們擅長(zhǎng)什么?"

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度——目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”

“四個(gè)角度”及其因果關(guān)系財(cái)務(wù)角度——目標(biāo)是解決"股東如何看39舉例—DestinyElec.戰(zhàn)略愿景：成為全球第二大的打印機(jī)ODM廠商價(jià)值觀：創(chuàng)新、誠(chéng)信使命：為世界級(jí)多功能機(jī)廠商提供高技術(shù)設(shè)計(jì)服務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力：擁有高開(kāi)發(fā)技術(shù)隊(duì)伍，擁有多功能機(jī)核心晶片，擁有多年設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)舉例—DestinyElec.戰(zhàn)略愿景：成為全球第二大的打40舉例—DestinyElec.短期目標(biāo)三年之內(nèi)營(yíng)業(yè)額、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目數(shù)超過(guò)TIT三年之內(nèi)，重點(diǎn)客戶數(shù)(年開(kāi)發(fā)案數(shù)量超過(guò)10項(xiàng)之客戶)超過(guò)TIT三年之內(nèi)，縮短項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期15%五年之內(nèi)，股票上市兩年之內(nèi)，開(kāi)發(fā)新一代核心晶片，并至少使用在兩款新機(jī)種之內(nèi)三年之內(nèi)，提升員工職業(yè)化素質(zhì)，客戶滿意度提升15%舉例—DestinyElec.短期目標(biāo)三年之內(nèi)營(yíng)業(yè)額、開(kāi)發(fā)41舉例—DestinyElec.記分卡財(cái)務(wù)記分卡年?duì)I業(yè)額:5.4億美元年開(kāi)發(fā)項(xiàng)目完成數(shù):17個(gè)稅前盈余：1.5億美元成本：低于3.1億美元舉例—DestinyElec.記分卡財(cái)務(wù)記分卡42舉例—DestinyElec.記分卡客戶記分卡重點(diǎn)客戶數(shù)：16家客戶滿意度：85%市場(chǎng)占有率：25%延遲反饋次數(shù)：4次舉例—DestinyElec.記分卡客戶記分卡43舉例—DestinyElec.記分卡流程記分卡項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期縮短5%各部門反應(yīng)時(shí)間縮短5%新一代晶片開(kāi)發(fā)完成84%任何項(xiàng)目開(kāi)發(fā)殘留Bug數(shù)小于10個(gè)舉例—DestinyElec.記分卡流程記分卡44舉例—DestinyElec.記分卡學(xué)習(xí)記分卡完成全員職業(yè)化素質(zhì)、客戶服務(wù)培訓(xùn)，訓(xùn)后考試合格率95%高級(jí)工程師數(shù)量提升12%通過(guò)ASIC技術(shù)考試人數(shù)超過(guò)240位工程師通過(guò)晶片應(yīng)用技術(shù)考試70%舉例—DestinyElec.記分卡學(xué)習(xí)記分卡45學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

人力資源系統(tǒng)集成企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)習(xí)記分卡人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)績(jī)效管理學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

人力資源系統(tǒng)集成企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)習(xí)記分46四方面的參考指標(biāo)財(cái)務(wù)銷售額、利潤(rùn)額，成本、生產(chǎn)率，資本利用率客戶市場(chǎng)份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶貢獻(xiàn)率、送貨準(zhǔn)時(shí)率、產(chǎn)品退貨率流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間、開(kāi)發(fā)費(fèi)用與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例、經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率創(chuàng)新與學(xué)習(xí)員工滿意程度、員工保持率、員工培訓(xùn)次數(shù)、信息覆蓋率、信息反映時(shí)間、員工所提建議的數(shù)量四方面的參考指標(biāo)財(cái)務(wù)47績(jī)效考核必須和激勵(lì)聯(lián)系績(jī)效考核必須和激勵(lì)聯(lián)系48天主教的七宗罪—有效的激勵(lì)____—激將法____—偷梁換柱____—借刀殺人____—調(diào)虎離山____—美人計(jì)____—假途伐虢、順手牽羊____—以逸待勞天主教的七宗罪—有效的激勵(lì)____—激將法49績(jī)效考核偏差的七種原因粉飾太平（產(chǎn)出率、合格產(chǎn)出率）____（貸款額、風(fēng)險(xiǎn)品質(zhì)，運(yùn)輸成本）以自我為中心（如期出貨，零組件到貨率）____（安裝電話）見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林（用戶自行修理簡(jiǎn)單故障）未經(jīng)深思就引入新指標(biāo)（降低損耗，月底存貨量）____（不找原因，找借口）績(jī)效考核偏差的七種原因粉飾太平（產(chǎn)出率、合格產(chǎn)出率）50企業(yè)執(zhí)行平衡計(jì)分卡的障礙企業(yè)執(zhí)行平衡計(jì)分卡的障礙51溝通與共識(shí)上的障礙員工不了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系很少有企業(yè)能將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵高層主管的絕對(duì)支持將平衡計(jì)分卡提升為員工的最高指導(dǎo)原則溝通與共識(shí)上的障礙員工不了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)52組織與管理系統(tǒng)方面的障礙例行的管理會(huì)議上花費(fèi)太多不夠關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行過(guò)于關(guān)注各部門的職能組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配與戰(zhàn)略脫節(jié)為戰(zhàn)略實(shí)施調(diào)整組織結(jié)構(gòu)明確戰(zhàn)略實(shí)施的階段性目標(biāo)組織與管理系統(tǒng)方面的障礙例行的管理會(huì)議上花費(fèi)太多53信息交流方面的障礙企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善受到部門的制約，部門間的信息難以共享提升人力資源部的地位保證在信息管理基礎(chǔ)建設(shè)中的投入由更高層領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)BSC項(xiàng)目的進(jìn)行信息交流方面的障礙企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完54對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙企業(yè)的管理層對(duì)BSC認(rèn)識(shí)不足員工執(zhí)行意愿不足增加觀念宣導(dǎo)與培訓(xùn)明確測(cè)評(píng)方式與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系所有目標(biāo)必須由戰(zhàn)略分解而成確實(shí)與獎(jiǎng)懲掛鉤對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙企業(yè)的管理層對(duì)BSC認(rèn)識(shí)不足55企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難56指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面其他三個(gè)方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌列出的指標(biāo)有些是不易收集的，需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)對(duì)企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)要求很高指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面其他三個(gè)方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根57結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系并不明顯平衡計(jì)分法要確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系并不明顯平衡計(jì)分法要確定結(jié)果與趨動(dòng)因素58實(shí)施的成本方面平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。它需要全體成員參加，便每個(gè)部門、每個(gè)人都有自己的平衡計(jì)分卡，企業(yè)要付出較大代價(jià)。實(shí)施的成本方面平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程59實(shí)施BSC效果不良的原因分析實(shí)施BSC效果不良的原因分析60沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡認(rèn)為平衡計(jì)分卡是員工績(jī)效考核的工具僅僅把平衡計(jì)分卡作為績(jī)效考核的工具，失去了平衡計(jì)分卡的意義，無(wú)法保證員工的工作是為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略服務(wù)BSC是把公司的戰(zhàn)略演化成具體的經(jīng)營(yíng)行為，保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)通過(guò)制定不同層級(jí)的平衡計(jì)分卡，保證公司的戰(zhàn)略落實(shí)到各級(jí)組織，落實(shí)到每一位員工沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡認(rèn)為平衡計(jì)分卡是員工績(jī)效考核的工具61錯(cuò)誤的制定和執(zhí)行平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略制定是一個(gè)由實(shí)踐到理論的過(guò)程，戰(zhàn)略執(zhí)行則是一個(gè)由理論到實(shí)踐的過(guò)程平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，所以在制定各級(jí)平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定是由上至下來(lái)制定的平衡計(jì)分卡的制定過(guò)程也是一個(gè)溝通的過(guò)程錯(cuò)誤的制定和執(zhí)行平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略制定是一個(gè)由實(shí)踐到理論的過(guò)程62企業(yè)的管理基礎(chǔ)較差我國(guó)的企業(yè)管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，尤其是戰(zhàn)略管理平衡計(jì)分卡不能替代企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)應(yīng)該有比較清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、職能戰(zhàn)略規(guī)劃以及各級(jí)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)的管理基礎(chǔ)較差我國(guó)的企業(yè)管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，尤其是戰(zhàn)略管63企業(yè)的IT基礎(chǔ)較差沒(méi)有IT的支持，BSC將會(huì)陷入數(shù)據(jù)處理的泥潭，許多時(shí)間用在處理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平衡計(jì)分卡軟件系統(tǒng)是建立在企業(yè)雄厚的IT基礎(chǔ)之上企業(yè)的IT基礎(chǔ)較差沒(méi)有IT的支持，BSC將會(huì)陷入數(shù)據(jù)處理的64沒(méi)有圍繞著戰(zhàn)略管理來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)二者是相互支持并共同支撐組織，是相互領(lǐng)先又相互跟進(jìn)的進(jìn)行了戰(zhàn)略的變革，就一定要設(shè)計(jì)出有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)要有保證平衡計(jì)分卡順利運(yùn)行的組織沒(méi)有圍繞著戰(zhàn)略管理來(lái)設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)二65沒(méi)有把實(shí)施平衡計(jì)分卡作為長(zhǎng)期變革的過(guò)程由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)往往會(huì)表現(xiàn)出急功近利的心態(tài)平衡計(jì)分卡不是能夠立竿見(jiàn)影的管理工具要有公司高層的持續(xù)不斷的支持，用2-3年的時(shí)間建立完善平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)沒(méi)有把實(shí)施平衡計(jì)分卡作為長(zhǎng)期變革的過(guò)程由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企66沒(méi)有自己的平衡計(jì)分卡專家咨詢公司只不過(guò)是一個(gè)引路人，他為企業(yè)建立了一套實(shí)施和運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方法和工具企業(yè)就必須有自己的平衡計(jì)分卡專家來(lái)持續(xù)地推進(jìn)，才能保證平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施從引進(jìn)咨詢公司開(kāi)始，企業(yè)就要組織一個(gè)聯(lián)合工作小組，派自己的人作為“咨詢顧問(wèn)”參與咨詢項(xiàng)目沒(méi)有自己的平衡計(jì)分卡專家咨詢公司只不過(guò)是一個(gè)引路人，他為企67同時(shí)展開(kāi)幾個(gè)咨詢項(xiàng)目引進(jìn)平衡計(jì)分卡牽扯到重建企業(yè)的管理系統(tǒng)，所以有必要比較專心的來(lái)做這件事情，不要分散大家的注意力企業(yè)是下決心要推行平衡計(jì)分卡的，不是在搞運(yùn)動(dòng)。是長(zhǎng)期的管理改進(jìn)，不是短期的超級(jí)女生選秀活動(dòng)同時(shí)展開(kāi)幾個(gè)咨詢項(xiàng)目引進(jìn)平衡計(jì)分卡牽扯到重建企業(yè)的管理系統(tǒng)68把平衡計(jì)分卡的實(shí)施等同于目標(biāo)的層層分解企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候往往把它和目標(biāo)分解等同起來(lái)平衡計(jì)分卡是一個(gè)層級(jí)的概念。首先是制定公司層的平衡計(jì)分卡，然后是部門的平衡計(jì)分卡，最終到個(gè)人的平衡計(jì)分卡。但這不意味著，要把上一級(jí)計(jì)分卡里的指標(biāo)層層的分解到下級(jí)平衡計(jì)分卡層層分解，主要是體現(xiàn)在戰(zhàn)略的層層落實(shí)上，而不是衡量指標(biāo)的分解上把平衡計(jì)分卡的實(shí)施等同于目標(biāo)的層層分解企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡69感謝您的參與電話正集團(tuán)平衡計(jì)分卡講義課件70演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！71平衡計(jì)分卡

BalanceScoreCard2008年方正集團(tuán)內(nèi)訓(xùn)講師：蘇鴻志FireSu平衡計(jì)分卡

BalanceScoreCard2008年方72學(xué)習(xí)重點(diǎn)績(jī)效考核的目的績(jī)效考核的發(fā)展過(guò)程績(jī)效考核體系的運(yùn)作流程常用的績(jī)效考核方法平衡計(jì)分卡的起始BSC的框架平衡計(jì)分卡詳解平衡計(jì)分卡的具體操作BSC管理循環(huán)過(guò)程如何量化不易量化的指標(biāo)平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理四方面的參考指標(biāo)績(jī)效考核與激勵(lì)七宗原罪績(jī)效考核偏差的七種原因執(zhí)行平衡計(jì)分卡的障礙實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難效果不良的原因分析及解決方法學(xué)習(xí)重點(diǎn)績(jī)效考核的目的平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)73為什么考核？說(shuō)你行，你就行，不行也行主觀、人治、有組織無(wú)紀(jì)律古羅馬諺語(yǔ)：提供獎(jiǎng)懲的依據(jù)提供企業(yè)資源使用的參考為什么考核？說(shuō)你行，你就行，不行也行74績(jī)效考核的發(fā)展大鍋飯時(shí)期多勞多得標(biāo)準(zhǔn)衡量目標(biāo)管理績(jī)效管理績(jī)效考核的發(fā)展大鍋飯時(shí)期多勞多得標(biāo)準(zhǔn)衡量目標(biāo)管理績(jī)效管理75什么是績(jī)效評(píng)估

通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益什么是績(jī)效評(píng)估通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上76績(jī)效評(píng)估的目的對(duì)員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)組織對(duì)員工的績(jī)效的反饋評(píng)估員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)對(duì)員工的薪酬決策提供依據(jù)評(píng)估招聘選擇和工作分配的決策了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要評(píng)估培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息績(jī)效評(píng)估的目的對(duì)員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)77績(jī)效管理體系建設(shè)管理就是一碗水端平了公平意識(shí)，獎(jiǎng)勤罰懶重視結(jié)果？重視過(guò)程？獎(jiǎng)懲準(zhǔn)確嗎？及時(shí)嗎？績(jī)效考核與績(jī)效管理的根本目標(biāo)績(jī)效管理體系建設(shè)管理就是一碗水端平了78績(jī)效考核體系的運(yùn)作流程績(jī)效考核體系的運(yùn)作流程79常用的績(jī)效考核方法360度-全方位考核評(píng)估KPI+MBO核心績(jī)效指標(biāo)+目標(biāo)管理BSC-平衡計(jì)分卡常用的績(jī)效考核方法360度-全方位考核評(píng)估80360度-全方位考核評(píng)估360度-全方位考核評(píng)估81360度-全方位考核評(píng)估全方位績(jī)效考評(píng)由被考評(píng)人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、本人或考評(píng)專家擔(dān)任考評(píng)者，從各個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)的一種績(jī)效考核方法內(nèi)容涉及到被考評(píng)人的管理績(jī)效、專業(yè)績(jī)效、業(yè)務(wù)績(jī)效、工作態(tài)度和能力等方面360度-全方位考核評(píng)估全方位績(jī)效考評(píng)82實(shí)施360度績(jī)效考評(píng)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持建立信任營(yíng)造360度績(jī)效考評(píng)的氛圍對(duì)考核結(jié)果做理性的分析和判斷逐步推行減少應(yīng)用的成本實(shí)施360度績(jī)效考評(píng)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持83360度不能作為考核的原因違背基本管理原理違背提倡什么就考核什么的原則耗費(fèi)大量時(shí)間和精力模糊最佳觀察角度同事之間互相拆臺(tái)、互相排擠360度不能作為考核的原因違背基本管理原理84案例討論王靖是全公司23個(gè)門店的一位店長(zhǎng)，在公司五年內(nèi)，一直是銷售狀元，從店員歷經(jīng)客戶經(jīng)理、大客戶經(jīng)理，一直到現(xiàn)在升為店長(zhǎng)。王靖上任之后，感覺(jué)責(zé)任重大，帶領(lǐng)20位兄弟摸爬滾打。把最難啃的骨頭留給自己，而且常給大家講授自己的經(jīng)驗(yàn)。一年以來(lái)，除了自己負(fù)責(zé)的門店之外，其他的門店各種績(jī)效指標(biāo)都還不錯(cuò)。公司開(kāi)始推行績(jī)效管理，王靖認(rèn)為：管理還不是為了市場(chǎng)服務(wù)。HR人多了，總要找點(diǎn)事情干。把表格發(fā)給大家，要大家盡快完成。然后依靠自己的印象，把所有的人排隊(duì)。最后每個(gè)人花5-10分鐘溝通面談。把結(jié)果趕快報(bào)回HR。天下太平了，明年再說(shuō)吧。案例討論王靖是全公司23個(gè)門店的一位店長(zhǎng)，在公司五年內(nèi)，一直85討論問(wèn)題王靖有什么問(wèn)題嗎？這樣的績(jī)效管理結(jié)果會(huì)怎樣？應(yīng)該怎么辦？討論問(wèn)題王靖有什么問(wèn)題嗎？86KPI+MBOKPI+MBO87KPI-核心績(jī)效指標(biāo)KeyPerformanceIndicator關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)用來(lái)衡量某職位任職者工作績(jī)效的具體量化指標(biāo)

對(duì)任職者工作任務(wù)完成效果最直接、客觀的衡量依據(jù)KPI-核心績(jī)效指標(biāo)KeyPerformanceIndi88KPI的來(lái)源企業(yè)的部門和崗位的明確引導(dǎo)任職者將主要精力集中在對(duì)職位貢獻(xiàn)________的職責(zé)上去是最能影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素

KPI的來(lái)源企業(yè)的89崗位KPI設(shè)置JOBObjectiveMinimumWeightProblems崗位KPI設(shè)置JOBObjectiveMinimumWeig90BSC-平衡計(jì)分卡BSC-平衡計(jì)分卡91平衡計(jì)分卡是什么是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(DavidNorton)發(fā)展出的一種全新的組織績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來(lái)，在國(guó)際上，特別是在美國(guó)和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來(lái)最具影響力的管理學(xué)，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了________，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡是什么是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)92平衡計(jì)分卡基本理論打破了傳統(tǒng)的只注重________的業(yè)績(jī)管理方法傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量________的事情（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估組織______的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）組織必須通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力

從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)平衡計(jì)分卡基本理論打破了傳統(tǒng)的只注重________的業(yè)績(jī)93平衡記分卡的萌芽AnalogDevice（ADI）于1987年進(jìn)行平衡記分卡實(shí)踐嘗試管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問(wèn)題，“制定戰(zhàn)略方案”形成的文件便被束之高閣，理想而已ADI決定戰(zhàn)略必須得到執(zhí)行確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價(jià)值觀與愿景下，根據(jù)利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個(gè)重點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。為確保3個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，推行了"質(zhì)量提高"項(xiàng)目，QualityImprovementProcess。在項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司將戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃，衍生出了世界上第一張平衡記分卡平衡記分卡的萌芽AnalogDevice（ADI）于1994方正集團(tuán)平衡計(jì)分卡講義課件95平衡計(jì)分卡框架遠(yuǎn)景戰(zhàn)略財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，要向股東展示什么客戶要實(shí)現(xiàn)我們的愿景，要向客戶展示什么流程為滿足客戶與股東的要求，我們要在哪些領(lǐng)域領(lǐng)先學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)要實(shí)現(xiàn)我們的愿景，要取得怎樣的進(jìn)步來(lái)適應(yīng)變革和發(fā)展平衡計(jì)分卡框架遠(yuǎn)景戰(zhàn)略財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)96平衡計(jì)分卡"平衡什么"反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡外部和內(nèi)部的平衡____和____平衡管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡平衡計(jì)分卡"平衡什么"反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡97平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于________

把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的__________部分；如市場(chǎng)份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)__________確認(rèn)與滿足客戶和股東要求來(lái)進(jìn)行流程設(shè)定平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于________98平衡計(jì)分卡詳解以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為核心，運(yùn)用綜合與平衡的思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部流程(InternalProcesses)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)(1nnovation&Learning)四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)(即成功的因素)，并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡平衡計(jì)分卡詳解以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為核心，運(yùn)用綜合與平衡的99平衡計(jì)分卡詳解-基本框架遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)分卡顧客計(jì)分卡流程計(jì)分卡創(chuàng)新學(xué)習(xí)計(jì)分卡我們要給股東看到什么我們要展示什么給客戶看我們有什么優(yōu)勢(shì)我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值平衡計(jì)分卡詳解-基本框架遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)分卡顧客計(jì)分卡流程計(jì)100平衡計(jì)分卡的操作1依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行(Leading)與滯后(Lagging)兩種形式，兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息

平衡計(jì)分卡的操作1依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、101平衡計(jì)分卡的操作2由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期(通常是一個(gè)季度)考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行平衡計(jì)分卡的操作2由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具102BSC管理循環(huán)過(guò)程共同承諾公司戰(zhàn)略四方面具體目標(biāo)四方面考核指標(biāo)產(chǎn)生轉(zhuǎn)化設(shè)置調(diào)整反饋BSC管理循環(huán)過(guò)程共同承諾公司戰(zhàn)略四方面具體目標(biāo)四方面考核指103只有量化的指標(biāo)才是可以考核的

組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)只有量化的指標(biāo)才是可以考核的

組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指104績(jī)效管理的原則

要提升什么，

就考核什么績(jī)效管理的原則

要提升什么，

就考核什么105平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為

使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)

能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)

有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解

利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

通過(guò)實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為106平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理在制定BSC時(shí)與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋?xiě)?zhàn)略

利用BSC宣傳戰(zhàn)略

將BSC與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤總組織管理人員制訂BSC中財(cái)務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計(jì)分卡中找到自己可以影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門的計(jì)分卡把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃的過(guò)程，將平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理在制定BSC時(shí)與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋107戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3-5年的目標(biāo)制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃為戰(zhàn)略計(jì)劃確定短期計(jì)劃根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、雇員情況按月或季制訂短期目標(biāo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3-5年的目標(biāo)108戰(zhàn)略分解績(jī)效考核必須保證能夠?qū)崿F(xiàn)組織愿景、使命及企業(yè)目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)短期目標(biāo)財(cái)務(wù)記分卡——————————————————客戶記分卡——————————————————流程記分卡——————————————————學(xué)習(xí)記分卡——————————————————戰(zhàn)略分解績(jī)效考核必須保證能夠?qū)崿F(xiàn)組織愿景、使命及企業(yè)目標(biāo)短期109“四個(gè)角度”及其因果關(guān)系財(cái)務(wù)角度——目標(biāo)是解決"股東如何看待我們?

.顧客角度——目標(biāo)是解決"顧客如何看待我們?"內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度——目標(biāo)是解決"我們擅長(zhǎng)什么?"

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度——目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”

“四個(gè)角度”及其因果關(guān)系財(cái)務(wù)角度——目標(biāo)是解決"股東如何看110舉例—DestinyElec.戰(zhàn)略愿景：成為全球第二大的打印機(jī)ODM廠商價(jià)值觀：創(chuàng)新、誠(chéng)信使命：為世界級(jí)多功能機(jī)廠商提供高技術(shù)設(shè)計(jì)服務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力：擁有高開(kāi)發(fā)技術(shù)隊(duì)伍，擁有多功能機(jī)核心晶片，擁有多年設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)舉例—DestinyElec.戰(zhàn)略愿景：成為全球第二大的打111舉例—DestinyElec.短期目標(biāo)三年之內(nèi)營(yíng)業(yè)額、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目數(shù)超過(guò)TIT三年之內(nèi)，重點(diǎn)客戶數(shù)(年開(kāi)發(fā)案數(shù)量超過(guò)10項(xiàng)之客戶)超過(guò)TIT三年之內(nèi)，縮短項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期15%五年之內(nèi)，股票上市兩年之內(nèi)，開(kāi)發(fā)新一代核心晶片，并至少使用在兩款新機(jī)種之內(nèi)三年之內(nèi)，提升員工職業(yè)化素質(zhì)，客戶滿意度提升15%舉例—DestinyElec.短期目標(biāo)三年之內(nèi)營(yíng)業(yè)額、開(kāi)發(fā)112舉例—DestinyElec.記分卡財(cái)務(wù)記分卡年?duì)I業(yè)額:5.4億美元年開(kāi)發(fā)項(xiàng)目完成數(shù):17個(gè)稅前盈余：1.5億美元成本：低于3.1億美元舉例—DestinyElec.記分卡財(cái)務(wù)記分卡113舉例—DestinyElec.記分卡客戶記分卡重點(diǎn)客戶數(shù)：16家客戶滿意度：85%市場(chǎng)占有率：25%延遲反饋次數(shù)：4次舉例—DestinyElec.記分卡客戶記分卡114舉例—DestinyElec.記分卡流程記分卡項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期縮短5%各部門反應(yīng)時(shí)間縮短5%新一代晶片開(kāi)發(fā)完成84%任何項(xiàng)目開(kāi)發(fā)殘留Bug數(shù)小于10個(gè)舉例—DestinyElec.記分卡流程記分卡115舉例—DestinyElec.記分卡學(xué)習(xí)記分卡完成全員職業(yè)化素質(zhì)、客戶服務(wù)培訓(xùn)，訓(xùn)后考試合格率95%高級(jí)工程師數(shù)量提升12%通過(guò)ASIC技術(shù)考試人數(shù)超過(guò)240位工程師通過(guò)晶片應(yīng)用技術(shù)考試70%舉例—DestinyElec.記分卡學(xué)習(xí)記分卡116學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

人力資源系統(tǒng)集成企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)習(xí)記分卡人員配置人員培訓(xùn)薪酬福利及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)績(jī)效管理學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

人力資源系統(tǒng)集成企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)習(xí)記分117四方面的參考指標(biāo)財(cái)務(wù)銷售額、利潤(rùn)額，成本、生產(chǎn)率，資本利用率客戶市場(chǎng)份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶貢獻(xiàn)率、送貨準(zhǔn)時(shí)率、產(chǎn)品退貨率流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間、開(kāi)發(fā)費(fèi)用與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例、經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率創(chuàng)新與學(xué)習(xí)員工滿意程度、員工保持率、員工培訓(xùn)次數(shù)、信息覆蓋率、信息反映時(shí)間、員工所提建議的數(shù)量四方面的參考指標(biāo)財(cái)務(wù)118績(jī)效考核必須和激勵(lì)聯(lián)系績(jī)效考核必須和激勵(lì)聯(lián)系119天主教的七宗罪—有效的激勵(lì)____—激將法____—偷梁換柱____—借刀殺人____—調(diào)虎離山____—美人計(jì)____—假途伐虢、順手牽羊____—以逸待勞天主教的七宗罪—有效的激勵(lì)____—激將法120績(jī)效考核偏差的七種原因粉飾太平（產(chǎn)出率、合格產(chǎn)出率）____（貸款額、風(fēng)險(xiǎn)品質(zhì)，運(yùn)輸成本）以自我為中心（如期出貨，零組件到貨率）____（安裝電話）見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林（用戶自行修理簡(jiǎn)單故障）未經(jīng)深思就引入新指標(biāo)（降低損耗，月底存貨量）____（不找原因，找借口）績(jī)效考核偏差的七種原因粉飾太平（產(chǎn)出率、合格產(chǎn)出率）121企業(yè)執(zhí)行平衡計(jì)分卡的障礙企業(yè)執(zhí)行平衡計(jì)分卡的障礙122溝通與共識(shí)上的障礙員工不了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系很少有企業(yè)能將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵高層主管的絕對(duì)支持將平衡計(jì)分卡提升為員工的最高指導(dǎo)原則溝通與共識(shí)上的障礙員工不了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)123組織與管理系統(tǒng)方面的障礙例行的管理會(huì)議上花費(fèi)太多不夠關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行過(guò)于關(guān)注各部門的職能組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配與戰(zhàn)略脫節(jié)為戰(zhàn)略實(shí)施調(diào)整組織結(jié)構(gòu)明確戰(zhàn)略實(shí)施的階段性目標(biāo)組織與管理系統(tǒng)方面的障礙例行的管理會(huì)議上花費(fèi)太多124信息交流方面的障礙企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善受到部門的制約，部門間的信息難以共享提升人力資源部的地位保證在信息管理基礎(chǔ)建設(shè)中的投入由更高層領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)BSC項(xiàng)目的進(jìn)行信息交流方面的障礙企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完125對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙企業(yè)的管理層對(duì)BSC認(rèn)識(shí)不足員工執(zhí)行意愿不足增加觀念宣導(dǎo)與培訓(xùn)明確測(cè)評(píng)方式與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系所有目標(biāo)必須由戰(zhàn)略分解而成確實(shí)與獎(jiǎng)懲掛鉤對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙企業(yè)的管理層對(duì)BSC認(rèn)識(shí)不足126企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難127指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面其他三個(gè)方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌列出的指標(biāo)有些是不易