點滴-桌有成效的管理者

張瑞敏體會企業(yè)的管理必須有效，否則企業(yè)無法生存；沒有組織和個人在管理上相輔相成的有效性，就難以應(yīng)對信息化時代的挑戰(zhàn)；（“在組織而言，需要個人提供貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的的工具”）管理者都應(yīng)學(xué)會有效性，這是成為一名有效的管理者的必經(jīng)之路。管理好的企業(yè)總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。（應(yīng)扎扎實實建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機制）“日清”工作法：即“日事日清，日清日高”，將每項工作的目標(biāo)落實到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛圍。管理有效性的關(guān)鍵，不在于有效地“管理別人”而在于有效地管理自己。一個人的才智、知識和想像力與工作效率并沒有必然的聯(lián)系。管理者通常會遇到四種情況，使其管理工作沒有效果：管理者的工作時間往往只屬于別人，而不屬于自己。管理者往往被迫按照"老一套辦法"開展工作，除非他們敢于采取行動來改變他們周圍的一切。第三種讓管理者喪失工作效率的現(xiàn)實環(huán)境是因為他身處機構(gòu)之內(nèi)。這也就是說只有當(dāng)別人能使用他的貢獻時，他的工作才會有效益。只有當(dāng)別人能使用他的貢獻時，他的工作才會有效益。最后，管理者身處組織之內(nèi)，受到組織之局限。在組織之內(nèi)不產(chǎn)生結(jié)果，結(jié)果存在于組織之外。每個人都有把該干的事情干好的能力。卓有成效的管理者有一個共同點，那就是他們在實踐中都經(jīng)歷過一段訓(xùn)練。無論一個人的才智有多高，知識有多廣，是多么勤奮以及富于想像力，只要他沒有做過這些訓(xùn)練，那么他在工作效益上總是有缺陷的。卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下五種習(xí)慣（管理者卓有成效的要素）：卓有成效的管理者必須懂得如何有效地利用他們的時間。卓有成效的管理者重視對外界的貢獻。他們一接手工作，不是立刻一頭鉆進上作里去，也不是馬上考慮工作的辦法和手段，而是首先白問道："別人希望我做出什么樣的成果來？"卓有成效的管理者善于利用長處，不光善于利用他們自己的長處，而旦也知道如何利用上司、同事及下屬的長處。他們還善于抓住形勢提供的機會做他們想做的事。他們不會把工作建立在自己的短處相弱點上面，也決不會去做自己做不了的事情。卓有成效的管理考知道如何將自己的精力集中在一些重要的領(lǐng)域里。最后，卓有成效的管理者善于做出有效的決策。卓有成效的管理者并不一開始就著手工作。他們往往會從時間安排上著手，而不是從計劃入手。削減那些花時間而又不產(chǎn)生價值的工作。最后，他們將自己可以支配的斷斷續(xù)續(xù)的時間匯合成大塊的可以持續(xù)的時間單元。要做有關(guān)人事方面的決策時，他們都毫無例外地相當(dāng)慎重。他們往往需要做好幾次決定，最后才能真正下定決心。要使管理工作卓有成效：第一步就是要將他實際使用時間的情況記錄下來。第二步就是要對時間進行有序的管理。首先必須發(fā)現(xiàn)并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費時間而又不產(chǎn)生效果的事情。記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果管理者浪費別人的時間?？车衾速M時間的活動：首先必須找出那些因缺乏制度或遠(yuǎn)見卓識而產(chǎn)生的種浪費時間現(xiàn)象。這些現(xiàn)象有一個共同的癥狀，那就是會反復(fù)出現(xiàn)"危急現(xiàn)象"，比如每年都會發(fā)生的危機。這種危急現(xiàn)象如果發(fā)生了第二次，那就決不能讓它再發(fā)生第三次（這種反復(fù)出現(xiàn)的危機感往往就是人們馬虎和懶散的一種癥狀）。機構(gòu)臃腫、人浮于事是產(chǎn)生浪費時間的原因。會議過多，不斷開會就是承認(rèn)機構(gòu)有缺陷。因為不開會的話，人們就可以把時間花在工作上，人們沒法同時干兩件事。信息功能不健全。卓有成效的管理者很重視貢獻，并懂得要將自己的工作與長遠(yuǎn)的目標(biāo)結(jié)合起來。他會提出這樣的問題："為了大幅度地提高機構(gòu)的工作效率，我到底能作些什么貢獻呢？"他很強調(diào)個人的責(zé)任。重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。有效性表現(xiàn)在以下3個方面：表現(xiàn)在自已的工作上，其中包活工作內(nèi)容、水平、標(biāo)準(zhǔn)及影響；表現(xiàn)在與其他人的關(guān)系上，包括上級、同事、下屬；表現(xiàn)在對會議及匯報等管理手段的使用上。。多數(shù)管理者都有將白己管轄的那些事看得過重的傾向、他們往往只顧埋頭苦干，卻不太關(guān)心工作的結(jié)果。在一個組織中，自認(rèn)為有"管理天賦"的管理者往往并沒有很好的人際關(guān)系；而在自己的工作中以及與別人的關(guān)系上都比較重視作出貢獻的管理者卻總能保持著良好的人際關(guān)系，因此，他們的工作也就富有成效。重視貢獻本身就可以為有效的人際關(guān)系提供四項基本要求：互相溝通；團隊合作；自我發(fā)展；培養(yǎng)他人。上級越是想對下級灌輸些什么，下級就越可能會把上級的意思領(lǐng)會錯，因為下級往往只帶著期盼的心情聽取他們想聽的東西，而對上級所說的話往往不會全面地去推敲和琢磨。。下屬給自己定的目標(biāo)往往與上級想的不一樣。這是因為下屬和新手看問題的角度與他們的上司不一樣。下屬越是能干，就越愿意自已承擔(dān)責(zé)任，對客觀現(xiàn)實、機會及需要的看法和認(rèn)識與上級的差距也就越大他們的結(jié)論與上級的期望往往是明顯地對立的。一般來說，出現(xiàn)這種分歧時，誰是誰非顯得并不重要，因為在他們之間已建立起一種良好有效的溝通渠道。只有通過直接的接觸，不管是用語言還是用文字，才能達到互相溝通的目的。管理者必須懂得如何充分地使用一切現(xiàn)有的力量，包括周圍同事的力量、上級的力量以及自己的力量。利用好這些力量可以給你帶來真正的機會。充分發(fā)揮優(yōu)勢就是機構(gòu)存在的唯一目的。發(fā)揮優(yōu)勢自然不能幫助我們克服每個人都存在的缺點和短處，但它可以使這些缺點和短處顯得無關(guān)緊要。發(fā)揮優(yōu)勢的主要目的就是要充分調(diào)動每個人的力量，共同來完成任務(wù)。

要用人所長在這個問題上，管理者首先遇到的一個挑戰(zhàn)就是如何配備自己的人員。卓有成效的管理者在聘用和提升有關(guān)人選時，考慮的是這個人能干些什么。他在做這種人事決策時，考慮的是如何充分發(fā)揮他們的長處，而不是他們的短處。。不管是誰，在任用一個人或配備一個班子時，如果只想避免短處，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。想找到只有長處沒有缺點、具有種種才能的人的想法是不切實際的（不管稱他們?yōu)?完人"、"成熟的入"還是"能適應(yīng)各種環(huán)境的人"，或是通才），有了這種想法，其結(jié)果假如還不至于造成不稱職、不勝任的話，那起碼也會導(dǎo)致工作成績平平。人的能力越強，缺點就越多，這就好比是山峰越高，峽谷就越深。人不可能在各方面都很突出。與整個人類的知識、經(jīng)驗和能力相比較，即使是最偉大的天才也不能說已經(jīng)取得了成功。世界上根本就沒有"全能"的人，要"能"也只是表現(xiàn)在某個方面。關(guān)于"完人"的說法，實際上也就是蔑視了卓越和優(yōu)秀。因為，卓越和優(yōu)秀只能表現(xiàn)在某一個方面，或者充其量也只能表現(xiàn)在個別的幾個方面。卓有成效的管理者應(yīng)該如何來選拔人才（用人之長的四條規(guī)則）：首先，他們知道，職位不是上帝或自然而然設(shè)立的，而是由非常容易犯錯誤的人來設(shè)計的。因此，在設(shè)計職位時，得要非常小心，干萬不能搞出一些"不可能完成的"職位來，千萬不要設(shè)置出普通人沒法做好的職位來。如果某項工作已連續(xù)使二三個人覺得無法勝任，而且這些人在過去都曾有過良好的表現(xiàn)，那么我們就有理由認(rèn)為這項工作是不可能做得好的，這樣的職位就必須被重新設(shè)計。卓有成效的管理者第一項任務(wù)就是要將自己管轄下的職位都設(shè)置得合情合理。用人之長的第二條規(guī)則是確保每個職位既有很高的要求，又有較寬廣的范圍。它應(yīng)該帶有挑戰(zhàn)性、能使你充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和長處。它也必須有足夠的回旋余地，使你能將與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為重大的成果。卓有成效的管理者在用人時，絕不會只看到職位的要求，他會首先考慮被用之人究竟有哪些長處。換句話說，在決定將某人安置到某個職位上去之前，管理者早就對此人的條件進行了充分的考慮，而且在考慮時絕不會只局限于此一職位。日本人的這種"見人之長，用人之長"的做法還是值得我們借鑒的。用人之長的第四條規(guī)則是：卓有成效的管理者必須懂得，若想利用某人的長處，那你也得容忍他的短處。對于下級的工作，做上級的應(yīng)有一種責(zé)任感，因為他們掌握著下屬的前程。確保下屬的長處能得以充分地發(fā)揮，不僅是為了把工作做得卓有成效，那也是道義上的一種需要，是管理者必須承擔(dān)的責(zé)任。管理者如果只注重下屬的缺點和短處，那不僅是愚蠢的，也是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。盡量發(fā)揮下屬的長處，這不但是管理者必須對機構(gòu)承擔(dān)的義務(wù)，更重要的是，這也是管理者必須向其下屬承擔(dān)的一種義務(wù)。機構(gòu)也應(yīng)該為發(fā)揮個人的長處提供方便，盡管個人總會有這樣或那樣的短處和局限性。假如上司沒有得到提升，那么其下屬往往也只能被埋沒在他的下面。如果這位上司因不稱職或干不好工作而被解除職務(wù)，那么繼承該職務(wù)的也不大可能是其年輕、精明的副手。新上司通常總是從外部調(diào)進來的，而且還會帶來他自己熟悉的年輕有為的副手。相反，如果上司工作很成功，并迅速得到提升的話，那么其下屬也就比較容易取得成功。卓有成效的管理者相信：上司也是通情達理的，而年輕精明的下屬往往體會不到這一點。既然上司是普普通通的人，那么他也會有其長處；當(dāng)然，他同時也會有局限性。若能在他的長處上下功夫，協(xié)助他做好想做的工作，幫助他提高工作效率，那么下屬實際上也就提高了自己的工作效率。如果把功夫下在上司的短處上，那么其結(jié)果就會令你感到沮喪。因此，卓有成效的管理者會提出這樣的問題："我的上司有什么擅長7"哪些事情他曾經(jīng)做得持別好？"為了讓他充分發(fā)揮自己的長處，他還需要了解哪些情況？"我可以為上司作出些什么貢獻？"。要讓上司發(fā)揮有效的作用其實并不難。關(guān)鍵是要抓住上司的長處，了解他們可以起什么作用。它要求人們把注意力放到上司的優(yōu)勢和長處上，這樣就不會在意上司那些與工作無關(guān)的缺點和短處。-個人如果想當(dāng)一名卓有成效的管理者，那么沒有什么其他事情比這件事情顯得更為重要了。如果卓有成效還有什么"秘密"的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做，一次做好一樁事情。做事集中精力，這不但是出于管理者工作性質(zhì)的需要，也是由人的特點所決定的。其理由是：要做的重要貢獻非常多，而可做貢獻的時間卻十分有限。確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)：要看將來，不能只看過去；要重視機會，不能只看到存在的問題；要選擇自己的方向，不能只趕浪頭，人云亦云；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求"安全"和方便。進行有效決策的五大要素：思想明確。如果問題是一般性的，那么就只能通過一項確立規(guī)則或原則的決策來加以解決；劃定界限。劃定在解決問題時必須要滿足的界限。這就是所謂的"界限條件"；反復(fù)推敲。必須反復(fù)推敲什么是"對的"，解決問題的方案必須滿足哪些條件。只有將這些問題考慮清楚之后，才可以考慮采取適當(dāng)?shù)耐讌f(xié)、讓步以及適度變動等一系列其他措施。采取那些措施的目的，就是為了使決策能被大家所接受；落實措施，讓決策變成可以被貫徹的行動；重視"反饋"，以驗證決策的正確性和有效性決策的第一條規(guī)則就是：必須聽取不同的意見，否則管理者根本無法決策。卓有成效是可以學(xué)會的!管理者(包括知識工作者)工作必須富有成效!講義一、時間管理時間是什么？是生命是財富是資源是人生最大的資本時間的特性不可增減不可缺少不可貯存時間——可以管理！不可替代。浪費時間的原因：缺乏明確的目標(biāo)；拖延；缺乏優(yōu)先順序，抓不到重點；專注細(xì)節(jié)，事必躬親；做事有頭無尾。缺乏條理與整潔，找東西；不懂授權(quán)；不會拒絕別人的請求；盲目行動；簡單的事情復(fù)雜化；懶惰；消極思考要事第一

——分清輕重緩急，抓住重點——二八定律——ABC法則。二、重視貢獻

1)a.在自己的工作崗位上做出貢獻b.在與他人的關(guān)系中做出貢獻

2)a.組織需要什么？b.我的優(yōu)勢是什么？c.我怎樣才能為組織的需要做出最大的貢獻？d.必須達到什么樣的結(jié)果？

3)良好的人際關(guān)系來自在自己的工作中以及在與別人的關(guān)系中做出貢獻!4)互相溝通團隊合作自我發(fā)展培養(yǎng)他人

5)基于上級對下級式的溝通是無法實現(xiàn)的。上級越是強行對下屬灌輸，下屬就越可能聽不到正確的信息。下屬應(yīng)該在互相溝通中發(fā)揮主動性。把你做出貢獻的責(zé)任，作為溝通的基礎(chǔ)。6)卓有成效的工作是在一個團隊里，由掌握著不同知識和技能的團隊成員共同完成的。仔細(xì)地思考別人需要從你那里獲得什么觀念、信息以及知識。同時還要思考，你想從他們那里得到什么信息、觀念和知識。7)為了有效地做出貢獻，我們需要在工作中發(fā)揮哪些優(yōu)勢？＆我們必須設(shè)定什么目標(biāo)？8)重視貢獻的管理者鼓勵他人進行自我發(fā)展

9)他們設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)不是個人的標(biāo)準(zhǔn)，而是以任務(wù)的需要為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)10)不同類型的會議需要不同的準(zhǔn)備方式和不同的結(jié)果明確會議的具體目的和要達到的效果

11)不同類型的會議需要不同的準(zhǔn)備方式和不同的結(jié)果明確會議的具體目的和要達到的效果

三、發(fā)揮長處

·1.充分發(fā)揮人的長處是組織唯一的目的。組織要讓平凡的人做出不平凡的事。2.管理者的任務(wù)是讓每個人的優(yōu)點得到充分發(fā)揮，從而提高組織的績效。

·⒈用人決策不是為了克服人的短處，而是為了充分發(fā)揮人的長處；要使人的缺點變得對績效無關(guān)緊要；⒉把工作職位設(shè)計嚴(yán)格要求，涵蓋廣泛；⒊因人設(shè)事必然會導(dǎo)致派系恩怨；人事決策必須公平和公正，而且要有多樣性；⒋在用人之長的同時，必須容忍別人的短處。

·⒈仔細(xì)考量工作任務(wù)；⒉考察幾個具備資格的候選人；⒊研究每個人的績效記錄，了解每個候選人能夠做好什么；⒋與那些和候選人共過事的人討論每個候選人的情況；⒌確保任命的候選人了解這項工作?！あ睄徫辉O(shè)置失敗，管理者要承擔(dān)責(zé)任；⒉管理者有責(zé)任撤換表現(xiàn)不佳的人；⒊不能在這個崗位上有所表現(xiàn)的人，不能說明他應(yīng)該被開除；⒋管理者必須為每個職位設(shè)置做出正確決策；⒌把新員工安排到現(xiàn)有崗位上·⒈上司是決定你工作效率的人。因此，管理上司是你的職責(zé)，同時需要列出你的上司的清單；⒉為每個人做出你應(yīng)該做的貢獻；⒊幫助上司有所作為；⒋讓上司充分發(fā)揮他的長處；讓缺點變得無關(guān)緊要；⒌讓上司隨時了解信息，讓上司按照他自己的習(xí)慣行事；⒍不要給上司意外；⒎上司換了，要用不同的方式與其溝通。

·A、把注意力集中在自己的長處上，把自己放在能充分發(fā)揮長處的崗位；B、努力強化自己的長處；C、努力獲得需要的技能和知識，充分發(fā)揮長處我是在白天工作效率高，還是晚上高？是適合團隊工作還是獨自工作？是閱讀型的還是聆聽型的？是喜歡井井有條還是喜歡不斷變化的工作環(huán)境？我在壓力下的效率高嗎？為下半生做好準(zhǔn)備

·自我管理

1.發(fā)現(xiàn)自己的長處；2.認(rèn)識自己的工作風(fēng)格；3.判斷怎樣做出最大的貢獻4.為工作關(guān)系負(fù)責(zé)；5.為將來創(chuàng)造機會。

四、要事優(yōu)先

·⒈善于集中精力是卓有成效的秘訣；⒉一次只做一件事情；⒊重要的事情需要集中整塊時間；⒋把時間集中到重大的機會上；⒌先做重要的事情。

·1.“如果不遵循放棄、改進和挖掘等原則，任何組織都不能奢望成為成功的創(chuàng)新者?！?/p>

2.如果不能學(xué)會在系統(tǒng)中有條理地、有目的地放棄，一個組織就會疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪費在本不應(yīng)該、或不再應(yīng)該投入的事情上。1.凡是廢棄的、過時的、沒有生產(chǎn)能力，以及錯誤的、失敗的和工作誤導(dǎo)均予以放棄。2.需要問這樣一個問題：“假如我們從未做過這件事，以我們今天的所知，會不會去做？”如果答案是否定的，我們就應(yīng)該繼續(xù)問：“我們現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦？”3.下列三種情況下放棄肯定是正確的：A、雖然產(chǎn)品、服務(wù)或流程的壽命還有幾年，但是已經(jīng)明顯走下坡了；B、一種資產(chǎn)就算是盡其所用，也不會產(chǎn)生任何效果；C、舊的、日趨衰落的產(chǎn)品、服務(wù)或市場，妨礙了新的產(chǎn)品、服務(wù)或市場的增長。1、擬訂一個系統(tǒng)的放棄策略。2、定期對每一種產(chǎn)品、每一項服務(wù)、每一個流程、每一個市場，分銷渠道和客戶，以及每一種最終用途進行嚴(yán)格的考察，這種定期的考察要貫穿它們的整個生命周期。