第9-11講管理心理學之激勵理論課件

項目三激勵理論與應用

任務一、激勵理論模式任務二需求層次理論任務三雙因素理論任務四公平理論任務五期望理論任務六走出激勵的誤區(qū)項目三激勵理論與應用1能力（技能）目標▲能分析員工的心理需求▲找出對員工進行激勵的方法和策略▲結合各激勵理論建立一個滿意的薪酬制度

知識目標▲激勵理論模式▲需要層次理論和雙因素理論▲公平理論和期望理論教學目標能力（技能）目標知識目標教學目標2

我們經(jīng)常聽到林林總總的有關下屬難以管理的議論，諸如下屬如何不主動、如何不聽話、如何拖沓、素質如何低下等等。但是，事實上，企業(yè)里出現(xiàn)效率低下、完不成任務等問題，多數(shù)情況下原因出在管理者自己身上。

身為管理者，許多人不知道如何給下屬制定工作職責，如何分解、分配任務，用什么尺度考核下屬的工作績效以及用什么方法激勵、約束下屬等等。其實，要掌握這些并不難，通過分析下面的一些生活中的現(xiàn)象，給我們的一些啟示，應該可以幫助我們掌握一些管理技術。

我們經(jīng)常聽到林林總總的有關下屬難以管理的議論，諸如3

激勵是行為的鑰匙，又是行為的鍵鈕，按動什么樣的鍵鈕，就會產生什么樣的行為。所以要研究“如何讓員工跑起來”，首先要拿到“激勵”這把鑰匙!

任務點睛激勵是行為的鑰匙，又是行為的鍵鈕，按動什么樣的鍵鈕，4企業(yè)管理者的困惑1.為什么員工很難像老板一樣全力以赴地工作？2.為什么優(yōu)秀人才難以留??？3.為什么員工的工作積極性難以持久?走進管理企業(yè)管理者的困惑1.為什么員工很難像老板一樣全力以赴地工作？5寓言故事獵人和獵狗的故事寓言故事獵人和獵狗的故事6

有一天，獵人帶者一只獵狗到森林中打獵。獵狗將一只兔子趕出了窩，追了很久也沒有追到。后來兔子一拐彎，不知道跑到哪兒去了。牧羊犬見了，譏笑獵狗說：“你真沒用．竟跑不過一只小小的兔子?！鲍C狗解釋說：“你有所不知，不是我無能，只因為我們兩個跑的目的完全不同，我僅僅是為了一頓飯而跑、而它卻是為了性命啊?！边@話傳到了獵人的耳朵里。獵人想，獵狗說得對呀，我要想得到更多的兔子，就得想個辦法，消滅“大鍋飯”，讓獵狗也為自己的生存而奔跑。獵人思前想后，決定對獵狗實行論功行賞。有一天，獵人帶者一只獵狗到森林中打獵。獵狗將一只7

于是獵人召開獵狗大會，宣布：在打獵中每抓到一只兔子，就可以得到一根骨頭的獎勵，抓不到兔子的就沒有。這一招果然有用，獵狗們抓兔子的積極性大大提高了，每天捉到兔子的數(shù)量大大增加．因為誰也不愿看著別人吃骨頭，自己干看著。可是，一段時間過后，一個新的問題出現(xiàn)了：獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們雖然每天都能捉到很多兔子，但兔子的個頭卻越來越小。獵人疑惑不解，于是，他便去問獵狗：“最近你們抓的兔子怎么越來越小了？”于是獵人召開獵狗大會，宣布：在打獵中每抓到一只兔子8

獵狗們說：“大的兔子跑得快，小的兔予跑得慢，所以小兔子比大兔子好抓多了。反正，按您的規(guī)定，大的小的獎勵都一樣，我們又何必費那么大的力氣去抓大兔子呢？”獵人明白了，原來是獎勵的辦法不科學啊。于是，他宣布。從此以后，獎勵骨頭的多少不再與捉到兔子的只數(shù)掛鉤，而是與捉到兔子的重量掛鉤。此招一出，獵狗們的積極性再一次高漲，提到兔子的數(shù)量和重量都遠遠超過了以往，獵人很開心。

獵狗們說：“大的兔子跑得快，小的兔予跑得慢，所以小9

遺憾的是，好景不長。一段時間過后，新的問題又出現(xiàn)了。獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的積極性在逐漸下降，而且越是有經(jīng)驗的獵狗下降得越厲害。這又是咋回事呢？于是獵人又去問獵狗。獵狗們對獵人說：“主人啊，我們把最寶貴的青春都奉獻給您了，等以后我們老了，抓不到兔子了。您還會紿我們骨頭吃嗎？”遺憾的是，好景不長。一段時間過后，新的問題又出現(xiàn)了。獵10

獵人一聽，明白了，原來獵狗們需要養(yǎng)老保險，于是，他進一步完善激勵機制，規(guī)定，每只獵狗每月捉到的兔子達到一個規(guī)定的量以后，剩余部分可以轉化為骨頭的貯存，將來老了，捉不到兔子了，就可以享用這些貯存。這個決定宣布之后。獵狗們群情激昂，抓兔子的積極性空前高漲。獵人也無比欣慰，覺得從此可以萬事無憂了。就這樣，過了一段時間之后，一件意想不到的事情發(fā)生了：一些優(yōu)秀的獵狗開始離開獵人，自己捉兔子去了。獵人一聽，明白了，原來獵狗們需要養(yǎng)老保險，于是，他進一11

面對這一情況，一開始獵人以為是思想政治工作沒做好，便連續(xù)舉辦了一系列“狗力資源與風險高層獵狗研修班”，培訓主題為：缺乏統(tǒng)一指揮所造成的狗力資源浪費，強調獵人的規(guī)劃對獵狗捕獵的重要性，并有意夸大了缺乏統(tǒng)一指揮的負面影響．這一招對穩(wěn)定獵狗隊伍起到了一定的積極作用，但優(yōu)秀措狗流失的狀況并未得到有效控制。獵人有些著急了。他想，難道是獎勵的力度不夠？于是，他將優(yōu)秀獵狗的獎勵標準提高了一倍。這一招收到了比較明顯的效果，優(yōu)秀獵狗流失的問題得到了暫時緩解，但卻沒有從根本上得到遏制。一段時間之后，離開獵人自己去捉兔子的獵狗又開始逐漸多了起來，而且基木上都是最優(yōu)秀的。面對這一情況，一開始獵人以為是思想政治工作沒做好12

聰明的獵人這下可犯愁了，他百思不得其解。萬般無奈之下，他決定直接去向離開的獵狗們咨詢。他用10根骨頭的代價把5只獵狗請到一起，他十分動情地對它們說：“獵狗兄弟們，我實在不知道我做了什么對不起你們的事，你們?yōu)槭裁匆欢ㄒx開我呢？”獵狗們對獵人說：“主人啊，您是天下最好的主人，我們有任何愿望，您都盡力給予滿足，沒有任何對不起我們的地方。我們離開您，自己去捉兔于，也不僅僅是為了多得幾根骨頭，更重要的是我們有一個夢想，我們希望有一天我們也能像您一樣，成為老板。”獵人聽后，恍然大悟，原來他們是想實現(xiàn)自我價值!

怎么解決這一問題呢？聰明的獵人這下可犯愁了，他百思不得其解。萬般無奈之13

聰明的獵人經(jīng)過較長一段時間的潛心研究，終于找到了解決方法。于是，他成立了一個獵狗股份有限公司，出臺了3條新政策：第一條，實行優(yōu)者有股。優(yōu)秀的獵狗可以將貯存的骨頭轉化為公司的股份，并根據(jù)貢獻率每年獎勵一定數(shù)量的股份期權，使優(yōu)秀的獵狗有機會在公司發(fā)財；第二條，實行賢者終身。連續(xù)3年或累計5年被評為優(yōu)秀獵狗者，可成為終身獵狗，享受一系列誘人的優(yōu)厚待遇；第三條，實行強者孵化。優(yōu)秀的獵狗可以隨著業(yè)績的增長，逐步成為團隊經(jīng)理、業(yè)務總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長，實現(xiàn)做老板的夢想。聰明的獵人經(jīng)過較長一段時間的潛心研究，終于找到了14

這一招十分靈驗。此以后，不僅該公司優(yōu)秀的獵狗對獵人忠心耿耿，而且其他地方的優(yōu)秀獵狗也紛紛慕名加盟。獵人的公司越辦越火，長盛不衰。這一招十分靈驗。此以后，不僅該公司優(yōu)秀的獵狗對獵人忠15

這個故事說明了哪幾個重要道理？

這個故事說明了哪幾個重要道理？16

第一、一個企業(yè)，員工的問題往往根源在機制，責任在老板。因此，我們要多研究機制，少責備員工。這樣，管理才會不斷完善，勞資關系也才會更加融洽與和諧。

第二、有無激勵大不一樣，激勵科學與不科學大不一樣。

第三、員工的需求是不斷增長的，企業(yè)必須滿足員工不斷增長的物質文化需要，才能有效地激勵人才和長久地留住人才。第一、一個企業(yè)，員工的問題往往根源在機制，責任在老17激勵MOTIVATING激勵MOTIVATING18

你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。

——弗朗西斯（C.Francis）

我能令你做任何事情的惟—途徑是：把你想要的東西提供給你。

——戴爾·卡耐基

你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位19企業(yè)最大的財富是員工，企業(yè)的發(fā)展狀況取決于對這一財富的關注程度?！?科林老板所犯的最糟錯誤就是不說干得好。企業(yè)最大的財富是員工，企業(yè)的20企業(yè)最大的財富是員工，企業(yè)的發(fā)展狀況取決于對這一財富的關注程度?！?科林我們所處的時代是一個經(jīng)濟全球化的時代，一個知識經(jīng)濟的時代?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭達到了白熱化的程度。在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，許多有頭腦的企業(yè)家愈來愈重視利用自己這筆最大的財富——員工。他們清醒地意識到企業(yè)的生存和發(fā)展依靠的就是員工的智慧。如何最大限度地開發(fā)企業(yè)的人力資源，挖掘每位員工的最大潛力，已經(jīng)成為企業(yè)領導者的首要任務。企業(yè)最大的財富是員工，企業(yè)的發(fā)展狀況取決于對這一財富的關注21激勵是企業(yè)管理的重點，它對于調動員工的潛力，努力實現(xiàn)組織目標具有十分重要的作用。同樣一名員工，為何有時積極努力、干勁沖天；有時又心灰意冷、消極怠工？如果從激勵的角度去分析，我們就能找出原因，并采取適當?shù)募钍侄谓鉀Q這類問題。激勵往往被認為是屬于管理藝術和領導藝術的范疇，是一種令人敬而遠之、望而生畏的工作。激勵,尤其是對企業(yè)經(jīng)營者的激勵一直是世界性的難題，以往的激勵理論和實踐中所存在的種種問題就是最好的說明。對于激勵僅能進行理論推導而不能直接觀察。個體需要的動力來源不同。對于不同的個體，激勵具有相當大的差異。激勵是企業(yè)管理的重點，它對于調動員工的潛力，努力實現(xiàn)組織目22激勵是神奇的一滴蜜

----含義與作用一個古老而又年輕的課題----理論與啟示第三只眼看激勵----思考與應用激勵問題網(wǎng)絡圖激勵是神奇的一滴蜜激勵問題網(wǎng)絡圖23

一、何謂激勵

激勵，就是激發(fā)鼓勵的意思。激勵既包括正面的誘導、驅動之意，也包括反面的約束、懲戒之意。所謂激勵，

指通過一定的手段使員工的

需要和動機得到滿足，以調動他們的工作積極性，使他們積極主動地發(fā)揮個人潛能從而實現(xiàn)組織目標的過程。任務一

激勵理論模式一、何謂激勵任務一激勵理論模式24需要是人的行為動力的源泉，人沒有需要，就沒有動力。需要是指人對某種目標的渴求和欲望，它是人的心理上的主觀感受。動機是指推動人們從事某種活動的直接原因，它是人的行為內部的驅動力。行為是人們?yōu)閷崿F(xiàn)某種目標所采取的直接行動。需要是動機的源泉、基礎和始發(fā)點。動機是驅動人的行動的直接動力。當需要具有明確和特定的目標時，才能轉化為動機。需要、動機與行為需要是人的行為動力的源泉，人沒有需要，就沒有動力。需要是指25

根據(jù)心理學所揭示的規(guī)律，人的行為是由動機支配的，而動機則是由需要引起的。需要是指人對某種目標的欲望，是產生行為的原動力。當人有某種需要而未得到滿足時，就產生一種緊張、不安的狀態(tài)，這種緊張和不安就成為一種內在的驅動力，促使個體產生行動的沖動，這即是心理學上的動機。

根據(jù)心理學所揭示的規(guī)律，人的行為是由動機支配的，而動機則26人有了動機后就會產生具體的行為。需要被滿足后，緊張不安的心理狀態(tài)解除，這時人又會產生新的需要，循環(huán)往復，使人不斷向新的目標前進，由此構成了人的行為的基本心理過程。如下圖所示：人有了動機后就會產生具體的行為。需要被滿足后，緊張不安的心理27需要動機行為需要滿足新的需要激勵激勵原理激勵過程的基本模式需要動機行為需要新的需要激勵激勵原理激勵過程的基本模式28二、激勵是神奇的一滴蜜★可以挖掘員工的內在潛力；

美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工只要發(fā)揮20%—30%的能力就可以保牢飯碗，而如果受到充分激勵，員工則可以發(fā)揮其80%—90%的能力。其中50%—60%的差距是激勵的作用所致。這說明，隨著科學技術的不斷進步和生產過程的日趨復雜，單靠機器設備并不能增加生產，激發(fā)職工的創(chuàng)造性和革新精神顯得越來越重要了?！锟梢晕M織所需的人才，并保持組織人員的穩(wěn)定性；★可以鼓勵先進，鞭策后進；★可以使員工的個人目標與組織目標協(xié)調一致。二、激勵是神奇的一滴蜜★可以挖掘員工的內在潛力；29

一個古老而又年輕的課題

----理論與啟示

內容型激勵理論

1、需要層次理論

2、雙因素理論

3、三種需要理論過程型激勵理論

1、期望理論

2、公平理論強化理論 一個古老而又年輕的課題

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馬斯洛（AbrahamM.masilow，1908—1970）是著名的心理學家和行為科學家，于1943年、1954年和1962年先后發(fā)表了《人類動機的理論》、《動機和人格》和《存在心理學導言》三部著作，闡述了他的需要理論。任務二

需要層次理論馬斯洛（AbrahamM.masilow，1908—19311、人類形形色色的需求，可以按它們發(fā)生的先后次序分為5個層次，分別為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。主要內容1、人類形形色色的需求，可以按它們發(fā)生的先后次序分為5個層次32生理需求安全需求社會需求

尊重需求自我實現(xiàn)需求馬斯洛的需求層次(1)生理需求安全需求社會需求尊重需求自我實現(xiàn)需求馬斯洛的需求33

生理需要是人類最基本的需要，主要是指人為了維持生命而產生對基本生活資料和性的欲求以及保健安全的需要。如：食物、水、空氣、性等。包括工資、工作環(huán)境、各種福利等。如果這些需要得不到滿足，也談不上其他需要。在經(jīng)濟欠發(fā)達的社會，必須首先研究并滿足這方面的需要。

生理需要生理需要是人類最基本的需要，主要是指人為了維持生34

包括對人身安全、生活安全、免遭痛苦、威脅或疾病以及情感面授傷害等方面的需要。在現(xiàn)代企業(yè)中，安全需要表現(xiàn)為渴望一種安全而穩(wěn)定的職業(yè)：如職業(yè)保障，防止意外事故的發(fā)生，有醫(yī)療保險、工作穩(wěn)定、避免失業(yè)，保證退休以后享受應有的福利待遇等。分為兩類：現(xiàn)在的安全需要和未來的安全需要。

安全需要包括對人身安全、生活安全、免遭痛苦、威脅或疾病以35

馬斯洛認為，人是一種社會動物，人們的工作和生活都不是獨立進行的。人們希望在社會生活中得到別人的注意、接納、關心、友愛和同情，在感情上有所歸屬，不希望在社會中成為離群的孤鳥。如良好的人際關系、組織的認同等。這些需要若得不到滿足，就可能影響到員工的精神健康。

社交需要馬斯洛認為，人是一種社會動物，人們的工作和生活都36

包括自尊或受別人的尊重。自尊是指自己在工作中取得一定的成功時產生的自豪感；受到別人尊重，是指當自己做出貢獻時，能得到他人的肯定。如地位、權力、榮譽等。尊重需要包括自尊或受別人的尊重。自尊是指自己在工作中取得37

自我實現(xiàn)的需要是指人們力求發(fā)展并施展自己的能力或潛能，已達到最完美境界的成長需要。如能發(fā)揮個體特長的環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性的工作等。表現(xiàn)在兩個方面：一是勝任感方面，有這種需要的人力圖控制事務和環(huán)境，而不是等待事務被動的發(fā)生和發(fā)展；二是成就感方面，對這種需要的人來說，工作的樂趣在于成果和成功，他們需要知道自己工作的結果，成功后的喜悅比其他任何報酬都重要。自我實現(xiàn)的需要自我實現(xiàn)的需要是指人們力求發(fā)展并施展自己的能力或38馬斯洛的需求層次(2)自我實現(xiàn)的需求個人潛力得到發(fā)揮以實現(xiàn)理想和抱負尊重需求自尊、自愛、自豪感、被尊重、地位、權力、名譽、社會認可社交需求(愛的需求)歸屬、社會接受、友誼、忠誠、愛情安全需求人身安全、就業(yè)、保障保險、財產安全生理需求生存、生理、衣食住行馬斯洛的需求層次(2)自我實現(xiàn)的需求個人潛力得到39自我實現(xiàn)需要尊重需要}精神需要（高層次的需要）社交需要

安全需要}物質需要（基本需要）生理需要

自我實現(xiàn)需要402、這五個層次按其重要性逐級上升，形成一個從低級需求向高級需求發(fā)展的階梯。只有當?shù)蛯哟涡枨蟮玫綕M足后，才會有更高層次的需求。3、一個人只要存在需求，也就存在激勵的因素；如果一個人沒有需求，也就沒有什么因素能夠去激勵他；如果已經(jīng)被滿足的需求也不再具有激勵作用。主要內容2、這五個層次按其重要性逐級上升，形成一個從低級需求向高級需414、他將上述五種需求劃分為高低兩級。生理需求和安全需求為較低級需求，而社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求為較高級需求。前者是從外部使人得到滿足，后者則從內部使人得到滿足。5、越高層次的需求，實現(xiàn)的難度越大，滿足的可能性越小。而需求實現(xiàn)的難度越大，則激勵力量也越強。4、他將上述五種需求劃分為高低兩級。生理需求和安全需求為較低42馬斯洛的需要層次理論給你什么啟示？思考與討論馬斯洛的需要層次理論給你什么啟示？思考與討論43

該理論是在西方國家提出最早、影響最大的激勵理論。它簡單明了、易于理解、具有內在的邏輯性，得到了實踐中管理者的普遍認可?！钫_認識被管理者需要的多層次性。要對下屬的需要進行科學分析，并區(qū)別對待?！顫M足不同層次的需要。管理者必須清楚員工的需要層次，根據(jù)不同的需要層次采用不同的激勵方法。該理論是在西方國家提出最早、影響最大的激勵理論。它簡單明44☆滿足不同人的需要。不同的人有不同的需要，管理者必須清楚激勵的對象，針對不同激勵對象的不同需要采取激勵措施。☆在科學分析的基礎上，找出優(yōu)勢需要，有針對性地進行激勵，以收到“一把鑰匙開一把鎖”的預期效果。

☆滿足不同人的需要。不同的人有不同的需要，管理者必須清楚激勵45第一級：生理需求，如提高工資、獎金、改善工作條件、定期醫(yī)療檢查、娛樂等。第二級：安全需求，如享有優(yōu)先股權、保險、職業(yè)穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾與晉升等。第三級：社會（歸屬）需求，如被邀請到特殊場合、有機會加入特殊任務小組、有機會成為委員會委員、成為俱樂部組織成員、工作輪換等。第四級：尊重（自尊）需求，如獎勵表揚、授予稱號、公開場合露面、為管理委員會服務等。第五級：自我實現(xiàn)的需求，如帶薪休假、領導項目任務小組、受教育的機會、承擔教學任務、承擔指導任務等。管理者對不同層次需求的激勵措施第一級：生理需求，如提高工資、獎金、改善工作條件、定期醫(yī)療檢46

馬斯洛需求層次理論

在我國工商企業(yè)中的應用自我實現(xiàn)的需求富有挑戰(zhàn)性的工作；工作中的自主權；決策權等。尊重需求職稱、頭銜；寬大的辦公室；當眾受到稱贊等。社會(社交)需求上級對下級的關懷；友善的同事；聯(lián)誼小組與活動等。安全需求工作與就業(yè)保障；養(yǎng)老保險；醫(yī)療保險；失業(yè)保險等。生理需求足夠的薪酬；適度的工作時間與舒適的工作環(huán)境；低息住房貸款等。馬斯洛需求層次理論

在47迪斯尼的唐老鴨全聚德的烤鴨國際國內國際國內48一只腿的鴨子案例討論一只腿的鴨子案例討論49

從前，某王爺手下有個著名的廚師，他的拿手好菜是烤鴨，王府里的人都喜歡這個廚師，尤其是王爺，更是倍加賞識。不過，這位王爺從來沒有給過這位廚師任何鼓勵，使得廚師整天悶悶不樂。

有一天，王爺有客人從遠方來，在家設宴招待客人，點了數(shù)道菜，其中一道菜是王爺最喜愛吃的烤鴨，廚師奉命行事。然而，當王爺挾了一只鴨腿給客人時，卻找不到另一只鴨腿，他便問身后的廚師：“另一只腿哪里去了？”廚師說：“稟王爺，我們府里養(yǎng)的鴨子只有一條腿！”王爺感到詫異，但礙與客人在場，不便問個究竟。一只腿的鴨子從前，某王爺手下有個著名的廚師，他的拿手好菜是烤鴨50

飯后，王爺便跟著廚師到鴨籠去看個究竟。時值夜晚，鴨子正在睡覺。每只鴨子都只露出一條腿。

廚師指著鴨子說：“王爺您看，我們府里的鴨子不全都是一條腿嗎？”王爺聽后，便大聲拍掌，鴨子當場被驚醒，都站了起來。王爺說：“鴨子不全是兩條腿嗎？”廚師說：“對！對!對！不過只有鼓掌拍手，他們才會有兩只腿呀！”

飯后，王爺便跟著廚師到鴨籠去看個究竟。時值夜晚，51“一只腿的鴨子”說明了什么道理？你從“一只腿的鴨子”中得到什么管理啟示？思考與討論“一只腿的鴨子”說明了什么道理？思考與討論52

聰明的廚師為了得到王爺?shù)馁澷p，巧妙地借鴨子之腿表達了自己的愿望。

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經(jīng)濟報酬傳統(tǒng)的激勵理論贊賞、肯定經(jīng)濟報酬現(xiàn)代的激勵理論經(jīng)濟報酬傳統(tǒng)的激勵理論贊賞、肯定經(jīng)濟報酬現(xiàn)54馬斯洛的需求層次理論影響深遠，并被廣泛應用于實踐。當今的許多公司、企業(yè)依據(jù)需求層次理論來構建他們的員工激勵機制。每個老板都希望看到“兩只腿的鴨子”，其實“兩只腿的鴨子”并不是什么稀有動物，有時候只需要管理者經(jīng)常在公眾場合表揚員工的佳績或贈送一點小禮物給表現(xiàn)特佳者以資鼓勵。評語馬斯洛的需求層次理論影響深遠，并被廣泛應用于實踐。55

一點微不足道的投資，有時可以換來員工數(shù)倍的業(yè)績，何樂而不為呢？千萬不要等到員工把自己變成“一只腿的鴨子”時才想起激勵他們。評語一點微不足道的投資，有時可以換來員工數(shù)倍的業(yè)績，何56請看下面的案例雙處方請看下面的案例雙處方57

某中醫(yī)院除了給每位就診患者開出必要的藥物處方外，還要開出一張“無藥處方”，如給一位老年患者的“無藥處方”上寫著：多吃蔬菜、水果；食用低鹽、低脂、低糖食品；按時服藥、測量血壓；多活動……。這種醫(yī)療服務深受患者歡迎。

某中醫(yī)院除了給每位就診患者開出必要的藥物處方外，還58請分析這種“雙處方”的醫(yī)療服務為什么受到患者的歡迎？

思考與討論請分析這種“雙處方”的思考與討論59

（1）人既是自然的人，又是社會的人?；谌说膶嵸|，人的需要同時具有生理性、心理性和社會性的特征。（2）醫(yī)生給病人開出藥物處方，通過藥物治療疾病，保證了患者的生命健康，這是人類最基本的需要。（3）醫(yī)生給病人同時開出“無藥處方”，雖無藥卻有情，指導患者的生活起居，宣傳科學知識，并給人以精神安慰，滿足了患者的心理需要。（4）這種醫(yī)療服務不僅滿足了患者的物質需要，更滿足了患者的精神需要，所以受到歡迎。

（1）人既是自然的人，又是社會的人?；谌说膶嵸|，人的60任務三

雙因素理論

該理論由美國心理學家赫茨伯格于1959年提出。這一理論的研究重點是組織中個人與工作的關系問題，他認為個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務的成功與失敗。為此，在上世紀的50年代后期，他在皮茲堡地區(qū)的11個工商機構中，向2000多名白領工作者進行了調查。任務三雙因素理論該理論由美國心理學家赫茨伯格于161福雷德里克.赫茲伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)，美國行為科學家生日1923/18/4

“我的理論試圖強調保持明知的戰(zhàn)略?！薄＠椎吕锟?赫茲伯格福雷德里克.赫茲伯格“我的理論試圖強調保持明知的戰(zhàn)62

防止職工產生不滿情緒激勵職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關系工作本身賞識提升成長的可能性責任成就防止職工產生不滿情緒激勵職工的工作熱情工資工作本身63★如果這些因素得到滿足，則會是使員工感到非常滿意的因素，但如果這些因素沒有得到滿足，也不會構成很大的不滿意，只是沒有滿意而已。這類因素多與工作本身有關?！锶绻@些因素得不到滿足，會是使員工感到不滿意的因素，這些因素即使得到滿足也不能使員工的積極性得到發(fā)揮，只會使員工沒有不滿意；而一旦得不到滿足則會產生不滿意。這些因素主要是與工作環(huán)境和工作條件有關的因素。

保健因素激勵因素★如果這些因素得到滿足，則會是★如果這些因素得不到滿足，會是64

理論評價1、采取了某一項激勵措施后，不一定帶來滿意，更不等于生產效率就能提高。２、滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。３、內外因素相結合，才能充分調動人的積極性。理論評價1、采取了某一項激勵措施后，不一定帶65管理啟示1、管理者在實施激勵時，應注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產生滿意。２、管理者在管理中不應忽視保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就會導致職工產生不滿情緒，影響勞動效率的提高。另一方面，也沒有必要過分地改善保健因素，因為這樣做只能消除職工對工作的不滿情緒，不能直接提高工作積極性和工作效率。

管理啟示1、管理者在實施激勵時，應注意區(qū)別保健因素和激勵66３、管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進職工的工作內容，進行工作任務再設計，注意對人進行精神激勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。用這些內在因素來調動人的積極性，才能起更大的激勵作用并維持更長的時間。４、在具體應用時，不可將激勵因素和因素和保健因素做絕對化理解。要注意保健因素，善于將保健因素轉化為激勵因素。如將工資獎金與工作績效掛鉤，就會產生激勵作用，變?yōu)榧钜蛩?。３、管理者若想持久而高效地激勵職工，必須改進職工的工作內容，67思考與討論1、中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但到目前，許多企業(yè)的獎金已成為工資的一部分，獎金變成了保健因素，這說明（）。Ａ、雙因素理論在中國不怎么適用；Ｂ、保健和激勵因素的具體內容在不同的國家是不一樣的；Ｃ、防止激勵因素向保健因素轉化是管理者的重要作用；Ｄ、將獎金設計成為激勵因素本身就是錯誤的。思考與討論1、中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用68

2、有這樣一個小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強調“有福共享，有難同當”，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。當企業(yè)的收入高時，他便多發(fā)獎金給大家；一旦企業(yè)產品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎金。一段時間后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意“有福共享"，而不愿有難同當。在有難時甚至還有員工離開公司，或將聯(lián)系到的業(yè)務轉給別的企業(yè)，自己從中拿提成。這位老板有些不解，你認為這是為什么?A、這位老板在搞平均主義。

B、這位老板把激勵因素轉化成了保健因素。

C、員工們的橫向攀比。

D、這位老板對員工激勵缺乏系統(tǒng)規(guī)劃。2、有這樣一個小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強調“有福共享69雙因素理論對你

有哪些啟示？

溫故而知新雙因素理論對你溫故而知新70需要層次理論和“雙因素”理論

雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是相吻合的，馬斯洛理論中低層次的需要，相當于保健因素，而高層次的需要相似于激勵因素。

雙因素理論是針對滿足的目標而言的。保健因素是滿足人的對外部條件的要求；激勵因素是滿足人們對工作本身的要求。前者為間接滿足，可以使人受到內在激勵；后者為直接滿足，可以使人受到內在激勵。因此，雙因素理論認為，要調動人的積極性，就要在“滿足”二字上下工夫。

需要層次理論和“雙因素”理論雙因素理論與馬斯洛的需71

這一理論主要是由美國心理學家弗魯姆在20世紀60年代中期提出并形成的。期望理論認為，當人們預期到某一行為能給個人帶來既定的結果，且這種結果對個人具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。任務四

期望理論這一理論主要是由美國心理學家弗魯姆在20世紀60年代72

一個人從事工作的動機強度取決于他認為自己能夠實現(xiàn)理想工作績效的信念程度；如果達到了一定的績效水平，他是否會得到組織所給予的充分獎賞？如果組織給予了獎勵，這種獎勵能否滿足他的個人目標？期望理論模型一個人從事工作的動機強度取決于他認為自己能夠73個人努力個人績效組織獎勵個人目標

A

B

C根據(jù)這一理論，員工對待工作的態(tài)度，依賴于對下列三種關系的判斷:

A：努力－績效關系B：績效－獎勵關系

C：獎勵－個人目標關系簡化的期望理論模型個人個人組織個人ABC根據(jù)這一理論，員工對待工作74A、努力－績效關系：個人認為通過一定努力就會帶來一定績效的可能性。員工積極性的高低實現(xiàn)取決于這一關系。它不僅受主體自身工作能力估計的影響，更受到客觀工作條件的影響。在此管理者的作用相應地有兩個方面：◆要保證員工有能力完成工作任務。為此就要：根據(jù)人的能力特長來分配工作；通過指導和培訓來提高員工的能力?！糁贫üぷ髂繕吮仨毲袑嵖尚校⒈M量排除那些可能會干擾員工完成任務的不利因素。◆A、努力－績效關系：個人認為通過一定努力就會帶來一定績效的可75

B、績效－獎勵關系：做好工作不是員工的終極目標，他總是希望在取得良好成績后，獲得適當?shù)莫剟罨驁蟪?。如果績效和獎勵之間沒有關聯(lián),只求貢獻而沒有相對應的獎酬,那他的工作干勁是很難保持下去的。而決定關聯(lián)度的關鍵是組織的工資和獎勵制度。在此，管理者應發(fā)揮兩方面作用:☆制定出按勞分配的工資和獎勵制度,使員工能夠多勞多得;☆貫徹這種制度，信守諾言，保持制度的穩(wěn)定性。B、績效－獎勵關系：做好工作不是員工的終極目標，他總是希76C、獎勵－個人目標關系：組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。員工總是希望通過努力使所得到的獎酬能滿足自己的需要。如果員工所獲得的獎酬不是他們所需要的，那這樣的獎勵就不會起到很好的激勵作用。由于人與人之間在年齡、資歷、社會地位、經(jīng)濟條件等方面存在差別，反映在需要上也有明顯的個體差異。同一形式的獎勵，對不同的員工所體驗的效價不同，激發(fā)力量也不同。因此獎勵要因人而異，內容豐富，形式多樣，獎人所需。只有這樣，才能真正發(fā)揮獎勵的作用。C、獎勵－個人目標關系：組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以及77▲管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓多數(shù)被組織成員認為效價最大的激勵措施。▲設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值，如果每月的獎金多少不僅意味著當月的收入狀況，而且與年終分配、工資調級和獲得先進工作者稱號掛鉤，則將大大增大效價的綜合值。▲適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價差值。如只獎不罰與獎罰分明，其激勵效果大不一樣。管理啟示管理啟示78管理啟示▲適當控制期望概率和實際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關鍵要適當。當一個期望概率遠高于實際概率時可能產生挫折，而期望概率太小時又會減少某一目標的激發(fā)力量。實際概率最好大于平均的個人期望概率，使大多數(shù)人受益。但實際概率應與效價相適應，效價大，實際概率可以小些，效價小，實際概率可以大些。管理啟示▲適當控制期望概率和實際概率。期望概率既不79案例分析我們身邊有多少個“小梅”?案例分析我們身邊有多少個“小梅”?80第9-11講管理心理學之激勵理論課件81

2007年５月８日《中國青年報》報道，小梅去年底參加由安徽淮南市人事部門主持的招警考試，并以綜合成績第８名進入體檢程序。但是，她沒有想到，未婚的自己被檢驗出梅毒，根據(jù)規(guī)定被淘汰。之后小梅又在安徽的三家大醫(yī)院進行了三次化驗，結果卻并非如此，但淮南市人事局仍然拒絕招錄小梅。小梅不得不提起法律訴訟，她擔心即使贏了官司也會丟了崗位。2007年５月８日《中國青年報》報道，小梅去年底82

我們知道，根據(jù)公務員錄用的有關規(guī)定，招考必須堅持公開公平的原則，所有應考人員都享有平等權利。然而，淮南市人事部門主持的招警考試卻讓我們感到疑惑：小梅在三次化驗均為梅毒陰性的情況下，淮南市人事局仍然拒絕招錄，這實在令人費解。

如今，公務員報考異?；鸨?，一名考生從筆試到面試，再到體檢，付出的艱辛可想而知！因此，僅憑醫(yī)院的一紙錯誤報告，就將一名考生淘汰，淮南人事部門的做法太不尊重人了。難道安徽三家大醫(yī)院的“合格”體檢單及“國家通行”的體檢標準，都不及一紙錯誤報告“權威”？

我們知道，根據(jù)公務員錄用的有關規(guī)定，招考必須堅持公開83據(jù)一位知情者透露，遞補小梅的考生，筆試成績是第３７名，面試結束后就突然升至第２１名，且與第２０名的分差只有０．２分。從這可以看出，小梅落選后，受益者很可能就是這名考生。筆者認為，有關部門理應盡快對此作出解釋，否則，不但損害了考試公平，也損害了政府部門的形象。

我們不知道，在各種招考、招聘中，有過類似遭遇的“小梅”有多少，下一個“小梅”又會是誰？如果讓這種招考中的不正之風埋沒了真正的人才，這是一種嚴重的社會不公。

據(jù)一位知情者透露，遞補小梅的考生，筆試成績是第３84

有人說，現(xiàn)在全世界都處在一個資本傲慢的時代，其實，如果沒有普通勞動者揮汗如雨甚至默默承受著低工資，資本哪里能傲慢得起來？有人說，現(xiàn)在全世界都處在一個資本傲慢的時代，其實，如果85我的朋友王娜大學畢業(yè)后到一家企業(yè)工作，單位給她月薪4000元，她感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，一兩個月之后王娜發(fā)現(xiàn)另一個和她同時畢業(yè)，與她的年齡、學歷相當?shù)耐瑢W的月薪是4500元的時候，她一下子感到非常失望，同時工作熱情也沒有以前高了。雖然對于一個大學畢業(yè)生來說，4000元的薪水已經(jīng)很高了，但為什么我的朋友王娜會在短時間內心理反差如此之大呢？

案例：一個真實的故事我的朋友王娜大學畢業(yè)后到一家企業(yè)工作，單位給她月薪400086

張經(jīng)理是公司的人力資源部負責人，近一段時間他卻煩惱不斷，兩位他所看重的公司業(yè)務骨干要走。主要原因是該員工認為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報，而且事實的確如此。而公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。案例－他們?yōu)槭裁匆?？張?jīng)理是公司的人力資源部負責人，近一段時間他卻煩惱不斷，87

公平理論（Equitytheory）是美國心理學家亞當斯(JS．Adams)在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。該理論主要研究工資報酬分配的合理性、公平性對員工工作積極性的影響；這種理論的基礎在于，員工不是在真空中工作，他們總是在進行比較，比較的結果影響他們工作的努力程度。任務五

公平理論公平理論（Equitytheory）是美國心理學家亞88公平理論的基本觀點可以用公式表示：公平理論的基本觀點可以用公式表示：89亞當斯的公平理論

(1)1、人總愛進行比較，并且期望得到公平的待遇。如果比較的結果是不公平的對待，這種不公平的感覺便會成為一種動力，使人改變自己的思想或行為，目的是使比較結果變得較為公平。2、人們比較的不僅僅是自己的報酬與別人的報酬的比較，而且會同時比較雙方得到的報酬(所得、產出)與付出的貢獻(付出、投入)的比例。報酬包括收入、晉升機會、假期、各種津貼等。貢獻則包括時間、精力、經(jīng)驗和能力等。亞當斯的公平理論(1)1、人總愛進行比較，并且期90亞當斯的公平理論

(2)

3、比較的結果有三種情況第一種是自己的報酬與貢獻的比例比別人低，感到極度不公平；第二種是雙方報酬與貢獻的比例相當，感到得到了公平的待遇；第三種是自己的報酬與貢獻的比例比別人高，這也是一種不公平，但自己樂于接受，當然對方就難以接受了。亞當斯的公平理論(2)3、比較的結果有三種情況91亞當斯的公平理論

(3)

4、公平比較的對象(參照對象)一般有四種類型(1)自我－內部：員工自己在同一組織內不同職位上的經(jīng)驗，比如今年和去年的比較。(2)自我－外部：自己若不在同一個組織中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的報酬，也就是勞動力市場上的市場價格。(3)別人－內部：與自己在同一組織中的其他同事進行比較。(4)別人－外部：第四類比較對象是不在同一組織中工作的朋友、親友、同學等。亞當斯的公平理論(3)4、公平比較的對象(參照對92亞當斯的公平理論

(4)

5、當員工感到不公平時，通常會采取的行動（1）改變自己的投入（如:不再那么努力）（2）改變自己的產出（如:降低質量只單純增加產量）（3）改變自我認知（如:原來發(fā)現(xiàn)自己做得比其他人努力多了）（4）改變對其他人的看法（如

他原來也不過如此，并不是怎么努力）（5）選擇另一個不同的參照對象（如:比上不足，比下有余）（6）離開工作場所（如:辭職、掉換工作）亞當斯的公平理論(4)5、當員工感到不公平時，通常會93

(1)管理者應盡可能公平無私地對待每一位員工，要一視同仁，特別是在工資、獎金、職稱和住房等敏感問題上要公平合理。要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。

美國NBA籃球教練在訓練運動員時會說：“我不會對每一個人都一樣，但我會公平地對每一個人?！?/p>

管理啟示(1)管理者應盡可能公平無私地對待每一位員工，要一視同94某公司有兩個員工，甲絕頂聰明，乙馬馬虎虎，說的過去。給甲乙布置同樣的工作。甲準確無誤地提前完成。由于甲干完活了，領導又分派他另外兩個活。同時乙不但沒能按時完成任務，而且最后交上來的報告是錯誤連篇。領導放乙一馬，并親自動手將錯誤改正過來。哪兒出了錯，到底是誰占了便宜？乙從領導那里學到了一樣東西：不合要求又未按時完成任務是可以接受的。他還看到領導還親自給他糾正錯誤。對本不該表揚的人，這難道不是很好的獎酬嗎？案例-你認為這樣公平么？某公司有兩個員工，甲絕頂聰明，乙馬馬虎虎，說的過去。給甲乙布95甲勤勞而出色的工作得到勒領導分派的活，這實際上是一種獎賞，還是懲罰？領導給甲和乙同樣的工資，你認為公平嗎？如果繼續(xù)發(fā)展下去，會造成什么樣的后果？公司想一碗水端平，你認為能做得到嗎？

案例討論甲勤勞而出色的工作得到勒領導分派的活，這實際上是一種獎賞，還96由于甲勤勞而出色的工作而多得到領導分派的活，這實際上是一種懲罰。當甲看到自己干的如此出色得到的只是領導更多的信任，而乙沒按時完成任務，領導就不再給乙派活干了，他的精神就再也提不起來。最糟的是給甲和乙同樣的工資。如果發(fā)展下去，那么技術高手就認識到干好干壞一個樣，干得再好也得不到最佳獎賞。于是他們就會另謀高就，或者不思進取。由于甲勤勞而出色的工作而多得到領導分派的活，這實際上是一種懲97

（2）管理人員應該理解下屬對報酬做出公平比較是人的天性，應了解下屬對各種報酬的主觀感覺。

(3)加強管理，建立平等競爭機制。人的工作動機不僅受絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機和活力。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻與他應得的報酬緊密掛鉤。

管理啟示（2）管理人員應該理解下屬對報酬做出公平比較是人的天98

(4)教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標準往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產生不公平感，這對組織是不利的。因此，管理者應能以敏銳的目光察覺個人認識上可能存在的偏差，適時做好引導工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮。應與下屬多做溝通。

管理啟示(4)教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象。公平理論99

亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)工作了5個年頭。在這期間，他從普通編成員升到了資深的程序編制分析員。他對自己所服務的這家公司相當滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。一個周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學畢業(yè)的程序編制分析員。盡管亨利是個好脾氣的人，但當他聽說這新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時，不僅發(fā)火了。亨利迷惑不解，他感到這里一定有問題。

案例：亨利的困惑亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)工作了5個年頭。在這期間，他從100

下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛德華，問他聽說的事是不是真的？愛德華帶有歉意地說，卻有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“亨利，程序編制分析員的市場相當緊缺。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我只能這么做?！焙嗬麊柲芊裣鄳奶岣咚墓べY，愛德華說：“你的工資是按照正常的績效評估時間評定后再調。你干得非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的。”亨利相愛德華道了聲“打擾了！”便離開了她的辦公室，邊走邊不停的搖頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛德華，問他聽101課堂討論1、根據(jù)本案例，“工作中的創(chuàng)造性”更多地屬于（）。

A.激勵因素B.保健因素C.正強化D.負強化2、關于雙因素理論，下列說中不正確的是（）。

A.激勵因素往往同工作本身的內容和性質有關。

B.保健因素往往同工作環(huán)境和外部因素有關。

C.如果缺少保健因素，人們就會產生不滿情緒。

D.保健因素能夠直接起到激勵作用。課堂討論1、根據(jù)本案例，“工作中的創(chuàng)造性”更多地屬1023、本案例中所出現(xiàn)的問題，主要反映了（）。

A.需要層次理論B.雙因素理論

C.期望理論D.公平理論4、亨利對新進大學生一事有如此強烈的反應，可用何種理論來解釋？（）。

A.期望理論。B.公平理論中的橫向比較。

C.強化理論。D.公平理論中的縱向比較。5、根據(jù)新進大學生一事可以判斷，在亨利那里占主導地位的需要是（）。

A.生理的需要B.安全的需要

C.社交的需要D.尊重的需要3、本案例中所出現(xiàn)的問題，主要反映了（）。103

討論1：公司業(yè)績不錯，老板想送員工一件價值1000元的禮物。假如你是公司的老板，你打算如何給員工“送禮”？（1）是送1000元現(xiàn)金，還是送價值1000元的五星級酒店的就餐卡？（2）如果是發(fā)1000元現(xiàn)金，是一次發(fā)給員工，還是分二次發(fā)給員工？

任務六走出激勵的誤區(qū)

●課

堂

實

戰(zhàn)

演

練

（3）討論1：

任務六走出激勵的誤區(qū)

104討論2：當一家公司準備獎勵員工時，公司可以讓員工去度假旅游，也可以送他們每人一臺高清液晶電視機，并且兩者等值。（1）假如你是老板，是給員工選擇的權利好呢？還是不讓他們選擇好呢？（2）假如讓員工去巴黎度假旅游，是早說好呢？還是晚說好呢？討論2：105討論3：假如員工現(xiàn)在的年薪是5萬元。公司是每年加薪5000元，還是保持工資不變，每年不定期給幾次總額為5000元的獎金？討論4：假如你的下屬剛剛幫你潤色完一個講稿，把講稿交給你。你看后覺得很滿意，那你應該：A.馬上告訴她“真棒”；B.說“好，我看了。”；C.到第二天再說。討論3：106討論5：

假如你的下屬剛剛幫你潤色完一個講稿，把講稿交給你。你看了以后覺得有很多問題，你應該：A.籠統(tǒng)地說“怎么搞的？真差勁！”。B.首先找到能夠讓你欣賞的地方，先就這一點贊美他，再具體指出你認為有問題的地方。C.如果真的一點可取之處都沒有的話，建議你將他辭退。討論6：

假如你的助理花了半天的時間給你整理好了你要的資料，你看了以后覺得有一些小的失誤，你應該：A.稱贊他。B.批評。討論5：1071、無論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子；2、一旦吃上第一顆，就會吃起第二顆、第三顆······停不下來；3、在吃瓜子的過程中，人們可能會做一些別的事情，比如去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會繼續(xù)吃瓜子，不需要他人提醒、督促；4、大多數(shù)情況下，人們會一直吃下去，直到菜上來或者將瓜子吃光為止。瓜子理論●課堂延伸1、無論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子；瓜子理論●課堂延108

1、嗑瓜子這種行為很簡單。

因為簡單，人們很容易開始這種行為；因為簡單，人們很容易熟練掌握技巧，成為熟手因為簡單，嗑瓜子的人們很容易不斷改進嗑瓜子的方法，使得嗑瓜子的速度和質量不斷得以提高?！安粩喔倪M”這個過程增強了人們的自信，在潛意識中人們期望享受這個過程。思考：為什么會是這樣呢？

1、嗑瓜子這種行為很簡單。

因為簡單，人們很容109

2、每嗑開一顆瓜子人們馬上就會享受到一粒瓜子仁——即時回報。這一點至關重要：嗑開瓜子后馬上享受到香香的瓜子仁，這對嗑瓜子的人來說是一個即時回報，正是這種即時回報微妙地發(fā)揮著作用——激勵著人們不停地去嗑下一顆瓜子。

3、瓜子被一顆一顆地嗑開，人們發(fā)現(xiàn)盤子里的瓜子在不斷減少，而果皮籃中的瓜子皮卻不斷增多——一會兒就堆起了一座小山。這種變化使得嗑瓜子的人們能夠感受到嗑瓜子的成就，心理學理論告訴我們，人們都會情不自禁地渴望增加自己的成就。2、每嗑開一顆瓜子人們馬上就會享受到一粒瓜子仁——即時110瓜子理論——管理啟示

作為管理者，是否可以借鑒吃瓜子的現(xiàn)象，讓他的下屬像吃瓜子一樣愉快而高效率地完成工作任務呢？

首先，我們要學會分解任務。把復雜任務分解為若干個簡單的、容易做的——就像嗑瓜子一樣容易做的——小任務，再把這些容易完成的小任務分到員工手中。員工一定會樂于接受這樣的任務。

瓜子理論——管理啟示作為管理者，是否可以借鑒111

第二、對于員工每一次完成任務，無論大小，只要找得出能夠激勵的地方，都要及時給予激勵。就是說，員工完成任務以后，第一要激勵，第二要馬上激勵。

第三、要你的下屬向你展示他的工作成就。

要避免任何方式的“貪功”行為。告訴你的下屬：他的工作對于你來說是非常重要的，他的工作對于你的工作所起的作用有多大，看到他的成就的時候你是多么的開心。這樣做的結果：你的下屬肯定會努力工作，不斷地向你證明他的重要性，向你展示他的工作成就。

第二、對于員工每一次完成任務，無論大小，只要找得出1121、認識和識別需要層次理論和雙因素理論；2、運用激勵機制分析與解決企業(yè)管理實際問題；3、有意識培養(yǎng)自己的激勵藝術能力。任務小結1、認識和識別需要層次理論和雙因素理論；任113第9-11講管理心理學之激勵理論課件114演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！115項目三激勵理論與應用

任務一、激勵理論模式任務二需求層次理論任務三雙因素理論任務四公平理論任務五期望理論任務六走出激勵的誤區(qū)項目三激勵理論與應用116能力（技能）目標▲能分析員工的心理需求▲找出對員工進行激勵的方法和策略▲結合各激勵理論建立一個滿意的薪酬制度

知識目標▲激勵理論模式▲需要層次理論和雙因素理論▲公平理論和期望理論教學目標能力（技能）目標知識目標教學目標117

我們經(jīng)常聽到林林總總的有關下屬難以管理的議論，諸如下屬如何不主動、如何不聽話、如何拖沓、素質如何低下等等。但是，事實上，企業(yè)里出現(xiàn)效率低下、完不成任務等問題，多數(shù)情況下原因出在管理者自己身上。

身為管理者，許多人不知道如何給下屬制定工作職責，如何分解、分配任務，用什么尺度考核下屬的工作績效以及用什么方法激勵、約束下屬等等。其實，要掌握這些并不難，通過分析下面的一些生活中的現(xiàn)象，給我們的一些啟示，應該可以幫助我們掌握一些管理技術。

我們經(jīng)常聽到林林總總的有關下屬難以管理的議論，諸如118

激勵是行為的鑰匙，又是行為的鍵鈕，按動什么樣的鍵鈕，就會產生什么樣的行為。所以要研究“如何讓員工跑起來”，首先要拿到“激勵”這把鑰匙!

任務點睛激勵是行為的鑰匙，又是行為的鍵鈕，按動什么樣的鍵鈕，119企業(yè)管理者的困惑1.為什么員工很難像老板一樣全力以赴地工作？2.為什么優(yōu)秀人才難以留??？3.為什么員工的工作積極性難以持久?走進管理企業(yè)管理者的困惑1.為什么員工很難像老板一樣全力以赴地工作？120寓言故事獵人和獵狗的故事寓言故事獵人和獵狗的故事121

有一天，獵人帶者一只獵狗到森林中打獵。獵狗將一只兔子趕出了窩，追了很久也沒有追到。后來兔子一拐彎，不知道跑到哪兒去了。牧羊犬見了，譏笑獵狗說：“你真沒用．竟跑不過一只小小的兔子。”獵狗解釋說：“你有所不知，不是我無能，只因為我們兩個跑的目的完全不同，我僅僅是為了一頓飯而跑、而它卻是為了性命啊?！边@話傳到了獵人的耳朵里。獵人想，獵狗說得對呀，我要想得到更多的兔子，就得想個辦法，消滅“大鍋飯”，讓獵狗也為自己的生存而奔跑。獵人思前想后，決定對獵狗實行論功行賞。有一天，獵人帶者一只獵狗到森林中打獵。獵狗將一只122

于是獵人召開獵狗大會，宣布：在打獵中每抓到一只兔子，就可以得到一根骨頭的獎勵，抓不到兔子的就沒有。這一招果然有用，獵狗們抓兔子的積極性大大提高了，每天捉到兔子的數(shù)量大大增加．因為誰也不愿看著別人吃骨頭，自己干看著。可是，一段時間過后，一個新的問題出現(xiàn)了：獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們雖然每天都能捉到很多兔子，但兔子的個頭卻越來越小。獵人疑惑不解，于是，他便去問獵狗：“最近你們抓的兔子怎么越來越小了？”于是獵人召開獵狗大會，宣布：在打獵中每抓到一只兔子123

獵狗們說：“大的兔子跑得快，小的兔予跑得慢，所以小兔子比大兔子好抓多了。反正，按您的規(guī)定，大的小的獎勵都一樣，我們又何必費那么大的力氣去抓大兔子呢？”獵人明白了，原來是獎勵的辦法不科學啊。于是，他宣布。從此以后，獎勵骨頭的多少不再與捉到兔子的只數(shù)掛鉤，而是與捉到兔子的重量掛鉤。此招一出，獵狗們的積極性再一次高漲，提到兔子的數(shù)量和重量都遠遠超過了以往，獵人很開心。

獵狗們說：“大的兔子跑得快，小的兔予跑得慢，所以小124

遺憾的是，好景不長。一段時間過后，新的問題又出現(xiàn)了。獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的積極性在逐漸下降，而且越是有經(jīng)驗的獵狗下降得越厲害。這又是咋回事呢？于是獵人又去問獵狗。獵狗們對獵人說：“主人啊，我們把最寶貴的青春都奉獻給您了，等以后我們老了，抓不到兔子了。您還會紿我們骨頭吃嗎？”遺憾的是，好景不長。一段時間過后，新的問題又出現(xiàn)了。獵125

獵人一聽，明白了，原來獵狗們需要養(yǎng)老保險，于是，他進一步完善激勵機制，規(guī)定，每只獵狗每月捉到的兔子達到一個規(guī)定的量以后，剩余部分可以轉化為骨頭的貯存，將來老了，捉不到兔子了，就可以享用這些貯存。這個決定宣布之后。獵狗們群情激昂，抓兔子的積極性空前高漲。獵人也無比欣慰，覺得從此可以萬事無憂了。就這樣，過了一段時間之后，一件意想不到的事情發(fā)生了：一些優(yōu)秀的獵狗開始離開獵人，自己捉兔子去了。獵人一聽，明白了，原來獵狗們需要養(yǎng)老保險，于是，他進一126

面對這一情況，一開始獵人以為是思想政治工作沒做好，便連續(xù)舉辦了一系列“狗力資源與風險高層獵狗研修班”，培訓主題為：缺乏統(tǒng)一指揮所造成的狗力資源浪費，強調獵人的規(guī)劃對獵狗捕獵的重要性，并有意夸大了缺乏統(tǒng)一指揮的負面影響．這一招對穩(wěn)定獵狗隊伍起到了一定的積極作用，但優(yōu)秀措狗流失的狀況并未得到有效控制。獵人有些著急了。他想，難道是獎勵的力度不夠？于是，他將優(yōu)秀獵狗的獎勵標準提高了一倍。這一招收到了比較明顯的效果，優(yōu)秀獵狗流失的問題得到了暫時緩解，但卻沒有從根本上得到遏制。一段時間之后，離開獵人自己去捉兔子的獵狗又開始逐漸多了起來，而且基木上都是最優(yōu)秀的。面對這一情況，一開始獵人以為是思想政治工作沒做好127

聰明的獵人這下可犯愁了，他百思不得其解。萬般無奈之下，他決定直接去向離開的獵狗們咨詢。他用10根骨頭的代價把5只獵狗請到一起，他十分動情地對它們說：“獵狗兄弟們，我實在不知道我做了什么對不起你們的事，你們?yōu)槭裁匆欢ㄒx開我呢？”獵狗們對獵人說：“主人啊，您是天下最好的主人，我們有任何愿望，您都盡力給予滿足，沒有任何對不起我們的地方。我們離開您，自己去捉兔于，也不僅僅是為了多得幾根骨頭，更重要的是我們有一個夢想，我們希望有一天我們也能像您一樣，成為老板?！鲍C人聽后，恍然大悟，原來他們是想實現(xiàn)自我價值!

怎么解決這一問題呢？聰明的獵人這下可犯愁了，他百思不得其解。萬般無奈之128

聰明的獵人經(jīng)過較長一段時間的潛心研究，終于找到了解決方法。于是，他成立了一個獵狗股份有限公司，出臺了3條新政策：第一條，實行優(yōu)者有股。優(yōu)秀的獵狗可以將貯存的骨頭轉化為公司的股份，并根據(jù)貢獻率每年獎勵一定數(shù)量的股份期權，使優(yōu)秀的獵狗有機會在公司發(fā)財；第二條，實行賢者終身。連續(xù)3年或累計5年被評為優(yōu)秀獵狗者，可成為終身獵狗，享受一系列誘人的優(yōu)厚待遇；第三條，實行強者孵化。優(yōu)秀的獵狗可以隨著業(yè)績的增長，逐步成為團隊經(jīng)理、業(yè)務總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長，實現(xiàn)做老板的夢想。聰明的獵人經(jīng)過較長一段時間的潛心研究，終于找到了129

這一招十分靈驗。此以后，不僅該公司優(yōu)秀的獵狗對獵人忠心耿耿，而且其他地方的優(yōu)秀獵狗也紛紛慕名加盟。獵人的公司越辦越火，長盛不衰。這一招十分靈驗。此以后，不僅該公司優(yōu)秀的獵狗對獵人忠130

這個故事說明了哪幾個重要道理？

這個故事說明了哪幾個重要道理？131

第一、一個企業(yè)，員工的問題往往根源在機制，責任在老板。因此，我們要多研究機制，少責備員工。這樣，管理才會不斷完善，勞資關系也才會更加融洽與和諧。

第二、有無激勵大不一樣，激勵科學與不科學大不一樣。

第三、員工的需求是不斷增長的，企業(yè)必須滿足員工不斷增長的物質文化需要，才能有效地激勵人才和長久地留住人才。第一、一個企業(yè)，員工的問題往往根源在機制，責任在老132激勵MOTIVATING激勵MOTIVATING133

你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。

——弗朗西斯（C.Francis）

我能令你做任何事情的惟—途徑是：把你想要的東西提供給你。

——戴爾·卡耐基

你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位134企業(yè)最大的財富是員工，企業(yè)的發(fā)展狀況取決于對這一財富的關注程度?！?科林老板所犯的最糟錯誤就是不說干得好。企業(yè)最大的財富是員工，企業(yè)的135企業(yè)最大的財富是員工，企業(yè)的發(fā)展狀況取決于對這一財富的關注程度?！?科林我們所處的時代是一個經(jīng)濟全球化的時代，一個知識經(jīng)濟的時代?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭達到了白熱化的程度。在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，許多有頭腦的企業(yè)家愈來愈重視利用自己這筆最大的財富——員工。他們清醒地意識到企業(yè)的生存和發(fā)展依靠的就是員工的智慧。如何最大限度地開發(fā)企業(yè)的人力資源，挖掘每位員工的最大潛力，已經(jīng)成為企業(yè)領導者的首要任務。企業(yè)最大的財富是員工，企業(yè)的發(fā)展狀況取決于對這一財富的關注136激勵是企業(yè)管理的重點，它對于調動員工的潛力，努力實現(xiàn)組織目標具有十分重要的作用。同樣一名員工，為何有時積極努力、干勁沖天；有時又心灰意冷、消極怠工？如果從激勵的角度去分析，我們就能找出原因，并采取適當?shù)募钍侄谓鉀Q這類問題。激勵往往被認為是屬于管理藝術和領導藝術的范疇，是一種令人敬而遠之、望而生畏的工作。激勵,尤其是對企業(yè)經(jīng)營者的激勵一直是世界性的難題，以往的激勵理論和實踐中所存在的種種問題就是最好的說明。對于激勵僅能進行理論推導而不能直接觀察。個體需要的動力來源不同。對于不同的個體，激勵具有相當大的差異。激勵是企業(yè)管理的重點，它對于調動員工的潛力，努力實現(xiàn)組織目137激勵是神奇的一滴蜜

----含義與作用一個古老而又年輕的課題----理論與啟示第三只眼看激勵----思考與應用激勵問題網(wǎng)絡圖激勵是神奇的一滴蜜激勵問題網(wǎng)絡圖138

一、何謂激勵

激勵，就是激發(fā)鼓勵的意思。激勵既包括正面的誘導、驅動之意，也包括反面的約束、懲戒之意。所謂激勵，

指通過一定的手段使員工的

需要和動機得到滿足，以調動他們的工作積極性，使他們積極主動地發(fā)揮個人潛能從而實現(xiàn)組織目標的過程。任務一

激勵理論模式一、何謂激勵任務一激勵理論模式139需要是人的行為動力的源泉，人沒有需要，就沒有動力。需要是指人對某種目標的渴求和欲望，它是人的心理上的主觀感受。動機是指推動人們從事某種活動的直接原因，它是人的行為內部的驅動力。行為是人們?yōu)閷崿F(xiàn)某種目標所采取的直接行動。需要是動機的源泉、基礎和始發(fā)點。動機是驅動人的行動的直接動力。當需要具有明確和特定的目標時，才能轉化為動機。需要、動機與行為需要是人的行為動力的源泉，人沒有需要，就沒有動力。需要是指140

根據(jù)心理學所揭示的規(guī)律，人的行為是由動機支配的，而動機則是由需要引起的。需要是指人對某種目標的欲望，是產生行為的原動力。當人有某種需要而未得到滿足時，就產生一種緊張、不安的狀態(tài)，這種緊張和不安就成為一種內在的驅動力，促使個體產生行動的沖動，這即是心理學上的動機。

根據(jù)心理學所揭示的規(guī)律，人的行為是由動機支配的，而動機則141人有了動機后就會產生具體的行為。需要被滿足后，緊張不安的心理狀態(tài)解除，這時人又會產生新的需要，循環(huán)往復，使人不斷向新的目標前進，由此構成了人的行為的基本心理過程。如下圖所示：人有了動機后就會產生具體的行為。需要被滿足后，緊張不安的心理142需要動機行為需要滿足新的需要激勵激勵原理激勵過程的基本模式需要動機行為需要新的需要激勵激勵原理激勵過程的基本模式143二、激勵是神奇的一滴蜜★可以挖掘員工的內在潛力；

美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工只要發(fā)揮20%—30%的能力就可以保牢飯碗，而如果受到充分激勵，員工則可以發(fā)揮其80%—90%的能力。其中50%—60%的差距是激勵的作用所致。這說明，隨著科學技術的不斷進步和生產過程的日趨復雜，單靠機器設備并不能增加生產，激發(fā)職工的創(chuàng)造性和革新精神顯得越來越重要了?！锟梢晕M織所需的人才，并保持組織人員的穩(wěn)定性；★可以鼓勵先進，鞭策后進；★可以使員工的個人目標與組織目標協(xié)調一致。二、激勵是神奇的一滴蜜★可以挖掘員工的內在潛力；144

一個古老而又年輕的課題

----理論與啟示

內容型激勵理論

1、需要層次理論

2、雙因素理論

3、三種需要理論過程型激勵理論

1、期望理論

2、公平理論強化理論 一個古老而又年輕的課題

145

馬斯洛（AbrahamM.masilow，1908—1970）是著名的心理學家和行為科學家，于1943年、1954年和1962年先后發(fā)表了《人類動機的理論》、《動機和人格》和《存在心理學導言》三部著作，闡述了他的需要理論。任務二

需要層次理論馬斯洛（AbrahamM.masilow，1908—191461、人類形形色色的需求，可以按它們發(fā)生的先后次序分為5個層次，分別為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。主要內容1、人類形形色色的需求，可以按它們發(fā)生的先后次序分為5個層次147生理需求安全需求社會需求

尊重需求自我實現(xiàn)需求馬斯洛的需求層次(1)生理需求安全需求社會需求尊重需求自我實現(xiàn)需求馬斯洛的需求148

生理需要是人類最基本的需要，主要是指人為了維持生命而產生對基本生活資料和性的欲求以及保健安全的需要。如：食物、水、空氣、性等。包括工資、工作環(huán)境、各種福利等。如果這些需要得不到滿足，也談不上其他需要。在經(jīng)濟欠發(fā)達的社會，必須首先研究并滿足這方面的需要。

生理需要生理需要是人類最基本的需要，主要是指人為了維持生149

包括對人身安全、生活安全、免遭痛苦、威脅或疾病以及情感面授傷害等方面的需要。在現(xiàn)代企業(yè)中，安全需要表現(xiàn)為渴望一種安全而穩(wěn)定的職業(yè)：如職業(yè)保障，防止意外事故的發(fā)生，有醫(yī)療保險、工作穩(wěn)定、避免失業(yè)，保證退休以后享受應有的福利待遇等。分為兩類：現(xiàn)在的安全需要和未來的安全需要。

安全需要包括對人身安全、生活安全、免遭痛苦、威脅或疾病以150

馬斯洛認為，人是一種社會動物，人們的工作和生活都