MBA人力資源管理員工招聘課件

MBA人力資源管理

員工招聘MBA人力資源管理

員工招聘1一、招聘概述缺乏正確的招聘理念（1）優(yōu)秀就是合適碩士生搞車輛調度/本科生維修汽車（2）招不到就是失敗招聘成本包括顯形成本和隱性成本。不能對試用期給予太大希望。適用期不一定能發(fā)現(xiàn)問題；走人容易導致生氣低落；再招聘導致成本增加；項目進展延誤損失（相當于年薪的1-3倍）沒有交易有時是最好的交易一、招聘概述缺乏正確的招聘理念2案例分析：西南航空公司西南航空公司一直都是美國航空業(yè)最杰出的成功故事，在變化迅速的產業(yè)中，除了第一年外已連續(xù)獲利31年，2002年時西南航空的市值為90億美元，遠超過美國其它航空公司的市值總和，在財星雜志「美國100家最佳工作環(huán)境的企業(yè)」中排行始終名列前幾名，并贏得1992年至1996年航空業(yè)「三冠王」殊榮：延誤最少；旅客抱怨最少；行李失誤最少。

案例分析：西南航空公司西南航空公司一直都是美國航空業(yè)最杰出的3讓我們來研究一下西南航空雇用及訓練員工方面是如何執(zhí)行的，才會如此杰出：1、西南航空刻意用心招募擅長于團隊合作的員工，了解人際關系能力的重要性，并認真尋找具備這種能力的員工。2、努力加強員工團隊合作的能力，提供人際關系的訓練予以強化，比起那些忽略這項能力的企業(yè)，自然展現(xiàn)出更杰出的優(yōu)勢。3、特別注重以往工作經驗中展現(xiàn)良好團隊合作的人，也喜歡能多用心的人，且比別家航空公司花更多錢在招募和訓練上。不論職務高低，公司都會花時間尋找適當人選，也花時間訓練他們。

讓我們來研究一下西南航空雇用及訓練員工方面是如何執(zhí)行的，才會44、真的深信木桶原理，這猶如一種信仰，所以西南航空的人員流動率比其它航空公司低很多。5、有些公司會特別重視、吸引與留住優(yōu)秀的明星員工，而西南航空根本無意于明星員工，僅專注于明星團體，刻意尋找心態(tài)正確、易于融入團體的新人，然后再提供可提升他們做好工作的技巧和經驗。6、令人感到有趣且特別的是：西南航空選才的優(yōu)先條件不僅適用于客服人員，也一體適用于工程師及飛行員，而在一般航空公司的錄取條件下，工程師及飛行員這兩類員工純粹以技術取勝。

4、真的深信木桶原理，這猶如一種信仰，所以西南航空的人員流動5為提高找對員工的機率，西南航空的招募流程包括：1、員工正式雇用前有一段試用期。以便公司和新進人員在作出最后決定前，能彼此多了解。2、持續(xù)不斷地訓練，使新進員工有機會培養(yǎng)實用的專長，習慣團隊合作。這些訓練包括：a課堂講授----新進員工進公司后的第１或第２周。b督導員帶領的在職訓練----為期２至３周。c良師益友----由有經驗的前輩帶領實作。d定期由培訓協(xié)調專員給予訓練為提高找對員工的機率，西南航空的招募流程包括：63、重視整體工作流程，如此新進員工才能了解自己的工作對其他同事工作的影響。

4、進行定期工作交流，以熟悉其它部門業(yè)務。5、管理職位出缺時，強調以內部擢升為主。因為這樣做等于向基層員工傳遞一種正確的訊息，以鼓舞員工。任何職位所需要的員工，有其一定的特質需求，當招募時能找對人就是成功了一半，另一半則在于如何持續(xù)不斷地培訓這群員工團隊，使其精益求精持續(xù)成長，就有追求卓越成就的機會。3、重視整體工作流程，如此新進員工才能了解自己的工作對其他同7招聘需要注意匹配人崗匹配：知識、技能與崗位匹配；人企匹配：價值理念與企業(yè)文化匹配西南航空公司：熱情友好、幽默詼諧、勤儉節(jié)約、互相合作；林肯電器公司：技能和態(tài)度；諾基亞：性格分析美國諺語：如果職業(yè)是爬樹，那就直接找一只松鼠，而不用去找火雞。招聘需要注意匹配8招聘基礎性工作準備不足（1）缺乏人力資源規(guī)劃（2）缺乏工作分析（3）缺乏明確分工（4）缺乏規(guī)范的招聘流程（5）招聘和甄選缺乏理論和技術（6）面試缺乏精心設計優(yōu)秀員工是企業(yè)最重要的資產,招聘到優(yōu)秀人才,并留住他們,是一個優(yōu)秀公司的標志.

———瑪麗-凱

招聘基礎性工作準備不足9（一）我國招聘的由來古代招聘我國最早的“人才招聘”，可以追溯到殷商。據《孟子》記載，商湯曾五次派人“以幣聘”伊尹輔佐國政。到了周代，人才招聘開始形成一種制度，規(guī)定每年三月，都要“聘名士、理賢者”，廣征各方人才。戰(zhàn)國時，燕昭王曾以重金招聘天下之人才，找來了樂毅、劇辛等人。秦國也曾廣招六國人才，如衛(wèi)人商鞅、呂不韋、楚人李斯等，號為“客卿”。漢高祖曾發(fā)布“招賢詔令”，還規(guī)定如發(fā)現(xiàn)人才，當?shù)乜な囟家H自勉勵，駕車送到京城，而不執(zhí)行者則免職。曹操講求“唯才是舉”，哪怕“負污辱之名，見笑之行，或不仁不孝而有治國用兵之術”的人才，也要“其各舉所知，勿有所遺”（一）我國招聘的由來古代招聘10現(xiàn)代招聘——改革開放前缺乏選人用人的自主權，招聘的方法幾乎不被采用——改革開放后事實證明，招聘是一種促進“才得其用，職得其才”的有效可行的方法。招聘愈來愈成為企業(yè)補充員工的主要渠道現(xiàn)代招聘11（二）招聘的概念和意義1、員工招聘的概念員工招聘是指組織為了發(fā)展的需要，根據人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質量要求，從組織內部及外部吸收人力資源的過程。員工招聘的前提人力資源規(guī)劃：是對企業(yè)人力資源需求和供應的分析和預測的過程。它為招聘提供了“量”的要求，從而確定配備、補充或晉升的規(guī)模。崗位/工作分析：主要分析組織中該崗位的職責、工作任務、工作關系等，以及什么樣素質的人才能勝任這一崗位，即任職資格。它為招聘提供了“質”的要求，從而明確誰適合該崗位。（二）招聘的概念和意義1、員工招聘的概念122、成功員工招聘的意義確保組織發(fā)展具有高質量的人力資源（1）不把社會上最好的人才招募到企業(yè)來，是企業(yè)的一種損失；（2）將不合格人聘任到企業(yè)，或者將更合適的人才失之交臂，是管理的失誤；（3）沒有將合格的聘用者安插到合適的崗位上，也會前功盡棄。彌補組織內人力資源供給不足為組織注入新的管理思想和技術保證選聘個人發(fā)展目標與組織發(fā)展目標一致的員工擴大組織的知名度有利于勞動力的合理流動2、成功員工招聘的意義確保組織發(fā)展具有高質量的人力資源13日本花王公司招聘程序

1．需要填補或額外增聘人手，部門主管需先填寫員工招聘表格及提交人力資源部經理。2．獲得董事總經理的批準后，人力資源部將開始招聘。3．求職者需填寫職位申請表格，在要求下須提供有關文件及個人資料。4．人力資源部員工會主持第一次面試。某類職位的求職者需接受筆試、工作取向測試等。花王公司不做IQ測試。挑選的準則是求職者的態(tài)度、性格、語言能力、教育背景、工作經驗、支持、接受的培訓等。最后，根據所有有關資料綜合衡量，決定是否給予第二次面試。5．第二次面試。不同職位由不同人士主持。例如，一般員工由人力資源經理負責，個別部門員工由部門主管負責。主管級或以上的員工由副總經理負責。經理級或以上的員工由董事總經理負責。6．過第二次面試仍未能做出最后決定，求職者必須接受第三次面試。7．公司要求擬雇用的員工接受指定的身體檢查。如求職者拒絕接受，將不符合雇用的資格。如身體檢查結果符合工作要求，可獲得雇用。8．獲聘后，員工需簽署"查核工作證明授權書"，容許公司向其前任雇主查詢及校對個人資料。日本花王公司招聘程序1．需要填補或額外增聘人手，部門主管14人力資源規(guī)劃工作分析招聘計劃時間崗位人數(shù)任職資格招募了解市場發(fā)布信息接受申請選拔初步篩選筆試面試其他測試錄用作出決策發(fā)出通知評價程序技能效率招聘的流程人力資源規(guī)劃招聘計劃招募選拔錄用評價招聘的流15二、招聘的來源和方式北電網絡是一家有著百年歷史的世界著名電信公司，它能夠在通信進入網絡數(shù)據時代的今天，能夠始終保持其行業(yè)領先地位，除了它不斷創(chuàng)新，快速變革的經營戰(zhàn)略外，它的人才戰(zhàn)略也是保證其持久競爭力的一個重要原因。招聘從內部開始內部招聘一直是公司重要的人事政策。公司提倡從內部選拔高級經理，北電網絡在全球的各公司都建立有內部人才庫，內部招聘為員工提供了職業(yè)發(fā)展的機會。這也成為公司吸引人才的重要因素。多種渠道發(fā)現(xiàn)和吸引人才北電網絡招聘員工的途徑和方式是多樣的：報紙廣告、員工推薦、獵頭、校園招聘等。公司會根據招聘需求和招聘人才的特點，選擇最有效的招聘方式。高級管理人才一般通過獵頭公司招聘。一般員工通過廣告招聘和員工內部推薦。公司經常到大學進行招聘講座，在畢業(yè)生中選擇優(yōu)秀學生，但是北電網絡招聘的應屆大學生為正式員工的并不多，更多的是有經驗的專業(yè)人員。二、招聘的來源和方式北電網絡是一家有著百年歷史的世界著名電信16員工推薦在北電網絡公司的所有招聘方式中，員工推薦是最有效的方式之一。公司建立了一種內部推薦獎金制度（EmployeereferralProgram），員工推薦來的人如果被北電網絡錄用，北電將會給推薦者一定金額的獎勵。員工內部推薦的流程是：先由需要用人的經理提出用人需求，人力資源部將此信息進行內部招貼，企業(yè)內部的員工知道有這個用人名額，就可以將自己認為合適的人選推薦到公司來，公司的用人經理和人事部門面試人員通過面試，覺得被推薦人適合崗位要求，就可以錄用。這種招聘速度非常之快。但是推薦進來的員工要經過3個月的試用期，如果符合公司的要求,推薦人就可以拿到獎金。員工推薦最大的一個好處是免去一些背景的考察，這種方法很有效。

人才庫構建潛在新員工供給來源：北電網絡公司有一個豐富的人才庫。凡是到公司求職但沒有被錄用的人，公司都會給他們建立檔案，一些優(yōu)秀的面試者因為沒有相應的位置未被錄用，人力資源部通常會跟他們保持不斷地聯(lián)絡，一旦有合適的空缺職位立刻與他們聯(lián)系?？焖僬衅福瑵M足公司發(fā)展的需要

員工推薦在北電網絡公司的所有招聘方式中，員工推薦是最有效的方17人人是人才，人人也是老師，可人人也是學生。吉利集團董事長李書?，F(xiàn)代人力資源管理注重招聘內外兼顧思想，注重組織內部人力資源的開發(fā)和利用。一般在著手招募工作的時候，首先應考慮企業(yè)內部職工的晉升或調職。據調查顯示：成功企業(yè)中20%以上的管理職位都是由從企業(yè)內部提拔起來的人擔任的。人人是人才，人人也是老師，可人人也是學生。吉利集團董事長李書18據統(tǒng)計，3/4的大企業(yè)CEO是從內部選拔的，但從外部招聘的CEO的做法越來越受青睞，上世紀70年代美國公司選CEO時外聘僅占15%；90年代，為26%。89年英國為25%，99年為35%。據獵頭公司提供的信息顯示，目前有一半以上的公司面向外界招聘副經理以上的職務。專家認為：一般來說，內部提拔人才適合發(fā)展狀況良好的公司，而從外部招募則適合公司運營出現(xiàn)問題或需要變革的企業(yè)。據統(tǒng)計，3/4的大企業(yè)CEO是從內部選拔的，但從外部招聘的C19招聘的來源招聘的來源20（一）內部招募方法布告法，人事部門將新招聘的人員數(shù)量、要求和條件及辦法等，通過廣播站、廠報、雜志、宣傳欄和墻報等企業(yè)內部媒體宣傳，吸引內部申請者應聘。員工推薦。組織內部成員推薦，企業(yè)內部員工相互推薦，將符合條件的員工介紹到新崗位上。優(yōu)點是熟人引見比較了解情況，成功的可能性大，成本低。缺點是容易引起“幫派”和“小團體”。檔案記錄選擇法（人才庫）。人事部門通過檔案記錄將合適的人選介紹給招聘主管部門。

（一）內部招募方法布告法，人事部門將新招聘的人員數(shù)量、要求和21員工推薦人力資源管理學界主流的看法是：招聘專業(yè)人員的最有效的三個途徑依次是員工推薦，廣告和就業(yè)機構。招聘管理人員的三個最有效途徑依次是員工推薦，獵頭公司和廣告。員工推薦人力資源管理學界主流的看法是：22位于美國馬里蘭州洛克維爾市的聯(lián)合微機系統(tǒng)公司擁有2000萬美元資產和400名員工，其中60%的員工都是通過內部員工引薦受聘的。該企業(yè)規(guī)定，如果被引薦者受到雇用，在該公司工作達4個月以上，引薦者將得到300至1000美元的獎金。如果被引薦者是一位優(yōu)秀的高級管理人員或技術骨干，引薦者除得到1000美元獎金之外還將得到一臺電腦的獎賞。美國佐治亞州壽險公司采取提高引薦者獎金標準和分段發(fā)給等方式，鼓勵內部員工引薦合適人才。臺灣一些企業(yè)也鼓勵內部員工引薦合適人才，規(guī)定凡薦成功者，企業(yè)將對引薦者予以獎勵，發(fā)給一定數(shù)額的獎金。這種做法有利于節(jié)約人才招聘成本，有利于保證引薦人才質量，因為引薦者出于維護企業(yè)利益、對企業(yè)負責的考慮，一般不會引薦太差的人才。有的企業(yè)為了保證內部員工引薦人才的質量，增強引薦人才的責任心，還實行引薦人才酬金的分期付款，被引薦者到企業(yè)上班，即付與引薦者全額引薦獎金的30-60%，其余40-70%到試用期滿、按期轉正之后才付給。位于美國馬里蘭州洛克維爾市的聯(lián)合微機系統(tǒng)公司擁有2000萬美23（二）外部招聘的渠道與方法Employeereferrals員工推舉Applicant-initiatedrecruitment申請者自薦Help-wantedadvertisements招聘廣告Publicagencies公立職業(yè)介紹所Privateagencies私立職業(yè)介紹所Executivesearchfirms獵頭公司Campusrecruiting校園招聘外部招聘On-Line在線（二）外部招聘的渠道與方法Employeereferral24各類招聘方法的優(yōu)缺點比較各類招聘方法的優(yōu)缺點比較25不同招聘方法的適用性不同招聘方法的適用性26三、人員選拔三、人員選拔27（一）人員選拔的含義人員選拔是指從對應聘者的資格審查開始，經過用人部門與人力資源部門共同的初選、面試、測評、體檢、背景調查、個人資料核實，到人員甄選的過程。把握的要點：（1）應包括兩個方面的工作，一是評價應聘者的知識、能力和個性；二是預測應聘者未來在企業(yè)中的績效。（2）要以空缺職位所要求的任職資格條件為依據來進行，只有那些符合職位要求的應聘者才是企業(yè)所需要的。（3）是由人力資源部門和直線部門共同完成的，最終的錄用決策應當由直線部門做出。（一）人員選拔的含義人員選拔是指從對應聘者的資格審查開始，經28人力資源部和部門經理在招聘中的職責開展招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調工作甄選技術的開發(fā)說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據面試應聘人員并作出錄用決策招聘人力資源部門的工作部門經理的工作職能人力資源部和部門經理在招聘中的職責開展招聘活動，不斷擴大應29（二）人員選拔的意義（二）人員選拔的意義30用人觀的討論松下公司對某一崗位的人員選擇，或對某一項產品選擇開發(fā)人員，一般不用“頂尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。為什么不選“頂尖”的人才？松下認為，有些“頂尖”人才比較自負，他們容易抱怨環(huán)境影響自己的發(fā)揮，抱怨職務、待遇與自己的才能不相稱。有這種心態(tài)的人，一般說來缺乏責任心和工作熱忱，干起工作來未必會出色，他有才能，但心理因素影響了其充分發(fā)揮。而聘用能力僅及他70%的人才，他們沒有一流人才的傲氣，自視不那么高，也容易滿足，甚至有一股子要與“一流”人才較勁，比一比誰干得更好的勁頭。他們重視公司給予的職位，會努力把自己的工作干得漂亮一些。這正如一輛100馬力的汽車卻能正常全速開動的道理一樣。松下公司認為：“公司能雇用到70分的中等人才，說不定反而是公司的福氣，何必非找100分的人才不可呢！”

問題：你如何看待松下公司的用人觀？為什么？用人觀的討論松下公司對某一崗位的人員選擇，或對某一項產品選擇31案例分析：你被淘汰，因為你太優(yōu)秀劉杰是某名牌大學人力資源管理專業(yè)的一名優(yōu)秀本科生。他在大學四年中表現(xiàn)突出，不僅學習成績名列前茅，而且在社會活動，學術方面都很優(yōu)秀，還曾擔任過院學生會主席和校企業(yè)管理協(xié)會會長，獲得過市級和校級的兩個學術大賽的一等獎。到了分配時節(jié)．老師和同學普遍認為他能找到一個比較理想的單位。這天來了一個不錯的單位到學院要人，劉杰滿懷信心地投出了自己的簡歷。經過簡歷篩選，他進入了面試。面試的時候，考官問了幾個涉及人力資源的問題。這絲毫難不倒這位高才生。他滔滔不絕地給出了圓滿的回答。隨后，他看了三位主考官一眼，發(fā)覺他們的表情有些奇怪。他們一定是對我的回答感到震驚吧!劉杰心理很得意，但是那些他認為比他要弱得多的學生卻榜上有名。案例分析：你被淘汰，因為你太優(yōu)秀劉杰是某名牌大學人力32最后該單位選定了一個條件很一般的學生。后來他連續(xù)遇到了類似的情況。不是在簡歷篩選階段被淘汰，就是過不了面試關，最后那些單位選走的人都很一般，在劉杰看來，他們都不如自己優(yōu)秀。劉杰真的困惑了：我不比別人差啊，為什么呢？他跑去問一個老師，“原因在于你太優(yōu)秀”，老師說道，沒有人愿意招一個比自己優(yōu)秀的人來和自己搶飯碗。劉杰恍然大悟，于是他將自己的經歷做了一番修改，刪去了幾項榮譽和自己擔任的一些職務，并在面試的時候，故意答錯一些問題。三天后，他就順利地被一大型公司錄用了。討論：如果你是總經理，怎樣防止上述案例中的情況發(fā)生？最后該單位選定了一個條件很一般的學生。后來他連續(xù)遇到了33（三）有效選人的維度能力素質性格興趣動力工作態(tài)度知識技能（三）有效選人的維度能力素質性格興趣知識技能34知識技能容易判斷內行：崗位職責/典型職責履行情況外行：你認為某崗位最重要的職責是什么？判斷該職責履行情況的標準是什么？你在這方面做得怎么樣？能力比知識技能更重要使用C語言編程是知識技能；在編程過程中是否善于創(chuàng)新、溝通則是能力。對于不同的人員應該建立不同的能力庫。中國人招聘時往往注重知識技能，而不注重能力。企業(yè)的競爭不是知識技能的競爭，而是能力的競爭。能力在短時間內難以培訓。性格素質影響工作效果例子：武裝控制溫度。通過生長和工作的環(huán)境判斷，包括家庭背景、婚姻狀況、過去的單位、畢業(yè)的學校等；通過面試觀察判斷，包括表情、語氣語調、身體語言等；知識技能容易判斷35韋爾奇框架個人能力強文化親和力弱個人能力強文化親和力強個人能力弱文化親和力弱個人能力弱文化親和力強文化親和力能力ⅠⅡⅢⅣA2A1A3BC韋爾奇框架個人能力強個人能力強個人能力弱個人能力弱文化親和力36韋爾奇活力曲線Top20%-----4E:energy(精力）,energize（激勵）,edge（決斷力）,execute（實施力）Thevital70%-----企業(yè)員工的主體，他們的表現(xiàn)十分關鍵，應花較多的時間在他們身上Bottom10%-----不能勝任工作，反而會打擊別人，要淘汰。韋爾奇活力曲線Top20%-----4E:energy(37（四）人員選拔的程序材料篩選初次面試各種測驗深入面試未來上司面試

核實與評價體格檢查錄取決策（四）人員選拔的程序381、材料篩選

120020015010050招募所引來的求職者（6：1）接到面試通知者（4：3）實際接受面試者（3：2）接到錄用通知者（2：1）新雇用人員1、材料篩選120020015010050招募所引來的39簡歷篩選對應聘者的簡歷進行篩選要注意以下事項：第一，查看應聘者教育背景；第二，核查簡歷內容的真實度；第三，審查應聘者工作經歷；第四，職業(yè)生涯進展簡歷篩選對應聘者的簡歷進行篩選要注意以下事項：40四、人員選拔的方法（一）初步篩選判斷應聘者的態(tài)度關注與職業(yè)相關的問題四、人員選拔的方法（一）初步篩選41（二）筆試

1、筆試的概念：是指通過紙筆測驗的形式，對應聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達能力進行衡量的一種方法。2、筆試的類型：百科知識考試——廣度考試相關知識考試——結構考試業(yè)務知識測試——深度考試（二）筆試

1、筆試的概念：是指通過紙筆測驗的形式，對應聘人42（三）面試1、概念：

面試是通過主試與被試雙方面對面地考察、交談等雙向溝通方式，了解應聘者的素質狀況、能力特征及求職應聘動機的一種人員甄選技術。（三）面試1、概念：432、面試的類型

結構型面試：是根據規(guī)定好的問題及其格式進行提問并作出規(guī)范的記錄.

非結構型面試：沒有規(guī)定的問題和格式，可以由面試者根據情況臨場發(fā)問，隨時改變意見。

壓力面試：是指有意制造緊張，以了解應聘者將如何面對工作壓力。

按面試的具體形式不同可分為：

A、個別面試

B、小組面試C、成組面試D、會談型面試2、面試的類型

結構型面試：是根據規(guī)定好的問題及其格式進行443、面試中所要注意的問題（1）緊緊圍繞面試的目的，合理控制時間（2）制造和諧的氣氛，多問開放性問題，讓應試者多說（3）測試中不要暴露自己的觀點（4）充分重視并尊重應聘者（5）所提問題直截了當，有疑問馬上提，并及時作好記錄（6）避免情緒化，注意非語言行為（7）注意第一印象（8）選擇合適的面談場所3、面試中所要注意的問題（1）緊緊圍繞面試的目的，合理控制時45（四）心理測試

心理測試是用心理學的方法來測量應聘者智力水平和個性差異的一種方法。1、智力測試2、性格測試3、特殊能力測試4、價值觀測試5、職業(yè)興趣測試6、情商測試7、工作樣本測試（四）心理測試

心理測試是用心理學的方法來測量應聘者46（五）評價中心

1、概念：評價中心是將被測試者置于一個模擬的工作情景中，采用多種評價技術，由多個評價者觀察被評價者在這種模擬工作情景中的行為表現(xiàn)，用來識別被評價者未來的工作潛能。2、評價中心的主要內容模擬公文處理角色扮演無領導小組討論

（五）評價中心47演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！48MBA人力資源管理

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員工招聘49一、招聘概述缺乏正確的招聘理念（1）優(yōu)秀就是合適碩士生搞車輛調度/本科生維修汽車（2）招不到就是失敗招聘成本包括顯形成本和隱性成本。不能對試用期給予太大希望。適用期不一定能發(fā)現(xiàn)問題；走人容易導致生氣低落；再招聘導致成本增加；項目進展延誤損失（相當于年薪的1-3倍）沒有交易有時是最好的交易一、招聘概述缺乏正確的招聘理念50案例分析：西南航空公司西南航空公司一直都是美國航空業(yè)最杰出的成功故事，在變化迅速的產業(yè)中，除了第一年外已連續(xù)獲利31年，2002年時西南航空的市值為90億美元，遠超過美國其它航空公司的市值總和，在財星雜志「美國100家最佳工作環(huán)境的企業(yè)」中排行始終名列前幾名，并贏得1992年至1996年航空業(yè)「三冠王」殊榮：延誤最少；旅客抱怨最少；行李失誤最少。

案例分析：西南航空公司西南航空公司一直都是美國航空業(yè)最杰出的51讓我們來研究一下西南航空雇用及訓練員工方面是如何執(zhí)行的，才會如此杰出：1、西南航空刻意用心招募擅長于團隊合作的員工，了解人際關系能力的重要性，并認真尋找具備這種能力的員工。2、努力加強員工團隊合作的能力，提供人際關系的訓練予以強化，比起那些忽略這項能力的企業(yè)，自然展現(xiàn)出更杰出的優(yōu)勢。3、特別注重以往工作經驗中展現(xiàn)良好團隊合作的人，也喜歡能多用心的人，且比別家航空公司花更多錢在招募和訓練上。不論職務高低，公司都會花時間尋找適當人選，也花時間訓練他們。

讓我們來研究一下西南航空雇用及訓練員工方面是如何執(zhí)行的，才會524、真的深信木桶原理，這猶如一種信仰，所以西南航空的人員流動率比其它航空公司低很多。5、有些公司會特別重視、吸引與留住優(yōu)秀的明星員工，而西南航空根本無意于明星員工，僅專注于明星團體，刻意尋找心態(tài)正確、易于融入團體的新人，然后再提供可提升他們做好工作的技巧和經驗。6、令人感到有趣且特別的是：西南航空選才的優(yōu)先條件不僅適用于客服人員，也一體適用于工程師及飛行員，而在一般航空公司的錄取條件下，工程師及飛行員這兩類員工純粹以技術取勝。

4、真的深信木桶原理，這猶如一種信仰，所以西南航空的人員流動53為提高找對員工的機率，西南航空的招募流程包括：1、員工正式雇用前有一段試用期。以便公司和新進人員在作出最后決定前，能彼此多了解。2、持續(xù)不斷地訓練，使新進員工有機會培養(yǎng)實用的專長，習慣團隊合作。這些訓練包括：a課堂講授----新進員工進公司后的第１或第２周。b督導員帶領的在職訓練----為期２至３周。c良師益友----由有經驗的前輩帶領實作。d定期由培訓協(xié)調專員給予訓練為提高找對員工的機率，西南航空的招募流程包括：543、重視整體工作流程，如此新進員工才能了解自己的工作對其他同事工作的影響。

4、進行定期工作交流，以熟悉其它部門業(yè)務。5、管理職位出缺時，強調以內部擢升為主。因為這樣做等于向基層員工傳遞一種正確的訊息，以鼓舞員工。任何職位所需要的員工，有其一定的特質需求，當招募時能找對人就是成功了一半，另一半則在于如何持續(xù)不斷地培訓這群員工團隊，使其精益求精持續(xù)成長，就有追求卓越成就的機會。3、重視整體工作流程，如此新進員工才能了解自己的工作對其他同55招聘需要注意匹配人崗匹配：知識、技能與崗位匹配；人企匹配：價值理念與企業(yè)文化匹配西南航空公司：熱情友好、幽默詼諧、勤儉節(jié)約、互相合作；林肯電器公司：技能和態(tài)度；諾基亞：性格分析美國諺語：如果職業(yè)是爬樹，那就直接找一只松鼠，而不用去找火雞。招聘需要注意匹配56招聘基礎性工作準備不足（1）缺乏人力資源規(guī)劃（2）缺乏工作分析（3）缺乏明確分工（4）缺乏規(guī)范的招聘流程（5）招聘和甄選缺乏理論和技術（6）面試缺乏精心設計優(yōu)秀員工是企業(yè)最重要的資產,招聘到優(yōu)秀人才,并留住他們,是一個優(yōu)秀公司的標志.

———瑪麗-凱

招聘基礎性工作準備不足57（一）我國招聘的由來古代招聘我國最早的“人才招聘”，可以追溯到殷商。據《孟子》記載，商湯曾五次派人“以幣聘”伊尹輔佐國政。到了周代，人才招聘開始形成一種制度，規(guī)定每年三月，都要“聘名士、理賢者”，廣征各方人才。戰(zhàn)國時，燕昭王曾以重金招聘天下之人才，找來了樂毅、劇辛等人。秦國也曾廣招六國人才，如衛(wèi)人商鞅、呂不韋、楚人李斯等，號為“客卿”。漢高祖曾發(fā)布“招賢詔令”，還規(guī)定如發(fā)現(xiàn)人才，當?shù)乜な囟家H自勉勵，駕車送到京城，而不執(zhí)行者則免職。曹操講求“唯才是舉”，哪怕“負污辱之名，見笑之行，或不仁不孝而有治國用兵之術”的人才，也要“其各舉所知，勿有所遺”（一）我國招聘的由來古代招聘58現(xiàn)代招聘——改革開放前缺乏選人用人的自主權，招聘的方法幾乎不被采用——改革開放后事實證明，招聘是一種促進“才得其用，職得其才”的有效可行的方法。招聘愈來愈成為企業(yè)補充員工的主要渠道現(xiàn)代招聘59（二）招聘的概念和意義1、員工招聘的概念員工招聘是指組織為了發(fā)展的需要，根據人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質量要求，從組織內部及外部吸收人力資源的過程。員工招聘的前提人力資源規(guī)劃：是對企業(yè)人力資源需求和供應的分析和預測的過程。它為招聘提供了“量”的要求，從而確定配備、補充或晉升的規(guī)模。崗位/工作分析：主要分析組織中該崗位的職責、工作任務、工作關系等，以及什么樣素質的人才能勝任這一崗位，即任職資格。它為招聘提供了“質”的要求，從而明確誰適合該崗位。（二）招聘的概念和意義1、員工招聘的概念602、成功員工招聘的意義確保組織發(fā)展具有高質量的人力資源（1）不把社會上最好的人才招募到企業(yè)來，是企業(yè)的一種損失；（2）將不合格人聘任到企業(yè)，或者將更合適的人才失之交臂，是管理的失誤；（3）沒有將合格的聘用者安插到合適的崗位上，也會前功盡棄。彌補組織內人力資源供給不足為組織注入新的管理思想和技術保證選聘個人發(fā)展目標與組織發(fā)展目標一致的員工擴大組織的知名度有利于勞動力的合理流動2、成功員工招聘的意義確保組織發(fā)展具有高質量的人力資源61日本花王公司招聘程序

1．需要填補或額外增聘人手，部門主管需先填寫員工招聘表格及提交人力資源部經理。2．獲得董事總經理的批準后，人力資源部將開始招聘。3．求職者需填寫職位申請表格，在要求下須提供有關文件及個人資料。4．人力資源部員工會主持第一次面試。某類職位的求職者需接受筆試、工作取向測試等。花王公司不做IQ測試。挑選的準則是求職者的態(tài)度、性格、語言能力、教育背景、工作經驗、支持、接受的培訓等。最后，根據所有有關資料綜合衡量，決定是否給予第二次面試。5．第二次面試。不同職位由不同人士主持。例如，一般員工由人力資源經理負責，個別部門員工由部門主管負責。主管級或以上的員工由副總經理負責。經理級或以上的員工由董事總經理負責。6．過第二次面試仍未能做出最后決定，求職者必須接受第三次面試。7．公司要求擬雇用的員工接受指定的身體檢查。如求職者拒絕接受，將不符合雇用的資格。如身體檢查結果符合工作要求，可獲得雇用。8．獲聘后，員工需簽署"查核工作證明授權書"，容許公司向其前任雇主查詢及校對個人資料。日本花王公司招聘程序1．需要填補或額外增聘人手，部門主管62人力資源規(guī)劃工作分析招聘計劃時間崗位人數(shù)任職資格招募了解市場發(fā)布信息接受申請選拔初步篩選筆試面試其他測試錄用作出決策發(fā)出通知評價程序技能效率招聘的流程人力資源規(guī)劃招聘計劃招募選拔錄用評價招聘的流63二、招聘的來源和方式北電網絡是一家有著百年歷史的世界著名電信公司，它能夠在通信進入網絡數(shù)據時代的今天，能夠始終保持其行業(yè)領先地位，除了它不斷創(chuàng)新，快速變革的經營戰(zhàn)略外，它的人才戰(zhàn)略也是保證其持久競爭力的一個重要原因。招聘從內部開始內部招聘一直是公司重要的人事政策。公司提倡從內部選拔高級經理，北電網絡在全球的各公司都建立有內部人才庫，內部招聘為員工提供了職業(yè)發(fā)展的機會。這也成為公司吸引人才的重要因素。多種渠道發(fā)現(xiàn)和吸引人才北電網絡招聘員工的途徑和方式是多樣的：報紙廣告、員工推薦、獵頭、校園招聘等。公司會根據招聘需求和招聘人才的特點，選擇最有效的招聘方式。高級管理人才一般通過獵頭公司招聘。一般員工通過廣告招聘和員工內部推薦。公司經常到大學進行招聘講座，在畢業(yè)生中選擇優(yōu)秀學生，但是北電網絡招聘的應屆大學生為正式員工的并不多，更多的是有經驗的專業(yè)人員。二、招聘的來源和方式北電網絡是一家有著百年歷史的世界著名電信64員工推薦在北電網絡公司的所有招聘方式中，員工推薦是最有效的方式之一。公司建立了一種內部推薦獎金制度（EmployeereferralProgram），員工推薦來的人如果被北電網絡錄用，北電將會給推薦者一定金額的獎勵。員工內部推薦的流程是：先由需要用人的經理提出用人需求，人力資源部將此信息進行內部招貼，企業(yè)內部的員工知道有這個用人名額，就可以將自己認為合適的人選推薦到公司來，公司的用人經理和人事部門面試人員通過面試，覺得被推薦人適合崗位要求，就可以錄用。這種招聘速度非常之快。但是推薦進來的員工要經過3個月的試用期，如果符合公司的要求,推薦人就可以拿到獎金。員工推薦最大的一個好處是免去一些背景的考察，這種方法很有效。

人才庫構建潛在新員工供給來源：北電網絡公司有一個豐富的人才庫。凡是到公司求職但沒有被錄用的人，公司都會給他們建立檔案，一些優(yōu)秀的面試者因為沒有相應的位置未被錄用，人力資源部通常會跟他們保持不斷地聯(lián)絡，一旦有合適的空缺職位立刻與他們聯(lián)系?？焖僬衅福瑵M足公司發(fā)展的需要

員工推薦在北電網絡公司的所有招聘方式中，員工推薦是最有效的方65人人是人才，人人也是老師，可人人也是學生。吉利集團董事長李書?，F(xiàn)代人力資源管理注重招聘內外兼顧思想，注重組織內部人力資源的開發(fā)和利用。一般在著手招募工作的時候，首先應考慮企業(yè)內部職工的晉升或調職。據調查顯示：成功企業(yè)中20%以上的管理職位都是由從企業(yè)內部提拔起來的人擔任的。人人是人才，人人也是老師，可人人也是學生。吉利集團董事長李書66據統(tǒng)計，3/4的大企業(yè)CEO是從內部選拔的，但從外部招聘的CEO的做法越來越受青睞，上世紀70年代美國公司選CEO時外聘僅占15%；90年代，為26%。89年英國為25%，99年為35%。據獵頭公司提供的信息顯示，目前有一半以上的公司面向外界招聘副經理以上的職務。專家認為：一般來說，內部提拔人才適合發(fā)展狀況良好的公司，而從外部招募則適合公司運營出現(xiàn)問題或需要變革的企業(yè)。據統(tǒng)計，3/4的大企業(yè)CEO是從內部選拔的，但從外部招聘的C67招聘的來源招聘的來源68（一）內部招募方法布告法，人事部門將新招聘的人員數(shù)量、要求和條件及辦法等，通過廣播站、廠報、雜志、宣傳欄和墻報等企業(yè)內部媒體宣傳，吸引內部申請者應聘。員工推薦。組織內部成員推薦，企業(yè)內部員工相互推薦，將符合條件的員工介紹到新崗位上。優(yōu)點是熟人引見比較了解情況，成功的可能性大，成本低。缺點是容易引起“幫派”和“小團體”。檔案記錄選擇法（人才庫）。人事部門通過檔案記錄將合適的人選介紹給招聘主管部門。

（一）內部招募方法布告法，人事部門將新招聘的人員數(shù)量、要求和69員工推薦人力資源管理學界主流的看法是：招聘專業(yè)人員的最有效的三個途徑依次是員工推薦，廣告和就業(yè)機構。招聘管理人員的三個最有效途徑依次是員工推薦，獵頭公司和廣告。員工推薦人力資源管理學界主流的看法是：70位于美國馬里蘭州洛克維爾市的聯(lián)合微機系統(tǒng)公司擁有2000萬美元資產和400名員工，其中60%的員工都是通過內部員工引薦受聘的。該企業(yè)規(guī)定，如果被引薦者受到雇用，在該公司工作達4個月以上，引薦者將得到300至1000美元的獎金。如果被引薦者是一位優(yōu)秀的高級管理人員或技術骨干，引薦者除得到1000美元獎金之外還將得到一臺電腦的獎賞。美國佐治亞州壽險公司采取提高引薦者獎金標準和分段發(fā)給等方式，鼓勵內部員工引薦合適人才。臺灣一些企業(yè)也鼓勵內部員工引薦合適人才，規(guī)定凡薦成功者，企業(yè)將對引薦者予以獎勵，發(fā)給一定數(shù)額的獎金。這種做法有利于節(jié)約人才招聘成本，有利于保證引薦人才質量，因為引薦者出于維護企業(yè)利益、對企業(yè)負責的考慮，一般不會引薦太差的人才。有的企業(yè)為了保證內部員工引薦人才的質量，增強引薦人才的責任心，還實行引薦人才酬金的分期付款，被引薦者到企業(yè)上班，即付與引薦者全額引薦獎金的30-60%，其余40-70%到試用期滿、按期轉正之后才付給。位于美國馬里蘭州洛克維爾市的聯(lián)合微機系統(tǒng)公司擁有2000萬美71（二）外部招聘的渠道與方法Employeereferrals員工推舉Applicant-initiatedrecruitment申請者自薦Help-wantedadvertisements招聘廣告Publicagencies公立職業(yè)介紹所Privateagencies私立職業(yè)介紹所Executivesearchfirms獵頭公司Campusrecruiting校園招聘外部招聘On-Line在線（二）外部招聘的渠道與方法Employeereferral72各類招聘方法的優(yōu)缺點比較各類招聘方法的優(yōu)缺點比較73不同招聘方法的適用性不同招聘方法的適用性74三、人員選拔三、人員選拔75（一）人員選拔的含義人員選拔是指從對應聘者的資格審查開始，經過用人部門與人力資源部門共同的初選、面試、測評、體檢、背景調查、個人資料核實，到人員甄選的過程。把握的要點：（1）應包括兩個方面的工作，一是評價應聘者的知識、能力和個性；二是預測應聘者未來在企業(yè)中的績效。（2）要以空缺職位所要求的任職資格條件為依據來進行，只有那些符合職位要求的應聘者才是企業(yè)所需要的。（3）是由人力資源部門和直線部門共同完成的，最終的錄用決策應當由直線部門做出。（一）人員選拔的含義人員選拔是指從對應聘者的資格審查開始，經76人力資源部和部門經理在招聘中的職責開展招聘活動，不斷擴大應聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調工作甄選技術的開發(fā)說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據面試應聘人員并作出錄用決策招聘人力資源部門的工作部門經理的工作職能人力資源部和部門經理在招聘中的職責開展招聘活動，不斷擴大應77（二）人員選拔的意義（二）人員選拔的意義78用人觀的討論松下公司對某一崗位的人員選擇，或對某一項產品選擇開發(fā)人員，一般不用“頂尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。為什么不選“頂尖”的人才？松下認為，有些“頂尖”人才比較自負，他們容易抱怨環(huán)境影響自己的發(fā)揮，抱怨職務、待遇與自己的才能不相稱。有這種心態(tài)的人，一般說來缺乏責任心和工作熱忱，干起工作來未必會出色，他有才能，但心理因素影響了其充分發(fā)揮。而聘用能力僅及他70%的人才，他們沒有一流人才的傲氣，自視不那么高，也容易滿足，甚至有一股子要與“一流”人才較勁，比一比誰干得更好的勁頭。他們重視公司給予的職位，會努力把自己的工作干得漂亮一些。這正如一輛100馬力的汽車卻能正常全速開動的道理一樣。松下公司認為：“公司能雇用到70分的中等人才，說不定反而是公司的福氣，何必非找100分的人才不可呢！”

問題：你如何看待松下公司的用人觀？為什么？用人觀的討論松下公司對某一崗位的人員選擇，或對某一項產品選擇79案例分析：你被淘汰，因為你太優(yōu)秀劉杰是某名牌大學人力資源管理專業(yè)的一名優(yōu)秀本科生。他在大學四年中表現(xiàn)突出，不僅學習成績名列前茅，而且在社會活動，學術方面都很優(yōu)秀，還曾擔任過院學生會主席和校企業(yè)管理協(xié)會會長，獲得過市級和校級的兩個學術大賽的一等獎。到了分配時節(jié)．老師和同學普遍認為他能找到一個比較理想的單位。這天來了一個不錯的單位到學院要人，劉杰滿懷信心地投出了自己的簡歷。經過簡歷篩選，他進入了面試。面試的時候，考官問了幾個涉及人力資源的問題。這絲毫難不倒這位高才生。他滔滔不絕地給出了圓滿的回答。隨后，他看了三位主考官一眼，發(fā)覺他們的表情有些奇怪。他們一定是對我的回答感到震驚吧!劉杰心理很得意，但是那些他認為比他要弱得多的學生卻榜上有名。案例分析：你被淘汰，因為你太優(yōu)秀劉杰是某名牌大學人力80最后該單位選定了一個條件很一般的學生。后來他連續(xù)遇到了類似的情況。不是在簡歷篩選階段被淘汰，就是過不了面試關，最后那些單位選走的人都很一般，在劉杰看來，他們都不如自己優(yōu)秀。劉杰真的困惑了：我不比別人差啊，為什么呢？他跑去問一個老師，“原因在于你太優(yōu)秀”，老師說道，沒有人愿意招一個比自己優(yōu)秀的人來和自己搶飯碗。劉杰恍然大悟，于是他將自己的經歷做了一番修改，刪去了幾項榮譽和自己擔任的一些職務，并在面試的時候，故意答錯一些問題。三天后，他就順利地被一大型公司錄用了。討論：如果你是總經理，怎樣防止上述案例中的情況發(fā)生？最后該單位選定了一個條件很一般的學生。后來他連續(xù)遇到了81（三）有效選人的維度能力素質性格興趣動力工作態(tài)度知識技能（三）有效選人的維度能力素質性格興趣知識技能82知識技能容易判斷內行：崗位職責/典型職責履行情況外行：你認為某崗位最重要的職責是什么？判斷該職責履行情況的標準是什么？你在這方面做得怎么樣？能力比知識技能更重要使用C語言編程是知識技能；在編程過程中是否善于創(chuàng)新、溝通則是能力。對于不同的人員應該建立不同的能力庫。中國人招聘時往往注重知識技能，而不注重能力。企業(yè)的競爭不是知識技能的競爭，