本科管理學(xué)ar二

管理學(xué)Part

3張輔群博士南京財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院Management組織職能提綱概述計劃職能組織職能領(lǐng)導(dǎo)職能控制職能Copyright?張輔群提綱組織職能第六章組織設(shè)計第七章組織運行：HRM第八章管理組織變革Copyright?張輔群本章主要內(nèi)容1、組織設(shè)計的任務(wù)2、組織設(shè)計的基本理論基礎(chǔ)3、組織設(shè)計的步驟4、組織設(shè)計的權(quán)變因素5、組織的結(jié)構(gòu)形式★不能由一個首長來管理一個組織（理由：存在管理對象的復(fù)雜性與個人能力的有限性的矛盾）★唯一的選擇是由一群人來管理組織★存在權(quán)力和責(zé)任的劃分問題★分工和協(xié)調(diào)的問題★組織設(shè)計的基本任務(wù)就是如何發(fā)揮管理者群體的作用，有效地管理復(fù)雜多變的對象一、為什么非得設(shè)計出一套組織機構(gòu)組織設(shè)計的目的就是發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢（1+1>2），使有限的人力資源形成最佳的綜合效果。組織設(shè)計的目的組織的存在是為了實現(xiàn)目標(biāo)，組織管理的存在是為了提高效率與效果《圣經(jīng)》故事：據(jù)《圣經(jīng)》（TheBible）記載，天下人的口音言語都是一樣的。他們彼此商量說：“來吧，我們要建造一座城和一座塔，塔頂通天?！币腿A說：“看那，他們成為一樣的人民，都是一樣的語言，如今既做起這事來，以后他們所要做的事就沒有不成功的了。我們下去，在那里變亂他們的口音，使他們的言語彼此不同?！苯Y(jié)果，天下人說起了不同的言語，通天塔也就造不成了。－－人多并不一定有力量，只有行成一個整體才會有力量。－－相互有效的溝通是形成有效整體的必要條件。工作要素：工作中不能再分解的最小動作單位。任務(wù)：為了達(dá)到某種目的所從事的一系列活動。它由一個或多個工作要素組成。職責(zé)：個體在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)。職位：按照組織目標(biāo)為個人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任。職位數(shù)等于人員數(shù)。職務(wù)：一組重要責(zé)任相似或相同的職位?；驹~匯優(yōu)點：(1)使人更快地掌握技能

(2)提高工作效率和熟練程度

(3)減少變換工作帶來的時間浪費

(4)減少技能的損失缺點：(1)工作枯燥、疲勞

(2)個人能力不平衡二、組織設(shè)計基本理論基礎(chǔ)1——勞動分工生產(chǎn)率勞動分工低高高工作輪換和職務(wù)擴大化（50年代）工作豐富化（60年代）

自治工作小組（70年代）全面質(zhì)量管理（80年代）企業(yè)流程再造、團(tuán)隊組織（90年代）避免分工缺陷的辦法工作擴大化（Jobenlargement）通過擴大工作的范圍來打破有限的工作常規(guī)和工作循環(huán)的單調(diào)乏味。它將某組織單元中橫向同級的各項工作職能的工作合并起來，從而使得每位員工有更多的工作內(nèi)容。工作豐富化（Jobenrichment）試圖通過加強工作深度來使工作人員滿意。某組織單元中縱向的工作職能被合并為為一個職位，從而給員工以更大的自治權(quán)。通過允許員工自定進(jìn)度、自我修正、自我決策的方法來完成各項任務(wù)，以增強員工的責(zé)任感。他們也可被要求制定出影響本單位的決策。工作豐富化方法：直接接觸客戶自行安排工作計劃對產(chǎn)品或設(shè)備賦予員工部分所有權(quán)直接反饋工作擴大化與工作豐富化二、組織設(shè)計計基本理論基基礎(chǔ)2——管理跨度與管管理層次有效的管理跨跨度（控制跨跨度）★管理跨度的的定義一個管理者直直接管理的下下級人數(shù)的多多少★管理跨度與與管理層次的的關(guān)系管理跨度窄，，管理層次多多管理跨度寬，，管理層次少少★影響管理跨跨度的因素(1)上下級管理者的管理理能力(2)職權(quán)的授予（明明確授權(quán)與含含蓄授權(quán)）(3)上級管理者必必須承擔(dān)的非非管理職責(zé)(4)工作的標(biāo)準(zhǔn)化化程度(5)管理者所在的的管理層次1416256102440966418645124096例子假如有A,B兩個企業(yè)，它它們的工作人人員均為4100人管理幅度＝4人管理層次＝7管理人員＝1365人（33.3%）管理幅度＝8人管理層次＝5管理人員＝585人（14.3%）若管理人員平平均年薪5萬，則每年節(jié)約3900萬元企業(yè)A企業(yè)B二、組織設(shè)計計基本理論基基礎(chǔ)3——職權(quán)與職責(zé)對對等職權(quán)是指組織織內(nèi)部授予的的指導(dǎo)下屬活活動及其行為為的決定權(quán)，，這些決定一一旦下達(dá)，下下屬必須服從從。職權(quán)跟組組織層級化設(shè)設(shè)計中的職位位緊密相關(guān)，，跟個人特質(zhì)質(zhì)無關(guān)。職權(quán)分為三種種形式：直線職權(quán)（Lineauthority）：各級主管管所擁有的決決策權(quán)和直接接指揮、命令令、督促下屬屬工作的權(quán)力力。上下級之之間的縱向權(quán)權(quán)力形成直線線指揮鏈參謀職權(quán)（Staffauthority））：向主管管人員提供信信息、咨詢與與建議，協(xié)助助直線主管工工作的輔助性性權(quán)力，一般般不能直接發(fā)發(fā)布命令和指指揮下級單位位。職能職權(quán)（Functionalauthority））：通過直直線主管授權(quán)權(quán)而由職能專專家或參謀部部門負(fù)責(zé)行使使的權(quán)力。職權(quán)是一種基基于掌握職權(quán)權(quán)的人在組織織中所居職位位的合法的權(quán)權(quán)力。權(quán)力（Power）：是指一個個人影響決策策的能力。權(quán)力三維度：：職能、職權(quán)權(quán)層次、中心心性職權(quán)是與職務(wù)務(wù)相伴隨的。。職權(quán)是權(quán)力概概念一部分。。未必需要有職職權(quán)才能產(chǎn)生生權(quán)力，因為為一個人可以以向權(quán)力核心心的內(nèi)圈作水水平移動而不不必往上升遷遷。能否舉例說明明？職權(quán)與權(quán)力的的不同(當(dāng)代職權(quán)職責(zé)責(zé)觀)強調(diào)在授權(quán)的的時候，應(yīng)該該授予相稱的的職責(zé)★有責(zé)無權(quán)束束縛管理人員員的積極性，，使責(zé)任制度度形同虛設(shè)★有權(quán)無責(zé)助助長瞎指揮、、濫用權(quán)力和和官僚主義職權(quán)與職責(zé)對對等原則二、組織設(shè)計計基本理論基基礎(chǔ)4——集權(quán)、分權(quán)與與授權(quán)以分權(quán)為例優(yōu)點：(1)高層領(lǐng)導(dǎo)集中中精力搞決策策(2)下級的積極性性得到發(fā)揮缺點：可能導(dǎo)致致失控集權(quán)分權(quán)的決決定因素(1)決策問題的重重要程度；（（2）組織的規(guī)模模；(3)組織的發(fā)展史史（家族式企企業(yè)和股份制制企業(yè)）(4)管理者的指導(dǎo)導(dǎo)思想；(5)下級的能力(6)組織的工作性質(zhì)（流流動性大、變變化大時，分分權(quán)）（7）組織的外部部環(huán)境戴爾（RDell）曾提出判斷斷一個組織分分權(quán)程度的四四條標(biāo)準(zhǔn)：較低的管理層層次做的決策策數(shù)量越多，，分權(quán)程度就就越大。較低的管理層層次擔(dān)任的決決策重要性越越大，分權(quán)程程度就越大。。較低的管理層層次擔(dān)任的決決策影響面越越大，分權(quán)程程度就越大。。較低的管理層層次所做的決決策審核越少少，分權(quán)程度度就越大。組織分權(quán)程度度標(biāo)準(zhǔn)二、組織設(shè)計計基本理論基基礎(chǔ)5——部門化組織中的活動動應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專專門化分工而而組合到部門門中。（1）職能部門化化（2）地區(qū)部門化化（3）產(chǎn)品部門化化（4）顧客部門化化（5）過程部門化化：按工藝流流程或生產(chǎn)線線來劃分工廠經(jīng)理制造經(jīng)理人事經(jīng)理采購經(jīng)理會計經(jīng)理工程經(jīng)理職能部門化總裁副總裁潤滑劑和蠟副總裁化學(xué)制品副總裁燃料營銷制造計劃與經(jīng)濟供應(yīng)與分銷營銷制造計劃與經(jīng)濟供應(yīng)與分銷營銷制造計劃與經(jīng)濟供應(yīng)與分銷產(chǎn)品部門化顧客部門化銷售董事批發(fā)部經(jīng)理政府機構(gòu)部經(jīng)經(jīng)理零售部經(jīng)理工廠主管制管部門經(jīng)理精軋部門經(jīng)理檢驗、包裝和發(fā)運部門經(jīng)理沖壓部門經(jīng)理澆鑄部門經(jīng)理過程部門化二、組織設(shè)計計基本理論基基礎(chǔ)6——正式化正式化：是指一個組組織工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的程度以以及員工行為受規(guī)規(guī)章制度和程程序影響的程程度三、組織設(shè)計計的步驟1.工作劃分：把組織織目標(biāo)的總?cè)稳蝿?wù)劃分為一一系列各不相相同又互相聯(lián)聯(lián)系的具體工工作任務(wù)2.建立部門：把相近的工作作歸為一類，，在每一類工工作之上建立立相應(yīng)部門3.決定管理跨度度：就是一個上級級直接指揮的的下級數(shù)目，，相應(yīng)地也就就決定了管理理層次和職權(quán)權(quán)、職責(zé)的范范圍4.確定職權(quán)關(guān)系系：授予各級管理理者完成任務(wù)務(wù)所必須的職職務(wù)、責(zé)任和和權(quán)力：★上下級間的的職權(quán)關(guān)系－－－縱向職權(quán)權(quán)關(guān)系★直線部門與與參謀部門之之間的職權(quán)關(guān)關(guān)系－－橫向向職權(quán)關(guān)系5.通過組織運行行不斷修改和和完善組織結(jié)結(jié)構(gòu)四、組織設(shè)計計的權(quán)變因素素1—環(huán)境環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境變遷的環(huán)境劇變的環(huán)境（非常確定）（不很確定）（極不確定）結(jié)構(gòu)非常正式化和集權(quán)化，遵循傳統(tǒng)原則的機械性系統(tǒng)。適度的正式化與分權(quán)化，遵循傳統(tǒng)原則和動態(tài)原則的混合體。非常不正式且相當(dāng)模糊，遵循機動原則且采用機動式解決問題系統(tǒng)。四、組織設(shè)計計的權(quán)變因素素2—戰(zhàn)略低成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略較強的中心權(quán)權(quán)力嚴(yán)格的成本控控制標(biāo)準(zhǔn)操作程序序容易掌握的制制造技術(shù)高效的分銷系系統(tǒng)有限的雇員授授權(quán)經(jīng)常和詳細(xì)的的控制報告差異化戰(zhàn)略的的組織特點部門之間較強強的協(xié)調(diào)性創(chuàng)造性強加強基礎(chǔ)研究究能力加強市場能力力獎勵雇員創(chuàng)新新集中化戰(zhàn)略的的組織特點與雇雇員員親親密密，，獎獎勵勵和和報報酬酬靈靈活活衡量量提提供供服服務(wù)務(wù)的的成成本本，，保保持持對對顧顧客客的的忠忠誠誠加強強雇雇員員與與顧顧客客接接觸觸的的授授權(quán)權(quán)四、、組組織織設(shè)設(shè)計計的的權(quán)權(quán)變變因因素素3——技術(shù)術(shù)單件件和和小小批批量量生生產(chǎn)產(chǎn)大批批量量生生產(chǎn)產(chǎn)自動動化化生生產(chǎn)產(chǎn)機械械式式有機機式式機械械式式有機機式式機械械式式有機機式式失敗敗成功功成功功失敗敗失敗敗成功功生產(chǎn)產(chǎn)工工藝藝類類型型組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)類類型型最常常見見結(jié)結(jié)果果英國國100家公公司司中中生生產(chǎn)產(chǎn)工工藝藝、、組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和成成敗敗之之間間的的關(guān)關(guān)系系四、、組組織織設(shè)設(shè)計計的的權(quán)權(quán)變變因因素素4——組織織生生命命周周期期葛瑞瑞納納（（LarryE.Greiner)最早早提提出出企企業(yè)業(yè)周周期期理理論論。?？蛞颍ǎ≧obartE.Quinn)和卡卡梅梅隆隆(KimCameron)把組組織織的的生生命周周期期細(xì)細(xì)劃劃為為五五個個階階段段:(1)創(chuàng)業(yè)業(yè)階階段段:目標(biāo)標(biāo)不不明明,高創(chuàng)創(chuàng)造造性性(2)集成成階階段段:非正正式式結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu),非正正式式信信息息溝溝通通,高度度使使命命感感(3)規(guī)范范化化階階段段:規(guī)章章制制度度,結(jié)構(gòu)構(gòu)穩(wěn)穩(wěn)定定,強調(diào)調(diào)效效率率(4)精細(xì)細(xì)化化階階段段:結(jié)構(gòu)構(gòu)復(fù)復(fù)雜雜,分權(quán)權(quán),市場場多多樣樣化化(5)衰亡亡:員工工流流失失,矛盾盾激激化化,集權(quán)權(quán)化化組織織發(fā)發(fā)展展五五階階段段(J.ThomasCannon)創(chuàng)業(yè)組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)職能發(fā)展階段職能專業(yè)化,職能間協(xié)調(diào)需要增加分權(quán)階段以產(chǎn)品或地區(qū)為基礎(chǔ)建立事業(yè)部參謀激增階段加強控制事業(yè)部,參謀與直線產(chǎn)生矛盾再集權(quán)階段分權(quán)與參謀激增階段問題導(dǎo)致再集權(quán),計算機化促進(jìn)集權(quán)四、、組組織織設(shè)設(shè)計計的的權(quán)權(quán)變變因因素素5——規(guī)模模大型型組組織織往往往往比比小小型型組組織織工工作作專專門門化化程程度度更更高高、、部門門更更多多、、集集權(quán)權(quán)程程度度更更高高、、規(guī)規(guī)則則條條例例更更多多但超超過過一一定定的的規(guī)規(guī)模模，，規(guī)規(guī)模模對對結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的影影響響作作用用減減小小五、、組組織織的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)形形式式———機械械式式與與有有機機式式1.機械械式式組組織織高度度復(fù)復(fù)雜雜化化、、正正規(guī)規(guī)化化和和高高度度集集權(quán)權(quán)化化的的是一一種種嚴(yán)嚴(yán)密密的的、、合合理理的的、、形形同同機機器器那那樣樣的的社社會會組組織織，，以以規(guī)規(guī)則則和和條條例例、、正正規(guī)規(guī)化化作作為為潤潤滑滑劑劑，，人人性性和和人人的的判判斷斷被被減減少少到到最最低低限限度度2.有機機式式組組織織低復(fù)復(fù)雜雜性性、、低低正正規(guī)規(guī)化化和和高高度度民民主主分分權(quán)權(quán)化化的的是一一種種松松散散的的、、并并能能根根據(jù)據(jù)需需要要迅迅速速作作出出調(diào)調(diào)整整的的柔柔性性組組織織機械式有機式對環(huán)境的開放性比較封閉比較開放活動的正規(guī)化更多的正規(guī)性較少的正規(guī)性協(xié)調(diào)通過等級結(jié)構(gòu)，明確的管理程序多樣的手段和人們之間的交互作用權(quán)力結(jié)構(gòu)集中的、等級的分散的、多樣化的職責(zé)附加于具體的職位或角色很多成員分擔(dān)程序與規(guī)則很成文的或正規(guī)的不成文的和非正規(guī)的層次等級（權(quán)力、地位和薪資）不同等級層次中存在很大的差異在不同層次中差異較少決策制定集權(quán)的且集中于高層分權(quán)且分散于整個組織結(jié)構(gòu)形式的持久性傾向于比較固定不變持續(xù)地適應(yīng)于新情況機械械式式組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和有有機機式式組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的特特點點A、剛性性一一機機械械式式組組織織適適用用如如下下一一些些條條件件：：環(huán)境境相相對對穩(wěn)穩(wěn)定定和和確確定定，，企企業(yè)業(yè)可可以以近近于于封封閉閉的的方方式式來來運運作作；；任務(wù)務(wù)明明確確且且持持久久，，決決策策可可以以程程序序化化；；技術(shù)術(shù)相相對對統(tǒng)統(tǒng)一一而而穩(wěn)穩(wěn)定定；；按常常規(guī)規(guī)活活動動區(qū)區(qū)以以效效率率為為主主要要目目標(biāo)標(biāo)；；企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)模模相相對對較較大大。。B、彈性性一一有有機機式式組組織織適適用用如如下下一一些些條條件件：：環(huán)境境相相對對不不穩(wěn)穩(wěn)定定和和不不確確定定，，企企業(yè)業(yè)必必須須充充分分對對外外開開放放；；任務(wù)務(wù)多多樣樣化化且且不不斷斷變變化化，，使使用用探探索索式式?jīng)Q決策策過過程程；；技術(shù)術(shù)復(fù)復(fù)雜雜而而多多變變；；有許許多多非非常常規(guī)規(guī)活活動動，，需需要要較較強強的的創(chuàng)創(chuàng)造造和和革革新新能能力力；；企業(yè)規(guī)模模相對較較小。適用條件件的差異異五、機械械式組織織結(jié)構(gòu)形形式——直線制車間主任車間主任車間主任廠長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長直線制組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（軍隊隊式結(jié)構(gòu)構(gòu)）特點點是：組組織中各各種職位位是按垂垂直系統(tǒng)統(tǒng)直線排排列的，，各級行行政領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人執(zhí)行行統(tǒng)一指指揮和管管理職能能，不設(shè)設(shè)專門的的職能機機構(gòu)。優(yōu)點：設(shè)置簡單單、權(quán)責(zé)責(zé)分明、、信息溝溝通方便便，便于于統(tǒng)一指指揮，集集中管理理。缺點：缺乏橫向向協(xié)調(diào)關(guān)關(guān)系；領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者可可能因經(jīng)經(jīng)驗、精精力不及及而顧此此失彼；；容易形形成專制制；適應(yīng)于中中、小企企業(yè)。五、機械械式組織織結(jié)構(gòu)形形式——職能制經(jīng)理質(zhì)量安全人力生產(chǎn)財務(wù)車間車間車間車間優(yōu)點：(1)有利于各各部門工工作的專專業(yè)化和和高效化化(2)有利于高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的集中中統(tǒng)一指指揮缺點：(1)部門間協(xié)協(xié)調(diào)困難難(2)沒有一項項職能對對最終結(jié)結(jié)果負(fù)責(zé)責(zé)(3)不利于未未來的高高層經(jīng)理理的培養(yǎng)養(yǎng)五、機械械式組織織結(jié)構(gòu)形形式——直線職能能制職能科室車間主任職能科室廠長車間主任車間主任職能組班組長職能組班組長班組長直線職能能制以直直線為基基礎(chǔ)，在在各級行行政負(fù)責(zé)責(zé)人之下下設(shè)置相相應(yīng)的職職能部門門，分別別從事專專業(yè)管理理，作為為該級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的參謀，，實行主主管統(tǒng)一一指揮與與職能部部門參謀謀、指導(dǎo)導(dǎo)相結(jié)合合的組織織結(jié)構(gòu)形形式。優(yōu)點：綜合發(fā)揮揮直線制制和職能能制長處處。缺點：權(quán)力集中中于最高高管理層層，下級級缺乏必必要的自自主權(quán)。。各職能部部門之間間的橫向向聯(lián)系較較差。各參謀部部門與指指揮部門門之間容容易產(chǎn)生生矛盾。。信息傳遞遞路線較較長，反反饋較慢慢，適應(yīng)應(yīng)環(huán)境變變化較難難，實際際上是典典型的““集權(quán)式式”管理理組織結(jié)結(jié)構(gòu)。我國目前前大多數(shù)數(shù)企業(yè)，，甚至機機關(guān)、學(xué)學(xué)校、醫(yī)醫(yī)院等都都采用直直線職能能制的結(jié)結(jié)構(gòu)。五、機械械式組織織結(jié)構(gòu)形形式——事業(yè)部制制集團(tuán)公司總裁冰箱事業(yè)部視像事業(yè)部洗衣機事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部營銷生產(chǎn)人力研究財務(wù)事業(yè)部具具有獨立立的產(chǎn)品品或市場場、具具有獨立立的利益益、具有有足夠的的權(quán)力優(yōu)點：(1)高層管理理人員致致力于戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃；(2)因地制宜宜進(jìn)行經(jīng)經(jīng)營；(3)各部門自自主性、、積極性性高；(4)有利于培培養(yǎng)高級級經(jīng)理人人才缺點：(1)資源重復(fù)復(fù)配置；；(2)增加總部部控制的的難度適用于規(guī)規(guī)模大、、品種多多或地域域分散、、市場變變化快從從而要求求企業(yè)有有較強的的適應(yīng)能能力的大大型企業(yè)業(yè)總經(jīng)理個人護(hù)理產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理專利產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理醫(yī)藥產(chǎn)品事業(yè)部市場副總裁財務(wù)副總裁

人力資源副總裁總裁生產(chǎn)副總裁注：每一一位總經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)一大類類產(chǎn)品，，各職能能部門的的副總裁裁為總經(jīng)經(jīng)理提供供支持。。以產(chǎn)品劃劃分的事事業(yè)部以地域劃劃分的事事業(yè)部注：每一一區(qū)域的的總經(jīng)理理負(fù)責(zé)公公司各地地區(qū)的生生意，職職能副總總裁提供供支持與與協(xié)作。。北美事業(yè)業(yè)部總經(jīng)經(jīng)理歐洲、非非洲事業(yè)業(yè)部總經(jīng)理拉美及遠(yuǎn)遠(yuǎn)東事業(yè)業(yè)部總經(jīng)理人力資源源副總裁生產(chǎn)副總裁財務(wù)副總裁總裁市場副總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部5產(chǎn)品利潤中心市場研究生產(chǎn)銷售技術(shù)研究財務(wù)管理心美國歐洲美洲澳洲亞洲專業(yè)成本中心地區(qū)利潤中五、機械械式組織織結(jié)構(gòu)形形式——多維立體體式這種組織織結(jié)構(gòu)是是直線職職能制、、矩陣制制、事業(yè)業(yè)部制和和地區(qū)、、時間結(jié)結(jié)合為一一體的復(fù)復(fù)雜機構(gòu)構(gòu)形態(tài)。。它是從系系統(tǒng)的觀觀點出發(fā)發(fā)，建立立多維立立體的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。多維維立體組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)主要包包括三類類管理機機構(gòu)：按產(chǎn)品劃劃分的事事業(yè)部，，是產(chǎn)品品利潤中中心；按職能劃劃分的專專業(yè)參謀謀機構(gòu)，，是專業(yè)業(yè)成本中中心；按地區(qū)劃劃分的管管理機構(gòu)構(gòu)，是地地區(qū)利潤潤中心。。多維立體體組織結(jié)結(jié)構(gòu)適用用于多種種產(chǎn)品開開發(fā)、跨跨地區(qū)經(jīng)經(jīng)營的跨跨國公司司或跨地地區(qū)公司司五、有機機式組織織結(jié)構(gòu)形形式——簡單結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)點：反反應(yīng)迅速速、靈活活、運營營成本低低、責(zé)任任明確缺點：(1)只對小型型組織適適應(yīng)。(2)隨著規(guī)模模的擴大大，決策策會變得得緩慢指它是低低復(fù)雜性性、低正正規(guī)化和和職權(quán)集集中于一一個人手手中，是是一種扁扁平的組組織，通通常只有有2-3個縱向?qū)訉哟?。業(yè)主兼經(jīng)理營業(yè)員1營業(yè)員2營業(yè)員10…...五、有機機式組織織結(jié)構(gòu)形形式——矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)點：(1)有利于出出現(xiàn)新思思想、新新觀點(2)適應(yīng)能力力強缺點：(1)缺乏穩(wěn)定定性(2)雙重領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)適用于產(chǎn)產(chǎn)品品種種多且變變化大的的組織，，特適用用以開發(fā)發(fā)與實驗驗項目為為主的單單位。項目C生產(chǎn)技術(shù)采購會計人事項目B項目A項目D五、有機機式組織織結(jié)構(gòu)形形式——動態(tài)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)企業(yè)只做做自己擅擅長的事事情，將將其他職職能外包包出去，，組織部部門化程程度很低低，或根根本就不不存在部部門經(jīng)理小組獨立的研究開發(fā)公司分銷商代理商制造廠采用此結(jié)結(jié)構(gòu)的前前提：公司的確確真正擁擁有不容容易被人人模仿的的競爭優(yōu)優(yōu)勢。特點：（1）用特殊殊的市場場手段代代替行政政手段來來聯(lián)結(jié)各各個經(jīng)營營單位之之間及其其與公司司總部之之間的關(guān)關(guān)系?！镆话闶惺袌鲫P(guān)系系：一種種并不穩(wěn)穩(wěn)定的單單一商品品買賣關(guān)關(guān)系；★特殊市市場關(guān)系系：以資資本投放放為基礎(chǔ)礎(chǔ)的包含含產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移、人人員流動動和較為為穩(wěn)定的的商品買買賣關(guān)系系在內(nèi)的的全方位位市場關(guān)關(guān)系。（2）形成了了一個強強大的虛虛擬功能能。處于網(wǎng)絡(luò)絡(luò)制中的的每一個個獨立經(jīng)經(jīng)營實體體都能以以各種方方式借用用外部資資源，重重新整合合，創(chuàng)造造巨大的的競爭優(yōu)優(yōu)勢優(yōu)點：(1)快速、靈靈活。當(dāng)當(dāng)你有一一個非常常好的主主意或預(yù)預(yù)測到某某一市場場有突然然的增長長時，利利用和組組建這種種網(wǎng)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)可以以迅速地地把握機機會(2)經(jīng)濟缺點：(1)缺乏傳統(tǒng)統(tǒng)組織那那樣緊密密的控制制力，供供應(yīng)品的的質(zhì)量也也難以控控制(2)創(chuàng)新保密密有困難難控股公司司型結(jié)構(gòu)構(gòu)總部下設(shè)設(shè)若干子子公司，，子公司司是獨立立的法人人優(yōu)點：分分散風(fēng)險險缺點：母母子公司司缺乏必必要的聯(lián)聯(lián)系委員會將多個人人的經(jīng)驗驗和背景景結(jié)合起起來，跨跨越職能能界限地地處理一一些問題題的集體體管理方方式。任務(wù)小組組臨時性的的結(jié)構(gòu)。。用來完完成某種種特定、、復(fù)雜的的任務(wù)，，它涉及及到許多多組織單單位的人人員的介介入，一一旦任務(wù)務(wù)完成，，小組解解散，各各自回到到各自的的單位。。五、有機機式組織織結(jié)構(gòu)形形式——其他結(jié)構(gòu)構(gòu)QUESTIONS?謝謝，歡歡迎將問問題發(fā)送送郵件到到提綱綱組織職能能第六章組組織設(shè)設(shè)計第七章組組織運運行：HRM第八章管管理組組織變革革Copyright?張輔群本章主要要內(nèi)容人力資源管理規(guī)劃崗位分析招聘培訓(xùn)發(fā)展業(yè)績考核薪酬作為人力力資源管管理應(yīng)當(dāng)當(dāng)具有的的功能科學(xué)的人人力資源源規(guī)劃符合組組織的的戰(zhàn)略略要求求滿足組組織長長期發(fā)發(fā)展要要求科學(xué)的的崗位位分析析崗位描描述建立崗崗位說說明書書招聘制制度招聘程程序內(nèi)外部部人力力資源源的合合理使用用和配配置培訓(xùn)制制度培訓(xùn)規(guī)規(guī)劃合理的的培訓(xùn)訓(xùn)投入入培訓(xùn)引引導(dǎo)員工職職業(yè)生生涯規(guī)規(guī)劃員工發(fā)發(fā)展與與集團(tuán)團(tuán)發(fā)展展有效結(jié)結(jié)合規(guī)范的的業(yè)績績考核核制度度合理的的考核核指標(biāo)標(biāo)業(yè)績考考核的的反饋饋激勵手手段多多樣化化設(shè)計科科學(xué)合合理的的薪酬酬結(jié)構(gòu)構(gòu)充分調(diào)調(diào)動員員工積積極性性QUESTIONS?謝謝，，歡迎迎將問問題發(fā)發(fā)送郵郵件到到提綱綱組織職職能第六章章組組織設(shè)設(shè)計第七章章組組織運運行：：HRM第八章章管管理組組織變變革Copyright?張輔群群本章主主要內(nèi)內(nèi)容QUESTIONS?謝謝，，歡迎迎將問問題發(fā)發(fā)送郵郵件到到9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。10:01:1410:01:1410:0112/24/202210:01:14AM11、以以我我獨獨沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。12月月-2210:01:1410:01Dec-2224-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。10:01:1410:01:1410:01Saturday,December24,202213、乍見翻疑夢夢，相悲各問問年。。12月-2212月-2210:01:1410:01:14December24,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。24十二月月202210:01:14上午午10:01:1412月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。十二月月2210:01上上午12月月-2210:01December24,202216、行動動出成成果，，工作作出財財富。。。2022/12/2410:01:1410:01:1424December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時時，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點的的射線向前前。。10:01:14上上午10:01上午10:01:1412月-229、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒有。。。10:01:1410:01:1410:0112/24/202210:01:14AM11、成功就就是日復(fù)復(fù)一日那那一點點點小小努努力的積積累。。。12月-2210:01:1410:01Dec-2224-Dec-2212、世間成事，，不求其絕對對圓滿，留一一份不足，可可得無限完美美。。10:01:1410:01:1410:01Saturday,December24,202213、不知香積寺寺，數(shù)里入云云峰。。12月-2212月-2210:01:1410:01:14December24,202214、意意志志堅堅強強的的人人能能把把世世界界放放在在手