智庫MBA咨詢工具匯總

108/108安索夫矩陣(AnsoffMatrix)產(chǎn)品/市場方格也往往被稱作：Ansoff矩陣（AnsoffMatrix）、產(chǎn)品市場擴(kuò)方格（ProductMarketExpansionGrid）、成長矢量矩陣（GrowthVectorMatrix）。目錄[隱藏]1

什么是安索夫矩陣2

安索夫矩陣的核心步驟3

安索夫矩陣的發(fā)展4

安索夫模型與動蕩管理5

安索夫矩陣案例分析5.1

案例一：基于安索夫矩陣的高校圖書館競爭格局分析[2]6

參考文獻(xiàn)[\o"編輯段落:什么是安索夫矩陣"編輯]什么是安索夫矩陣策略管理之父\o"伊戈爾·安索夫"安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。以\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品和\o"市場"市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品／\o"市場"市場組合和相對應(yīng)的\o"營銷策略"營銷策略，是應(yīng)用最廣泛的\o"營銷分析"營銷分析工具之一。安索夫矩陣是以2X2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達(dá)成增加收入的目標(biāo)。如圖所示：1、\o"市場滲透"市場滲透（MarketPenetration）——以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的\o"市場占有率"市場占有率。采取\o"市場滲透的策略"市場滲透的策略，藉由\o"促銷"促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等等方式來說服\o"消費者"消費者改用不同\o"品牌"品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習(xí)慣、增加購買量。2、\o"市場開發(fā)"市場開發(fā)（MarketDevelopment）——提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有\(zhòng)o"一樣產(chǎn)品"一樣產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往\o"產(chǎn)品定位"產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的\o"核心技術(shù)"核心技術(shù)則不必改變。3、\o"產(chǎn)品延伸"產(chǎn)品延伸（\o"ProductDevelopment"ProductDevelopment）——推出\o"新產(chǎn)品"新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取\o"產(chǎn)品延伸的策略"產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的\o"顧客關(guān)系"顧客關(guān)系來借力使力。通常是以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。4、\o"多樣化經(jīng)營"多樣化經(jīng)營（Diversification）——提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多樣化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術(shù)等know-how上取得某種\o"綜效"綜效（Synergy），否則多樣化的失敗機率很高。5、\o"市場鞏固"市場鞏固（Consolidation）——以現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品為基礎(chǔ)，以鞏固\o"市場份額"市場份額為目的，采用\o"產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略"產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略來加強\o"客戶忠誠度"客戶忠誠度。同時，當(dāng)市場份額總體有所下降時，縮小規(guī)模和縮減部門成為不可避免的應(yīng)對措施。通常，Consolidation在安索夫矩陣中與MarketPenetration占據(jù)同一格。\o"安索夫"安索夫(Ansoff)后來對矩陣做了一個修改，增加了地理區(qū)域上的復(fù)雜性(如上圖所示)。這種三維模式的矩陣可以被用來定義\o"戰(zhàn)略選擇"戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)的最終圍。圖示表明，\o"客戶"客戶可以選擇\o"市場需求"市場需求、產(chǎn)品／技術(shù)、地理圍等\o"變量"變量中的一種來界定\o"服務(wù)市場"服務(wù)市場。安索夫(Ansoff)定義的投資組合\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略的第二個要素是\o"公司"公司在每一服務(wù)市場上設(shè)法獲取的\o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢。第三個要素由可獲得的業(yè)務(wù)之間的\o"協(xié)同作用"協(xié)同作用構(gòu)成，最后一個要素是可獲得的戰(zhàn)略靈活性程度。戰(zhàn)略靈活性可以通過兩種途徑獲得。第一種途徑是在公司外部，通過地理區(qū)域、服務(wù)需求和技術(shù)的多元化獲得，使得任何\o"戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位"戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的突然變化都不會對公司產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。其次，戰(zhàn)略靈活性可以通過增大業(yè)務(wù)間\o"資源"資源和\o"能力"能力的可轉(zhuǎn)移性獲得。[\o"編輯段落:安索夫矩陣的核心步驟"編輯]安索夫矩陣的核心步驟\o"產(chǎn)品市場"產(chǎn)品市場多元化矩陣可以幫助企業(yè)科學(xué)地選擇戰(zhàn)略模式，但在使用該工具的時候，必須掌握其核心步驟：首先考慮在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得到更多的\o"市場份額"市場份額（\o"市場滲透戰(zhàn)略"市場滲透戰(zhàn)略）；考慮是否能為其現(xiàn)有\(zhòng)o"產(chǎn)品開發(fā)"產(chǎn)品開發(fā)一些新市場（\o"市場開發(fā)戰(zhàn)略"市場開發(fā)戰(zhàn)略）；考慮是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品（\o"產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略"產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）；考慮是否能夠利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場等方面的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動方向，采用使企業(yè)不斷向縱深發(fā)展的\o"一體化戰(zhàn)略"一體化戰(zhàn)略。[\o"編輯段落:安索夫矩陣的發(fā)展"編輯]安索夫矩陣的發(fā)展安索夫(Ansoff)的產(chǎn)品/市場方格理論，盡管已經(jīng)問世很多年，但它指導(dǎo)企業(yè)成長與戰(zhàn)略發(fā)展方面的\o"價值"價值仍然是很明顯的。\o"DerekF.Abell"DerekF.Abell提出了\o"ThreeDimensionalBusinessDefinition"ThreeDimensionalBusinessDefinition（\o"三維商業(yè)定義"三維商業(yè)定義），較之Ansoff矩陣更為高明。[\o"編輯段落:安索夫模型與動蕩管理"編輯]安索夫模型與動蕩管理安索夫認(rèn)為，戰(zhàn)略管理與以往\o"經(jīng)營管理"經(jīng)營管理的不同之處在于：戰(zhàn)略管理是面向未來動態(tài)地、連續(xù)地完成從\o"決策"決策到實現(xiàn)的過程。安索夫把經(jīng)營戰(zhàn)略定義為：企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對目前從事的和將來要從事的經(jīng)營活動而進(jìn)行的\o"戰(zhàn)略決策"戰(zhàn)略決策。因此，安索夫認(rèn)為\o"企業(yè)戰(zhàn)略"企業(yè)戰(zhàn)略的核心應(yīng)該是：弄清你所處的位置，界定你的目標(biāo)，明確為實現(xiàn)這些目標(biāo)而必須采取的行動。他把企業(yè)戰(zhàn)略限定在產(chǎn)品和市場的疇，他認(rèn)為經(jīng)營戰(zhàn)略的容由四個要素構(gòu)成：產(chǎn)品市場圍、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。他把企業(yè)的決策劃分為戰(zhàn)略的（關(guān)于產(chǎn)品和市場）、行政的（關(guān)于結(jié)構(gòu)和資源調(diào)配）和日常運作的（關(guān)于\o"預(yù)算"預(yù)算、監(jiān)督和\o"控制"控制）三類。安索夫認(rèn)為企業(yè)生存是由環(huán)境、戰(zhàn)略和\o"組織"組織三者構(gòu)成，只有當(dāng)這三者\o"協(xié)調(diào)"協(xié)調(diào)一致、相互適應(yīng)時，才能有效地提高企業(yè)的效益。在這些理論的基礎(chǔ)上，他設(shè)計了安索夫模型，這個模型的核心是通過企業(yè)和市場的分析確定有效的企業(yè)戰(zhàn)略。[1][\o"編輯段落:安索夫矩陣案例分析"編輯]安索夫矩陣案例分析[\o"編輯段落:案例一：基于安索夫矩陣的高校圖書館競爭格局分析[2]"編輯]案例一：基于安索夫矩陣的高校圖書館競爭格局分析[2]安索夫是\o"美國加州大學(xué)"美國加州大學(xué)美國國際大學(xué)的\o"戰(zhàn)略管理"戰(zhàn)略管理教授。他在研究\o"企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略"企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略時提出了企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時首先要考慮的兩大因素：產(chǎn)品(現(xiàn)有產(chǎn)品和\o"新產(chǎn)品"新產(chǎn)品)和市場(現(xiàn)有市場和新市場)[引。競爭情報領(lǐng)域用此方法來發(fā)現(xiàn)競爭對手，現(xiàn)用安索夫矩陣為基礎(chǔ)來分析高校圖書館所面臨的競爭對手和競爭局勢。發(fā)現(xiàn)高校圖書館競爭對手的安索夫矩陣：由安索夫矩陣可以看出高校圖書館所面臨的不同層次的競爭，分別對各層次競爭者進(jìn)行分析：D類競爭者，是和所研究的高校圖書館相比，提供的\o"服務(wù)"服務(wù)不同，并且用戶也不同的競爭者，因此要短期成為\o"直接競爭對手"直接競爭對手很難的，這類競爭者可為\o"愿望競爭者"愿望競爭者。C類競爭者，是提供的服務(wù)一樣，但是用戶不同的競爭者，因為\o"市場壁壘"市場壁壘的存在，這類競爭者屬于\o"潛在競爭者"潛在競爭者，如果市場壁壘一旦消失，這類潛在競爭就會變成直接競爭者(即A類競爭者)。這類競爭者包括其他高校的圖書館和公共同圖書館，隨著館際互借，一些圖書館網(wǎng)上服務(wù)的展開，高校圖書館的服務(wù)面不再限于本校學(xué)生了，開始向其他學(xué)校的學(xué)生擴(kuò)展，這種情況下高校圖書館信息服務(wù)的市場壁壘就不那么明顯了，就容易朝A類競爭者轉(zhuǎn)換。B類競爭者，是提供的服務(wù)不同，但是用戶一樣的競爭者，這類競爭者屬于\o"平行競爭者"平行競爭者，如果它要利用同用戶建立的關(guān)系或建立起來的良好信譽而提供同高校圖書館一樣的服務(wù)，就會變成直接競爭者。這類競爭者包括書店，\o"信息咨詢"信息咨詢業(yè)，網(wǎng)上書店，\o"搜索引擎"搜索引擎和定制等；如書店提供閱覽服務(wù)，就變成了圖書館的直接競爭對手。A類競爭者，是提供的服務(wù)一樣，用戶也一樣的競爭者，這類競爭者屬于直接競爭者，包括數(shù)字圖書館，還有B類和C類轉(zhuǎn)化而成的競爭者。根據(jù)安索夫矩陣分析得來的各類競爭者的層次歸納如下圖所示：案例面試分析工具/框架[\o"編輯段落:一．BusinessStrategy"編輯]一．\o"BusinessStrategy"BusinessStrategy1．市場進(jìn)入類HowshouldanAmericansatelliteserviceproviderentertheasianmarket?\o"行業(yè)分析"行業(yè)分析（\o"波特五力分析模型"波特五力，\o"市場趨勢"市場趨勢，\o"市場規(guī)模"市場規(guī)模，\o"市場份額"市場份額，\o"市場壁壘"市場壁壘等）\o"3C戰(zhàn)略三角模型"3C（Competitor,Consumer,Company/Capabilities）Cost市場細(xì)分很重要,\o"利基營銷理論"NicheMarketing（\o"利基市場營銷"利基市場營銷）2．行業(yè)分析類市場（\o"市場規(guī)模"市場規(guī)模，\o"市場細(xì)分"市場細(xì)分，\o"產(chǎn)品需求/趨勢分析"產(chǎn)品需求/趨勢分析，\o"客戶需求"客戶需求）競爭（\o"競爭對手"競爭對手的經(jīng)濟(jì)情況，\o"產(chǎn)品差異化"產(chǎn)品差異化，\o"市場整合度"市場整合度，\o"產(chǎn)業(yè)集中度"產(chǎn)業(yè)集中度）顧客/\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商關(guān)系（\o"談判能力"談判能力，替代者，評估\o"垂直整合"垂直整合）進(jìn)入/離開的障礙（評估公司進(jìn)入/離開。對新加入者的反應(yīng)，\o"經(jīng)濟(jì)規(guī)模"經(jīng)濟(jì)規(guī)模，預(yù)測\o"波士頓經(jīng)驗曲線"學(xué)習(xí)曲線，研究\o"政府調(diào)控"政府調(diào)控）資金金融（主要金融資金來源，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險因素，\o"可變成本"可變成本/\o"固定成本"固定成本）3．新產(chǎn)品引入類\o"4C"4C（Customer,Competition,Cost,Capabilities）\o"市場促銷"市場促銷，\o"分銷渠道"分銷渠道（渠道選擇，\o"庫存"庫存，運輸，\o"倉儲"倉儲）\o"STP"STP和\o"4Ps營銷理論"4P（\o"Product"Product,Price,Place,

\o"Promotion"Promotion）[\o"編輯段落:二．BusinessOperation"編輯]二．BusinessOperation1.\o"市場容量"市場容量擴(kuò)2.利潤改善型1)我的公司在賠錢，怎么辦？2）一家德國汽車制造商近年來的\o"利潤"利潤一直在下降，應(yīng)該怎么辦？3）公司的銷售額近年來一直在下降，公司總裁想知道什么原因造成的？\o"Revenue"Revenue,Cost分析，到底是銷售額下降造成，還是成本上升造成如果銷售額下降，看\o"4P"4P了（是價格過高？\o"產(chǎn)品質(zhì)量"產(chǎn)品質(zhì)量問題？分銷渠道問題？還是\o"Promotion"promotion的efficacy有問題？）如果成本上升，看\o"固定成本"固定成本or\o"可變成本"可變成本是否有問題？（\o"固定成本"固定成本過高，設(shè)備是否老化，需要關(guān)閉生產(chǎn)線、\o"廠房"廠房，降低\o"管理者"管理者工資等，\o"可變成本"可變成本過高，看\o"原材料"原材料價格是否上升，有沒有降低的可能，switchsuppliers?還是人員\o"工資"工資過高，需要\o"裁員"裁員等）\o"成本結(jié)構(gòu)"成本結(jié)構(gòu)是否合理，\o"產(chǎn)能利用率"產(chǎn)能利用率如何（閑置率）3.推銷任何一種產(chǎn)品/\o"服務(wù)"服務(wù)\o"4P"4P4.

\o"定價"定價[\o"編輯段落:三．MarketSizing/Estimation"編輯]三．MarketSizing/Estimation1)What’sthesizeof

\o"Luxury"luxury

carmarketinChina?2)HowmanydiapersaresoldinChinaeachyear?3)請估計一下2003年中國快遞市場的市場規(guī)模？4）請估計一下明珠一天的營業(yè)額有多少？5）請估計一下中國DLP投影儀市場有多大？6）有多少加油站？7）第二個是一個外國的牙膏牙刷生產(chǎn)廠商，近幾年銷售下降，讓你分析原因，有什么改進(jìn)8）一天發(fā)的短信息數(shù)量為多少？（\o"中國移動"中國移動一年200億條）\o"市場趨勢"市場趨勢，\o"市場規(guī)模"市場規(guī)模，\o"市場份額"市場份額，\o"市場壁壘"市場壁壘等\o"市場集中度"市場集中度\o"市場驅(qū)動因素"市場驅(qū)動因素\o"關(guān)鍵成功要素"關(guān)鍵成功要素（\o"KSF"KSF）[\o"編輯段落:四．M&A類"編輯]四．\o"M&A"M&A類1）Howheavyisa

\o"Boeing"Boeing

747?2）一個問你到的高速列車市場前景題目3）假設(shè)你在飛機上，旁邊正好坐著一個高爾夫球商，他問你中國一年需要多少個高爾夫球，你如何回答？4）一架飛機機艙里能放下多少個乒乓球5）中路口每年開過多少輛車6）中國一年要消耗多少復(fù)印紙5C（Character,Capacity,

\o"Capital"Capital,Conditions,\o"CompetitiveAdvantage"CompetitiveAdvantage）\o"NPV"NPV計算\o"現(xiàn)金流"現(xiàn)金流\o"投資回報率"投資回報率（\o"ReturnOnInvestment"ReturnOnInvestment，\o"ROI"ROI）安迪·格魯夫的六力分析模型[\o"編輯段落:什么是六力分析模型"編輯]什么是六力分析模型六力分析的概念是\o"英特爾"英特爾前總裁\o"安迪·格魯夫"安迪·格魯夫(AndrewS.Grove)，以\o"波特的五力分析"波特的五力分析架構(gòu)為出發(fā)點，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競爭的六種影響力。他認(rèn)為影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素分別是:1.現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力；2.供貨商的影響力、活力、能力；3.客戶的影響力、活力、能力；4.\o"潛在競爭者"潛在競爭者的影響力、活力、能力；5.產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式；6.協(xié)力業(yè)者的力量。透過此六種競爭力量的分析，有助于厘清企業(yè)所處的\o"競爭環(huán)境"競爭環(huán)境，點出產(chǎn)業(yè)中競爭的關(guān)鍵因素，并界定最能改善產(chǎn)業(yè)和企業(yè)本身獲利能力的策略性創(chuàng)新。[\o"編輯段落:一、現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力"編輯]一、現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力產(chǎn)業(yè)中廠商家數(shù)的多寡是影響\o"競爭強度"競爭強度的基本要素，除此之外，競爭者的資金充裕、同構(gòu)型、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略價值以與\o"退出障礙"退出障礙的高低都會影響\o"同業(yè)競爭"同業(yè)競爭強度?，F(xiàn)存競爭者強度通常受到下列因素影響：(一)產(chǎn)業(yè)成長速度慢(二)高固定或\o"庫存成本"庫存成本(三)產(chǎn)業(yè)存在眾多\o"競爭對手"競爭對手(四)轉(zhuǎn)換成本高(五)多變的競爭者(六)高退出障礙(七)高度策略性風(fēng)險[\o"編輯段落:二、供貨商的影響力、活力、能力"編輯]二、供貨商的影響力、活力、能力當(dāng)企業(yè)有許多供貨商時，企業(yè)將有多種選擇；但當(dāng)供貨商很少時，供貨商就享有掌控權(quán)。形成供貨商\o"議價"議價力量的主要原因就是基本的勞務(wù)或主要的零組件由少數(shù)廠商供應(yīng)，且沒有\(zhòng)o"替代品"替代品，同時本身又欠缺向上游整合的能力。供貨商所具有的特性，如下所示：(一)由少數(shù)供貨商主宰市場(二)對供貨商而言，客戶并不是主要的客戶(三)對客戶而言，并無適當(dāng)?shù)奶娲?四)供貨商的產(chǎn)品對客戶而言，轉(zhuǎn)換成本高(五)供貨商的產(chǎn)品對客戶的成敗具重要的影響地位(六)供貨商易\o"向前整合"向前整合[\o"編輯段落:三、客戶的影響力、活力、能力"編輯]三、客戶的影響力、活力、能力客戶的議價力量除了決定于其購買的數(shù)量以外，客戶對產(chǎn)品的知悉程度、轉(zhuǎn)換成本的高低以與自身向后整合的可能性都是主要的影響因素?？蛻羧粲邢铝刑匦?，則具較強的議價能力：(一)購買者眾，采購量大(二)采購標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品(三)轉(zhuǎn)換成本極少(四)\o"客戶信息"客戶信息充足(五)客戶易向后整合[\o"編輯段落:四、潛在競爭者的影響力、活力、能力"編輯]四、潛在競爭者的影響力、活力、能力潛在競爭者目前并不在此一行業(yè)中，但一旦環(huán)境改變，潛在競爭者將隨時準(zhǔn)備進(jìn)入市場。潛在競爭者通常會帶來一些新產(chǎn)能，不僅分享既有市場，也會拿走一些資源。Aaker認(rèn)為，業(yè)界中凡采取市場與產(chǎn)品擴(kuò)策略、\o"垂直整合"垂直整合策略、擁有\(zhòng)o"特殊能力"特殊能力或資產(chǎn)待價而沽等策略的公司均為潛在的競爭對手。一般新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)之廠商主要的\o"進(jìn)入障礙"進(jìn)入障礙包括：(一)\o"規(guī)模經(jīng)濟(jì)"規(guī)模經(jīng)濟(jì)(二)專利的保護(hù)(三)資金需求(四)品牌的知名度(五)轉(zhuǎn)換成本(六)\o"產(chǎn)品差異化"產(chǎn)品差異化(七)\o"配銷通路"配銷通路(八)政府政策[\o"編輯段落:五、產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式"編輯]五、產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式此因素是所有因素中最關(guān)鍵的因素。任何新技術(shù)、新方法與新科技都可能會顛覆舊有的秩序，設(shè)立新的游戲規(guī)則，從而創(chuàng)造一個新的環(huán)境。替代產(chǎn)品或服務(wù)決定了產(chǎn)業(yè)中廠商訂價上限，等于限制了一個產(chǎn)業(yè)可能獲得的投資報酬率。當(dāng)替代產(chǎn)品或服務(wù)在價格／性能上所提供的替代方案愈有利時，對產(chǎn)業(yè)利潤的限制就愈大。替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅主要來自于以下幾點：(一)替代產(chǎn)品或服務(wù)具較低\o"相對價格"相對價格(二)購買者面臨較低的轉(zhuǎn)換成本(三)替代產(chǎn)品或服務(wù)具較強的功能[\o"編輯段落:六、協(xié)力業(yè)者的力量"編輯]六、協(xié)力業(yè)者的力量此影響力是\o"英特爾"英特爾前總裁\o"安迪·格魯夫"安迪·格魯夫(AndrewS.Grove)自\o"波特五力分析"波特五力分析中所衍生出來的第六力。協(xié)力業(yè)者系指與自身企業(yè)具有相互支持與互補關(guān)系的其它企業(yè)。在互補關(guān)系中，該公司的產(chǎn)品與另一家公司的產(chǎn)品互相配合使用，可得到更好的使用效果。協(xié)力業(yè)者間的利益通?；ハ嘁恢拢部煞Q之為通路伙伴，彼此間產(chǎn)品相互支持，并擁有共同的利益。但任何新技術(shù)、新方法或新科技的出現(xiàn)，都可能改變協(xié)力業(yè)者間的平衡共生關(guān)系，使得通路伙伴從此形同陌路。KT決策法KT決策法(KTMatrix)什么是KT決策法KT決策法是最負(fù)盛名的決策模型，由美國人\o"查爾斯·H·凱普納"查爾斯·H·凱普納(CharlesH．Kepner)和\o"本杰明·特雷高"本杰明·特雷高(BenjaminB．Tregoe)二人合作研究發(fā)明的、把發(fā)現(xiàn)問題分為界定問題和分析原因兩步的方法。KT法是一種思考系統(tǒng)，即就事情各自的程序，按照時間、場所等，明確區(qū)分發(fā)生問題的情形和沒有發(fā)生問題的情形，由此找出原因和應(yīng)該決定的辦法。KT法共分四個程序：查明原因、決定選擇方法、危險對策、掌握情況。它是由美國\o"蘭德公司"蘭德公司的\o"凱普納"凱普納和\o"本杰明·特雷高"本杰明·特雷高發(fā)明的一種訓(xùn)練法。KT是凱普納和特雷高兩個英文字的字頭。如果是優(yōu)秀的\o"管理人員"管理人員，就能夠自然而然地實行這種方法，并把它當(dāng)作教育程序加以系統(tǒng)化，這就是“KT法”。[\o"編輯段落:有效決策的組成部分"編輯]有效決策的組成部分1958年,查爾斯·H·凱普納(CharlesH．Kepner)和本杰明·特雷高(BenjaminB．Tregoe)成立了凱普納——特雷高公司。該\o"公司"公司是一間位于普林斯頓的國際\o"管理咨詢公司"管理咨詢公司，主要致力于企業(yè)提供解決問題和決策制定方面的培訓(xùn)。在出版于1965年的《理性經(jīng)理人》一書中，凱普納和特雷高提出了制定\o"有效決策"有效決策的三個主要組成部分：對所要完成的任務(wù)目標(biāo)的認(rèn)