PDCA(戴明循環(huán))及其案例

什么是戴明循環(huán)戴明循環(huán)或稱PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)。戴明循環(huán)的研究起源于20世紀20年代，先是有著“\o"統(tǒng)計質(zhì)量控制"統(tǒng)計質(zhì)量控制之父”之稱的著名的統(tǒng)計學家\o"沃特·阿曼德·休哈特"沃特·阿曼德·休哈特（\o"WalterA.Shewhart"WalterA.Shewhart）在當時引入了“計劃-執(zhí)行-檢查（Plan-Do-See）”的雛形，后來有\(zhòng)o"戴明"戴明將休哈特的PDS循環(huán)進一步完善，發(fā)展成為“計劃-執(zhí)行-檢查-處理（Plan-Do-Check/Study-Act）”這樣一個質(zhì)量持續(xù)改進模型。戴明循環(huán)是一個持續(xù)改進模型，它包括\o"持續(xù)改進"持續(xù)改進與不斷學習的四個循環(huán)反復的步驟，即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。戴明循環(huán)有時也被為稱戴明輪（DemingWheel）或持續(xù)改進螺旋（ContinuousImprovementSpiral）。戴明循環(huán)與\o"生產(chǎn)管理"生產(chǎn)管理中的“\o"持續(xù)改善"改善”、“\o"即時生產(chǎn)"即時生產(chǎn)”緊密相關(guān)。搜索一下“五同時”，“五同時”原則即企業(yè)各級領(lǐng)導或管理者在計劃、布置、檢查、總結(jié)、評比生產(chǎn)的同時，要計劃、布置、檢查、總結(jié)、評比安全。就會發(fā)現(xiàn)戴明循環(huán)與“五同時”也是一致的，處置涵蓋了總結(jié)評比。用中國話來概括，循序漸進，泥古創(chuàng)新，一元復始也是滾動發(fā)展的意思。[\o"編輯段落:戴明循環(huán)的優(yōu)點"編輯]戴明循環(huán)的優(yōu)點適用于日常管理，且同時適用于個體管理與\o"團隊管理"團隊管理；戴明循環(huán)的過程就是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程；適用于\o"項目管理"項目管理；有助于持續(xù)改進提高；有助于\o"供應(yīng)商管理"供應(yīng)商管理；有助于\o"人力資源管理"人力資源管理；有助于新產(chǎn)品開發(fā)管理；有助于流程測試管理。[\o"編輯段落:戴明循環(huán)的特點"編輯]戴明循環(huán)的特點戴明循環(huán)有如下三個特點：1、大環(huán)帶小環(huán)。如果把整個企業(yè)的工作作為一個大的戴明循環(huán)，那么各個部門、小組還有各自小的戴明循環(huán)，就像一個行星輪系一樣，大環(huán)帶動小環(huán)，一級帶一級，有機地構(gòu)成一個運轉(zhuǎn)的體系。2、階梯式上升。戴明循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內(nèi)容，更上一層樓。下面圖2表示了這個階梯式上升的過程。3、科學管理方法的綜合應(yīng)用。戴明循環(huán)應(yīng)用以\o"QC"QC七種工具為主的統(tǒng)計處理方法以及\o"工業(yè)工程"工業(yè)工程（\o"IE"IE）中\(zhòng)o"工作研究"工作研究的方法，作為進行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具。戴明循環(huán)的四個階段又可細分為八個步驟，每個步驟的具體內(nèi)容和所用的方法如下表所述。[\o"編輯段落:戴明循環(huán)的步驟"編輯]戴明循環(huán)的步驟P（Plan）--計劃，通過集體討論或個人思考確定某一行動或某一系列行動的方案，包括\o"5W1H"5W1H；D（Do）--執(zhí)行人執(zhí)行，按照計劃去做，落實計劃；C/S（Check/Study）--檢查或?qū)W習執(zhí)行人的執(zhí)行情況，比如到計劃執(zhí)行過程中的“控制點”“管理點”去收集信息，“計劃執(zhí)行的怎么樣？有沒有達到預(yù)期的效果或要求？”，找出問題；A（Action）--效果，對檢查的結(jié)果進行處理，認可或否定。成功的經(jīng)驗要加以肯定，或著模式化或者\o"標準化"標準化以適當推廣；失敗的教訓要加以總結(jié)，以免重現(xiàn)；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。ACTION（開拍、開始）：在拍片現(xiàn)場，導演用來命令演員開始表演的口頭用語。ACTION的真正含義：為什么導演開拍的時候不用act,start,begin等動詞，而用名詞action呢？原因是因為在表演的時候，演員僅僅是在表達導演已經(jīng)構(gòu)思好的電影，導演在拍攝的時候會對比演員表演的action是否與自己的構(gòu)思、感覺是否一致，如果一致的話就繼續(xù)下一個鏡頭，如果感覺不對，沒有達到導演要的效果就會再來一遍了。所以action真正的含義表示導演準備看演員表演的action（效果），這也是為什么會選這個名詞動用。這也是為什么PDCA會選這個名詞動用，PDCA循環(huán)同樣是要看效果的！[\o"編輯段落:戴明循環(huán)的步驟和方法"編輯]戴明循環(huán)的步驟和方法階段步驟主要辦法P1、分析現(xiàn)狀，找出問題\o"排列圖"排列圖、\o"直方圖"直方圖、\o"控制圖"控制圖2、分析各種影響因素或原因\o"因果圖"因果圖3、找出主要影響因素\o"排列圖"排列圖，\o"相關(guān)圖"相關(guān)圖4、針對主要原因，制定措施計劃回答“\o"5W1H"5W1H”

為什么制定該措施(Why)？

達到什么目標（What）?

在何處執(zhí)行（Where）？

由誰負責完成（Who）？

什么時間完成（When）？

如何完成（How）？D5、執(zhí)行、實施計劃C6、檢查計劃執(zhí)行結(jié)果\o"排列圖"排列圖、\o"直方圖"直方圖、\o"控制圖"控制圖A7、總結(jié)成功經(jīng)驗，制定相應(yīng)標準制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及其它有關(guān)規(guī)章制度8、把未解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)[\o"編輯段落:流程圖與PDCA循環(huán)運用初探[1]"編輯]流程圖與PDCA循環(huán)運用初探\o""[1]創(chuàng)新是把一種認識轉(zhuǎn)化為實踐的過程，其中存在較大的思維發(fā)散空間，結(jié)合PDCA循環(huán)在制造過程中對于質(zhì)量改進的作用，按照“四階段、八步驟”的提法，創(chuàng)新過程中PDCA循環(huán)的運用可以參考圖1所示來完成。在實施中應(yīng)注意任何結(jié)論的獲得都要以事實為依據(jù)，運用統(tǒng)計工具進行合理的分析。1.P階段即根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標和過程。步驟一:選擇課題新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)所選擇的課題范圍應(yīng)是與滿足\o"市場需求"市場需求為前提，企業(yè)獲利為目標的。同時也需要根據(jù)\o"企業(yè)的資源"企業(yè)的資源、技術(shù)等能力來確定開發(fā)方向。課題是本次研究活動的切人點，課題的選擇很重要，如果不進行\(zhòng)o"市場調(diào)研"市場調(diào)研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投人大量人力、物力后造成設(shè)計開發(fā)的失敗。比如:一個企業(yè)如果對市場發(fā)展動態(tài)信息缺少靈敏性，可能花大力氣開發(fā)的新產(chǎn)品，在另一個企業(yè)已經(jīng)是普通產(chǎn)品，就會造成人力、物力、財力的浪費。選擇一個合理的項目課題可以減少研發(fā)的失敗率，降低新產(chǎn)品投資的風險。選擇課題時可以使用\o"調(diào)查表"調(diào)查表、排列圖、水平對比等方法，使\o"頭腦風暴"頭腦風暴能夠結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)較直觀的信息，從而做出合理決策。步驟二:設(shè)定目標明確了研究活動的主題后，需要設(shè)定一個活動目標，也就是規(guī)定活動所要做到的內(nèi)容和達到的標準。目標可以是定性+定量化的，能夠用數(shù)量來表示的指標要盡可能量化，不能用數(shù)量來表示的指標也要明確。目標是用來衡量實驗效果的指標，所以設(shè)定應(yīng)該有依據(jù)，要通過充分的現(xiàn)狀調(diào)查和比較來獲得。例如:一種新藥的開發(fā)必須掌握了解政府部門所制定的新藥審批政策和標準。制訂目標時可以使用\o"關(guān)聯(lián)圖"關(guān)聯(lián)圖、因果圖來系統(tǒng)化的揭示各種可能之間的聯(lián)系，同時使用\o"甘特圖"甘特圖來制定計劃時間表，從而可以確定研究進度并進行有效的控制。步驟三:提出各種方案并確定最佳方案創(chuàng)新并非單純指發(fā)明創(chuàng)造的創(chuàng)新產(chǎn)品，還可以包括產(chǎn)品革新、產(chǎn)品改進和產(chǎn)品仿制等。其過程就是設(shè)立假說，然后去驗證假說，目的是從影響\o"產(chǎn)品特性"產(chǎn)品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數(shù)搭配和\o"工藝路線"工藝路線。然而現(xiàn)實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進行實施，所以提出各種方案后優(yōu)選并確定出最佳的方案是較有效率的方法。篩選出所需要的最佳方案，統(tǒng)計質(zhì)量工具能夠發(fā)揮較好的作用。\o"正交試驗設(shè)計法"正交試驗設(shè)計法、矩陣圖都是進行多\o"方案設(shè)計"方案設(shè)計中效率高、效果好的工具方法。步驟四:制定對策有了好的方案，其中的細節(jié)也不能忽視，計劃的內(nèi)容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中的“sw1H”即:為什么制定該措施(Why)?達到什么目標(what)?在何處執(zhí)行(Where)?由誰負責完成(Wh。)?什么時間完成(When)?如何完成(How)?使用過程決策程序圖或流程圖，方案的具體實施步驟將會得到分解。2.D階段即按照預(yù)定的計劃，在實施的基礎(chǔ)上，努力實現(xiàn)預(yù)期目標的過程。步驟五:實施對策對策制定完成后就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數(shù)據(jù)采集，收集起過程的原始記錄和數(shù)據(jù)等項目文檔。3.C檢查效果即確認實施方案是否達到了目標。步驟六:效果檢查。方案是否有效、目標是否完成，需要進行效果檢查后才能得出結(jié)論。將采取的對策進行確認后，對采集到的證據(jù)進行總結(jié)分析，把完成情況同\o"目標值"目標值進行比較，看是否達到了預(yù)定的目標。如果沒有出現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果時，應(yīng)該確認是否嚴格按照計劃實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進行最佳方案的確定。4.A階段處置步驟七:標準化。對已被證明的有成效的措施，要進行標準化，制定成工作標準，以便以后的執(zhí)行和推廣。步驟八:問題總結(jié)。對于方案效果不顯著的或者實施過程中出現(xiàn)的問題，進行總結(jié)，為開展新一輪的PDCA循環(huán)提供依據(jù)。例如:設(shè)計一個新型紅外濾光膜，完成一輪循環(huán)后，進行效果檢查時發(fā)現(xiàn)其中一項的光學性能指標未達到標準要求，總結(jié)經(jīng)驗后進人第二輪PDCA循環(huán)，按計劃重新實施后達到了目標值。[\o"編輯段落:瑪麗·沃森對戴明循環(huán)的詮釋[2]"編輯]瑪麗·沃森對戴明循環(huán)的詮釋\o""[2]\o"瑪麗·沃森"瑪麗·沃森（\o"MaryWatson"MaryWatson）在《戴明的管理方法》（TheDemingManagementMethod）一書中，詳細講述了質(zhì)量管理大師戴明的一生。書中寫道，作為工業(yè)發(fā)展史上的一個典型事例，日本的工業(yè)奇跡告訴我們，要實現(xiàn)這樣的奇跡，一個國家必須以品質(zhì)為重、目光長遠，而不能只顧醫(yī)治眼前病痛，追求一劑見效，一鳴驚人。在過去的40多年里，日本企業(yè)已經(jīng)從低廉、低附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)者發(fā)展成為舉世聞名的高質(zhì)量、精加工的\o"制造商"制造商。二戰(zhàn)后，當戴明博士開始在美國宣傳他的理論時，美國朝野還停留在戰(zhàn)后的勝利喜悅中，鮮有人理會戴明的說教。但是，他和他的理論在日本卻受到了意想不到的歡迎。時至今日，在日本企業(yè)的生產(chǎn)車間里，我們?nèi)匀荒軌蛘业酱髅髻|(zhì)量控制法的痕跡。[\o"編輯段落:戴明博士簡介[2]"編輯]戴明博士簡介\o""[2]\o"威廉·愛德華茲·戴明"威廉·愛德華茲·戴明（\o"WilliamEdwardsDeming"WilliamEdwardsDeming）是美國統(tǒng)計學家，他與日本成長為制造業(yè)大國以及\o"全面質(zhì)量管理"全面質(zhì)量管理（\o"TotalQualityManagement"TotalQualityManagement）理論的問世關(guān)系甚密。二戰(zhàn)后，戴明與另一位美國質(zhì)量管理大師約\o"瑟夫·莫西·朱蘭"瑟夫·莫西·朱蘭（\o"JosephM.Juran"JosephM.Juran）隨同盟軍占領(lǐng)軍來到了日本。戴明將一系列質(zhì)量改進方法帶到了日本，其中就包括統(tǒng)計法和戴明循環(huán)（DemingCycle）。1960年，日本天皇為戴明授勛，以表彰他為日本企業(yè)所做的服務(wù)與貢獻。[\o"編輯段落:PDCA循環(huán)在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用[3]"編輯]PDCA循環(huán)在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用\o""[3]工段(車間)的生產(chǎn)能力,是在計算設(shè)備生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上確定的(當工段或車間的生產(chǎn)能力取決于設(shè)備組的生產(chǎn)能力時),根據(jù)車間實際情況的不同,生產(chǎn)能力的計算有相當?shù)淖償?shù),因此也就具有一定的難度,而用PDCA循環(huán)就能很好地解決這個問題。以下以平衡某一機械加工工段生產(chǎn)能力的案例來說明PDCA循環(huán)在生產(chǎn)管理中是如何應(yīng)用的。從上圖中可以看出,6個設(shè)備組的生產(chǎn)能力是不相等的。假設(shè)本月要求生產(chǎn)100臺,則可以發(fā)現(xiàn)鉆、鏜和刨床為薄弱環(huán)節(jié),而車、銑床組為富裕環(huán)節(jié)。根據(jù)水桶理論,工段(車間)的生產(chǎn)能力取決于最低的要素,即刨床組的生產(chǎn)能力,只能生產(chǎn)75臺。要完成100臺的生產(chǎn)任務(wù),就需要增加設(shè)備補充不足。而我們的設(shè)想是不增加或少增加設(shè)備來解決問題,因此可以用PDCA循環(huán)進行分析從而找到相應(yīng)的辦法。具體步驟如下:。(1)分析現(xiàn)狀,找出存在的問題。本案例主要存在的問題是解決薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)的均衡問題,從而在內(nèi)部挖潛上擴大生產(chǎn)能力。(2)分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素。通常是以主要設(shè)備組的生產(chǎn)能力作為綜合平衡的依據(jù)。而各生產(chǎn)組的生產(chǎn)能力,一般是不相等的,也就是說存在不均衡問題。(3)找出主要影響因素。鉆、鏜和刨床組的薄弱環(huán)節(jié)問題就是主要影響因素。(4)制定解決措施。確定工段(車間)生產(chǎn)能力時,要進行綜合平衡工作。比如可以用生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力比較進行綜合平衡。其主要方法有兩種:一是以實物單位進行比較,即將生產(chǎn)任務(wù)中各種產(chǎn)品產(chǎn)量折合為以代表產(chǎn)品或重量單位表示的計劃產(chǎn)量后,與以同樣單位表示的生產(chǎn)能力進行比較;二是以臺時為單位進行比較,即根據(jù)單位產(chǎn)品臺時\o"消耗定額"消耗定額,計算出為完成生產(chǎn)任務(wù)所需的分設(shè)備組的臺時消耗量,并與設(shè)備組的年有效\o"工作時間"工作時間數(shù)進行比較。在多產(chǎn)品生產(chǎn),\o"產(chǎn)品結(jié)構(gòu)"產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝又不相似的情況下,應(yīng)用此法比較準確。根據(jù)綜合平衡后的結(jié)果來確定生產(chǎn)能力的充足與否,其不足的設(shè)備組即為薄弱環(huán)節(jié),要制定消除薄弱環(huán)節(jié)的措施,應(yīng)盡可能利用富裕環(huán)節(jié)的能力來補償薄弱環(huán)節(jié)。本案例可以采取以車代鏜、以銑代刨的辦法來消除薄弱環(huán)節(jié),對鉆床組則可以采取技術(shù)革新或增加班次的辦法解決生產(chǎn)能力不足的問題。(5)執(zhí)行措施計劃。根據(jù)措施來制定計劃并嚴格按計劃執(zhí)行并落實。(6)調(diào)查和評價階段。經(jīng)過采取措施后,可以計算相應(yīng)的指標并對其進行分析,如果符合預(yù)計的指標參數(shù),則可以認為工段生產(chǎn)能力可以達到100臺的水平,完全可以解決生產(chǎn)中的問題。(7)將工作結(jié)果標準化、\o"制度化"制度化。(8)提出尚未解決的問題并進行新的PDCA循環(huán)。[\o"編輯段落:PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中的應(yīng)用[3]"編輯]PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中的應(yīng)用\o""[3]PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中應(yīng)用更為廣泛,為了改進和解決\o"產(chǎn)品質(zhì)量"產(chǎn)品質(zhì)量問題,在進行PDCA循環(huán)時還可以利用相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料以及質(zhì)量管理中常用的\o"統(tǒng)計分析方法"統(tǒng)計分析方法做出科學的分析判斷。下面結(jié)合解決某一車間\o"不合格品"不合格品的案例來說明PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中的應(yīng)用,特別是它如何利用質(zhì)量管理中常用的\o"統(tǒng)計分析方法"統(tǒng)計分析方法。某車間加工某工件的\o"不合格品"不合格品統(tǒng)計情況如下表。某車間加工某工件的不合格品統(tǒng)計情況原因數(shù)量/件比率/%累計百分比/%包邊不良520710.810.8小頭破裂655713.624.4殼體開裂3485672.396.7自檢廢品12532.699.3其它3370.7100總計48210100(1)分析現(xiàn)狀,找出存在的問題。本案例主要存在的問題是不合格品數(shù)量較大,需要找出相應(yīng)的方法來解決。(2)分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素。根據(jù)這個\o"統(tǒng)計資料"統(tǒng)計資料,就可以畫出它的排列圖(如下圖),從排列圖中明顯地可以看出,殼體開裂是影響\o"產(chǎn)品質(zhì)量"產(chǎn)品質(zhì)量的主要原因,如果解決了這個質(zhì)量問題,就可以降低不合格品率72.3%。(3)找出主要影響因素。我們可以利用因果分析圖對殼體開裂這個質(zhì)量問題進行分析。根據(jù)\o"統(tǒng)計資料"統(tǒng)計資料,我們知道構(gòu)成工序的六大因素(即人、機器、材料、方法、測量和環(huán)境)都同時對產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生作用,產(chǎn)生影響,也就是說,它們決定著產(chǎn)品質(zhì)量。我們對產(chǎn)生殼體開裂質(zhì)量問題的因素\o"5M1E"5M1E逐步進行分析,畫出因果分析圖(如下圖3),從而找出主要原因。我們還可以應(yīng)用分層法來分析,辦法是把搜集的數(shù)據(jù)按照不同的目的加以分類,并把性質(zhì)相同,在同一生產(chǎn)條件下搜集的數(shù)據(jù)歸集在一起。這樣,可以使數(shù)據(jù)反映的事實更明顯、更突出,便于分析問題,找出原因,從而對癥下藥找出主要原因。根據(jù)QC小組的分析,我們假設(shè)殼體開裂的主要原因為材料的原因。(4)制定解決措施。針對質(zhì)量原因我們可以采取更換原材料、采用各種方法對材料進行處理等措施來解決。(5)執(zhí)行措施計劃。(6)調(diào)查和評價階段。經(jīng)過采取措施后,我們還應(yīng)再用排列圖等方法檢查并與我們最初的設(shè)想對比,從而評價其實施效果。(7)將工作結(jié)果標準化、\o"制度化"制度化。(8)提出尚未解決的問題并進行新的PDCA循環(huán)?？傊?PDCA循環(huán)在企業(yè)管理中有很廣泛的用途,是我們在工作中經(jīng)常使用的好方法。[\o"編輯段落:戴明循環(huán)案例分析"編輯]戴明循環(huán)案例分析[\o"編輯段落:案例一:PDCA循環(huán)法在費用管理中的應(yīng)用[4]"編輯]案例一:PDCA循環(huán)法在費用管理中的應(yīng)用\o""[4]PDCA循環(huán)法是質(zhì)量管理中的一種方法,運用PDCA循環(huán)法來預(yù)測、控制和考核費用,既符合\o"經(jīng)營管理"經(jīng)營管理工作本身的規(guī)律性,也具有講究實效、解決問題的特點。一般來說,運用PDCA循環(huán)法來控制管理費用可分為四個階段八個步驟。一、第一階段:計劃(Plan)1.制定管理費用各項指標的計劃企業(yè)需要結(jié)合近幾年企業(yè)管理費用實際支出的情況,分析\o"管理費用"管理費用支出的現(xiàn)狀,給予實事求是的評價,找出管理部門費用支出中存在的問題和取得的成績。由于\o"管理費用"管理費用的項目較多,而且許多費用項目的金額很難加以準確地確定,因此,要想找出管理費用控制當中存在的問題,就應(yīng)結(jié)合近幾年管理費用項目支出的實際數(shù)額,根據(jù)這些數(shù)額進行分析,從而評價企業(yè)管理費用的情況。經(jīng)過分析,應(yīng)找出工作中的成績和存在的問題,將這些問題經(jīng)過歸納整理后分解成為不同的類別,以便于進行下一步工作時借鑒。\o"會計部門"會計部門是管理費用控制的關(guān)鍵責任單位,而查找管理費用控制中存在的問題實際上就是對自己工作的監(jiān)督,這需要一定的勇氣和\o"職業(yè)道德"職業(yè)道德。為了能更加客觀和公正地查明管理費用控制中存在的問題,在以\o"會計部門"會計部門為主的同時,要同時吸收其他部門的工作人員參加,以謀求這項工作更加客觀公正。為了更好地做好管理費用的\o"控制工作"控制工作,應(yīng)制定管理費用的考核辦法。在制定管理費用的考核辦法時,應(yīng)首先將各種費用區(qū)分為可考核費用與不可考核費用兩大類?？煽己速M用是指那些發(fā)生額的多少可由各部門進行控制的費用。這些可考核費用項目主要有\(zhòng)o"業(yè)務(wù)招待費"業(yè)務(wù)招待費、差旅費、辦公費等可控費用項目。由于這些費用大多分散在各部門,因而,應(yīng)制定出一個合理的定額,使各部門注意節(jié)約使用,從而使用企業(yè)的管理費用不斷降低。不可考核費用是指那些發(fā)生額的多少不是由該部門經(jīng)過努力可以降低的費用。這些費用可不制定考核指標,如\o"工資"工資和\o"福利費"福利費、\o"固定資產(chǎn)折舊"固定資產(chǎn)折舊費、\o"工會經(jīng)費"工會經(jīng)費、\o"勞動保險"勞動保險費、\o"職工教育經(jīng)費"職工教育經(jīng)費、\o"待業(yè)保險費"待業(yè)保險費、\o"印花稅"印花稅等。由于不可考核費用大多都是較為固定的,因而,其發(fā)生額可以測算出來。如果要對其進行控制的話,則應(yīng)由企業(yè)的會計部門負責,不能分解到各職能科部門。\o"財務(wù)部門"財務(wù)部門應(yīng)將全年的管理費用制定出預(yù)算,在此基礎(chǔ)上,扣除較為固定的不可考核費用數(shù)額,其余額作為可考核費用下達到各部門,由各部門自行負責對這些費用進行控制?，F(xiàn)將可考核費用的定額制定參考辦法介紹如下:①辦公費定額制定。辦公費主要是各種辦公用品的支出,它一般可按各部門人數(shù)的多少制定,例如,若全年辦公費定額為10萬元,則用10萬元除以總?cè)藬?shù),算出每人的辦公費,再用該部門人數(shù)乘以每個人的辦公費,即為該部門的辦公費定額。②差旅費定額的制定。差旅費數(shù)額的大小,主要受出差人次數(shù)、地點、距離、時間、交通工具、住宿標準、補助標準等項目影響。差旅費應(yīng)根據(jù)部門工作性質(zhì)、人次數(shù)等因素進行控制。如果需要經(jīng)常出差到外地,則可多核定些,而有些部門出差任務(wù)相對較少或大多數(shù)業(yè)務(wù)都在本地區(qū),則可少核定些。各部門應(yīng)根據(jù)實際工作需要,嚴格控制出差的次數(shù)及標準,以便降低費用。③招待費定額的制定。招待費是一項重要的支出,在所得額的扣除項目中,全年招待費數(shù)額的多少是有規(guī)定的,它是根據(jù)企業(yè)\o"銷售收入"銷售收入的一定百分比確定的。如果超過規(guī)定的比例標準,應(yīng)由企業(yè)的\o"稅后利潤"稅后利潤支付。所以,招待費應(yīng)盡量控制在國家規(guī)定的范圍之內(nèi)。但因為招待費的開支較其他費用更難以控制,會計部門應(yīng)根據(jù)各部門業(yè)務(wù)量的多少來分攤,并進行適當?shù)恼{(diào)整來確定。具體數(shù)額可由企業(yè)的會計部門會同其他部門如廠長(經(jīng)理)辦公室等,根據(jù)具體情況確定。在制定招待定額時應(yīng)注意下達招待客人的費用標準。④郵電費定額的制定。郵電費主要是電話費,在電話費當中,主要是長途電話費的數(shù)額應(yīng)當嚴加控制。應(yīng)建立長途電話登記制度。如果可能,應(yīng)對電話加鎖,以控制長途電話費的支出。⑤其他支出定額的制定。其他費用項目屬于一些雜費,這些費用一般不易確定數(shù)額,可將其與該部門的總費用聯(lián)系起來加以確定。在企業(yè)的\o"生產(chǎn)經(jīng)營"生產(chǎn)經(jīng)營過程當中,常常會出現(xiàn)意想不到的情況,有些費用的支出有時也不能完全估計出來。因此,應(yīng)在全年的總控制費用中留有一定的余地,以便使全年的費用總額不被突破。留下的機動指標,可由企業(yè)的會計部門或主要領(lǐng)導根據(jù)具體情況分配到各部門使用。2.分析產(chǎn)生問題的原因結(jié)合企業(yè)的具體情況,分析\o"企業(yè)管理"企業(yè)管理費用各明細項目支出的數(shù)額,找出影響\o"企業(yè)管理"企業(yè)管理費用升降的原因。這些原因應(yīng)盡可能詳細,以免遺漏。管理費用產(chǎn)生的原因很多,也比較復雜,因此,要找出管理費用中所存在問題的真正原因是比較困難的。這就要求會計部門與有關(guān)部門的人員一起,對管理費用的開支逐項進行分析研究。在一般情況下,應(yīng)將管理費用的實際支出數(shù)額與\o"控制標準"控制標準進行對比,編制成對比分析表。對于有利差異和不利差異都應(yīng)分析原因,應(yīng)查明是由于費用控制手段有效產(chǎn)生的,還是費用控制的不當產(chǎn)生的,或是費用標準制定中存在不合理因素等其他原因產(chǎn)生的。若是由于費用\o"控制工作"控制工作做得好而使費用降低,則應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗,以利于下一期的費用控制,并可將其經(jīng)驗推廣;若是由于費用控制不當,則應(yīng)分析產(chǎn)生問題的原因;若是由于費用\o"控制標準"控制標準制定中存在不合理因素,則應(yīng)對費用控制標準提出修改意見,以便在下一步修改控制標準時作為參考。分析原因階段是各階段中的重要環(huán)節(jié),如果原因查找不清楚或不準確,就不能很好地提出解決問題的辦法,并會導致下一階段工作難度。因此,應(yīng)加大查找原因的力度,將管理費用差異的各種原因找清楚。3.找出影響企業(yè)管理費用上升的關(guān)鍵影響企業(yè)管理費用上升的原因很多,但這些因素不是平行的,其中必然有主次之分。其中那些超過了\o"計劃指標"計劃指標且金額較大的項目,應(yīng)當認為是影響企業(yè)管理費用上升的主要因素。根據(jù)\o"重要性原則"重要性原則和\o"成本效益原則"成本效益原則,在分析管理費用超支原因的基礎(chǔ)上,應(yīng)對超支較大的項目作為分析重點,用較少的時間和力量,對重點問題進行處理,并取得較好的效益。4.制定措施和計劃在找出主要原因之后,并且在結(jié)合影響本年度企業(yè)管理費用上升的各種因素基礎(chǔ)上,制定出具體的控制措施和切實可行的計劃控制指標。通過上述各項程序?qū)o"生產(chǎn)經(jīng)營"生產(chǎn)經(jīng)營過程當中實際執(zhí)行的結(jié)果,在進行分析的基礎(chǔ)上,找出工作中存在的問題和產(chǎn)生問題的原因。經(jīng)過對這些問題和原因進行分析后,\o"成本管理"成本管理部門應(yīng)會同有關(guān)部門和人員,共同制定消除不利差異的控制措施,并對一些短期不能解決的問題制定出消除差異的計劃時間表。二、第二階段:執(zhí)行(Do)執(zhí)行階段主要是執(zhí)行措施和計劃。該階段是將第一階段所制定的各項措施和目標付諸實施,并對具體執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種預(yù)想不到的問題采取防范措施的過程。本階段是整個PDCA循環(huán)的關(guān)鍵,它對整個企業(yè)費用管理起著十分重要的作用。因此,各部門應(yīng)積極努力,千方百計地達到控制目標,并力爭有所下降。在執(zhí)行過程中,為了使\o"計劃指標"計劃指標能順利完成,需要將控制指標分解落實到各個具體執(zhí)行部門和每個人,使每個部門和每個人都有各自的控制指標,從而保證計劃指標的實現(xiàn)。三、第三階段:檢查(Check)檢查階段主要是檢查執(zhí)行結(jié)果。該階段主要是檢查事先所制定的各項措施和計劃控制指標的執(zhí)行情況,找出存在的問題,檢查控制效果。對于計劃控制指標執(zhí)行情況的檢查,可將實際指標與計劃指標對比檢查,如果企業(yè)管理費用在某月份突然增加,并且突破控制上限,那么就需要找出費用失控的原因,并提出具體的解決辦法,以保證控制目標的實現(xiàn)。至于某月份費用突破控制下線的情況,也應(yīng)查明原因。對于在企業(yè)管理費用控制中存在的問題,可采用\o"因果分析法"因果分析法。通過分析原因所描述的因果圖,可以明白地看出企業(yè)管理費上升的原因。這樣,就能采取具體有效的措施加以解決,從而達到控制管理費用的目的。采取這種方式,一般是通過召開座談會或書面征集意見稿的形式,由與會人員將影響企業(yè)管理費用上升的各種因素都找出來,剔除非主要因素,然后把各項主要因素繪制在控制圖上。四、第四階段:處置(Action)1.總結(jié)經(jīng)驗,鞏固成績,納入標準由于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的管理費用是多種多樣的,而在制定定額時又不可能對未來進行完全的預(yù)測。因此,對于某一部門超過或低于定額費用時,應(yīng)對其進行具體的分析,找出差異的原因,以便于今后對定額進行修改。并根據(jù)上述各階段的工作,總結(jié)出一些好的經(jīng)驗,將其充實到各有關(guān)規(guī)章制度、計劃和標準中去,使之標準化和制度化,以便在下一環(huán)中出現(xiàn)類似情況時可按此辦理;對于存在問題,應(yīng)查明原因,并采取相應(yīng)的控制措施。對于執(zhí)行結(jié)果低于定額費用的,低于部分可轉(zhuǎn)入下年度使用,并可按節(jié)約額的一定比例獎勵該部門及人員。對于執(zhí)行結(jié)果超過定額費用的,應(yīng)分析定額的原因。對由于工作量增加引起費用的超支,則應(yīng)根據(jù)工作量增長的比例,相應(yīng)增加該部門的費用額,或?qū)υ黾拥囊蛩剡M行單獨考核;如果費用定額的超支是由于各部門未注意節(jié)約造成的,則應(yīng)沖減該部門以后的費用定額,并相應(yīng)減少其以后的費用定額,并對該部門負責人處以扣除獎金等形式的處罰。獎懲措施也應(yīng)制定出相應(yīng)的制度,各部門發(fā)生超過定額或低于定額的情況時,可按規(guī)定的獎懲制度進行獎懲。2.遺留問題轉(zhuǎn)入下期對于遺留問題,可轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)予以解決,并作為下一個循環(huán)解決的主要問題,防止類似情況的再次發(fā)生。這樣,隨著一個PDCA循環(huán)結(jié)束后,再將其轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。經(jīng)過不斷循環(huán),使控制費用管理的工作能不斷進行,不斷總結(jié)經(jīng)驗,彌補不足。每次完成一次循環(huán),解決一些問題,使\o"費用管理"費用管理工作進入一個新的水平。計劃、執(zhí)行、檢查、處置不斷地循環(huán),一旦計劃實現(xiàn),該實現(xiàn)的目標既成為下一步繼續(xù)改進的目標。PDCA循環(huán)法的意義就是要永不滿足現(xiàn)狀,因為人們通常喜次停留在現(xiàn)狀,而不喜歡主動去改變它。所以,我們應(yīng)當不斷地設(shè)定新的挑戰(zhàn)目標,推動PDCA的循環(huán)。為了使PDCA循環(huán)法在\o"費用管理"費用管理工作中的效果與日俱增,就要在整個企業(yè)管理這個大循環(huán)的基礎(chǔ)上,形成各部門、各環(huán)節(jié)、各項目費用管理的小循環(huán),依次又有更小的循環(huán),直至落實到各科室和個人。這樣,形成了大循環(huán)套小循環(huán),小循環(huán)保大循環(huán)的循環(huán)體系,對企業(yè)費用管理的控制、預(yù)測、考核起到了周而復始的推動作用。[\o"編輯段落:案例二:PDCA循環(huán)在圖書館管理中的應(yīng)用[5]"編輯]案例二:PDCA循環(huán)在圖書館管理中的應(yīng)用\o""[5]一、PDCA循環(huán)在圖書館管理中的重要性全面質(zhì)量管理活動的運轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，對圖書館管理也一樣，不論是提高\o"服務(wù)質(zhì)量"服務(wù)質(zhì)量，還是發(fā)揮圖書館的功能，都要運用PDCA循環(huán)的科學程序。1.有利于構(gòu)建圖書館完善的管理體系與創(chuàng)新體系PDCA循環(huán)來源于圖書館的實踐工作，在提出計劃，制定計劃之后，就要按照計劃進行檢查，看是否實現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達到預(yù)期的目標，通過檢查找出問題和原因，最后就要進行處理，通過從實踐中來到實踐中去，大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)的反復印證，客觀、全面而有效地實現(xiàn)了組織的目標并使之動態(tài)地發(fā)展，在循環(huán)過程中不斷對各部門產(chǎn)生的問題進行總結(jié)和反饋，肯定成功的經(jīng)驗并加以推廣，將成功的經(jīng)驗和措施制訂成標準、形成制度。同時找出失敗的原因并加以總結(jié)，重新修正工作方式和思路，把成功和失敗的教訓都納入圖書館相關(guān)的標準、制度和規(guī)定之中，使圖書館管理的思想方法和工作步驟更加條理化、\o"系統(tǒng)化"系統(tǒng)化、圖像化和科學化，從而構(gòu)建完善的圖書館管理體系與創(chuàng)新體系。2.能加強溝通，形成良好的\o"工作氛圍"工作氛圍PDCA循環(huán)在制定目標指標的過程中必須進行全面的調(diào)研，廣泛征求館員的意見和要求，制定出可行的計劃，同時在實施計劃中能及時發(fā)現(xiàn)問題，對于不達標項目及時整改，提出整改建議和意見，并在下一次檢查整改效果，避免了類似問題的重復發(fā)生。在檢查中無論是檢查者還是被檢查者都是一個互相學習、交流和溝通的過程?？茖W的管理調(diào)動了館員工作的積極性，使館員在工作中無懈怠現(xiàn)象發(fā)生，形成了良好的\o"工作氛圍"工作氛圍，最充分地調(diào)動了人的主觀能動性，最大限度地滿足了個人和社會對圖書館的利用與需求。二、PDCA循環(huán)在圖書館管理中的具體運用1.計劃階段(P)也稱準備階段，就是制定圖書館目標指標\o"工作計劃"工作計劃。在制定圖書館目標指標過程中必須結(jié)合圖書館的實際情況，全面進行調(diào)研，回顧上一循環(huán)取得的成績，總結(jié)經(jīng)驗教訓，根據(jù)上一循環(huán)或上一周期的質(zhì)量監(jiān)控結(jié)果，編制出各部門的\o"工作計劃"工作計劃，計劃不僅包含目標，而且包含實現(xiàn)目標采取的措施，制定出詳細的目標指標質(zhì)量標準和支撐材料，并針對各部門過程發(fā)生的不同時間制定詳細完成計劃時間表，同時落實責任，將監(jiān)控的實施任務(wù)分配給相應(yīng)的\o"管理人員"管理人員。2.執(zhí)行階段(D)是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。圖書館員按制定的計劃和措施具體組織實施，根據(jù)細化后的策劃，把任務(wù)層層分解到人，使館員各施其責，內(nèi)部充分溝通、\o"協(xié)作"協(xié)作，嚴格按照既定進度實施。在實施過程中對各個環(huán)節(jié)必須有詳細的記錄材料，做到有據(jù)可查。同時在整個過程中，\o"目標責任"目標責任人應(yīng)給予適當?shù)奶崾九c指導，確保目標指標的順利進行。3.檢查階段(C)是實施PDCA循環(huán)的重要步驟。首先圖書館員可以根據(jù)計劃的內(nèi)容進行定期和不定期的自檢、互檢，從自己的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)手段、讀者到館情況、業(yè)務(wù)工作質(zhì)與量、讀者的意見和建議、問題整改及布置工作完成情況等方面進行定期與不定期的檢查，在檢查中及時糾正和采取補救預(yù)防措施，不斷完成自己負責的計劃內(nèi)容。圖書館目標指標責任人對照計劃內(nèi)容，定期或不定期檢查各科室實際執(zhí)行情況和執(zhí)行效果，同時在檢查中加強和館員的交流和溝通，從館員、讀者的反饋和內(nèi)部審核中了解讀者或用戶的意見，完善圖書館的服務(wù)，發(fā)揮圖書館的功能，達到不斷改進\o"質(zhì)量管理體系"質(zhì)量管理體系的目的。4.總結(jié)處理階段(A)是PDCA循環(huán)的升華過程。圖書館通過檢查在計劃時間內(nèi)的實踐情況和目標指標的完成情況，認真總結(jié)有效的經(jīng)驗、措施、準則，并將他們納入到圖書館相應(yīng)的標準、制度與規(guī)定之中，作為今后工作的依據(jù)；并詳細分析在檢查中出現(xiàn)的問題，加強與各部門責任人和館員的交流溝通，共同尋找管理中存在的問題，結(jié)合圖書館總體發(fā)展目標，明確雙方下一階段需要共同改進的方面，制定出新的解決方案，并將其轉(zhuǎn)入到下一個循環(huán)中去解決，如此循環(huán)運行，完成一個PDCA循環(huán)周期。三、圖書館管理中運用PDCA循環(huán)模式應(yīng)注意的問題圖書館管理中運用PDCA循環(huán)模式應(yīng)注意的問題有以下幾點：⑴對圖書館的工作目標、指標的制定要嚴謹、針對性強、有可操作性。落實每個循環(huán)的責任人，做到分工明確。⑵提高館員的實踐能力。PDCA循環(huán)只是一種管理方法，而管理的關(guān)鍵在于人，要做好宣傳，加強對圖書館員的培訓，提高館員應(yīng)用循環(huán)解決問題的意識和能力。⑶形成書面材料。在運用循環(huán)的過程中，須時刻注意材料的收集、整理，記錄要全面，結(jié)果要真實，使下一個循環(huán)有據(jù)可查。⑷PDCA循環(huán)不是在原地周而復始運轉(zhuǎn)，必須持之以恒地認真執(zhí)行下去，才能發(fā)揮圖書館最大功能作用。[\o"編輯段落:案例三:PDCA循環(huán)在企業(yè)培訓管理中的分析[6]"編輯]案例三:PDCA循環(huán)在企業(yè)培訓管理中的分析\o""[6]一、PDCA循環(huán)對提升企業(yè)培訓管理工作的現(xiàn)實意義1.變經(jīng)驗的培訓管理為科學的培訓管理PDCA循環(huán)強調(diào)總結(jié)培訓各階段的經(jīng)驗教訓,逐步形成企業(yè)培訓管理工作的\o"長效機制"長效機制。2.變復雜的培訓管理為簡單的標準規(guī)范PDCA循環(huán)的每一階段都有章可循,把復雜的事情變得簡單,再把簡單的做成標準去執(zhí)行。3.規(guī)避培訓管理風險PDCA循環(huán)嚴格有序的管理策略,可以規(guī)避重復培訓、無效培訓、培訓人員流失、\o"培訓需求"培訓需求調(diào)查走過場等\o"培訓風險"培訓風險。4.造就和培育培訓管理人才PDCA循環(huán),是尊重管理的客觀普遍規(guī)律總結(jié)提煉出來的經(jīng)驗結(jié)晶,給\o"管理者"管理者以智慧的啟迪,使培訓\o"管理者"管理者從理念上、方法上、手段上更加開放嫻熟,并且以更加積極、奉獻、理性、科學的管理態(tài)度改進培訓管理流程,追求卓越品質(zhì)。二、PDCA循環(huán)在企業(yè)培訓管理中的具體應(yīng)用1.第一階段(Plan):策劃(1)分析培訓管理工作的現(xiàn)狀,找出存在的問題調(diào)研總體方案由\o"人力資源"人力資源部門擬定,其他部門協(xié)調(diào)配合。要求調(diào)查目標明確、調(diào)研組成員結(jié)構(gòu)合理、調(diào)查對象有針對性、調(diào)查的方式恰當。調(diào)研前事先確定調(diào)查的課題、成員組成。調(diào)查組成員針對調(diào)查對象的不同分別采用\o"問卷調(diào)查"問卷調(diào)查、面對面調(diào)查、自由式調(diào)查的方式開展調(diào)研。如開展零售專業(yè)線的培訓需求調(diào)查,調(diào)查的對象至少應(yīng)該包括營銷負責人、二級公司\o"經(jīng)營管理"經(jīng)營管理人員、加油站\o"管理人員"管理人員和操作人員,如果涉及設(shè)備\o"設(shè)施管理"設(shè)施管理及數(shù)質(zhì)量管理的,應(yīng)征詢安全數(shù)質(zhì)量管理處的意見。如果涉及加油站賬表體系管理的,應(yīng)征詢\o"財務(wù)管理"財務(wù)管理部門人員的意見。(2)通過培訓調(diào)查后,找出產(chǎn)生問題存在的影響因素假設(shè)開展的是兼職教師缺乏\o"因素分析"因素分析,通過整理、歸納、找出如下影響因素:企業(yè)現(xiàn)行人員素質(zhì)不高,選拔不出更優(yōu)秀的教師。沒有教師選拔任用的合理通道。兼職教師的課酬太低,缺乏吸引力。上級公司沒有對兼職教師進行專業(yè)化培訓。沒有對兼職教師的授課質(zhì)量做出客觀有效的評價。對兼職教師授課中發(fā)現(xiàn)的問題沒有進行及時反饋與修正。兼職教師所授之課與其專業(yè)特長不吻合。對兼職教師的激勵培養(yǎng)不夠。通過剝筍子的方式,層層探究下去,從一個大因素中再延伸出一些小因素,問題就會分析得更加透徹清晰。(3)找出各種原因中的關(guān)鍵因素將所有因素進行全部歸類,用\o"曲線圖"曲線圖、餅圖、直方圖、魚刺圖表示出來,也可以通過表格的形式,進行相對數(shù)與絕對數(shù)的比較,分列出關(guān)鍵因素,從中可以發(fā)現(xiàn)不同的二級單位其主要原因是不一樣,而且同一個主要因素在不同的單位其影響程度也是不一樣的。(4)針對主要影響因素,制訂培訓整改措施根據(jù)主要影響因素制定培訓整改措施一定要考慮如下方面:企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)近期發(fā)展目標。企業(yè)現(xiàn)行人力資源結(jié)構(gòu)及數(shù)量。企業(yè)經(jīng)營發(fā)展重心。企業(yè)急需、緊缺、儲備人才數(shù)量。上級公司培訓指導意見。對現(xiàn)行培訓資源的整合能力。企業(yè)內(nèi)部是否形成了核心的價值觀與共同愿望。2.第二階段(Do):實施執(zhí)行所制訂的培訓計劃和措施。Do階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵、核心階段,實施培訓的項目負責人要選好、工作程序一定要清晰?，F(xiàn)以我公司的實施培訓流程為說明:(1)開班準備流程協(xié)商事宜→印發(fā)文件→選送學員→審核確定→下達培訓班準備通知單→開班前預(yù)備會。(2)教學實施流程開學典禮→\o"拓展訓練"拓展訓練→查找“\o"意見領(lǐng)袖"意見領(lǐng)袖”→填寫培訓日志→發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人員→教學評價→考試考務(wù)→閱卷評分→排名排序(3)辦班結(jié)束流程結(jié)業(yè)典禮→總結(jié)點評→反饋信息→填寫學員登記表(卡)→填寫培訓管理臺賬→獎優(yōu)罰劣→收集整理→分類歸檔上述各個環(huán)節(jié)是相互銜接、相互影響的,是PD-CA循環(huán)的具體體現(xiàn)。舉辦培訓班的組織程序與商務(wù)會議相似,但比商務(wù)會議更應(yīng)注重細節(jié)和效果,如果將商務(wù)會議的禮儀性、藝術(shù)性、創(chuàng)新性與之融為一體,培訓班一定會辦得更活、更新、更有吸引力和影響力。3.第三階段(Check):檢查檢查培訓計劃及措施的執(zhí)行情況。檢查絕不是一個獨立的階段,它涵蓋在各個環(huán)節(jié),這也正是PD-CA所倡導的\o"管理思想"管理思想,也就是說一切的計劃、方案、措施、創(chuàng)新是否科學可行,都要用檢查的數(shù)據(jù)信息來解釋。目前,Kirkpatrick的四\o"層次模型"層次模型在\o"培訓評估"培訓評估中占了主導地位。該模型將評估劃分為反應(yīng)、學習、行為和結(jié)果4級評估。在這4級評估中,檢測的難度是遞增的,因為企業(yè)績效的改變、人員素質(zhì)的提升與企業(yè)所處的宏觀與微觀環(huán)境都息息相關(guān)。但有一點是明白無誤的,績效的改變與培訓又是相輔相成的。如在加油站經(jīng)理培訓跟蹤調(diào)查中,不僅要考慮加油量、站容站貌、設(shè)備設(shè)施、財務(wù)體系、數(shù)質(zhì)量安全、\o"客戶檔案"客戶檔案、\o"應(yīng)急預(yù)案"應(yīng)急預(yù)案等全套業(yè)務(wù)流程及管理體系,更要從長遠來關(guān)注,通過培訓或提高性培訓后,\o"對比分析"對比分析參培學員對培訓理念、教材及辦學方式的認可度,關(guān)注他們在\o"管理能力"管理能力、操作能力、\o"溝通協(xié)調(diào)能力"溝通協(xié)調(diào)能力、\o"學習能力"學習能力上是否有改善,在加油站內(nèi)部是否建立了高效協(xié)作的團隊等一系列測評體系。4.第四階段(Action):處理(1)總結(jié)經(jīng)驗、鞏固成績,把效果好的總結(jié)提煉上升為“標準”按照PDCA管理的精髓,可以發(fā)現(xiàn)培訓管理與經(jīng)營管理是一脈相承的。提煉總結(jié)雖然是個艱苦的過程,但也是積累與提高的過程。如省(區(qū))公司加油站“五統(tǒng)一”的運行都是總結(jié)提煉而產(chǎn)生的寶貴經(jīng)驗。(2)處置遺留問題,將其轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)對本次循環(huán)中存在的問題,要重新分析原因,制定新的解決方案,以便進入下一個循環(huán)去解決,從而形成一個完整的PDCA循環(huán)\o"管理系統(tǒng)"管理系統(tǒng)。如:在培訓實施過程中,雖有不足但不可能馬上解決的問題就進入到下一個培訓實施管理中,采用新的措施來糾偏,如此反復,問題將會越來越少,培訓管理工作將日趨完善。三、運用PDCA循環(huán)原理在企業(yè)培訓管理中應(yīng)主要遵循的要求1.樹立、培育、形成企業(yè)培訓管理工作的系統(tǒng)觀念、\o"市場觀念"市場觀念、\o"競爭觀念"競爭觀念、服務(wù)觀念、風險觀念、\o"創(chuàng)新觀念"創(chuàng)新觀念在整個培訓運營管理中,要從全局、長遠來定位培訓的戰(zhàn)略意義,把整個培訓工作視為\o"系統(tǒng)工程"系統(tǒng)工程來管理,不僅要考慮培訓企業(yè)內(nèi)部員工,還應(yīng)考慮對合作伙伴的培訓,用競爭的觀念更好地在協(xié)作、支持、學習的過程中不斷尋找和發(fā)現(xiàn)新的培訓工作空間,把培訓當成一種\o"服務(wù)品牌"服務(wù)品牌來好好經(jīng)營管理,要樹立培訓是一種投資而不是消費的觀念,在規(guī)范、標準、嚴謹?shù)幕A(chǔ)上創(chuàng)新。2.結(jié)合本企業(yè)的實際,在企業(yè)培訓管理中推行全員參與、全過程控制、全方位持續(xù)改進的“三全”管理方法按照戴明的\o"管理標準"管理標準,每一個部門、每一個員工都不能只顧獨善其身,培訓應(yīng)成為人人參與、人人熱愛、人人投入的事業(yè),是全體員工的共同使命與責任。PDCA循環(huán)正是涵蓋了\o"前饋控制"前饋控制、\o"同期控制"同期控制、\o"反饋控制"反饋控制3個環(huán)節(jié),以滾雪球的方式不斷循環(huán),疊加培訓績效。推行從企業(yè)內(nèi)部到外部、從上級到下級、從課堂教學到實踐調(diào)研、從教學內(nèi)容到教學方式、從培訓手段到培訓目標等培訓管理的全方位持續(xù)改進。四、運用PDCA循環(huán)原理對企業(yè)培訓管理采取的相應(yīng)措施1.建立完善培訓管理組織機構(gòu)根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀建立由各分公司黨政一把手主管、人力資源部門負責、培訓管理人員具體實施的培訓管理組織機構(gòu)。各單位要專門設(shè)置培訓管理崗,不能因職數(shù)限制而兼設(shè),防止培訓工作成為說起來重要、做起來次要、忙起來不要的工作。2.合理設(shè)定培訓目標與\o"績效考核指標"績效考核指標根據(jù)PDCA循環(huán)的原理,每考核一次就改進一次、提高一次。年初,由人力資源部會同各條專業(yè)線在綜合企業(yè)內(nèi)外部因素的基礎(chǔ)上,合理設(shè)定培訓管理目標,將培訓目標與工作職責融合后逐級分解到每一個單位、部門和負責人,再通過月、季、年的\o"績效考核"績效考核逐項評定,不斷提升培訓的組織策劃水平。3.統(tǒng)一規(guī)范培訓運營管理流程從計劃、組