建筑施工企業(yè)項(xiàng)目部員工績(jī)效考核

圖4.1

動(dòng)態(tài)平衡績(jī)效管理模型（一）戰(zhàn)略績(jī)效管理階段（二）任期績(jī)效管理階段建筑企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃一般與國(guó)家的五年規(guī)劃同步，但是，由于建設(shè)工程從跟蹤到竣工一般為三年左右，以三年為周期對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任期績(jī)效考核是比較合適的。任期考核目標(biāo)只是對(duì)戰(zhàn)略推動(dòng)表的細(xì)化和量化，還要增加相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，任期目標(biāo)值的制定主要由公司的戰(zhàn)略管理部門牽頭，預(yù)算和財(cái)務(wù)部門協(xié)作完成，考核結(jié)果應(yīng)用等相關(guān)事務(wù)由人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施。（三）年度績(jī)效管理階段依據(jù)年度預(yù)算，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者年度績(jī)效進(jìn)行考核，考核結(jié)果與薪酬掛鉤是公司績(jī)效管理的基礎(chǔ)。所以，年度績(jī)效管理可以說(shuō)是公司績(jī)效管理的最重要的一環(huán)。在任期目標(biāo)的指導(dǎo)下，依據(jù)基期的經(jīng)營(yíng)狀況，規(guī)劃期內(nèi)外環(huán)境條件的變化趨勢(shì)而制定經(jīng)營(yíng)者下年的工作目標(biāo)，全面支配人財(cái)物、產(chǎn)供銷是年度預(yù)算的主要任務(wù)。要求做到綜合平衡、協(xié)調(diào)全都、樂(lè)觀可行、留有余地。預(yù)算管理是一個(gè)龐大的體系，其相關(guān)管理指標(biāo)不行能都拿來(lái)考核，只是抽取其中對(duì)公司績(jī)效影響較大的少數(shù)核心指標(biāo)作為考核依據(jù)。這一階段的工作主要由預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)。

4.4上海一建安裝公司績(jī)效考核的現(xiàn)狀及問(wèn)題分析本文通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和與人力資源管理者訪談溝通的形式對(duì)上海一建安裝公司績(jī)效考核中的問(wèn)題的特征作定性與定量分析。通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的仔細(xì)采集及專心統(tǒng)計(jì)分析，并運(yùn)用定性與定量分析相結(jié)合的方法，分析整理出了目前上海一建安裝公司績(jī)效考核實(shí)施的現(xiàn)狀，并且通過(guò)考核者與被考核者對(duì)績(jī)效考核的滿足程度來(lái)反映目前上海一建安裝公司績(jī)效考核存在的現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題，為下一步針對(duì)暴露的問(wèn)題提出建議策略供應(yīng)了的重要依據(jù)。一、上海一建安裝公司的總體概況分析上海一建安裝公司成立于1965年，為上海建工股份（集團(tuán)）有限公司的下屬三級(jí)子公司，并于2003年11月與原上海三建安裝分公司合并?，F(xiàn)持有國(guó)家一級(jí)機(jī)電安裝工程施工總承包資質(zhì)及國(guó)家一級(jí)機(jī)電設(shè)備安裝專業(yè)承包資質(zhì)，年合同簽約額達(dá)8億元人民幣以上?？蓳?dān)當(dāng)各類工業(yè)、民用和市政建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)備、線路、管道、電氣、儀表及其整體生產(chǎn)裝置的安裝。四十余年來(lái)，上海一建安裝公司已具有較高的管理水準(zhǔn)、技術(shù)素養(yǎng)和較為精良的機(jī)械裝備,在安裝行業(yè)中是一家工程質(zhì)量?jī)?yōu)良、施工閱歷豐富、企業(yè)信譽(yù)良好的名牌公司，2005年上海市安裝協(xié)會(huì)首次行業(yè)排名獲得專業(yè)實(shí)力第一名。1997－2007年，有32項(xiàng)工程獲得上海市優(yōu)質(zhì)安裝結(jié)構(gòu)工程、有7項(xiàng)工程被行業(yè)協(xié)會(huì)推舉為觀摩工程、有26項(xiàng)工程獲得上海市安裝質(zhì)量最高獎(jiǎng)“申安杯”獎(jiǎng)，有3項(xiàng)工程榮獲國(guó)家建筑工程質(zhì)量最高獎(jiǎng)“魯班獎(jiǎng)”，曾獲市級(jí)“勞模集體”等多項(xiàng)榮譽(yù)稱號(hào)?。ㄒ唬?/p>

上海一建安裝公司管理層面情況簡(jiǎn)介上海一建安裝公司縱向的管理層次為五個(gè)層次。同時(shí)，綜合部、工程部、設(shè)計(jì)部、材料部、經(jīng)營(yíng)部和財(cái)務(wù)部六個(gè)職能部門同時(shí)參加對(duì)項(xiàng)目部工作的監(jiān)控和管理。除最低層外，上面四層的均為中、高層管理人員，其中高層管理人員為：領(lǐng)導(dǎo)班子人員（為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、主任經(jīng)濟(jì)所、主任會(huì)計(jì)師、主任工程師組成）；中層管理人員為：職能部門正副經(jīng)理及項(xiàng)目部經(jīng)理。在績(jī)效考核中，高層管理人員充當(dāng)考核者與評(píng)審者的角色，中層管理人員充當(dāng)考核者角色，部分中層管理人員（部門經(jīng)理）充當(dāng)評(píng)審者角色。（二）

上海一建安裝公司經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)規(guī)模情況簡(jiǎn)介近五年來(lái)，公司經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)規(guī)模大幅度提升，如圖4.2所示，公司在保持人員數(shù)量總體不變的情況下，合同簽約額從2004年的4.02億元上升到現(xiàn)狀的13.48億元，增長(zhǎng)了225％；自行承接額由1.83億元上升至10.23億元，翻了四倍多；施工產(chǎn)值和自行施工產(chǎn)值均增長(zhǎng)了近60％。圖4.2

上海一建安裝公司近5年來(lái)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況此外，上海一建安裝公司2004年至今，從僅有美國(guó)一項(xiàng)工程擴(kuò)展到目前的分布在美國(guó)、澳門、北京、海南、南京、無(wú)錫、杭州、紹興等多處工程，累計(jì)施工產(chǎn)值達(dá)1.5億元。二、

上海一建安裝公司員工情況公司現(xiàn)有職工294名（其中含外借、退聘等情況人員），職能部門人員占34％，項(xiàng)目一線人員占66％。（一）公司現(xiàn)有職工情況統(tǒng)計(jì)表4.1

上海一建安裝公司現(xiàn)有職工情況統(tǒng)計(jì)

問(wèn)卷項(xiàng)目調(diào)查結(jié)果性別男女

87.4%12.6%

年齡25歲以下25～35歲35～45歲45歲以上12.6%31.6%25.9%29.9%學(xué)歷高中及以下中專/技校?？票究萍耙陨?0.6%16.0%27.9%25.5%在本公司工作年限1～55～10年10～20年20年以上22.4%30.6%21.8%25.2%

由表4.1所列數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，目前公司還是以男性員工為主，45歲以下的員工已經(jīng)超過(guò)50％，成為公司進(jìn)展的主要力氣；而且公司?？埔陨蠈W(xué)歷的員工占53.4％，說(shuō)明公司注意對(duì)專業(yè)知識(shí)、技能豐富的專業(yè)人才的引進(jìn)，也是公司提升工程施工技術(shù)和企業(yè)管理能力的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)?？傮w說(shuō)來(lái)，員工在本公司工作年限分布較均勻，10年以內(nèi)的員工占53％，略高于10年以上工齡的員工比例，這一數(shù)據(jù)也反映出公司人力資源隊(duì)伍的流淌速度整體良好。（二）公司中、高層管理人員情況（三）員工其他情況2004年至今，安裝公司共引進(jìn)員工81名，詳情見(jiàn)表3.3。其中，?？埔陨蠈W(xué)歷的占67.9％，35歲以下的占84％，應(yīng)屆畢業(yè)生占51.9％，說(shuō)明，公司注意增進(jìn)專業(yè)人員比例，促進(jìn)員工整體年輕化，為新的企業(yè)文化形成奠定基礎(chǔ)。五年來(lái)，安裝公司離職員工共57名（不包含退休、死亡人員）。如表3.4所示，?？埔陨蠈W(xué)歷的占84.2％，35歲以下的84.2％，在本公司工作10年以內(nèi)的占91.2％。這些數(shù)據(jù)說(shuō)明，公司應(yīng)在培育年輕的、具有較高專業(yè)能力的人員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和激勵(lì)方面進(jìn)一步加強(qiáng)。三、

上海一建安裝公司績(jī)效考核現(xiàn)狀為了提升公司的人才競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，加強(qiáng)對(duì)公司人力資源開發(fā)與管理能力，上海一建安裝公司于2007年建立了員工績(jī)效考核體系，于每年的第三季度進(jìn)行員工個(gè)人的績(jī)效考核，為后續(xù)人力資源管理作參考依據(jù)。上海一建安裝公司將員工績(jī)效考核體系進(jìn)行了制度化和正規(guī)化，以程序化的形式在《上海一建安裝公司內(nèi)部管理工作指南》中進(jìn)行了特別簡(jiǎn)略、齊全的說(shuō)明，有關(guān)績(jī)效考核體系情況如下：（一）、考核者與被考核者考核者為各級(jí)各類被考核者的直接上級(jí)，協(xié)同考核者為周邊相關(guān)部門（項(xiàng)目部）經(jīng)理。被考核者為包括職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)刹糠值墓締T工。除公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、退聘或?qū)嵙?xí)人員、考核期休假、停職時(shí)間逾半年者等人員除外。對(duì)于考核成果為A和E檔的人員，將由績(jī)效考核評(píng)審小組進(jìn)行復(fù)核。該小組由公司領(lǐng)導(dǎo)班子人員、部門經(jīng)理和指定項(xiàng)目經(jīng)理組成。（二）、考核內(nèi)容在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，考核者所關(guān)注的核心內(nèi)容為被考核者在考核期內(nèi)的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果，被考核者工作過(guò)程之外的表現(xiàn)及言行不作為績(jī)效考核的內(nèi)容?？?jī)效考核的內(nèi)容可從兩個(gè)角度動(dòng)身進(jìn)行歸納：從考核對(duì)象角度動(dòng)身，績(jī)效考核分為部門績(jī)效考核和個(gè)人績(jī)效考核。從內(nèi)容指標(biāo)角度動(dòng)身，績(jī)效考核分為任務(wù)績(jī)效考核和周邊績(jī)效考核。任務(wù)績(jī)效是與被考核人員（組織）的職責(zé)（職能）、任務(wù)的工作結(jié)果直接相聯(lián)系，從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)效等方面加以評(píng)價(jià)。結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標(biāo)準(zhǔn)。周邊績(jī)效是指對(duì)達(dá)成職責(zé)、任務(wù)，以及對(duì)組織運(yùn)行有影響的支持性工作因素，涉及到工作責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作、客戶服務(wù)等方面。對(duì)于兼管多個(gè)項(xiàng)目（部門）崗位工作的員工應(yīng)分別由各項(xiàng)目（部門）主管進(jìn)行考核打分，同時(shí)客觀依據(jù)工作量的不同設(shè)置相應(yīng)的考核權(quán)重，進(jìn)而產(chǎn)生最終的考核得分。工程項(xiàng)目成本管理過(guò)程績(jī)效考核的實(shí)踐[作者:王吉利|來(lái)源:項(xiàng)目管理者聯(lián)盟|時(shí)間:2008-08-08|保藏推舉]【大中小】【摘要】：本文結(jié)合中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司在項(xiàng)目部推行成本管理績(jī)效考核過(guò)程中的實(shí)踐,闡述了如何對(duì)建筑工程項(xiàng)目進(jìn)行施工成本策劃、指標(biāo)分解、績(jī)效考核,并對(duì)建筑施工企業(yè)加強(qiáng)成本過(guò)程管理績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行了探討?！娟P(guān)鍵詞】：目標(biāo)成本;成本策劃;指標(biāo)分解;績(jī)效考核在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，隨著工程量清單報(bào)價(jià)的施行，建筑施工企業(yè)作為傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型企業(yè)，其盈利空間逐漸縮小，加之工程讓利、帶資施工，給建筑施工企業(yè)帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。如何客觀面對(duì)市場(chǎng)，加強(qiáng)自身成本掌握的能力，成為各建筑施工企業(yè)面臨的緊迫課題。推行項(xiàng)目成本管理過(guò)程績(jī)效考核是建筑施工企業(yè)加強(qiáng)成本管理的需要，也是必定趨勢(shì)，其前提是進(jìn)行目標(biāo)成本策劃、指標(biāo)分解。隨著建筑施工企業(yè)向管理型、效益型企業(yè)的進(jìn)展轉(zhuǎn)變，過(guò)程管理績(jī)效考核也越來(lái)越體現(xiàn)出其必要性和緊迫性，而成本管理績(jī)效考核是績(jī)效考核中的重中之重，是建筑施工企業(yè)生存的命脈。中鐵建設(shè)集團(tuán)有限公司于２００５年年底施行了成本管理過(guò)程績(jī)效考核方法，各項(xiàng)目部開頭實(shí)施，現(xiàn)以其中一個(gè)項(xiàng)目為例進(jìn)行闡述。公安高校戰(zhàn)訓(xùn)樓項(xiàng)目部在工程開工前，依據(jù)與集團(tuán)公司簽訂的目標(biāo)成本責(zé)任書專心、細(xì)致地進(jìn)行了成本策劃、指標(biāo)責(zé)任分解，并將成本指標(biāo)分解到個(gè)人，以充分調(diào)動(dòng)全體項(xiàng)目管理人員的成本意識(shí)。在這個(gè)體系得建立過(guò)程中，我們主要遵循了以下幾個(gè)原則：一是遵循誰(shuí)實(shí)施、誰(shuí)受控、誰(shuí)負(fù)責(zé)的原則，將設(shè)定的分項(xiàng)成本與施工管理的基本分工全都起來(lái)，力求實(shí)現(xiàn)誰(shuí)組織施工、誰(shuí)掌握消耗、誰(shuí)對(duì)受控指標(biāo)的結(jié)果負(fù)責(zé)；二是建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定了８?jìng)€(gè)成本責(zé)任區(qū)域（實(shí)體性及非實(shí)體性項(xiàng)目），力求做到在成本責(zé)任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗掌握、成本核算三位一體，實(shí)施集成管理；三是目標(biāo)成本可分解原則，對(duì)構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域明確測(cè)算到分部、分項(xiàng)、分層，便于項(xiàng)目部相關(guān)人員將局部掌握和總體掌握統(tǒng)一起來(lái)。真正做到了事前有目標(biāo)、過(guò)程掌握有依據(jù)、指標(biāo)分解較直觀，成本指標(biāo)分解到個(gè)人后便于考核指標(biāo)責(zé)任人的工作績(jī)效。１成本策劃、指標(biāo)分解對(duì)于實(shí)體性消耗部分內(nèi)容，項(xiàng)目部在接到企業(yè)投標(biāo)部門的投標(biāo)資料后，組織各專業(yè)人員進(jìn)行了測(cè)算，工程量依據(jù)施工圖紙進(jìn)行計(jì)算、價(jià)格依據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)水平，形成項(xiàng)目部的內(nèi)控成本；非實(shí)體消耗內(nèi)容，主要包括臨時(shí)設(shè)施、垂直運(yùn)輸機(jī)械、勞務(wù)費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料、水電費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)，項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人員經(jīng)過(guò)多次商量，對(duì)項(xiàng)目人員配置、現(xiàn)場(chǎng)臨設(shè)布置、周轉(zhuǎn)材料施工方案、機(jī)械配置等進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行測(cè)算，形成了項(xiàng)目部?jī)?nèi)部的內(nèi)控成本目標(biāo)，雖然部分非實(shí)體性消耗指標(biāo)突破了公司核算文件的規(guī)定，但實(shí)體性消耗市場(chǎng)價(jià)格較報(bào)價(jià)降低部分對(duì)此進(jìn)行了彌虧，總體成本目標(biāo)并沒(méi)有突破公司核定的目標(biāo)成本，這樣就做到了指標(biāo)分解的相對(duì)客觀、公正。成本指標(biāo)責(zé)任人依據(jù)下表落實(shí)到項(xiàng)目承包集團(tuán)成員：２簽訂成本指標(biāo)績(jī)效責(zé)任書項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。項(xiàng)目部完成成本策劃、指標(biāo)分解后，與各指標(biāo)責(zé)任人簽訂成本指標(biāo)績(jī)效責(zé)任書，落實(shí)責(zé)任人的責(zé)、權(quán)、利。例如要求項(xiàng)目總工在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、技術(shù)、平安、施工管理工作，主持項(xiàng)目部施工組織設(shè)計(jì)、質(zhì)量計(jì)劃、創(chuàng)優(yōu)計(jì)劃、環(huán)保計(jì)劃、程序文件、ＣＩ創(chuàng)優(yōu)實(shí)施計(jì)劃的編制、監(jiān)督每道工序的程序管理，要求總工負(fù)責(zé)的臨時(shí)設(shè)施現(xiàn)場(chǎng)布置、垂直運(yùn)輸機(jī)械配置、模板支撐、腳手架方案要進(jìn)行合理優(yōu)化，務(wù)求該項(xiàng)成本掌握在策劃指標(biāo)范圍內(nèi)。在戰(zhàn)訓(xùn)樓工程進(jìn)場(chǎng)前，原投標(biāo)施工組織設(shè)計(jì)設(shè)置兩臺(tái)３６Ｂ６０米臂塔吊，按月租價(jià)４．５萬(wàn)考慮，需２７萬(wàn)元，后經(jīng)過(guò)專心計(jì)算，在滿足使用材料吊次的前提下，改為設(shè)置一臺(tái)ＱＴＺ６０２１塔吊，月租額３．３萬(wàn)元，總額２１萬(wàn)元（其中重型吊車裝拆使用費(fèi)３．２萬(wàn)元），此項(xiàng)成本降低６萬(wàn)元。實(shí)踐證明，只要項(xiàng)目全體成員都立足于節(jié)省成本，工程成本還是有很大潛力可挖的。在實(shí)體性消耗上不能偷工減料，在非實(shí)體性費(fèi)用等軟指標(biāo)上應(yīng)該做足文章，削減成本支出。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深化探討。３過(guò)程評(píng)估和績(jī)效考核績(jī)效責(zé)任書簽訂后，項(xiàng)目部對(duì)成本指標(biāo)責(zé)任人每月進(jìn)行一次考核，考核的依據(jù)是：（１）公司和項(xiàng)目部簽訂的目標(biāo)成本績(jī)效責(zé)任書；（２）項(xiàng)目部的各類基礎(chǔ)管理資料（主要是報(bào)表、臺(tái)帳、憑證）；（３）公司績(jī)效考核委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目部檢查過(guò)程中的考核結(jié)論。項(xiàng)目部嚴(yán)格依據(jù)“ＰＤＣＡ”循環(huán)理論，檢查指標(biāo)執(zhí)行落實(shí)情況，并通過(guò)項(xiàng)目成本分析會(huì)，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，如果消失突破指標(biāo)的苗頭，查清責(zé)任，制定糾偏措施，將風(fēng)險(xiǎn)掌握在最小范圍內(nèi)。本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟4績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金安排相掛鉤項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。項(xiàng)目部依據(jù)集團(tuán)公司新的薪酬管理方法，結(jié)合項(xiàng)目部簡(jiǎn)略情況，制定了新的工資獎(jiǎng)金發(fā)放方法，實(shí)行定崗定薪。依據(jù)項(xiàng)目部過(guò)程績(jī)效考核方法，由項(xiàng)目部績(jī)效考核委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目全部成員進(jìn)行月度績(jī)效考核，依據(jù)考核結(jié)果給予相關(guān)人員每月相應(yīng)金額的獎(jiǎng)罰。對(duì)于集團(tuán)公司給項(xiàng)目部核定的績(jī)效獎(jiǎng)金，項(xiàng)目績(jī)效考核委員會(huì)依據(jù)指標(biāo)責(zé)任人的過(guò)程執(zhí)行情況及所占項(xiàng)目成本的比例進(jìn)行二次安排。另外，在工程整體竣工結(jié)算、成本核算完成后，項(xiàng)目績(jī)效考核委員會(huì)依據(jù)過(guò)程績(jī)效考核結(jié)果匯總及項(xiàng)目盈利狀況，對(duì)各指標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行相應(yīng)嘉獎(jiǎng)。5績(jī)效考核過(guò)程中尚需探討的問(wèn)題項(xiàng)目部在成本策劃、指標(biāo)分解、績(jī)效考核的過(guò)程中尚存在一些問(wèn)題：第一，過(guò)程績(jī)效考核的操作方式有待于進(jìn)一步完善。從項(xiàng)目部近期的執(zhí)行情況看，在月度考核過(guò)程中對(duì)于目標(biāo)成本指標(biāo)分解的量化考核存在肯定的滯后與考核困難。眾所周知，建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程是一個(gè)連續(xù)的、循序漸進(jìn)的過(guò)程，要在一個(gè)月度內(nèi)對(duì)成本指標(biāo)進(jìn)行量化考核存在著相當(dāng)大的困難。為此，項(xiàng)目績(jī)效考核委員會(huì)決定，對(duì)成本指標(biāo)的量化考核在成本核算結(jié)果出來(lái)后進(jìn)行，過(guò)程中主要考核指標(biāo)的執(zhí)行情況，結(jié)合指標(biāo)責(zé)任人所負(fù)責(zé)的指標(biāo)占項(xiàng)目成本的權(quán)重，在獎(jiǎng)金安排中直接體現(xiàn)。其次，成本指標(biāo)的量化確定，對(duì)成本指標(biāo)的量化分解，目的是給項(xiàng)目承包集團(tuán)成員身上壓擔(dān)子，使指標(biāo)責(zé)任人各司其職，最大限度地促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動(dòng)性。由于在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，各項(xiàng)指標(biāo)的責(zé)任人是牽一發(fā)而動(dòng)全身的關(guān)系，而不是相互獨(dú)立的，如何合理、公正的量化指標(biāo)，牽扯到個(gè)人利益，可能會(huì)在制定人與責(zé)任人之間產(chǎn)生沖突。因此，如何界定、厘清指標(biāo)責(zé)任人各自的責(zé)任是項(xiàng)目績(jī)效考核委員會(huì)面臨的一項(xiàng)困難任務(wù)。６結(jié)束語(yǔ)建筑施工企業(yè)推行過(guò)程管理績(jī)效考核體系是市場(chǎng)的需要，成本策劃、指標(biāo)分解工作使得項(xiàng)目成本過(guò)程管理工作真正做到了項(xiàng)目成本事前規(guī)劃有目標(biāo)、過(guò)程掌握有依據(jù)、績(jī)效考核有標(biāo)準(zhǔn)，而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后，便于落實(shí)分項(xiàng)成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績(jī)效。更重要的是，面對(duì)壓價(jià)、讓利等白熱化的建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部挖潛，在項(xiàng)目部執(zhí)行模擬股份制，推行成本策劃、指標(biāo)分解，有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識(shí)和仆人翁精神，有利于把握項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機(jī)制上保證項(xiàng)目成本在過(guò)程中受控，有利于提高建筑企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，對(duì)于建筑企業(yè)今后的生存和進(jìn)展具有重大意義。本文來(lái)自：中國(guó)IT項(xiàng)目管理網(wǎng)()原文鏈接：試論項(xiàng)目部成本掌握[作者:溫純厚|來(lái)源:項(xiàng)目管理者聯(lián)盟|時(shí)間:2008-08-08|保藏推舉]【大中小】作為施工企業(yè),生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)永久是其運(yùn)作的中心議題,而這兩個(gè)方面掌握管理的好壞,又直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,沒(méi)有較好的經(jīng)濟(jì)效益,企業(yè)是難以進(jìn)展甚至是難以生存的。如何通過(guò)加強(qiáng)管理,節(jié)能降耗以求提高經(jīng)濟(jì)效益早已成為企業(yè)管理者悶共同追求和努力的目標(biāo),而項(xiàng)目經(jīng)理部(施工隊(duì))是我總公司三級(jí)管理中的最后一級(jí),是總公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的基本單位,因此加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理部成本掌握是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵。在我國(guó)，通常把施工項(xiàng)目成本管理劃分為相互聯(lián)系的六個(gè)環(huán)節(jié)，即成本猜測(cè)、成本計(jì)劃、成本掌握、成本核算、成本分析和成本考核。在歐美等國(guó)，施工項(xiàng)目成本管理的基本步驟有：成本估算、成本預(yù)算、成本計(jì)劃、成本掌握、數(shù)據(jù)分析及歸類?？梢钥闯?，無(wú)論我國(guó)還是歐美國(guó)家都強(qiáng)調(diào)了成本猜測(cè)與計(jì)劃的重要性，即通過(guò)科學(xué)的猜測(cè)（估算）來(lái)制定項(xiàng)目成本計(jì)劃，確定成本管理目標(biāo)。但是，我國(guó)項(xiàng)目成本管理的實(shí)踐效果卻并不十分抱負(fù)。有些項(xiàng)目缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)，不進(jìn)行成本猜測(cè)和計(jì)劃，管理存在任意性；有些項(xiàng)目成本計(jì)劃和實(shí)施“兩張皮”，沒(méi)有依據(jù)成本計(jì)劃進(jìn)行成本掌握或由于成本計(jì)劃的編制質(zhì)量不高，無(wú)法依據(jù)成本計(jì)劃進(jìn)行成本掌握，使成本管理走向形式化。究其緣由，主要緣由有兩方面：一是目標(biāo)成本的測(cè)算方式與施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的分工不全都，無(wú)法真正落實(shí)到實(shí)施人和掌握人身上；二是目標(biāo)成本測(cè)算沒(méi)有明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無(wú)法傳遞，成本目標(biāo)無(wú)法分解，測(cè)算資料形同虛設(shè)，只能作為最終盈虧分析的參考資料，而無(wú)法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的環(huán)節(jié)過(guò)程掌握。我通過(guò)近年來(lái)的工作實(shí)踐，結(jié)合我項(xiàng)目部的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，從節(jié)流的角度粗淺的談一些項(xiàng)目部成本掌握方面的看法與建議。（一）材料掌握一般來(lái)講，材料費(fèi)占整個(gè)工程直接費(fèi)的60%~70%，因此加強(qiáng)材料費(fèi)的掌握是內(nèi)部成本掌握的重中之重，在這p面我項(xiàng)目部從價(jià)差與量差兩方面著手。1、價(jià)差：開工前由項(xiàng)目經(jīng)理部擬定詢價(jià)小組對(duì)砂、碎石、生石灰、水泥等材料進(jìn)行多方詢價(jià)，將列于可選范圍內(nèi)廠家的材料樣品帶回實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行檢驗(yàn)，檢驗(yàn)合格的，再選擇價(jià)位最低的為我方材料的供應(yīng)商，并簽定物資購(gòu)銷合同。在供貸過(guò)程中實(shí)行批量抽檢制度，不合格即退貨，如果多次消失不合格品，則終止供貨合同。2、量差：一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)地區(qū)同一種材料的價(jià)差不會(huì)很大，因此在貨比三家確定完供應(yīng)商后材料費(fèi)掌握的關(guān)鍵就在量差上了，由于有些供應(yīng)商表面上看來(lái)單價(jià)不高，但在量上做文章，如不注意，也會(huì)造成很大虧損。我部在工程承包合同及限額領(lǐng)料的基礎(chǔ)上又與材料部補(bǔ)簽材料承包合同，以期更好的掌握材料的收發(fā)料，從而切實(shí)達(dá)到對(duì)量差掌握目的。材料的承包合同主要以材料盈虧額作為部門工作考核依據(jù)，以盈虧額的1%作為獎(jiǎng)罰金額，實(shí)行階段性考核。簽定了材料合同后，我們發(fā)現(xiàn)：①材料人員的工作樂(lè)觀性明顯得到了提高，以往材料員坐在辦公室；②材料堆放界線明確、規(guī)范，底料不再?gòu)U棄不用，而是在與施工現(xiàn)場(chǎng)依據(jù)實(shí)際情況支配到適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)部位；③嚴(yán)格收發(fā)料制度，依據(jù)三聯(lián)單定期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)核算工作，準(zhǔn)時(shí)工程部門及財(cái)務(wù)部門供應(yīng)精確考核數(shù)據(jù)，以為每張單子有簽字，杜絕了施工現(xiàn)場(chǎng)與材料相互扯皮、推委現(xiàn)象。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。（二）供應(yīng)職工素養(yǎng)，全面展開增效、節(jié)支的成本掌握訓(xùn)練。職工是項(xiàng)目施工產(chǎn)品的直接生產(chǎn)和管理者，每個(gè)人都是直接或間接的耗費(fèi)者，其在成本管理的角色是不容忽視的。但就目前我們企業(yè)的狀況來(lái)看，吃大鍋飯的思想仍很嚴(yán)峻；大部分人認(rèn)為只要我是企業(yè)的職工，企業(yè)就要保證我的工資，主要我出勤一天，企業(yè)就要付我一天的工資，不管企業(yè)虧損還是盈利與己關(guān)系不大，也有一部分人認(rèn)為，我節(jié)省成本p他不節(jié)省成本到頭來(lái)還不是一樣，工資一樣多，獎(jiǎng)金一樣多，節(jié)省與我何干。然而需明確的是我們所處的社會(huì)大環(huán)境已有所轉(zhuǎn)變，有計(jì)劃的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已替代了完全的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)帶給我們的不僅僅是機(jī)遇，更多則是挑戰(zhàn)，優(yōu)勝劣汰、適者生存，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的“鐵飯碗”已經(jīng)不存在了，企業(yè)倒閉已不在是什么新名詞了，因此提高職工思想素養(yǎng)，轉(zhuǎn)變觀念已經(jīng)變得迫在眉睫，在這方面我項(xiàng)目做了大量的工作：1、組辦預(yù)算、成本核算學(xué)習(xí)班利用工余時(shí)間組織各部門、各骨干人員參加預(yù)算、成本核算培訓(xùn)學(xué)習(xí)，再由他們對(duì)其他職工進(jìn)行滲透，使每個(gè)人對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理都做到心中有數(shù)，人人心里有一份成本帳，使經(jīng)營(yíng)管理簡(jiǎn)略到部門、及每一位職工、真正做到全面預(yù)控。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。2、建立獎(jiǎng)懲措施、讓職工自己管自己為進(jìn)一步刺激職工的參加意識(shí)，我項(xiàng)目部開展了征集合理化建議活動(dòng)，限定每位職工必須參加。人說(shuō)隔行如隔山，對(duì)別人的工作我們也許很難說(shuō)清晰，但對(duì)自己的本職工作應(yīng)該還是有發(fā)言權(quán)的，因此讓每位職工從成本掌握的角度對(duì)本崗工作談一點(diǎn)體會(huì)與建議應(yīng)該說(shuō)不算什么難事，我們對(duì)收集上來(lái)的建議進(jìn)行分組篩選，制定到部門、施工工段考核標(biāo)準(zhǔn)中去，依據(jù)簡(jiǎn)略執(zhí)行情況，給予肯定嘉獎(jiǎng)與懲罰，即所謂讓職工自己管好自己。例如工段建議底基層施工增加寬度宜小于20㎝，大了就純屬浪費(fèi)，我們?cè)谠履┻M(jìn)行工段的考核時(shí)，也將此項(xiàng)建議列如考核范圍內(nèi)，如若發(fā)現(xiàn)即找出責(zé)任人，解釋不出正當(dāng)理由者，有項(xiàng)目總工開出罰款單。再比如依據(jù)機(jī)械操作人員的建議機(jī)動(dòng)車輛停置半小時(shí)不用時(shí)，應(yīng)熄滅，節(jié)省燃油消耗，如發(fā)現(xiàn)違反上述約定者，機(jī)械部有權(quán)隨時(shí)開懲罰單。3、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作、從施工技術(shù)角度找節(jié)流前面已提過(guò)節(jié)流還要依靠技術(shù)創(chuàng)新，這一點(diǎn)還不難理解，科學(xué)技術(shù)即第一生產(chǎn)力，生產(chǎn)力提高了，生產(chǎn)效率也就得到了相應(yīng)的提高，從而p就達(dá)到了增效、節(jié)支的目的。但就我項(xiàng)目的現(xiàn)狀來(lái)看，技術(shù)創(chuàng)新形勢(shì)還是不容樂(lè)觀的，單純從受訓(xùn)練程度的凹凸來(lái)看，我們的技術(shù)力氣是比較強(qiáng)的，但我們職工大部分還很年輕，年輕的優(yōu)勢(shì)是為企業(yè)輸送了布滿活力、最新奇的血液，缺點(diǎn)則是閱歷不足，為了彌補(bǔ)這方面的不足，我項(xiàng)目部擬定了職工自己走上講臺(tái)當(dāng)老師的培訓(xùn)計(jì)劃，依據(jù)工程需要不定時(shí)的支配課時(shí)，使新老職工實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)互助，共同提高，改進(jìn)施工工藝，提高生產(chǎn)力。

（三）加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理施工項(xiàng)目是一次性的，成本掌握應(yīng)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的中間掌握，即動(dòng)態(tài)掌握，由于施工籌備階段的成本掌握只是依據(jù)施工組織設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)略內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制定成本掌握的方案，為今后的成本掌握作好籌備；而竣工階段的成本