生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)調(diào)度流程課件

生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)調(diào)度流程1、生產(chǎn)的計劃排程生產(chǎn)計劃的組織-需求預(yù)測—月生產(chǎn)計劃—產(chǎn)能負荷計劃–

物料需求計劃2、生產(chǎn)調(diào)度流程訂單流管理–

周/日排程計劃—

急單/插單—大訂單處理–

小訂單處理–

現(xiàn)場調(diào)度與跟蹤-庫存控制3、改善培訓(xùn)內(nèi)容1、生產(chǎn)的計劃排程

顧客是上帝

銷售緊急訂單多批量小市場需求波動大新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品規(guī)格更改頻繁交貨期短快速響應(yīng)質(zhì)量價格……訂單下達到工廠YESNO超時加班額外成本

1.1市場壓力和柔性生產(chǎn)難點分析生產(chǎn)計劃與排程管理

生產(chǎn)計劃管理的日常工作構(gòu)架資源組織目標(biāo)管理交貨期質(zhì)量成本生產(chǎn)計劃出貨計劃質(zhì)量計劃成本計劃人員設(shè)備物料人員計劃負荷計劃設(shè)備計劃技術(shù)方法物料計劃庫存計劃外包計劃新產(chǎn)品開發(fā)計劃現(xiàn)生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)績效分析改善過程跟蹤與控制

應(yīng)對多品種小批量/內(nèi)外部干擾的

的柔性生產(chǎn)對策分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)運作營銷財務(wù)生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策廠址選擇產(chǎn)品決策產(chǎn)品試制工藝設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)計劃與控制車間生產(chǎn)出貨--配送基建工藝-設(shè)備配置廠區(qū)布置生產(chǎn)線布局采購生產(chǎn)管理模式和機制廣義工廠管理狹義工廠管理生產(chǎn)系統(tǒng)運行生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置...生產(chǎn)支持工廠設(shè)計成本控制質(zhì)量控制人力資源制造型企業(yè)的生產(chǎn)要素分析為什么需要生產(chǎn)計劃管理?

銷售部門的偏好:

最好備有足夠存貨，可以隨時因應(yīng)訂單需求由于“客戶是上帝”，生產(chǎn)部門最好“無條件”配合隨時應(yīng)付客戶的緊急插單與訂單變更生產(chǎn)/采購部門的偏好:以經(jīng)濟批量以上的批量投產(chǎn)盡量使生產(chǎn)需求提早確立，以利生產(chǎn)和物料準(zhǔn)備盡可能使生產(chǎn)線穩(wěn)定，不要過多因訂單而臨時變化高層管理的要求:-盡可能增加產(chǎn)銷業(yè)績，降低生產(chǎn)成本盡可能控制庫存，避免經(jīng)營風(fēng)險

生產(chǎn)計劃不當(dāng)?shù)闹苯雍蠊?

1.可能一方面庫存積壓，一方面不能及時滿足出貨需求2.生產(chǎn)準(zhǔn)備不充分，供應(yīng)商供貨不及時3.生產(chǎn)負荷不均衡，暴起暴落，綜合生產(chǎn)效率低落，成本高，質(zhì)量不穩(wěn)定4.交期延誤，造成銷售機會損失5.產(chǎn)供銷失衡，各部門各行其是，推諉塞責(zé)。……….生產(chǎn)計劃管理的基本目標(biāo)1.使?fàn)I銷活動更順暢縮短交貨周期，提高準(zhǔn)時交貨率統(tǒng)籌制造資源，更好應(yīng)對市場與訂單變化

2.使生產(chǎn)與供應(yīng)適當(dāng)穩(wěn)定

更早的準(zhǔn)備，更周全的制造資源規(guī)劃（人、機、物、等）更高的生產(chǎn)率，優(yōu)化成本3.平衡風(fēng)險，使經(jīng)營更穩(wěn)健

減少不必要庫存減少產(chǎn)、供、銷相關(guān)部門的接口障礙，平順流程接口

柔性生產(chǎn)計劃劃分析對策表表產(chǎn)品與工藝的的分析（生產(chǎn)產(chǎn)導(dǎo)向）市場與客戶需需求的分析（（營銷導(dǎo)向））瓶頸分析（例例外管理）……1.2生產(chǎn)類型與計計劃策略分析析低產(chǎn)量低標(biāo)準(zhǔn)化一樣一件多品種較低產(chǎn)量大批量高標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品少數(shù)主要產(chǎn)品較高的產(chǎn)量工藝混雜的流動(單件生產(chǎn))間斷的順序流動(成批生產(chǎn))連接的順序流動(流動裝配線)連續(xù)工藝流動動大型機器設(shè)備機械電子化工材料產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)產(chǎn)品壽命周期期不可行區(qū)不可行區(qū)工藝流程結(jié)構(gòu)壽命周期階段1.2.1基于產(chǎn)品與工工藝的生產(chǎn)分分析時裝狹義的BOM狹義上的BOM(BillofMaterials)通常稱為“物料清單”，就是產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)（ProductStructure)。僅僅表述的是是對物料物理理結(jié)構(gòu)按照一一定的劃分規(guī)規(guī)則進行簡單單的分解，描描述了物料的的物理組成。。一般按照功功能進行層次次的劃分和描描述。XABECD

O

PRBOM定義的理解13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123結(jié)構(gòu)層次獨立需求件相關(guān)需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘

膠

油漆方木2銷產(chǎn)供產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹廣義的BOM廣義上的BOM是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和和工藝流程的的結(jié)合體，二二者不可分割割。離開工藝流程程談產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)，沒有現(xiàn)實實意義。要客客觀科學(xué)的通通過BOM來描述某一制制造業(yè)產(chǎn)品，，必須從制造造工藝入手，，才能準(zhǔn)確描描述和體現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)。。廣義的BOM=產(chǎn)品結(jié)構(gòu)+生產(chǎn)工藝藝流程+工業(yè)工程(IE)優(yōu)化首先確定產(chǎn)品品的工藝流程程，然后描述述每個工序（（工藝流程的的組成部分））上所使用的的物料；由于于生產(chǎn)組織方方式的不同，，各子物料有有相應(yīng)的生產(chǎn)產(chǎn)子工藝流程程，同樣每個個工序上存在在物料的使用用，這樣就根根據(jù)生產(chǎn)組織織方式?jīng)Q定了了BOM的層次。17優(yōu)化生產(chǎn)流程程，提升效率率的IE步驟：定義關(guān)鍵工藝藝路徑確定需求節(jié)拍拍時間繪制流程關(guān)系系圖對所有流程單單元完成觀察察表識別所有無附附加值的浪費費累加并確認操操作時間繪制生產(chǎn)周期期/節(jié)拍時間圖降低準(zhǔn)備時間間在采取改善行行動之后，對對所有流程操操作重新完成成觀察表創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)（StandardWork）完成生產(chǎn)產(chǎn)能能分析完成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)表完成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)組合表多技能培訓(xùn)計計劃矩陣表創(chuàng)建新的生產(chǎn)產(chǎn)周期/節(jié)拍時間狀圖圖完成作業(yè)單元元設(shè)計18關(guān)鍵路徑－－確定一個個流程從開始始到結(jié)束的實實際時間，它它是在所有可可能要經(jīng)過的的流程單元所所組成的路徑徑之中最長的的流程組合。。定義關(guān)鍵工藝藝路徑BARCODEAPPLYCONN/PCBASSYTOPSIDEPLACETOPSIDEPLCCREFLOWOVENSCREENPRINTCOATINGFINALTESTQ.C.AUDITPACKLABELATTACHFUJICP-IVFUJIIP-IIFINALASSEMBLYTO220&COMPONENTPREPWAVESOLDERMANUALINSERTAXIALCUREOVENFUJIGLVFUJICP4-IIBOTTOMSMDEPOXYPLACEBOARDPREP.TOPSIDEPLACEMENTCELLBOTTOMSIDEPLACEMENTCELLIN-CIRCUITTESTANALYZEREPAIRBOARDLEVELTESTINGSHIP產(chǎn)品在工序間間的移動方式式縮短生產(chǎn)周期期，首先要縮縮短產(chǎn)品在工工序間的傳輸輸時間。產(chǎn)品在工序間間的移動有三三種方式，不不同的移動方方式有著不同同的生產(chǎn)時間間。順序移動方式式平行移動方式式平行順序移動動方式順序移動方式式一批產(chǎn)品在前前道工序全部部完工后，才才整批地送到到后道工序加加工。此移動方式的的特點是產(chǎn)品品在各道工序序之間是整批批移動的，即即一批次的產(chǎn)產(chǎn)品在前道工工序全部加工工完后，才送送到后道工序序進行加工此方式的生產(chǎn)產(chǎn)時間的組織織與計劃工作作比較簡單，，由于一批產(chǎn)產(chǎn)品是集中加加工、集中傳傳輸?shù)?，所以以有利于減少少設(shè)備的調(diào)整整時間，提高高工效。但將將產(chǎn)生等待時時間，導(dǎo)致加加工時間的延延長及生產(chǎn)周周期的延長。。此方式較適適應(yīng)產(chǎn)品批量量不大、單件件作業(yè)時間較較短的情況。。順序移動方式式設(shè)產(chǎn)品的批量量為n,在順序移動方方式下的生產(chǎn)產(chǎn)加工時間為為TS,m道工序加工時時間之和為Tm,則：mTm=n∑tii=1ti――第i道工序的作業(yè)業(yè)時間m――工序的總數(shù);n――產(chǎn)品的批量假設(shè)產(chǎn)品的批批量為4件，工序數(shù)為為4個，各工序的的作業(yè)時間如如前圖所示，，假設(shè)該批零零部件在各工工藝工序之間間無停放、等等待時間，工工序間的運輸輸時間忽略;則產(chǎn)品總加工工時間為：TS=Tm=4×（10+5+20+15）=4×50=200min2.平行移動方式式每件產(chǎn)品在前前道工序加工工完畢后，立立即轉(zhuǎn)移到后后道工序繼續(xù)續(xù)加工，產(chǎn)品品在各道工序序上平行作業(yè)業(yè);此移動方式其其產(chǎn)品的加工工時間最短，，但運輸頻繁繁，當(dāng)前后工工序的作業(yè)時時間不相等時時，設(shè)備產(chǎn)生生停歇等待加加工現(xiàn)象。平行移動方式式平行移動方式式的加工時間間Tb為：mTb=∑ti+(n-1)tci=1tc―產(chǎn)品加工工序序中最長的工工序時間假設(shè)tc＝２０min產(chǎn)品,批量為4件，工序數(shù)為為4個，各工序的的作業(yè)時間如如前圖所示，，則產(chǎn)品總加加工時間為：：Tb=（10+5+20+15）+（4-1）×20=110min3.平行順序移動動方式此方式既考慮慮加工的連續(xù)續(xù)性，又考慮慮加工的平行行性。為使每每種設(shè)備能連連續(xù)加工該產(chǎn)產(chǎn)品，作業(yè)安安排時要確定定每道工序開開始加工的時時間。順序移動方式式在運用此移動動方式時,設(shè)備在加工一一批產(chǎn)品時無無停歇時間,立即送下一道道工序,但總加工時間間大于平行移移動的加工時時間,而比順序移動動的時間少mTbs=n∑ti-(n-1)∑twi=1tw為每相鄰兩工工序間較短的的工序時間如前圖中：一一、二道工序序中，較短的的工序時間為為t2=5min,二、三道工序序之間也為t2，以此類推，，因此本例中中Ｔbs為：Ｔbs＝４×（10+5+20+15）－（４－１１）×（５＋５＋１１５）＝１２５min選擇移動方式式應(yīng)考慮的因因素產(chǎn)量單件小批量生生產(chǎn)宜采用順順序移動方式式；大量大批生產(chǎn)產(chǎn)，特別是組組織流水生產(chǎn)產(chǎn)線時，宜采采用平行移動動方式或平行行順序移動方方式。上述三種移動動方式，是工工藝加工過程程中組織各工工序在時間上上相互銜接的的基本形式從從生產(chǎn)加工時時間看，平行行移動方式最最短，平行順順序移動方式式次之，順序序移動式最長長。但在選擇擇移動式時，，不能只考慮慮加工時間，，還應(yīng)綜合考考慮以下因素素：2.訂單的緩急情情況對于一些緊急急任務(wù)，如限限期完成的訂訂單，應(yīng)盡量量采用平行移移動式或平行行順序移動方方式，以便爭爭取時間，滿滿足需要。3.工序勞動量的的大小和產(chǎn)品品的重量工序勞動量不不大，重量較較輕的在制品品，采用順序序移動方式，，有利于減少少搬運次數(shù)。。如果工序的的作業(yè)時間長長，重量大的的產(chǎn)品，為減減少資金占用用和節(jié)省生產(chǎn)產(chǎn)面積，可采采用平行移動動方式或平行行順序移動方方式。設(shè)備備調(diào)調(diào)整整與與切切換換時時間間車間間的的布布局局情情況況27節(jié)拍拍時時間間（（TAKTTime）-第二二個個成成品品下下線線與與第第一一個個成成品品下下線線之之間間的的周周期期。。節(jié)節(jié)拍拍時時間間建建立立起起了了生生產(chǎn)產(chǎn)線線的的運運行行節(jié)節(jié)奏奏。。－需需求求決決定定節(jié)節(jié)拍拍時時間間－它它是是生生產(chǎn)產(chǎn)至至關(guān)關(guān)重重要要的的測測量量基基準(zhǔn)準(zhǔn)－生生產(chǎn)產(chǎn)流流程程必必須須圍圍繞繞節(jié)節(jié)拍拍時時間間建建立立節(jié)拍拍時時間間=可利利用用的的生生產(chǎn)產(chǎn)時時間間客戶戶需需求求確定定需需求求節(jié)節(jié)拍拍時時間間在節(jié)節(jié)拍拍時時間間內(nèi)內(nèi)每每個個操操作作發(fā)發(fā)生生并并且且只只發(fā)發(fā)生生一一次次28平衡衡生生產(chǎn)產(chǎn)節(jié)節(jié)拍拍TAKTTime=(2班/天)(7.5小時時/班)(5天/周)(60分鐘鐘/小時時)150臺/周=30分鐘鐘/臺可利利用用生生產(chǎn)產(chǎn)時時間間班/天2小時時/班7.5天/周5分鐘鐘/小時時60客戶戶需需求求臺/周150例子子：：公司司"A"采用用每每天天2班，，每每班班8小時時工工作作制制。。每每班班有有2次15分鐘鐘休休息息，，每周周的的生生產(chǎn)產(chǎn)需需求求量量為為150臺。。29繪制制流流程程關(guān)關(guān)系系圖圖圖中描述出當(dāng)前流程非常混亂

PFIOP45028WCIOP28018INSPAREAOP17012

MAZAKOP40/503OP400/41025SIP740OP290/30019RAWMATERIAL1MILLINGCENTERMAKINODIXI

OP302OP40/10010

OP230/24015

OP340/35022

WAREHOUSEOP53032

WELDINGAREAOP906COATINGOP49030

SURFACETREATMENTAREACLEANOP704

OP1258OP16511OP26016OP32020OP37023

OP43026

OP46029TURINGCENTEROP110

OP19013INSPAREAOP805OP1309OP22014OP27017OP33021OP38024OP44027OP52031

7Work-Out前30WCV/LRoughTurnMillSplitfaceTackWeldFinishTurnV/LMillKeywaySimiFinish5AxisSimiFinish5AxisRoughTurnV/LFinishMillOD5AxisFinishMillOD5AxisRM1559M30G06/G10FrontCaseCMMInspectionShipGritBlastSprayCoatingFPICleanDeburrSpecialProcessesPartswouldbeassembledbeforegoingtoDeburrandtumbling21818353594242庫存周轉(zhuǎn)率=14生產(chǎn)周期=7Days節(jié)拍時間=11.45Hrs.R/MStockFrontCaseFinishMillOD5AxisFinishMillOD5Axis42424Axis6TumbleDeburrTumble2.5SimiFinish5Axis35Work-Out后31OldLube&ServiceYellow=ADG/IDGFlushRed=StrutServicingGreen=CrewEntryLadder&Flap/SaltServicing全部部距距離離(行走走距距離離×人)=17,017feet生產(chǎn)產(chǎn)周周期期=19hoursActionWorkoutResultsB1B飛機機維維修修(潤滑滑&維修修)流程程群策策群群力力行行動動之之前前工具間潤滑滑劑劑工具具庫庫32如何何實實現(xiàn)現(xiàn)的的:*縮減減準(zhǔn)準(zhǔn)備備時時間間*重重組組工工作作場場所所(重新新將將工工具具等等部部署署于于方方便便易取取的的地地方方)*流程程標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化(重新新排排序序來來優(yōu)優(yōu)化化流流程程)NewLube&ServiceYellow=ADG/IDGFlushRed=StrutServicingGreen=CrewEntryLadder&Flap/SaltServicing全部距離離(行走距離離×人)=1,381feet生產(chǎn)周期期=3.85hoursActionWorkoutResults改善之后后輕便工具具和設(shè)備備輕便小車車潤滑油小車92%提高80%提高工具間33TURN

BORE

DRILL

SP'FACECLEANDEBURRASSY.INSPECTPACK0510152025303540TAKT=30mins.生產(chǎn)線節(jié)節(jié)拍平衡衡板群策群力力前測量分鐘.流程操作作單元34標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)分析確定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作業(yè)的的步驟：：1.產(chǎn)能分析析–用來確定定當(dāng)前及及將來的的產(chǎn)能情情況2.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)組合表表–用來確定定滿足節(jié)節(jié)拍時間間的手動動和自動動操作的的正確組組合3.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)表–用來確定定標(biāo)準(zhǔn)工工作所涉涉及的工工位的布布局圖標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)-一個員工工可以在在一個節(jié)節(jié)拍時間間內(nèi)完成成的一組組操作使所有的的問題顯顯現(xiàn)出來來并提供供工具實實施改善善35工作時間間定額單件時間間準(zhǔn)備與結(jié)結(jié)束時間間作業(yè)時間間作業(yè)寬放放時間個人寬放放時間休息寬放放時間單件時間間準(zhǔn)備與結(jié)結(jié)束時間間單件時間間準(zhǔn)備與結(jié)結(jié)束時間間時間研究究人工成本本36標(biāo)準(zhǔn)時間間的設(shè)定定方法37多技能培培訓(xùn)與調(diào)調(diào)度矩陣陣表員工姓名工位10工位19工位30工位40工位43工位45張利民OOOOO李敏OOOOO范波OOOOO費曉O(shè)OOOO曾偉OOOO楊建國OOOO許倩OOOO錢程OOO陸飛OOO張力.OOOO38IE優(yōu)化舉例例物料號1234M56G78計劃生產(chǎn)產(chǎn)周期10描述HOUSINGASSEMBLY計劃每批批次數(shù)量量30每周需求求量150計劃WIP數(shù)量300班次/每天2每班次有有效工作作時間7.539Layout孔加工中中心車車削加加工中心心磨磨削加工工中心辦公區(qū)裝配檢檢驗去去毛刺刺辦辦公公區(qū)清洗中心心原原材料料/成品庫存存區(qū)包包裝區(qū)區(qū)234657891011140010020030040050060070080090操作流程程.#設(shè)備#操作名稱稱工時/件(分鐘)M101M103D201D300W94B100B205I101B405表面車削削鉆孔磨削加工工清洗去毛刺裝配檢驗包裝總計3371256126458表面處理理41大規(guī)模生生產(chǎn)舉例例通過這個個例子我我們可以以觀察到到的浪費費?返工運輸和傳傳遞庫存不必要的的流程等待過度生產(chǎn)產(chǎn)不必要的的動作為了消除除這些浪浪費，我我們需要要做什么么？42車削

磨削

鉆孔

表面處理清洗去毛刺裝配I檢測包裝0510152025303540T/T33712561264生產(chǎn)線節(jié)節(jié)拍平衡衡板43MassProductionExample被建議的的布局圖圖需要多少少員工？？他們作什什么(工位分配配)？010020030040050060070080090節(jié)拍是多多少？最快出產(chǎn)產(chǎn)時間是是多少？？44MassProductionExample建議的員員工數(shù)量量計劃如果需求求量增加加了怎么么辦？010020030040050060070080090123451234AB30405060102070809030T/T70備貨生產(chǎn)產(chǎn)方式（MTS,Maketostock）在對市場場預(yù)測的的基礎(chǔ)上上，有計計劃地生生產(chǎn)出完完工產(chǎn)品品存貨并并以存貨貨供應(yīng)顧顧客，產(chǎn)產(chǎn)成品存存貨是其其最顯著著的特點點顧客定定制程程度較較低生產(chǎn)效效率高高要準(zhǔn)確確預(yù)測測顧客客需求求生產(chǎn)管管理的的重點點是按按“量量”組組織生生產(chǎn)過過程各各環(huán)節(jié)節(jié)的平平衡訂貨生生產(chǎn)方方式（MTO,Maketoorder）收到顧顧客訂訂單才才按顧顧客要要求進進行設(shè)設(shè)計、、采購購、組組織生生產(chǎn)、、發(fā)貨貨等工工作各批的的規(guī)格格、數(shù)數(shù)量、、質(zhì)量量和交交貨期期等可可能都都不同同產(chǎn)成品品存貨貨較少少生產(chǎn)管管理的的重點點是確確保交交貨期期，按按“期期”組組織生生產(chǎn)過過程各各環(huán)節(jié)節(jié)的銜銜接平平衡1.2.2基于市市場需需求分分析的的生產(chǎn)產(chǎn)類型型還可將將訂貨貨生產(chǎn)產(chǎn)方式式分細細分為為訂貨組組裝、、訂貨制制造和訂貨工工程三種方方式訂貨組組裝方方式ATO預(yù)先生生產(chǎn)出出半成成品存存貨，，按顧顧客要要求組組裝成成不同同的產(chǎn)產(chǎn)品類似于于備貨貨生產(chǎn)產(chǎn)方式式，零零部件件標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化和和通用用程度度高，，生產(chǎn)產(chǎn)批量量大，，效率率較高高既適合合采用用流水水線降降低成成本，，也可可滿足足顧客客不同同要求求代表著著產(chǎn)品品設(shè)計計和制制造綜綜合改改進的的方向向訂貨工工程方方式ETO按顧客客要求求設(shè)計計制造造，即即收到到顧客客訂單單后先先要進進行工工程圖圖紙設(shè)設(shè)計，，之后后進行行采購購、外外協(xié)、、生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)術(shù)準(zhǔn)備備和制制造三種方方式中中訂貨貨工程程方式式的生生產(chǎn)周周期最最長，，生產(chǎn)產(chǎn)和作作業(yè)管管理的的重點點是縮縮短設(shè)設(shè)計周周期，，提高高零部部件的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化和和通用用水平平訂貨制制造方方式MTO按顧客客要求求制造造，產(chǎn)產(chǎn)品已已設(shè)計計好，，可按按計劃劃提前前進行行采購購原材材料并并外委委加工工等工工作產(chǎn)品生生產(chǎn)期期限等等于生生產(chǎn)周周期，，可縮縮短交交貨期期如果預(yù)預(yù)測不不準(zhǔn)，，造成成原材材料和和外協(xié)協(xié)件積積壓生產(chǎn)和和作業(yè)業(yè)管理理重點點是加加強預(yù)預(yù)測和和縮短短采購購提前前期和和生產(chǎn)產(chǎn)周期期產(chǎn)品設(shè)設(shè)計與與工藝藝準(zhǔn)備備外購與與制造造總裝配配發(fā)運按預(yù)測測為庫庫存組組織生生產(chǎn)按訂單單按預(yù)測測組織織在產(chǎn)產(chǎn)品生生產(chǎn)按訂單單組織織最后后工序序按訂單單組織織加工工與最最后工工序按預(yù)測測采購購部分原原材料料按訂單單組織織從產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)設(shè)計、、采購購、加加工、、最后后工序序、發(fā)發(fā)運全全過程程OLT備貨生產(chǎn)型型訂貨組裝/包裝型訂貨制造型型訂貨工程型型生產(chǎn)管理類類型與訂單交付期期（OLT，OrderLeadTime)交貨日期OLTOLTOLT訂單處理制定生產(chǎn)計計劃采購、外委委、運輸、、進貨檢驗驗、倉儲生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)、加工工、裝配、、搬運、存存儲、檢驗驗終檢倉儲出貨產(chǎn)出提前期期分析ProductionLeadTime(PLT)ThroughputTime(TPT)TotalProductionCycleTime(TPCT)DoortoDoorLeadTime關(guān)鍵BACABC占用資金銷售額/出貨量ABC（2-8法則）分析析——產(chǎn)品與客戶戶的分類關(guān)鍵關(guān)鍵1.2.3瓶頸與約束束分析（TOC-OPT）1）產(chǎn)能的限限制產(chǎn)能小于市市場的需求求工程能力，，過程能力力不足生產(chǎn)的質(zhì)量量未能達到到市場預(yù)期期的水準(zhǔn)2）市場的限限制市場的需求求小于產(chǎn)能能3）物料供應(yīng)應(yīng)的限制供貨商無法法如期供應(yīng)應(yīng)所需的原原料4）新產(chǎn)品研研發(fā)的限制制缺乏新的產(chǎn)產(chǎn)品新產(chǎn)品未能能迅速上市市5）管理政策策的限制傳統(tǒng)績效評評估的辦法法與標(biāo)準(zhǔn)、、績效獎金金的計算，，效率津貼貼6）思維的限限制傳統(tǒng)的管理理思維模式式仍適合未未來的環(huán)境境嗎？瓶頸管理（（TOC，TheoryofConstraint）認為：一一個企業(yè)計計劃與控制制的目標(biāo)就就是尋求顧顧客需求與與企業(yè)能力力的最佳配配合，對瓶瓶頸環(huán)節(jié)進進行有效的的控制，其其余環(huán)節(jié)與與瓶頸環(huán)節(jié)節(jié)同步生產(chǎn)瓶頸能能力分析案案例機臺1機臺2機臺3原材料半成品工位4工位5成品1252861581251581251.2.4計劃策略分分析矩陣材料通用性性+BOM分析材料專用用用性-BOM分析+流量ABC分析-提前期寬裕裕量+提前期寬裕裕量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS?1）B/C類客戶：交交期延長or價格杠桿2）A類客戶：內(nèi)內(nèi)部成本/績效補償改善生產(chǎn)系系統(tǒng)，縮短短生產(chǎn)周期期改善供應(yīng)鏈鏈，縮短采采購/供應(yīng)周期產(chǎn)品規(guī)格通通用化替代代：1）內(nèi)部技術(shù)術(shù)規(guī)范與協(xié)協(xié)調(diào)2）外部客戶戶技術(shù)協(xié)調(diào)調(diào)MTO：按單生產(chǎn)產(chǎn)MTS：按庫存生生產(chǎn)PTO：按單采購購PTS：按庫存采采購（OLT-PLT）ProductProcess計劃策略脫脫困路徑之之一：DesignforManufacture/Cost標(biāo)準(zhǔn)化、通通用化、系系列化變量消減工工程（VRP,VarietyReductionProgram）消減零件、、材料的變變化量，從從而減少材材料費、人人工費、加加工費、采采購費、設(shè)設(shè)計費，等等工程師：PDM（產(chǎn)品/工藝設(shè)計數(shù)數(shù)據(jù)庫）采購員：采采購目錄數(shù)數(shù)據(jù)庫跨職能/項目管理模模式：銷售售、產(chǎn)品、、工藝、采采購、生產(chǎn)產(chǎn)供應(yīng)商早期期介入低產(chǎn)量低標(biāo)準(zhǔn)化一樣一件多品種較低產(chǎn)量大批量高標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品少數(shù)主要產(chǎn)品較高的產(chǎn)量工藝混雜的流動(單件生產(chǎn))間斷的順序流動(成批生產(chǎn))連接的順序流動(流動裝配線線)連續(xù)工藝流流動中大型設(shè)備時裝機械電子化工材料產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、、產(chǎn)品壽命命周期不可行區(qū)不可行區(qū)工藝流程結(jié)構(gòu)壽命周期階段主要的應(yīng)用用領(lǐng)域：計劃策略脫脫困路徑之之二：———流程程與與時時間間的的改改善善短期期策策略略：：訂單單評評審審手手段段（（市市場場細細分分+客戶戶定定位位+利潤潤導(dǎo)導(dǎo)向向））產(chǎn)品品加加工工移移動動方方式式的的調(diào)調(diào)整整成本本核核算算與與績績效效管管理理的的引引導(dǎo)導(dǎo)（（外外部部杠杠桿桿+內(nèi)部部杠杠桿桿））計劃劃方方法法與與工工具具的的有有效效應(yīng)應(yīng)用用（（MRP+JIT+APS+…………）中長長期期策策略略瓶頸頸的的突突破破（（供供應(yīng)應(yīng)商商、、工工藝藝、、產(chǎn)產(chǎn)能能、、質(zhì)質(zhì)量量、、運運輸輸））工業(yè)業(yè)工工程程、、精精益益生生產(chǎn)產(chǎn)改改善善供應(yīng)應(yīng)鏈鏈改改善善經(jīng)營營規(guī)規(guī)劃劃生產(chǎn)產(chǎn)預(yù)預(yù)算算主生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃詳細細的的工作作排排程程產(chǎn)品品決決策策需求求預(yù)預(yù)測測和訂訂單單內(nèi)部部生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力人-機外購購物物料料庫存存控控制制外部部生生產(chǎn)產(chǎn)能力力(轉(zhuǎn)包包)研究究和和開開發(fā)發(fā)市場場研研究究需求求1月2月3月4月2.1工廠廠運運營營計計劃劃的的基基本本流流程程與與構(gòu)構(gòu)架架年度度銷銷售售預(yù)預(yù)測測計計劃劃年度度物物料料需需求求計計劃劃年度度設(shè)設(shè)備備需需求求計計劃劃年度度人人員員需需求求計計劃劃月度度主主生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃相關(guān)關(guān)變變化化應(yīng)應(yīng)對對方方案案周-日生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃生產(chǎn)產(chǎn)線線（（車車間間））投放放順順序序/派工工/進度度跟跟蹤蹤/調(diào)整整對協(xié)協(xié)配配廠廠/供應(yīng)應(yīng)商商的的具體體供供貨貨指指令令年度度計計劃劃月度度計計劃劃周排排程程現(xiàn)場場調(diào)調(diào)度度月訂訂單單預(yù)預(yù)告告能力力平平衡衡庫存存策策略略真實實訂訂單單確確認認生產(chǎn)產(chǎn)任任務(wù)務(wù)單單交期期安安排排生產(chǎn)產(chǎn)預(yù)預(yù)算算預(yù)告告供供應(yīng)應(yīng)商商/外協(xié)協(xié)廠廠生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃體體系系層層次次月度采購供應(yīng)應(yīng)計劃銷售部計劃部物流部財務(wù)資源準(zhǔn)備備制造資源準(zhǔn)備備使用制造資源源使用制造資源源企業(yè)中常見的的計劃體系問問題一些生產(chǎn)企業(yè)業(yè)有：年度級級計劃、周/日級排程計劃劃、以及和現(xiàn)現(xiàn)場調(diào)度；卻卻沒有或忽視視月度級計劃劃給出的理由：：生產(chǎn)周期長（（大于1個月，如中大大型設(shè)備制造造）生產(chǎn)周期短（（小于1周，如快速消消費品）后果：只有劉備和張張飛，沒有諸諸葛亮具體分析：2.2（年度）綜合合生產(chǎn)計劃(Annual)AggregatePlan———生產(chǎn)預(yù)算(ProductionBudget)綜合生產(chǎn)計劃劃，對企業(yè)一段段時間內(nèi)資源源和需求之間間的平衡所做做的概括性設(shè)設(shè)想，對產(chǎn)出出內(nèi)容、產(chǎn)出出量、勞動力力水平、庫存存等問題所做做的決策性描描述綜合計劃不具具體制定每一一種產(chǎn)品詳細細的生產(chǎn)數(shù)量量、生產(chǎn)時間間和車間及人人員的任務(wù)產(chǎn)品-根據(jù)需求、加加工、人員和和設(shè)備的相似似性，將產(chǎn)品品分幾系列，，以系列為單單位來制定計計劃時間-使用的時間是是月，或雙月月，或季度等等人員-根據(jù)產(chǎn)品系列列將人員分組組，及需求變變化給人員需需求帶來的變變化，決定加加班或擴大聘聘用等基本方方針等轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)預(yù)算（年度）綜合合生產(chǎn)經(jīng)營計計劃的目標(biāo)成本最小/利潤最大滿足顧客要求求庫存控制生產(chǎn)的穩(wěn)定性性人員水平變動動控制設(shè)備、設(shè)施的的充分利用成本管理（產(chǎn)品系列））年度生產(chǎn)計計劃的三種基基本策略123456789101112月份約當(dāng)產(chǎn)產(chǎn)量1）跟隨策略生產(chǎn)、采購、人力資源、質(zhì)量運行不穩(wěn)定，料工費不易達到標(biāo)準(zhǔn)成本，影響毛利率;但市場風(fēng)險低，庫存周轉(zhuǎn)率高.2）均衡策略生產(chǎn)、采購、人力資源、質(zhì)量運行穩(wěn)定，料工費易于控制到標(biāo)準(zhǔn)成本，毛利率較好;但市場風(fēng)險高，庫存周轉(zhuǎn)率低.雙月/季度平臺混合策略案例銷售和生產(chǎn)計計劃SOP生產(chǎn)安排物料計劃(MRP)供應(yīng)計劃執(zhí)行執(zhí)行粗能力計劃RCCP能力計劃(CRP)主生產(chǎn)計劃(MPS)銷售預(yù)測運輸計劃運輸行程安排執(zhí)行分銷計劃(DRP)庫存控制2.3（月度）生產(chǎn)產(chǎn)計劃體系與與流程1）產(chǎn)銷計計劃會SOP（Sales&OperationPlanning)1.會議目的公司級（一級級）的產(chǎn)銷溝溝通協(xié)調(diào)需求計劃MDS（訂單+預(yù)測+周轉(zhuǎn)+新品投放）的的確認，細化化到產(chǎn)品規(guī)格格主要問題與瓶瓶頸的分析生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算算的具體執(zhí)行行2.主導(dǎo)部門：總經(jīng)理/副總經(jīng)理，CEO/COO3.主要參加部門門銷售總監(jiān)、大大客戶經(jīng)理生產(chǎn)廠長/經(jīng)理計劃、采購、、物流經(jīng)理項目總監(jiān)/經(jīng)理、財務(wù)總總監(jiān)/經(jīng)理產(chǎn)銷計劃SOP的難點與重點點——需求預(yù)測的確確認與調(diào)整，，減少偏差1、獲得數(shù)據(jù)真真實來源（例例如：大客戶戶出貨信息））減少“牛鞭鞭”失真效應(yīng)應(yīng)2、定義產(chǎn)品生生命周期引入增增長長成成熟衰衰退3、針對不同壽壽命周期階段段確定不同預(yù)預(yù)測方法引入增增長長（（成熟熟衰衰退））風(fēng)險指指數(shù)數(shù)（（時時序、因因果）4、總結(jié)規(guī)律周期季季節(jié)趨趨勢勢保保底底時間顧客消費量時間零售商訂貨量量時間分銷商訂貨量量時間供應(yīng)商商生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃產(chǎn)品周周期的的影響響銷售預(yù)預(yù)測必必須定定期做做調(diào)整整，以以保持持其預(yù)預(yù)測價價值。。不同同生命命階段段的產(chǎn)產(chǎn)品不不可能能保持持同一一銷量量。1、商業(yè)業(yè)周期期：從從復(fù)蘇蘇到高高潮到到衰退退到蕭蕭條,周而復(fù)復(fù)始。。2、產(chǎn)品品生命命周期期：任任何成成功的的產(chǎn)品品都有有導(dǎo)導(dǎo)入期期、成成長期期、成成熟期期和衰衰退期期4個階段段。復(fù)蘇高潮衰退蕭條復(fù)蘇導(dǎo)入期期成長期期成熟期期衰退期期風(fēng)險應(yīng)對規(guī)規(guī)劃——產(chǎn)品導(dǎo)導(dǎo)入期期*回避（回避避風(fēng)險險指改改變項項目計計劃））*轉(zhuǎn)嫁（指將將風(fēng)險險的后后果和和應(yīng)負負的責(zé)責(zé)任轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到到第三三方））*減輕（指設(shè)設(shè)法把把風(fēng)險險及其其后果果降低低到可可接受受的臨臨界值值以下下）*接受（應(yīng)變變計劃劃，后后備權(quán)權(quán)變計計劃，，應(yīng)急急儲備備計劃劃）發(fā)生的的頻率率高低可能數(shù)數(shù)量少多悲觀最可能能的加權(quán)平平均=（樂觀觀數(shù)(O)+4x最可能能數(shù)(ML)+悲觀數(shù)數(shù)(P)）6貝塔分分析樂觀決策樹樹新建或或改造生產(chǎn)線線新建生產(chǎn)線線改造生產(chǎn)線線決策選選擇$49弱強弱強期望值值41。5期望值值49投入$-120投入$-5065%20035%9065%12035%6035%1065%7035%-3065%80指數(shù)平平滑預(yù)預(yù)測法法——快速成成長期期一種復(fù)復(fù)雜的的加權(quán)權(quán)移動動平均均法，，只只需要要很少少的歷歷史數(shù)數(shù)據(jù)Ft=Ft-1+α(At-1-Ft-1)新的預(yù)預(yù)測=上期預(yù)預(yù)測+α(上期實實際需需求-上期預(yù)預(yù)測值值)很抽象象，還還是再再看看看范例例吧！！范例例3、在在1月份份，，光光明明汽汽車車銷銷售售公公司司預(yù)預(yù)計計2月份份凱凱美美瑞瑞轎車車的的需需求求為為142輛。。實實際際需需求求為為153輛。。用用指指數(shù)數(shù)平平滑滑法，，α=0.20，來來預(yù)預(yù)測測3月份份需需求求。。新一一期期預(yù)預(yù)測測(3月份份需需求求)=142+0.20*(153-142)=144.2(輛)即3月份份對對凱凱美美瑞瑞轎轎車車的的需需求求約約為為144輛。。α如何何取取值值？？1：4：1時間間序序列列預(yù)預(yù)測測———成熟熟期期&衰退退期期樸素素法法最簡簡單單的的預(yù)預(yù)測測方方法法：：假假定定下下一一期期的的需需求求與與最最近近的的一一期期相相同同效益益/費用用比比最最高高，，也也是是其其它它復(fù)復(fù)雜雜預(yù)預(yù)測測方方法法的的出出發(fā)發(fā)點點移動動平平均均法法用最最近近的的一一組組數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)值值進進行行預(yù)預(yù)測測，，前前提提是是不不同同時時期期的的需需求求相相當(dāng)當(dāng)穩(wěn)穩(wěn)定定趨勢勢外外推推法法找出出一一系系列列歷歷史史數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的趨趨勢勢線線并并外外推推于于將將來來數(shù)據(jù)據(jù)的的季季節(jié)節(jié)波波動動時間間序序列列預(yù)預(yù)測測方方法法主主要要找找出出時時間間序序列列數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)的的趨趨勢勢有時時，，有有必必要要對對趨趨勢勢線線進進行行季季節(jié)節(jié)性性調(diào)調(diào)整整以每每月月，，或或每每季季統(tǒng)統(tǒng)計計數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)更更容容易易找找出出季季節(jié)節(jié)變變動動形形式式季節(jié)節(jié)指指數(shù)數(shù)用用來來描描述述這這種種變變動動形形式式可以以用用于于幾幾種種常常見見的的預(yù)預(yù)測測方方法法中中2）主主生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃會會MPS（MasterProductionSchedule)1.會議議目目的的工廠廠級級（（二二級級））的的跨跨部部門門溝溝通通協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)圍繞繞產(chǎn)產(chǎn)銷銷計計劃劃SOP的要要求求，，進進行行兩兩大大能能力力的的平平衡衡粗生產(chǎn)能能力RCCP+關(guān)鍵物料料能力平平衡主生產(chǎn)計計劃MPS的確認，細化化到產(chǎn)品規(guī)格格主要問題與瓶瓶頸的對策對生產(chǎn)能力計計劃CRP、物料需求計計劃MRP、庫存控制計計劃等，提出出關(guān)鍵要求2.主導(dǎo)部門：生產(chǎn)廠長/計劃經(jīng)理3.主要參加部門門銷售計劃/訂單主管采購、物流經(jīng)經(jīng)理/主管生產(chǎn)經(jīng)理/主管設(shè)備經(jīng)理/主管、工藝、、質(zhì)量經(jīng)理/主管、項目主主管工廠人力資源源經(jīng)理/主管財務(wù)人員是否否參加？三方面的作用用：1、月度生產(chǎn)管管理和資源準(zhǔn)準(zhǔn)備始終有計計劃作為指導(dǎo)導(dǎo)2、長中短期計計劃銜接與過過渡（年-月-周/日）3、增大計劃的的靈活性、提提高生產(chǎn)組織織的應(yīng)變能力力人員能力數(shù)量實際工作時間間、出勤率技術(shù)水平設(shè)備能力設(shè)備和生產(chǎn)作作業(yè)空間的數(shù)數(shù)量水平開動率完好率管理能力經(jīng)驗的成熟程程度管理方法、水水平和工作態(tài)態(tài)度三種能力的總總和生產(chǎn)能力分三三類設(shè)計能力驗收能力（工工藝標(biāo)準(zhǔn)能力力）實際能力其它影響因素素-原材料供應(yīng)和和勞動力因素素等綜合設(shè)備能能力原材料供應(yīng)應(yīng)勞動力做計劃前，生產(chǎn)能力作業(yè)／工時時／產(chǎn)能分分析圖周期工時／／產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)工時／／產(chǎn)能最適當(dāng)工時時／產(chǎn)能實際生產(chǎn)工工時／產(chǎn)能能地地工時／／產(chǎn)能1）人工生產(chǎn)產(chǎn)效率指標(biāo)標(biāo)人工效率與與經(jīng)驗曲線線（熟練度度）一般手工操作（（工位或生生產(chǎn)線）熟熟練度標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)如下﹕作業(yè)經(jīng)驗時時間效效率熟熟練度1個月50%2個月70%3個月90%4個月或以上上100%人工負荷需需求案例某車間6月份在冊操操作工為48人，當(dāng)月人人工綜合效效率為90%；該車間為為1班制，8小時，23個工作日/月。以下為7月份的生產(chǎn)產(chǎn)計劃表，，請問該車車間7月份的用工工策略如何何安排？2）綜合設(shè)備備效率（OEE）綜合設(shè)設(shè)備效效率(OEE)例題：假設(shè)有一工工廠某設(shè)備備生產(chǎn)線為為工作時間間為8：00—17：00，其其中中用用餐餐、、休休息息時時間間為為1小時時（（可可以以停停機機）），，在在上上線線和和收收工工之之前前的的開開會會、、點點檢檢、、清清掃掃需需費費時時30分鐘鐘，，因因突突發(fā)發(fā)故故障障而而停停機機時時間間為為20分鐘鐘，，而而且且每每天天平平均均換換型型2次，，每每次次15分鐘鐘，，每每天天平平均均更更換換刀刀具具1次，，費費時時10分鐘鐘；；生生產(chǎn)產(chǎn)線線生生產(chǎn)產(chǎn)節(jié)節(jié)拍拍為為0.4分鐘鐘，，當(dāng)當(dāng)月月的的日日均均生生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)數(shù)量量為為750個產(chǎn)產(chǎn)品品，，其其中中日日不不合合格格品品平平均均為為50個。。請請計計算算其其當(dāng)當(dāng)月月綜綜合合設(shè)設(shè)備備效效率率。。開動動率率=綜合合設(shè)設(shè)備備效效率率(OEE)=操作作效效率率==質(zhì)量量效效率率==OEE=負荷荷分分析析的的注注意意要要點點人力力負負荷荷應(yīng)應(yīng)注注意意有有無無對對員員工工技技能能的的特特殊殊要要求求設(shè)備備負負荷荷應(yīng)應(yīng)注注意意有有無無大大小小機機臺臺或或其其他他特特殊殊要要求求產(chǎn)品品負負荷荷著著重重在在于于了了解解是是否否超超過過每每一一產(chǎn)產(chǎn)品品單單產(chǎn)產(chǎn)的的瓶瓶頸頸產(chǎn)能能負負荷荷分分析析表表產(chǎn)能能負負荷荷圖圖最大大產(chǎn)產(chǎn)能能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（陰陰影影部部分分為為作作業(yè)業(yè)中中的的工工作作量量））日期期工時時余力力負荷荷正常常產(chǎn)產(chǎn)能能月度度產(chǎn)產(chǎn)品品負負荷荷計計劃劃（（范范例例））月度度負負荷荷計計算算表表（（范范例例））改變變庫庫存存水水平平改變變勞勞動動力力數(shù)數(shù)量量通過過工工作作時時間間改改變變生生產(chǎn)產(chǎn)率率（（加加班班/綜合合工工時時制制））轉(zhuǎn)包包彈性性工工作作制制生產(chǎn)產(chǎn)能能力力應(yīng)應(yīng)變變的的內(nèi)內(nèi)部部方方法法主動動影影響響需需求求高峰峰需需求求時時期期的的延延遲遲交交貨貨不同同季季節(jié)節(jié)產(chǎn)產(chǎn)品品混混合合生生產(chǎn)產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)能能力力應(yīng)應(yīng)變變的的外外部部方方法法4）物物料需需求計計劃(MRP)確定MPS后，下下一步步就是是要確確保生生產(chǎn)MPS所規(guī)定定的產(chǎn)產(chǎn)品所所需求求的全全部物物料(原材料料、零零部件件等)和其它它資源源能在在需要要時及及時保保質(zhì)保保量地地供應(yīng)應(yīng)MRP規(guī)定：：生產(chǎn)產(chǎn)什么么和多多少？？外購購什么么和多多少？？什么么物料料必須須在什什么時時間訂訂貨或或開始始生產(chǎn)產(chǎn)？每每次生生產(chǎn)或或外購購多少少？等等MRP中漏掉掉或延延誤一一個零零件或或一種種原材材料，，會導(dǎo)致致整個個產(chǎn)品品的生生產(chǎn)無無法完完成或或者延延遲??！所謂的的常備備性物物料，，對企企業(yè)而而言，，就是是說長長期要要用或或能通通用、、共用用需常常備的的物料料，這這類物物料通通常每每個月月制定定庫存存定額額計劃劃，根根據(jù)庫庫存狀狀況進進行補補充性性采購購。常備性性物料料的需需求計計劃（MTS，PTS）常備性性物料料需求求計劃劃程序序庫存計計劃標(biāo)準(zhǔn)定定額預(yù)計需需求量量現(xiàn)在途途量現(xiàn)庫存存量凈需求求量實際需需求量量物料需需求計計劃表表調(diào)整(量)物料計計劃屬屬性：：ROPMin/Max專用性性物料料需求求計劃劃（MTO，PTO）所謂專專用性性（或或稱批批次生生產(chǎn)性性）物物料，，對企企業(yè)而而言，，就是是必須須有訂訂單才才會去去購備備的物物料，，屬具具體某某一產(chǎn)產(chǎn)品的的專用用料件件。這這類物物料是是依訂訂單制制訂物物料需需求計計劃，，通常常不保保有存存量。。專用性性物料料需求求計劃劃作業(yè)業(yè)程序序訂單+新產(chǎn)品品標(biāo)準(zhǔn)用用量預(yù)計需需求量量實際需需求量量物料需需求計計劃表表調(diào)整(量)物料計計劃屬屬性：：MRP項目計計劃計劃管管理信信息系系統(tǒng)的的發(fā)展展物流流1.物料/地點2.地址/稅收3.庫存控控制4.實際庫庫存5.采購6.銷售報報價7.銷售訂訂單/發(fā)票8.產(chǎn)品配配置9.銷售分分析10.11.現(xiàn)場服務(wù)務(wù)12.分銷計劃劃制造造13.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)14.工藝流通通程/工作中心心15.配方/處理過程程16.加工單17.車間管理理18.重復(fù)生產(chǎn)產(chǎn)19.質(zhì)量管理理20.產(chǎn)品類計計劃21.資源計劃劃22.預(yù)測/主生產(chǎn)計計劃23.物料需求求計劃(MRP)24.能力需求求計劃(CRP)財務(wù)務(wù)25.總帳26.多幣制27.應(yīng)收帳28.應(yīng)付帳29.工資30.成本管理理31.現(xiàn)金管理理32.33.34.多數(shù)據(jù)庫庫35.電子數(shù)據(jù)據(jù)交換36.系統(tǒng)管理理功能國際ERP市場上的的主力廠廠商SAPOracleJ.d.EdwardsSSAFourthShiftQADBAANCAU.F.SAPOracleJ.D.ECAQADSSAF.S.性價比產(chǎn)品性能產(chǎn)品價格Baan軟件選擇擇Schedule&Sequence訂單—（周/日）排程程控制流流程銷售系統(tǒng)訂單夾J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4訂單接收抽取訂單并排序，，編制周/日/班次的生生產(chǎn)排程程，安排如何何具體使使用制造造資源現(xiàn)場生產(chǎn)產(chǎn)投放順順序管理月度生產(chǎn)產(chǎn)計劃資源準(zhǔn)備備以市場為為導(dǎo)向,統(tǒng)籌平衡衡內(nèi)外部部資源保證按時時交貨，，提高合合同/訂單履約約率縮短生產(chǎn)產(chǎn)周期，，減少在在制品合理利用用資源和和生產(chǎn)能能力，降降低料、、工、費費排程原則則與目標(biāo)標(biāo)生產(chǎn)日程程計劃每天每班班給每條條生產(chǎn)線線/工作機臺臺安排生生產(chǎn)任務(wù)務(wù)的計劃劃,是最底層層的生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)計計劃生產(chǎn)作業(yè)業(yè)排序具體產(chǎn)品品的投入入產(chǎn)出順順序具體機臺臺的加工工順序相關(guān)制造造資源的的的現(xiàn)場場調(diào)配人、機、、料、法法、環(huán)排程內(nèi)容容訂單的要要素時間數(shù)量價格服務(wù)條款款靈活性3.1訂單分析析與流程程管理訂單的類類型1、已確定定的客戶戶真實需需求（MTO）2、新項目目試制(ETO)3、補充必必要的庫庫存或預(yù)預(yù)測需要要（MTS）閉口訂單單開口訂單單一、MTO類型訂單單的優(yōu)先先級管理理原則客戶因素素先來者優(yōu)優(yōu)先重要客戶戶優(yōu)先交貨期優(yōu)優(yōu)先超期罰金金高者優(yōu)優(yōu)先……內(nèi)部因素素最短總工工時優(yōu)先先最大價值值在制品品優(yōu)先含瓶頸工工序優(yōu)先先……還有:緊急系數(shù)數(shù)……緊急系數(shù)數(shù)的計算算CR-criticalRatio緊迫系數(shù)數(shù)預(yù)訂交貨貨日期–當(dāng)前日期期生產(chǎn)工藝藝周期LSO-LeastSlackperoperation最小工序序?qū)捲r時間新的交貨貨日期–當(dāng)前日期期–尚需生產(chǎn)產(chǎn)時間數(shù)值越小小越緊急急!!!剩余工序序數(shù)范例：交交貨期期和生產(chǎn)產(chǎn)周期數(shù)數(shù)據(jù)如下下：生產(chǎn)排程程案例設(shè)備與作作業(yè)者設(shè)備（L）1臺，設(shè)備備(M)1臺，手工工生產(chǎn)線線（D)1條日工作時時間：1班制，日日有效工工時7小時，加加班限度度3小時每周6工作日工藝要求求工藝順序序不可變變更加工過程程可跨班班次，但但不可換換型交貨期限限以當(dāng)天天班次終終止（含含加班））為限。。緊急系數(shù)數(shù)生產(chǎn)排程程表實務(wù)探討討：1）兩班/三班制的的排程技技巧？2）如何減減少加班班？3）如何編編制輔助助生產(chǎn)計計劃？維修保養(yǎng)養(yǎng)計劃技能培訓(xùn)訓(xùn)計劃調(diào)休計劃劃5S計劃排程工作作量和職職責(zé)的分分配？計劃部門門or生產(chǎn)車間間緊急訂單單的處理理避免組織織協(xié)調(diào)、、工作失失誤等造造成的““緊急訂訂單”確定“某某期間內(nèi)內(nèi)生產(chǎn)計計劃不變變更”的的插單原原則預(yù)留OEE余量的產(chǎn)產(chǎn)能以應(yīng)應(yīng)付急需需。調(diào)整訂單單優(yōu)先級級可調(diào)劑的的未出貨貨庫存趕工（關(guān)關(guān)鍵路線線上的工工序）對在制品品的改型型（工藝藝可行性性）工藝時間間的壓縮縮或工藝藝順序調(diào)調(diào)整（質(zhì)質(zhì)量風(fēng)險險）增加相關(guān)關(guān)工序的的在制品品儲備(以庫存換換時間））外委加工工（短期期生產(chǎn)能能力應(yīng)變變）分批交貨貨與客戶協(xié)協(xié)調(diào)延期期交貨、、產(chǎn)品修修改等…按階段生生產(chǎn)...Month1Month2Month3Month4CFM56CF6-6CF6-80C1000600400Week1Week2Week3Week4CFM56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day1Day2Day3Day4CFM56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差較好最好最終裝配配型號混混合3.2平準(zhǔn)化/成組化排程程型號混合混型順序平準(zhǔn)化：品種、數(shù)量量的均衡將大訂單分分割成若干干“標(biāo)準(zhǔn)訂訂單量”，，其間插入入中小訂單單，交錯排排程；從而而均衡生產(chǎn)產(chǎn)負荷，靈靈活適應(yīng)市市場變化，，優(yōu)化庫存存。均衡計劃和和排程數(shù)量、品種種、投放順順序“標(biāo)準(zhǔn)訂單量量”的參考考量（排程程投料量））：包裝單元量量(SKU,Pack,SNP)搬托裝載量量（托盤,Pallet)）短途運輸裝裝載量（車車皮容量、、TEU)長途運輸裝裝載量（艙艙位）批量換型生生產(chǎn)工序的的合理生產(chǎn)產(chǎn)批量—經(jīng)濟生產(chǎn)批批量~換型時間（（ChangeOverTime)對應(yīng)產(chǎn)量的的8至10倍—品種產(chǎn)量天天數(shù)（EPEI，EveryPartEveryInterval)成組順序生生產(chǎn)計劃排排程——合并或減少少換型時間間同一系列的的成組順序序計劃同一基料的的成組順序序計劃同一工模夾夾具系列的的成組順序序計劃需要批次配配合（公差差、色差））成組由淺入深由淡入濃還有……Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#2生產(chǎn)看看板顯顯示板板Operation沒有看板有看板，沒有達到生產(chǎn)(換型)要求數(shù)量.達到換型數(shù)量，當(dāng)換型輪旋轉(zhuǎn)到該位置時，必需生產(chǎn)旋轉(zhuǎn)方方向Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4換型優(yōu)優(yōu)先級級Part#4Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#10正生產(chǎn)產(chǎn)生產(chǎn)看看板顯顯示板板：顯示有有12種產(chǎn)品品庫存位位3天顯示板板分為為上下下兩部部分2Per8Per20Per17Per10Per13Per24Per4Per16Per3Per30Per5PerPN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12PN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12Run換型輪輪成組換換型生生產(chǎn)看看板二、ＭＴＳＳ類型生產(chǎn)產(chǎn)的優(yōu)先級級管理法１）利用耗耗竭時間法法(Run-OutTime,ROT)，代表存貨貨可以滿足足需求長度度。以耗竭時間短短者為優(yōu)先(先用到)產(chǎn)能足夠：：產(chǎn)能不夠：：利用整合性性耗竭法（Aggregaterunouttime,AROT））２）利用看看板管理進進行拉動式式補充產(chǎn)品經(jīng)濟批量生產(chǎn)時間需求量目前存貨耗竭時間A080022000600

B050013000300

C100025001600

D200034002000