重新認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的目的

重新認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的目的績(jī)效管理的目的是什么？大家或許會(huì)認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題非常簡(jiǎn)單，不值得思考和回答，也可能認(rèn)為回答這樣一個(gè)問(wèn)題無(wú)足輕重、浪費(fèi)時(shí)間。但我們不得不承認(rèn)的事實(shí)卻是，企業(yè)績(jī)效管理中的很多問(wèn)題恐怕都與不能正確回答這個(gè)問(wèn)題有關(guān)。正如德魯克在管理學(xué)的奠基之作《管理的實(shí)踐》一書(shū)的開(kāi)始提出的三個(gè)經(jīng)典問(wèn)題一樣——我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)將是什么，我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么，弄清楚管理的目的決定著管理的方向性和有效性。因此，討論績(jī)效管理的目的絕非無(wú)足輕重，而是績(jī)效管理的邏輯起點(diǎn)。對(duì)這個(gè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，現(xiàn)實(shí)中存在不同的立場(chǎng)和角度。處于不同立場(chǎng)的人們各自站在不同角度，自然就有不同的理解。我們需要的是，了解不同立場(chǎng)的人對(duì)這個(gè)問(wèn)題的理解；然后根據(jù)我們的立場(chǎng)，去選擇我們的角度。下面我們來(lái)看一般意義上對(duì)績(jī)效管理目的的理解。一、一般認(rèn)為的績(jī)效管理的目的從目前研究和企業(yè)實(shí)踐來(lái)看，普遍認(rèn)為績(jī)效管理的目的有如下方面：（一）績(jī)效管理的核心目的是通過(guò)提高員工的績(jī)效水平來(lái)提高組織或者團(tuán)隊(duì)的績(jī)效在績(jī)效管理的過(guò)程中，我們達(dá)到了許多目的，如員工參與管理：?jiǎn)T工通過(guò)參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實(shí)現(xiàn)的感覺(jué)；組織目標(biāo)的統(tǒng)一：通過(guò)自上而下的分解目標(biāo)，避免團(tuán)隊(duì)與員工目標(biāo)偏離組織目標(biāo)；一年中多次的評(píng)估與獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施，保證工作目標(biāo)按時(shí)完成。以上這一切都是為了提高組織或團(tuán)隊(duì)的效率，保證實(shí)施組織目標(biāo)。因此，績(jī)效管理在企業(yè)的人力資源管理這個(gè)有機(jī)系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，發(fā)揮著重要的作用。（二）績(jī)效管理對(duì)于組織戰(zhàn)略的意義績(jī)效管理對(duì)于組織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，這一點(diǎn)早已取得共識(shí)，而將績(jī)效管理與戰(zhàn)略相聯(lián)系，則是近年來(lái)績(jī)效管理的顯著特點(diǎn)。戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)結(jié)果的一種期望，這種期望的實(shí)現(xiàn)要依靠組織的所有成員，按一定的職責(zé)和績(jī)效要求，通過(guò)持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，績(jī)效管理的系統(tǒng)已成為戰(zhàn)略管理控制系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段。一個(gè)企業(yè)要想獲得成功，不僅僅要保證過(guò)程績(jī)效的可靠性，而且要為組織戰(zhàn)略上的成功設(shè)計(jì)它的績(jī)效管理系統(tǒng)，建立一個(gè)旨在提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的績(jī)效管理系統(tǒng)?？?jī)效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個(gè)崗位，崗位職責(zé)最終由員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高，從而提高企業(yè)整體的績(jī)效，使得企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值也隨之提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就由此而獲得?？?jī)效管理是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。（三）績(jī)效管理提供了一個(gè)規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)績(jī)效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評(píng)判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對(duì)被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)，對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的溝通平臺(tái)。（四）績(jī)效管理為企業(yè)的人力資源管理與開(kāi)發(fā)等提供了必要的依據(jù)通過(guò)績(jī)效管理，實(shí)施績(jī)效考核，為企業(yè)員工的管理決策，如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時(shí)也解決了員工的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問(wèn)題，使之行之有據(jù)。這也是績(jī)效管理成為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中的核心的原因。（五）績(jī)效管理的法律意義在一個(gè)勞動(dòng)法律健全的國(guó)家，招聘、錄用、考核、辭退甚至企業(yè)內(nèi)部的獎(jiǎng)金分配、晉升都受到國(guó)家或社會(huì)公平就業(yè)組織監(jiān)督。，在勞動(dòng)糾紛中，如果不能拿出足夠的證據(jù)來(lái)說(shuō)明人事決策的理由，企業(yè)往往會(huì)遭到法庭或者社會(huì)公平就業(yè)組織的制裁。而這種證據(jù)一般都來(lái)自于績(jī)效管理，例如要為辭退員工提供員工不能勝任崗位的證據(jù)，這種證據(jù)自然是員工的績(jī)效記錄。為此，績(jī)效管理程序必須有明確的成文制度，在績(jī)效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須填寫(xiě)表格以及雙方簽字認(rèn)可。由于我國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育還不成熟，勞動(dòng)立法相對(duì)滯后，長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)人力資源管理中存在很多不規(guī)范的地方。而隨著我國(guó)勞動(dòng)立法的發(fā)展，績(jī)效管理在企業(yè)勞動(dòng)糾紛中的作用必然越來(lái)越重要。我國(guó)《勞動(dòng)合同法》的通過(guò)和實(shí)施必然大大推動(dòng)我國(guó)企業(yè)人力資源管理行為的規(guī)范性和法制化。二、對(duì)績(jī)效管理目的的討論

以上就是一般認(rèn)為的績(jī)效管理的目的，但我們?nèi)绻麑⒁陨戏矫孢M(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)，績(jī)效管理的目的實(shí)際上可以分為基本的兩大方面：績(jī)效管理的核心的目是組織目標(biāo)，具有終極性意義；而員工績(jī)效的提升、績(jī)效管理過(guò)程中的溝通、對(duì)人力資源管理與開(kāi)發(fā)決策的支持等更多的具有手段性意義。

（一）績(jī)效管理是手段還是目的

1、組織目標(biāo)的終極性。從根本上說(shuō)，不僅績(jī)效管理、乃至整個(gè)人力資源管理體系，都是組織戰(zhàn)略的支撐系統(tǒng)，組織戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)一切管理活動(dòng)的終極目標(biāo)。因此，組織目標(biāo)對(duì)于績(jī)效管理具有終極性意義。從這個(gè)意義上講，提高員工個(gè)人績(jī)效、進(jìn)而提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)上下級(jí)之間的有效溝通，都是為了組織目標(biāo)這一終極目標(biāo)服務(wù)的。

2、績(jī)效管理的手段性。正是基于組織目標(biāo)的終極性，績(jī)效管理實(shí)際上只是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段而已。從這個(gè)角度來(lái)看，績(jī)效管理過(guò)程中的持續(xù)溝通、績(jī)效管理的結(jié)果運(yùn)用，都可以納入手段的范疇，即使在公平就業(yè)法律約束下的績(jī)效管理也不過(guò)是從更廣的角度強(qiáng)化了績(jī)效管理的公平性而已。從這個(gè)意義上講，績(jī)效管理更多具有管理手段的意義。

（二）終極性與手段性的沖突

組織績(jī)效管理中的很多問(wèn)題，實(shí)際上表現(xiàn)為對(duì)績(jī)效管理的目的認(rèn)識(shí)不清晰，從而產(chǎn)生了績(jī)效管理終極性與手段性的沖突。主要有如下方面：

1、無(wú)目標(biāo)的手段

很多組織缺乏明晰的戰(zhàn)略定位，或者沒(méi)有從戰(zhàn)略出發(fā)制定組織的績(jī)效管理體系，從而使組織的績(jī)效管理喪失了戰(zhàn)略終極目標(biāo)的指導(dǎo)，績(jī)效管理成了“無(wú)頭腦的哲學(xué)”，目標(biāo)與手段脫節(jié)。這一問(wèn)題在中國(guó)的很多組織表現(xiàn)十分突出，往往使是績(jī)效管理偏離了組織戰(zhàn)略方向。

2、手段成為目標(biāo)

很多組織更嚴(yán)重的一個(gè)問(wèn)題是，將績(jī)效管理這一手段作為了目標(biāo)，或者說(shuō)在績(jī)效管理實(shí)施中客觀上造成了這一結(jié)果。例如，在諸多的國(guó)有企業(yè)中，分配問(wèn)題一直是一個(gè)焦點(diǎn)，即所謂的干多干少一個(gè)樣，于是國(guó)有企業(yè)決定導(dǎo)入績(jī)效管理。但是在導(dǎo)入過(guò)程中，由于企業(yè)各個(gè)方面對(duì)分配問(wèn)題特別的關(guān)注，員工和管理者的注意力都放在了績(jī)效結(jié)果如何與薪酬掛鉤上，整個(gè)績(jī)效管理導(dǎo)入的最后目的只是為了解決分配問(wèn)題。這樣的改革必然是失敗的。在這個(gè)過(guò)程中，我們可以清晰地看到，很多企業(yè)由于對(duì)分配問(wèn)題的重視而拋棄了績(jī)效管理支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的根本目標(biāo)。

3、手段影響目標(biāo)

需要注意的是，隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的迅速變化，組織所面臨的競(jìng)爭(zhēng)演化為更深層次的組織核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，組織核心能力又蘊(yùn)涵于組織的人力資源之中。正是從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，人力資源是第一資源。因此，通過(guò)績(jī)效管理提升員工能力，可以不斷形成和提升組織核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而保證組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。這樣，手段又在更深層次影響著組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而很多組織忽視了這一點(diǎn)，不重視員工能力的提升，片面重視績(jī)效結(jié)果的達(dá)成，這無(wú)異于竭澤而漁。

因此，我認(rèn)為對(duì)績(jī)效管理目的的認(rèn)識(shí)，要從組織目標(biāo)的終極性出發(fā)，認(rèn)識(shí)員工績(jī)效的手段性，并充分發(fā)揮績(jī)效管理手段對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響作用。

總而言之，績(jī)效管理的根本目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過(guò)對(duì)員工、企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)、各個(gè)工作環(huán)節(jié)的工作業(yè)績(jī)的信息收集、整理和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)企業(yè)工作以及員工工作績(jī)效存在的問(wèn)題，從而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這才是企業(yè)績(jī)效管理的落腳點(diǎn)和歸宿。

我們可以發(fā)現(xiàn)，以上關(guān)于績(jī)效管理目的的論述基本上都是企業(yè)立場(chǎng)，或者說(shuō)管理者立場(chǎng)。但我們知道，在績(jī)效管理過(guò)程中，實(shí)際上無(wú)法離開(kāi)作為被管理者的員工的參與，員工也將對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生深刻的影響。下文中，我們將對(duì)這一重要因素進(jìn)行討論。

三、績(jī)效管理目的與路徑選擇我們很容易在績(jī)效管理的目的上達(dá)成一致，但不同的人對(duì)績(jī)效管理活動(dòng)如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略的機(jī)理和路徑上的認(rèn)識(shí)是有分歧的。我們也非常有必要對(duì)績(jī)效管理如何提升員工績(jī)效進(jìn)行分析。

在這個(gè)問(wèn)題上，一般有如下三種觀點(diǎn)：

（一）行為導(dǎo)向觀點(diǎn)

一方面通過(guò)設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，為員工的認(rèn)識(shí)和行為方式提供一個(gè)統(tǒng)一的方向和標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬、晉升、培訓(xùn)等與員工切身利益密切相關(guān)的方面。通過(guò)這兩個(gè)方面，向員工發(fā)出行為導(dǎo)向的信號(hào)，是否達(dá)成或符合預(yù)先設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及其他納入考核的行為標(biāo)準(zhǔn)，將直接與每個(gè)員工的切身利益掛鉤。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，每個(gè)員工都具有趨利避害的動(dòng)機(jī)，都會(huì)追求個(gè)人利益的最大化，員工趨利避害和追求利益最大化的過(guò)程也實(shí)際上構(gòu)成了達(dá)成預(yù)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程。

持有這種觀點(diǎn)的人一定也認(rèn)同心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論，這一路徑也可以認(rèn)為是強(qiáng)化理論在人力資源管理中的經(jīng)典運(yùn)用。

（二）過(guò)程改善觀點(diǎn)

這種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理是一個(gè)完整的不斷提升的P—D—C—A過(guò)程。從績(jī)效管理循環(huán)（圖1—1）中，我們知道，直線經(jīng)理從績(jī)效計(jì)劃開(kāi)始，與員工在工作實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效結(jié)果反饋中保持持續(xù)的溝通，尤其是通過(guò)與員工在績(jī)效反饋中就員工工作存在的問(wèn)題達(dá)成一致，并制定具有針對(duì)性的績(jī)效改進(jìn)方案，從而推動(dòng)在下一個(gè)績(jī)效管理周期內(nèi)員工績(jī)效水平的提高。從這個(gè)角度看，績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程就是一個(gè)完整的PDCA過(guò)程。

（三）能力開(kāi)發(fā)觀點(diǎn)

過(guò)程改善觀點(diǎn)和能力開(kāi)發(fā)的觀點(diǎn)在一定程度上是相似的，但與過(guò)程改善觀點(diǎn)將注意力主要放在工作或者“事”上的觀點(diǎn)不同，能力開(kāi)發(fā)觀點(diǎn)更關(guān)注員工能力的開(kāi)發(fā)，即更關(guān)注“人”。強(qiáng)調(diào)在每個(gè)績(jī)效管理循環(huán)中不斷提高員工能力，因?yàn)閱T工能力的提升是員工績(jī)效提升的根本動(dòng)力，關(guān)注“人”也就是在更根本的層面上關(guān)注“事”。

能力開(kāi)發(fā)的觀點(diǎn)還需要與行為導(dǎo)向的觀點(diǎn)進(jìn)行區(qū)分。行為導(dǎo)向的觀點(diǎn)更強(qiáng)調(diào)通過(guò)強(qiáng)化作用實(shí)現(xiàn)對(duì)員工行為模式的改變，而能力開(kāi)發(fā)更重視對(duì)員工能力的主動(dòng)開(kāi)發(fā)。

（四）綜合分析

在實(shí)際工作中，以上三種觀點(diǎn)實(shí)際上是綜合運(yùn)用的。在企業(yè)的績(jī)效管理制度中都能找到對(duì)應(yīng)的表述：績(jī)效結(jié)果運(yùn)用于薪酬顯然是行為導(dǎo)向觀點(diǎn)；強(qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)員工的指導(dǎo)和持續(xù)不間斷的溝通則是持續(xù)改進(jìn)的觀點(diǎn)；績(jī)效結(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)顯然是能力開(kāi)發(fā)觀點(diǎn)。

以上分析也并非要將績(jī)效管理作用方式的不同觀點(diǎn)割裂，而是讓我們對(duì)績(jī)效管理作用的方式有一個(gè)更清晰的認(rèn)識(shí)。

四、典型分析：被誤讀的360度反饋

以上談到績(jī)效管理的目的，在這里就不得不談到很多企業(yè)的績(jī)效管理中一個(gè)具有普遍性和典型性的錯(cuò)誤?？梢哉f(shuō)，對(duì)360度反饋方法（360degreefeedback）的誤讀是我國(guó)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理目的認(rèn)識(shí)的最集中表現(xiàn)。

（一）對(duì)360度反饋的誤讀

隨著績(jī)效管理的普及，各種績(jī)效管理方法也引入中國(guó)并受到企業(yè)的追捧，360度反饋方法也被企業(yè)廣泛采用，但更多的被稱為360度考核法（姑且按照某些企業(yè)的說(shuō)法在這里將它稱為360度考核法）。所謂360度考核，就是突破傳統(tǒng)的只由直接上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)的模式（也有人將其稱為1度考核），而由包括直接上級(jí)、同事、下屬、客戶在內(nèi)的與之工作關(guān)系密切的相關(guān)者進(jìn)行評(píng)價(jià)的考核方法。

企業(yè)采用360度考核的原因主要是認(rèn)為這種由多個(gè)方面了解被評(píng)價(jià)者績(jī)效的評(píng)價(jià)者作出的評(píng)價(jià)更真實(shí)、客觀，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)被評(píng)價(jià)者業(yè)績(jī)的準(zhǔn)確度量，也就更有利于績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。當(dāng)然，這種應(yīng)用主要集中在薪酬分配方面，傳統(tǒng)的直接上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)的考核方法引發(fā)了許多上下級(jí)之間的矛盾，而直接上級(jí)成為矛盾的焦點(diǎn)。因此，有一些企業(yè)甚至如此直白地表達(dá)了對(duì)360度考核法的“偏愛(ài)”：采用360度考核方法，考核結(jié)果是大家（包括上級(jí)、同事、下屬和客戶）評(píng)價(jià)出來(lái)的，要找你就去找大家去；更有一家國(guó)有大型企業(yè)的人力資源部經(jīng)理和我說(shuō)過(guò)：360度考核就是很多支槍指著被評(píng)價(jià)者，但他并不知道子彈是從哪里射出來(lái)的。360度考核在這里又演變成公司政治的手腕。不過(guò)，人力資源部經(jīng)理們很快就發(fā)現(xiàn)，一開(kāi)始，360度考核好像已經(jīng)發(fā)揮作用了；當(dāng)隨著時(shí)間的延續(xù)，360度考核變成了集體走過(guò)場(chǎng)，考核結(jié)果趨于集中，相差無(wú)幾，所有人沒(méi)有事先溝通卻都達(dá)成了高度的默契。

（二）正本清源：360度考核的本來(lái)面目

到底有沒(méi)有360度考核？答案是：“沒(méi)有”，只有360度反饋，英文名稱是360degreefeedback，而在引入我國(guó)的過(guò)程中，“反饋”演變成了“考核”。360度考核與360度反饋，兩者名稱相近，但差異很大。

360度考核被企業(yè)定義為一種考核體制或考核方法，360度反饋則是考核反饋環(huán)節(jié)中的方法。這種考核反饋方法在國(guó)外企業(yè)是廣泛使用的。它是一種從不同層面的人員中收集考評(píng)信息，從多個(gè)視角對(duì)員工進(jìn)行綜合績(jī)效考評(píng)并提供反饋的方法，或者說(shuō)是一種基于上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶等信息資源的收集信息、評(píng)估績(jī)效并提供反饋的方法。360度，顧名思義，就是多角度、或全視角。這種方法的出發(fā)點(diǎn)就是從所有可能的渠道收集信息。

當(dāng)360度反饋演變?yōu)?60度考核，它成了直接管理者推卸管理責(zé)任、玩弄公司政治的手段，其原有的從多角度、多維度收集信息，促進(jìn)員工改進(jìn)績(jī)效的思想蕩然無(wú)存。

（三）誤讀