三大典型采購案例分析課件

典型采購案例分析1BG典型采購案例分析1BG（一）勝利油田（二）海爾集團(tuán)（三）通用汽車三大典型企業(yè)案例分析：2BG（一）勝利油田三大典型企業(yè)案例分析：2BG（一）勝利油田

3BG（一）勝利油田3BG85億RMB勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣。涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等5、6個(gè)大類，12萬項(xiàng)物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度。高風(fēng)險(xiǎn)（物料危險(xiǎn)、工藝危險(xiǎn)、介質(zhì)危險(xiǎn)）4BG85億RMB勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣。高風(fēng)勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴(yán)重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。勝利油田目前有9000多人在做物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個(gè)億中，有45個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場價(jià)高。例如供電器這一產(chǎn)品，價(jià)格比市場價(jià)貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。5BG勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴(yán)在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購買、市場招標(biāo)的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來了極大的阻礙。

一些企業(yè)采購行為在表面上認(rèn)可和接納了現(xiàn)代的模式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動(dòng)資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因。

重點(diǎn)6BG在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)（二）海爾集團(tuán)7BG（二）海爾集團(tuán)7BG海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時(shí)精簡供應(yīng)商隊(duì)伍。對于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場的產(chǎn)品預(yù)測并將待開發(fā)的產(chǎn)品形成圖紙，這樣一來，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心產(chǎn)品的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。8BG海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低海爾采取的采購策略與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同：它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。但由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)的集中，海爾在進(jìn)行采購環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也涉及到人的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。與勝利油田的不同：海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式。在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已有足夠的能力解決有關(guān)人的兩個(gè)基本問題:一是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度；二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。9BG海爾采取的采購策略與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同：它從供需雙（三）通用汽車10BG（三）通用汽車10BG1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對供應(yīng)商進(jìn)行評估：對好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案;而在評估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請其離開通用的業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，通過對全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運(yùn)路線經(jīng)過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。11BG1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的面對三種在中國市場并存的“采購現(xiàn)象”，直接反映出在不同的市場機(jī)制和管理模式下，企業(yè)變革需要面對的一些現(xiàn)實(shí)問題。但從另一個(gè)角度看，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)采購在整個(gè)企業(yè)物流管理中的重要地位已經(jīng)被絕大多數(shù)的企業(yè)所認(rèn)可。更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把采購物流業(yè)務(wù)外包，建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理，無疑是對傳統(tǒng)的采購管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。

從不同“采購現(xiàn)象”背后，可以看到“采購理念”在中國發(fā)展遇到的現(xiàn)實(shí)問題，不僅在于企業(yè)對先進(jìn)思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。而在落實(shí)理念的過程中，必須革新中國的企業(yè)文化，要求高層決策人員和中層的管理人員應(yīng)當(dāng)應(yīng)具備解決系統(tǒng)設(shè)計(jì)問題的能力，底層的運(yùn)作人員應(yīng)能解決系統(tǒng)操作的問題，同時(shí)必須有發(fā)現(xiàn)問題的能力和正確理解問題的能力?！耙匀藶楸尽币殉蔀椴少忂M(jìn)入中國市場所必須解決的重大課題。12BG面對三種在中國市場并存的“采購現(xiàn)象”，直接反映出在不同的市場降低采購成本，提升整體效益：

13BG降低采購成本，提升整體效益：

13BG謝謝觀看！14BG謝謝觀看！14BG典型采購案例分析15BG典型采購案例分析1BG（一）勝利油田（二）海爾集團(tuán)（三）通用汽車三大典型企業(yè)案例分析：16BG（一）勝利油田三大典型企業(yè)案例分析：2BG（一）勝利油田

17BG（一）勝利油田3BG85億RMB勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣。涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等5、6個(gè)大類，12萬項(xiàng)物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度。高風(fēng)險(xiǎn)（物料危險(xiǎn)、工藝危險(xiǎn)、介質(zhì)危險(xiǎn)）18BG85億RMB勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣。高風(fēng)勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴(yán)重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。勝利油田目前有9000多人在做物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個(gè)億中，有45個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場價(jià)高。例如供電器這一產(chǎn)品，價(jià)格比市場價(jià)貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。19BG勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴(yán)在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購買、市場招標(biāo)的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來了極大的阻礙。

一些企業(yè)采購行為在表面上認(rèn)可和接納了現(xiàn)代的模式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動(dòng)資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因。

重點(diǎn)20BG在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)（二）海爾集團(tuán)21BG（二）海爾集團(tuán)7BG海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時(shí)精簡供應(yīng)商隊(duì)伍。對于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場的產(chǎn)品預(yù)測并將待開發(fā)的產(chǎn)品形成圖紙，這樣一來，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心產(chǎn)品的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。22BG海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低海爾采取的采購策略與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同：它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。但由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)的集中，海爾在進(jìn)行采購環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也涉及到人的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。與勝利油田的不同：海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式。在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已有足夠的能力解決有關(guān)人的兩個(gè)基本問題:一是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度；二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。23BG海爾采取的采購策略與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同：它從供需雙（三）通用汽車24BG（三）通用汽車10BG1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對供應(yīng)商進(jìn)行評估：對好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案;而在評估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請其離開通用的業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，通過對全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運(yùn)路線經(jīng)過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。25BG1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的面對三種在中國市場并存的“采購現(xiàn)象”，直接反映出在不同的市場機(jī)制和管理模式下，企業(yè)變革需要面對的一些現(xiàn)實(shí)問題。但從另一個(gè)角度看，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)采購在整個(gè)企業(yè)物流管理中的重要地位已經(jīng)被絕大多數(shù)的企業(yè)所認(rèn)可。更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把采購物流業(yè)務(wù)外包，建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理，無疑是對傳統(tǒng)的采購管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。

從不同“采購現(xiàn)象”背后，可以看到“采購理念”在中國發(fā)展遇到的現(xiàn)實(shí)問題，不僅在于企業(yè)對先進(jìn)思維方式的消化能力，更重要的是在不同