業(yè)主方對項目的管理和策劃課件

業(yè)主方工程項目管理的組織技能上海世博土地控股有限公司何清華博士同濟大學建設管理與房地產(chǎn)系副教授上海科瑞建設項目管理有限公司總經(jīng)理業(yè)主方工程項目管理的組織技能上海世博土地控股有限公司何清華1

業(yè)主的集成、控制能力是項目建設成敗的關鍵

如何提高業(yè)主的集成、控制能力業(yè)主的集成、控制能力如何提高業(yè)主的集成、控制2

業(yè)主

項目實施的總組織者項目實施的總集成者項目的成敗組織能力計劃能力管理能力控制能力協(xié)調(diào)能力溝通能力業(yè)主項目實施的總組織者項目的成敗組3項目任務能否順利完成項目目標能否得到控制?傳統(tǒng)的思維技術經(jīng)濟管理組織項目任務能否順利完成項4

項目任務能否順利完成項目目標能否得到控制?組織管理經(jīng)濟技術目標決定組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素!!!項目管理和目標控制的基本原理值得深入思考項目任務能否順利完成項目目標能5不管最終選擇了什么樣的組織模式，都必須建立一系列正式的渠道，以便組織中的個人能清楚地認識到自己在工作流程中的職權、職責以及應該對誰負責。職權（authority):

賦予個人（或個人所在的職位）可 以對下屬作出最終決定的權力職責（responsibility):為使組織中的個人工作有效必 須承擔的責任負責（accountability):對圓滿完成某一特定任務負 有完全責任的一種狀態(tài)不管最終選擇了什么樣的組織模式，都必須建立6

組織中分工與協(xié)作的雙重需要就被看作相互矛盾的，是同一事務的兩個對立面，常常讓人進退兩難。大多數(shù)管理者用集權－－分權來描述這種兩難境地。分工越多，在不同部門的協(xié)作越難。

管理者在尋求集權和分權的平衡點過程中遇到挑戰(zhàn)。組織中分工與協(xié)作的雙重需要就被看作相互矛盾的7組織策劃的主要內(nèi)容組織策劃組織結(jié)構模式任務分工管理職能分工組織結(jié)構策劃工作流程組織信息流程組織流程組織策劃組織策劃的主要內(nèi)容組織策劃組織結(jié)構模8反思？由于組織目標、資源和環(huán)境的差異，為所有的組織找出一個理想的結(jié)構是非常困難的。實際上，組織甚至可能不存在一個理想結(jié)構。

沒有什么好的或壞的組織結(jié)構，而只有適合的或不適合的組織結(jié)構。在你企業(yè)/組織目前的項目管理和職能管理組織架構下，哪些是不符合項目利益和企業(yè)利益的，期待著改進的？反思？由于組織目標、資源和環(huán)境的差9組織結(jié)構基本模式職能型組織結(jié)構項目型組織結(jié)構矩陣型組織結(jié)構組織結(jié)構基本模式職能型組織結(jié)構項目型組織結(jié)構矩陣10廈門國際會展中心（效果圖）廈門國際會議展覽中心（實景圖）

廈門國際會議展覽中心

項目實施組織結(jié)構設計案例廈門國際會展中心（效果圖）廈門國際會議展覽中心（實景圖）

廈11會展中心工程建設協(xié)調(diào)領導小組

組長：市政府秘書長副組長：市財政局副局長市監(jiān)察局副局長市建設局副局長會展中心總經(jīng)理董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)主代表/副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室主任財務部負責人會展部人事部物業(yè)管理部保衛(wèi)部辦公室財務部工程部會展中心工程建設協(xié)調(diào)領導小組董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)主12廈門國際會展中心項目業(yè)主方項目組織結(jié)構圖（原有）會展中心工程建設協(xié)調(diào)領導小組

組長：市委副秘書長副組長：會展公司總經(jīng)理經(jīng)營組（2人）

財務部（3人）人事部（2人）

副總經(jīng)理（１人）副總經(jīng)理（3人）辦公室主任（１人）保衛(wèi)組（3人）

辦公室（4人）董事長（１人）總經(jīng)理（兼）總經(jīng)理助理（兼）工程建設部分工程部（7人）？？？廈門國際會展中心項目業(yè)主方項目組織結(jié)構圖（原有）會展中心工程13總經(jīng)理會展中心運營系統(tǒng)項目總控單位決策支持副總經(jīng)理副總經(jīng)理財務部經(jīng)營部企劃部物業(yè)管理部總經(jīng)理助理辦公室主任業(yè)主代表(副總經(jīng)理)市政協(xié)調(diào)室工程管理部材料設備采購部合同管理部工程財務室設計管理部(項目總控單位＋業(yè)主方)工程建設監(jiān)理單位B+H建設設計責任有限公司廈門市建筑設計研究院施工總承包(管理)單位專業(yè)設計單位1專業(yè)設計單位2……分包商1分包商2……供貨商1供貨商2……項目管理組織結(jié)構圖工程建設系統(tǒng)項目實施方業(yè)主和代表其利益的咨詢單位總經(jīng)理會展中心運營系統(tǒng)項目總控單位決策支持副總經(jīng)理副總經(jīng)理財14職能型組織結(jié)構的優(yōu)點預算簡單，便于控制成本。能實現(xiàn)更好的技術控制，專業(yè)化程度高職能具有穩(wěn)定性，政策、工作程序和職責明確并容易理解每個職員都有而且只有一個上級溝通渠道是垂直型的，而且十分暢通具有快速反應能力，但可能取決于職能經(jīng)理自主權的大小。技術專家可以被不同項目采用。職能型組織結(jié)構的優(yōu)點預算簡單，便于控制成本。15職能型組織結(jié)構的缺點1.

職能部門有其日常工作，項目利益往往得不到優(yōu)先考慮，項目并不是活動和關心的焦點。2.職能部門工作方式常常面向本部門活動，而項目工作方式必須面向問題。沒有完成項目任務所必須的項目導向的重視。

經(jīng)常會出現(xiàn)沒有一個人承擔項目全部責任的現(xiàn)象，因為很少有或沒有直接的項目報告，很少有項目發(fā)展計劃。4.對項目要求的響應比較遲緩和艱難，因為存在多個管理層次。5.決策通常有利于實力最強的職能團隊。6.調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很高。7.技術復雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，跨部門之間的交流溝通較困難。8.激勵和創(chuàng)新力下降。職能型組織結(jié)構的缺點1.職能部門有其日常工作，項目利益16解決跨職能部門之間溝通障礙的有效途徑

管理政策與程序的具體化和文件化(制度化、標準化）制定詳細的工作計劃強化垂直指令

仍然存在一些跨職能部門之間的不得不解決的沖突，使得高層管理者花費大量時間充當仲裁者，而不是管理者。解決跨職能部門之間溝通障礙的有效途徑管理政策與程序的具體17項目型組織結(jié)構案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財務人事研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財務人事項目型組織結(jié)構案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務部人事部研究與開發(fā)18項目型組織結(jié)構案例二Ajax快速運輸項目公司總裁項目A項目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應部經(jīng)理顧問項目B項目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應部經(jīng)理分包商市場部副總裁財務部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項目型組織結(jié)構案例二Ajax快速運輸項目公司總裁項目A項目經(jīng)19項目型組織結(jié)構的優(yōu)點1.項目經(jīng)理對項目全權負責，需向公司高層管理報告。2.項目組所有成員直接對項目經(jīng)理負責。3項目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔，通暢。4.易于保留一部分在某些技術領域具有很好才能的專家作為項目管理班子固定成員。5.項目目標單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于目標，團隊精神能充分發(fā)揮。6.上層管理者有更多時間用于行政決策。7.權力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖作出快速響應。8.命令源的唯一性。項目型組織結(jié)構的優(yōu)點1.項目經(jīng)理對項目全權負責，需向公20矩陣型組織結(jié)構案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531矩陣型組織結(jié)構案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務部人事部研究與開發(fā)21有章有法好的項目經(jīng)理實時明確項目目標與進度。他能夠有效激勵團隊成員使他們保持斗志。如果團隊成員斗志昂揚，項目經(jīng)理的工作就值得稱道。優(yōu)秀項目經(jīng)理所應具備的素質(zhì)？有章有法好的項目經(jīng)理實時明確項目目標與進度。他能夠有效激勵團22序號 時間 訪問部門 訪問人員 11 11.30下午 審計法規(guī)處 高維貴處長12 11.30下午 總工辦 許玉潔副總工程師 （兼機電動力處 處長）13 12.1上午 弱電工程處 崔子輝副處長14 12.1上午 規(guī)劃設計處 鐘維新處長15 12.1上午 航站樓工程處 于洪才處長16 12.1中午 計劃財務處 吳秀茹處長17 12.1中午 航站樓監(jiān)理部 歐陽光輝總監(jiān)助理 18 12.1下午 飛行區(qū)工程處 覃真寧副處長19 12.1下午 綜合工程處 趙友宇處長20 12.1晚上 機場指揮部 胡金明副總工程師21 12.4上午 機場指揮部 何正才副指揮（續(xù)表）序號 時間 訪問部門 訪問人員23

2）項目實施的計劃和實際進展狀況

¤設計已有計劃

¤施工已有計劃

¤招標已有計劃

¤設備采購已有計劃

¤施工基地條件

¤設計進展情況

¤施工進展情況

¤招標進展情況

¤設備采購情況2）項目實施的計劃和實際進展狀況¤施工基地24

3）圖紙和文字資料可行性研究報告開工報告設備清單航站及飛行區(qū)材料清單招標辦已完成招標項目一覽表初步設計項目完成情況一覽表（機場當局部分）指揮部招標計劃表（200年8月-2001年1月）白云機場利用日貸設備分包采購計劃日貸采購工作流程日貸采購清單3）圖紙和文字資料可行性研究報告25業(yè)主方工程項目管理的組織技能上海世博土地控股有限公司何清華博士同濟大學建設管理與房地產(chǎn)系副教授上?？迫鸾ㄔO項目管理有限公司總經(jīng)理業(yè)主方工程項目管理的組織技能上海世博土地控股有限公司何清華26

業(yè)主的集成、控制能力是項目建設成敗的關鍵

如何提高業(yè)主的集成、控制能力業(yè)主的集成、控制能力如何提高業(yè)主的集成、控制27

業(yè)主

項目實施的總組織者項目實施的總集成者項目的成敗組織能力計劃能力管理能力控制能力協(xié)調(diào)能力溝通能力業(yè)主項目實施的總組織者項目的成敗組28項目任務能否順利完成項目目標能否得到控制?傳統(tǒng)的思維技術經(jīng)濟管理組織項目任務能否順利完成項29

項目任務能否順利完成項目目標能否得到控制?組織管理經(jīng)濟技術目標決定組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素!!!項目管理和目標控制的基本原理值得深入思考項目任務能否順利完成項目目標能30不管最終選擇了什么樣的組織模式，都必須建立一系列正式的渠道，以便組織中的個人能清楚地認識到自己在工作流程中的職權、職責以及應該對誰負責。職權（authority):

賦予個人（或個人所在的職位）可 以對下屬作出最終決定的權力職責（responsibility):為使組織中的個人工作有效必 須承擔的責任負責（accountability):對圓滿完成某一特定任務負 有完全責任的一種狀態(tài)不管最終選擇了什么樣的組織模式，都必須建立31

組織中分工與協(xié)作的雙重需要就被看作相互矛盾的，是同一事務的兩個對立面，常常讓人進退兩難。大多數(shù)管理者用集權－－分權來描述這種兩難境地。分工越多，在不同部門的協(xié)作越難。

管理者在尋求集權和分權的平衡點過程中遇到挑戰(zhàn)。組織中分工與協(xié)作的雙重需要就被看作相互矛盾的32組織策劃的主要內(nèi)容組織策劃組織結(jié)構模式任務分工管理職能分工組織結(jié)構策劃工作流程組織信息流程組織流程組織策劃組織策劃的主要內(nèi)容組織策劃組織結(jié)構模33反思？由于組織目標、資源和環(huán)境的差異，為所有的組織找出一個理想的結(jié)構是非常困難的。實際上，組織甚至可能不存在一個理想結(jié)構。

沒有什么好的或壞的組織結(jié)構，而只有適合的或不適合的組織結(jié)構。在你企業(yè)/組織目前的項目管理和職能管理組織架構下，哪些是不符合項目利益和企業(yè)利益的，期待著改進的？反思？由于組織目標、資源和環(huán)境的差34組織結(jié)構基本模式職能型組織結(jié)構項目型組織結(jié)構矩陣型組織結(jié)構組織結(jié)構基本模式職能型組織結(jié)構項目型組織結(jié)構矩陣35廈門國際會展中心（效果圖）廈門國際會議展覽中心（實景圖）

廈門國際會議展覽中心

項目實施組織結(jié)構設計案例廈門國際會展中心（效果圖）廈門國際會議展覽中心（實景圖）

廈36會展中心工程建設協(xié)調(diào)領導小組

組長：市政府秘書長副組長：市財政局副局長市監(jiān)察局副局長市建設局副局長會展中心總經(jīng)理董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)主代表/副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室主任財務部負責人會展部人事部物業(yè)管理部保衛(wèi)部辦公室財務部工程部會展中心工程建設協(xié)調(diào)領導小組董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)主37廈門國際會展中心項目業(yè)主方項目組織結(jié)構圖（原有）會展中心工程建設協(xié)調(diào)領導小組

組長：市委副秘書長副組長：會展公司總經(jīng)理經(jīng)營組（2人）

財務部（3人）人事部（2人）

副總經(jīng)理（１人）副總經(jīng)理（3人）辦公室主任（１人）保衛(wèi)組（3人）

辦公室（4人）董事長（１人）總經(jīng)理（兼）總經(jīng)理助理（兼）工程建設部分工程部（7人）？？？廈門國際會展中心項目業(yè)主方項目組織結(jié)構圖（原有）會展中心工程38總經(jīng)理會展中心運營系統(tǒng)項目總控單位決策支持副總經(jīng)理副總經(jīng)理財務部經(jīng)營部企劃部物業(yè)管理部總經(jīng)理助理辦公室主任業(yè)主代表(副總經(jīng)理)市政協(xié)調(diào)室工程管理部材料設備采購部合同管理部工程財務室設計管理部(項目總控單位＋業(yè)主方)工程建設監(jiān)理單位B+H建設設計責任有限公司廈門市建筑設計研究院施工總承包(管理)單位專業(yè)設計單位1專業(yè)設計單位2……分包商1分包商2……供貨商1供貨商2……項目管理組織結(jié)構圖工程建設系統(tǒng)項目實施方業(yè)主和代表其利益的咨詢單位總經(jīng)理會展中心運營系統(tǒng)項目總控單位決策支持副總經(jīng)理副總經(jīng)理財39職能型組織結(jié)構的優(yōu)點預算簡單，便于控制成本。能實現(xiàn)更好的技術控制，專業(yè)化程度高職能具有穩(wěn)定性，政策、工作程序和職責明確并容易理解每個職員都有而且只有一個上級溝通渠道是垂直型的，而且十分暢通具有快速反應能力，但可能取決于職能經(jīng)理自主權的大小。技術專家可以被不同項目采用。職能型組織結(jié)構的優(yōu)點預算簡單，便于控制成本。40職能型組織結(jié)構的缺點1.

職能部門有其日常工作，項目利益往往得不到優(yōu)先考慮，項目并不是活動和關心的焦點。2.職能部門工作方式常常面向本部門活動，而項目工作方式必須面向問題。沒有完成項目任務所必須的項目導向的重視。

經(jīng)常會出現(xiàn)沒有一個人承擔項目全部責任的現(xiàn)象，因為很少有或沒有直接的項目報告，很少有項目發(fā)展計劃。4.對項目要求的響應比較遲緩和艱難，因為存在多個管理層次。5.決策通常有利于實力最強的職能團隊。6.調(diào)配給項目的人員，其積極性往往不是很高。7.技術復雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作，跨部門之間的交流溝通較困難。8.激勵和創(chuàng)新力下降。職能型組織結(jié)構的缺點1.職能部門有其日常工作，項目利益41解決跨職能部門之間溝通障礙的有效途徑

管理政策與程序的具體化和文件化(制度化、標準化）制定詳細的工作計劃強化垂直指令

仍然存在一些跨職能部門之間的不得不解決的沖突，使得高層管理者花費大量時間充當仲裁者，而不是管理者。解決跨職能部門之間溝通障礙的有效途徑管理政策與程序的具體42項目型組織結(jié)構案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財務人事研究與開發(fā)生產(chǎn)營銷財務人事項目型組織結(jié)構案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務部人事部研究與開發(fā)43項目型組織結(jié)構案例二Ajax快速運輸項目公司總裁項目A項目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應部經(jīng)理顧問項目B項目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應部經(jīng)理分包商市場部副總裁財務部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項目型組織結(jié)構案例二Ajax快速運輸項目公司總裁項目A項目經(jīng)44項目型組織結(jié)構的優(yōu)點1.項目經(jīng)理對項目全權負責，需向公司高層管理報告。2.項目組所有成員直接對項目經(jīng)理負責。3項目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔，通暢。4.易于保留一部分在某些技術領域具有很好才能的專家作為項目管理班子固定成員。5.項目目標單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于目標，團隊精神能充分發(fā)揮。6.上層管理者有更多時間用于行政決策。7.權力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖作出快速響應。8.命令源的唯一性。項目型組織結(jié)構的優(yōu)點1.項目經(jīng)理對項目全權負責，需向公45矩陣型組織結(jié)構案例一總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理0.50.25431.5