康佳物流整合項目咨詢?nèi)?00m-4 .day2costelements jmbi-lingualn

采購訂單

最有效的管理有多個不同部分做成的主要采購的方法是使用獨立資金的幾個采購訂單。例如：NonrecurringCosts

1.

工具或特殊測試設(shè)備2.

工藝設(shè)計3.

資格測試4.

報廢性試驗樣品5.

數(shù)據(jù)6.

執(zhí)照或許可證

RecurringCosts

1.

生產(chǎn)設(shè)備2.

配件和補充設(shè)備3.

包裝和運輸設(shè)備4.

質(zhì)保

當(dāng)我們要花25到250美元開一張訂單時，那么一張100美元的采購訂單時很不經(jīng)濟的。上述的費用常常還不包括單據(jù)，收貨，發(fā)票等的費用。采購訂單的成本

采購實際管理費用+處理+訂單實際采購費用+一般性管理費用成本訂單的數(shù)量

成本公式=返工和廢品目的：返工和廢品都是對工作的浪費。這表明供應(yīng)商無法一次性生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。公司可以通過衡量指標(biāo)考察供應(yīng)商在降低浪費方面的改進。責(zé)任：要確定責(zé)任，客戶和供應(yīng)商必須首先弄清楚返工和廢品產(chǎn)生的原因。這些原因必須由雙方共同解決。報告：衡量指標(biāo)應(yīng)該以報告和圖表的方式記錄。圖表使人對問題的嚴重性和損失的數(shù)量一目了然。報告可以反映出通過消除浪費，可以減少成本的空間。廢品及返工頻率時間返工和廢品（繼續(xù)）返工衡量指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)每周總費用（原料、勞動力和管理費用）。公式：返工勞動力（￥）+增加的材料費（￥）=增加的機器+管理費用（￥）=總返工成本。廢品衡量指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)每周總費用（原料、勞動力、管理費用和采購費用）。公式：廢品的原材料費用+機器（￥）+勞動力（￥）+廢品造成的管理費用（￥）返工和廢品（繼續(xù)）

返工和衡量指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)RTV-退貨運輸價值RTV=退貨的運輸成本+退貨處理時間總成本+延期送貨成本

退貨處理時間=花費在采購、會計、收貨、質(zhì)檢和運輸上的總時間成本公式交付時間流程更改出價階段在休假期間沒有授權(quán)昂貴的行政和技術(shù)費用擴大過程存貨增加交付步驟風(fēng)險生產(chǎn)規(guī)格要求外來原料供應(yīng)商沒有真正進入供應(yīng)流程包裝指導(dǎo)不充分或不及時返工包裝代價高反復(fù)試驗高成本更改時間過長更改導(dǎo)致行動加快，運輸造成包裝損壞責(zé)任心不夠責(zé)任不明確計劃更改工具的重復(fù)返工私人關(guān)系被濫用風(fēng)險決定原料庫存增加常用的安排被更改特殊材料–訂貨周期長提出要求工裝時間過長概念不清-規(guī)格更改無人負責(zé)規(guī)格要求不全或丟失加班e手工勞動100%的控制人員不必要和昂貴的生產(chǎn)方法工具制造中更改過多早期生產(chǎn)處于風(fēng)險單獨步驟特殊步驟周末輪班等待期“不負責(zé)任”“不負責(zé)任”出價流程不完整新部件信息不完備業(yè)務(wù)流程缺乏內(nèi)部溝通新部件的協(xié)調(diào)不夠MangelhafteTermin-absprach時間改變概念未被接受預(yù)生產(chǎn)過長批量大小&垃圾忽視訂單確認溝通規(guī)格要求文化束縛供應(yīng)商障礙魚骨圖分析供應(yīng)鏈管理中的一般比率客戶和供應(yīng)商之間70%的障礙由客戶造成?？蛻艉凸?yīng)商之間30%的障礙在供應(yīng)商設(shè)法滿足客戶時產(chǎn)生。

“如果所有的障礙被排除，并且供應(yīng)商完全按要求供貨”

那么供應(yīng)商和客戶之間的障礙30%=配件，內(nèi)部成本縮減。影響價格的配件和內(nèi)部成本可以被減少，因為70%由客戶原因造成的障礙直接與客戶要求的生產(chǎn)和管理產(chǎn)品所帶來的代替流程造成（供應(yīng)商或客戶節(jié)?。?根源：缺少伙伴關(guān)系=“我們是專家” 缺少DFM的實踐 缺少信任 注：在篩選供應(yīng)商的過程中或之后的時間段內(nèi)，上述例子的比率還是保守數(shù)據(jù)。成本的改進只是在流程內(nèi)的配件部分，在價格和數(shù)量上有較大的協(xié)商余地。這些只基于ThomasGroup對與客戶和供應(yīng)商進行的研討會的長期研究。 供應(yīng)鏈管理中的一般比率排除供應(yīng)商和客戶間障礙的收益超過30%=成本減少。單件價格，計算客戶收到的每件配件的增加成本的比率。這是由供應(yīng)商設(shè)置的代替流程造成的，這樣造成的障礙可以由客戶排除并節(jié)省成本。（生產(chǎn)率改進中客戶和供應(yīng)商的節(jié)省） 根源：缺少伙伴關(guān)系=缺少DFM的實踐 缺少溝通，長周期時間，低首次通過率。

供應(yīng)鏈管理中的一般比率排除供應(yīng)商和客戶間障礙的收益超過注：在篩選供應(yīng)商的過程中或之后的時間段內(nèi)，上述例子的比率還是保守數(shù)據(jù)。成本的改進只是在流程內(nèi)的配件部分，在價格和數(shù)量上有較大的協(xié)商余地。這些只基于ThomasGroup對與客戶和供應(yīng)商進行的研討會的長期研究。 采購和利潤資料來源：金門大學(xué)1992年對北加州制造企業(yè)的研究(基于美國勞工部的統(tǒng)計)管理費用直接人工材料百分比年份生產(chǎn)戰(zhàn)略 庫存 生產(chǎn) 裝配 運輸交貨時間累計交貨時間 采購

生產(chǎn)

裝配

運輸庫存生產(chǎn)訂單生產(chǎn)裝配生產(chǎn)交貨時間

生產(chǎn) 裝配 庫存 運輸交貨時間

生產(chǎn) 庫存 裝配 運輸交貨時間PROPRIETARY1989-1997ThomasGroup,Inc.AllRightsReserved.“設(shè)計、制造并向最終客戶交付產(chǎn)品/服務(wù)的一系列有序的內(nèi)部及外部流程”“供應(yīng)鏈”可定義為……定義購買原材料生產(chǎn)產(chǎn)品交付產(chǎn)品銷售采購制造運輸需求計劃計劃客戶供應(yīng)商賣出買進買進賣出錄入訂單供應(yīng)鏈體系潛在內(nèi)外成本縮減高低高低復(fù)雜性/文化 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化

JIT遞送

一流供應(yīng)商計劃/送貨計劃 一流供應(yīng)商計劃/EDI

供應(yīng)商數(shù)量縮減 承諾的團體購買

原材料管理指導(dǎo)傳統(tǒng)采購部門可生產(chǎn)性最低質(zhì)量檢驗按時送貨供應(yīng)商零庫存或無運輸延期按計劃送貨最優(yōu)化或無錄入（電子方式）最優(yōu)化質(zhì)量保證（供應(yīng)鏈流程）庫存成本降低供應(yīng)商參與設(shè)計開發(fā)（專家）每個人的時間都一樣時間無法儲藏時間就是金錢

準(zhǔn)時

新產(chǎn)品上市時間時間不等人時間驅(qū)動競爭力

不是大公司戰(zhàn)勝小公司而是動作快的戰(zhàn)勝慢的銷售收入挑戰(zhàn):新品上市快慢方面的壓力市場衰落產(chǎn)品上市滯后形成的銷售收入曲線產(chǎn)品按時上市形成的銷售收入曲線市場成長延遲

市場機會產(chǎn)品生命周期

時間資料來源：電子雜志1989年4月Synopsysinc.參照概念階段的供應(yīng)商參與供應(yīng)商競爭力流程在項目中價格和成本減少的潛力通常超過35%： 可生產(chǎn)性設(shè)計 高質(zhì)量設(shè)計 低成本設(shè)計 無改動設(shè)計 有保證的按時遞送 最佳合同條件簡化并減少配件數(shù)量易于安裝可檢測性設(shè)計方便生產(chǎn)性設(shè)計避免低適應(yīng)性堅固性設(shè)計DFM:可生產(chǎn)性設(shè)計(1)活動件和接口數(shù)量最小化有效地連結(jié)和固定設(shè)計使用通用配件和原料設(shè)計模塊化產(chǎn)品易于使用的設(shè)計配件定位性設(shè)計DFM:可生產(chǎn)性設(shè)計(2)DFM:可生產(chǎn)性設(shè)計(3)和你的供應(yīng)商一起工作–他是配件方面的專家共同制定配件概念。利用供應(yīng)商的專業(yè)技能，（低采購價格)。在較低的內(nèi)外成本下設(shè)計可生產(chǎn)性強的配件。設(shè)計首次通過率和按時交貨率高的配件（見底內(nèi)部成本）。共同消除障礙和替代流程。供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟和首選供應(yīng)商戰(zhàn)略采購初步

低成本開發(fā)新技術(shù)和產(chǎn)品供應(yīng)商伙伴關(guān)系競爭的困難關(guān)系和結(jié)成伙伴供應(yīng)鏈管理優(yōu)先能力共擔(dān)風(fēng)險回報分享分享信息坦率真誠的溝通期望領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀的保障供應(yīng)商鏈管理–合作伙伴的價值每月進行跨職能會議確認所縮減成本的潛能每月進行跨功能小組研討會將縮減成本按計劃付諸行動每季度召開銷售或技術(shù)研討會，實施伙伴項目每季度或半年召開銷售或技術(shù)會議，實施高層合作項目客戶供應(yīng)商跨職能小組從研討會開始的伙伴關(guān)系-發(fā)現(xiàn)潛能供應(yīng)鏈合作的起點所有CFT會議均在高層1-2次會議.2-3次會議.2-3次會議持續(xù)進行列出在會議間隔期內(nèi)必須解決的潛力點和實施計劃，每個均在4-6周內(nèi)解決用魚骨圖標(biāo)出障礙并加以排除。分享成本降低帶來的成果。開始確認伙伴關(guān)系帶來的真正的商業(yè)和技術(shù)利益。采納S&A的改進。繼續(xù)S&A的合作，進行長期合作。開始將Tier1供應(yīng)商納入供應(yīng)鏈第一次會議討論流程和會議議程注意：第1次與供應(yīng)商會議，要同時又銷售人員和采購總監(jiān)及協(xié)辦參加（TGI)階段1階段2階段3階段4供應(yīng)商研討會–合作伙伴第一次會議的議程有銷售總監(jiān)，采購總監(jiān)，TGI和協(xié)辦一起在預(yù)備會議上決定。與會者：供應(yīng)商：所有國家的代表研究開發(fā)生產(chǎn)物流質(zhì)檢銷售客戶：研究開發(fā)生產(chǎn)計劃采購制造質(zhì)檢物流注意：供應(yīng)商在客戶公司開第一次會議，第二次在供應(yīng)商廠內(nèi)進行。只有部門領(lǐng)導(dǎo)參加，一些專門技術(shù)人員也可參加?？蛻魧＜一虿块T領(lǐng)導(dǎo)參加。目的在于通過討論雙方的流程發(fā)現(xiàn)改進潛力。第1次研討會進行一整天，第2次就將取得成果銷售總監(jiān)向與會者介紹流程、范圍、可交付成果等議題特殊活動訂單流程加急訂單包裝送貨至倉庫或送貨至生產(chǎn)線（STSorSTL）安全庫存廢品溝通???其他有待討論的問題最佳批次量最經(jīng)濟訂購量（EOQ）貨物存儲電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)EDI運輸成本/方式設(shè)計變更通知(ECN)新產(chǎn)品上市設(shè)計規(guī)格適應(yīng)性(密封性)固定性質(zhì)量流程意外干擾/延期缺陷成本按制造能力設(shè)計（DFM）簡要介紹流程與流程相對應(yīng)的組織架構(gòu)步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6對大家進行頭腦風(fēng)暴在墻上對數(shù)據(jù)篩選對大家列出的問題點分類分2-3組對分類觀點討論為各組分配相關(guān)的問題點卡比較這些問題的影響力和第一次行動的時間（開始排障）列出行動完成時間表標(biāo)出有誰負責(zé)衡量影響在確定的完成期前匯報結(jié)果（允許團隊進行準(zhǔn)備）簡短討論獲得大家同意安排下次會議在一個供應(yīng)商廠家進行流程考察這個會議也是跨職能的，相同的授權(quán)成員第一次會議的基本步驟。以后的會議主要討論解決方案和行動的影響注意：有一個了解計劃的協(xié)辦應(yīng)當(dāng)幫助TGI工作。用數(shù)碼相機拍攝的現(xiàn)場照片應(yīng)盡快發(fā)給與會者。介紹再次陳述研討會的目的，這是進行持續(xù)改進的一部分合同有效期的長短簽定長期合同有很多好處但同時也有很多壞處。如果和客戶的關(guān)系是一種合作伙伴關(guān)系，那么簽定長期合同是有益的。列舉幾個常見的好處：簽定長期合同后，采購者在合同有效期內(nèi)確定了某