競爭分析及競爭策略課件

2023/1/9第一節(jié)競爭者通常競爭者/一般競爭者：爭取同一消費者錢的消費項目形式競爭者：所有制造能提供相同服務的產品的公司

行業(yè)競爭者：制造同業(yè)或同類產品的公司

品牌競爭者：以相似的價格向相同的顧客提供類似產品或服務第1頁/共14頁2023/1/9第一節(jié)競爭者通常競爭者/一般競爭12023/1/9競爭者分析對手的經營戰(zhàn)略和目標目標客戶群和競爭優(yōu)勢下一步的行動方案產品/服務、價格渠道、廣告促銷產品的差異性、整體產品價格政策、成本結構銷售模式、主要賣點你能看到的現象你能分析的結論你想知道的核心內容第2頁/共14頁2023/1/9競爭者分析對手的經營戰(zhàn)略和目標產品/服務、價22023/1/9競爭分析的層次和目標找出誰是競爭對手描述競爭對手的狀況分析競爭對手的狀況掌握競爭對手的方向洞悉競爭對手戰(zhàn)略意圖引導競爭對手的行動和戰(zhàn)略第一步第五步第四步第三步第二步第六步第3頁/共14頁2023/1/9競爭分析的層次和目標找出誰是描述競爭對分析競32023/1/9第二節(jié)競爭優(yōu)勢理論設計學派（六十年代左右）：來自于企業(yè)多種職能的協(xié)調集成，是對企業(yè)業(yè)務的計劃、協(xié)調、執(zhí)行和控制競爭環(huán)境理論（七十——八十年代）：適應和利用企業(yè)的經營環(huán)境。核心能力理論（九十年代早期）：協(xié)同競爭理論（九十年代后期）：第4頁/共14頁2023/1/9第二節(jié)競爭優(yōu)勢理論設計學派（六十年代左42023/1/9競爭環(huán)境理論安德魯：公司能夠做的（組織的優(yōu)勢和劣勢）和可能做的（市場機會和環(huán)境威脅）的相互匹配——SWOT分析法波特：以現代產業(yè)組織理論的“結構——行為——績效“模型為基礎，強調產業(yè)結構決定產業(yè)的競爭狀態(tài)，結構力量決定產業(yè)平均利潤，進而對每個公司利潤率有重大影響。這種分析將重點放在選擇適當的產業(yè)及該產業(yè)最富吸引力的競爭定位上。第5頁/共14頁2023/1/9競爭環(huán)境理論安德魯：公司能夠做的（組織的優(yōu)勢52023/1/9核心能力理論所謂核心能力，是指組織中的集體學習，尤其是如何綜合各種生產技巧和集成多種技術，以及工作的組織協(xié)調和共同價值的傳遞。核心競爭能力的管理：識別：1。是否是競爭差異化的有效來源？是否使企業(yè)具有獨特的競爭性質而難于被對手模仿？2。是否存在顧客可感知的價值？3。是否實現了范圍經濟？表現在是否覆蓋了多個部門或產品？是否提供了潛在的進入市場的多種方法？形成：首先要求對何種競爭能力應構建和支持有一致的看法；其次是負責能力形成的管理隊伍要穩(wěn)定應用：爭取取得范圍經濟效應鞏固：企業(yè)高層管理者對核心能力保護和加強始終給以高度警惕，原因：1?？陀^上隨著時間推移，核心能力往往會演變成一般能力；2。主觀上，如沒有專門的經理全面負責能力的管理、部門之間的溝通或交流障礙、缺乏進一步的資助等第6頁/共14頁2023/1/9核心能力理論所謂核心能力，是指組織中的集體學62023/1/9第三節(jié)競爭戰(zhàn)認清自己的競爭地位：市場占有率思想占有率：如知名度、地域覆蓋程度競爭戰(zhàn)的類型及原則防御戰(zhàn)進攻戰(zhàn)側擊戰(zhàn)游擊戰(zhàn)第7頁/共14頁2023/1/9第三節(jié)競爭戰(zhàn)認清自己的競爭地位：第7頁72023/1/9四種不同的競爭地位市場領導者：擴大整個市場需求規(guī)模保衛(wèi)或擴大自己的市場占有率市場挑戰(zhàn)者：為挑戰(zhàn)而生市場追隨者：平平淡淡才是真市場利基者：不以利小而不為第8頁/共14頁2023/1/9四種不同的競爭地位市場領導者：第8頁/共1482023/1/9防御戰(zhàn)的原則

面對無法避免的戰(zhàn)爭，而堅持不打第一槍的政治家是對其祖國的一種犯罪。

——克勞塞維茨

原則：只有市場領袖才有資格考慮防御最好的防御策略就是造就攻擊自己的勇氣強硬的挑戰(zhàn)性競爭行為應予以堅決制止評論：領導者決不能忽視挑戰(zhàn)，但也不能坐等挑戰(zhàn)而不搶先推出新產品或新服務。移動靶往往是難以擊中。警告：一個公司不可輕率地斷定自己居于領導地位，否則它不會有足夠的實力來實施真正的防御戰(zhàn)略。第9頁/共14頁2023/1/9防御戰(zhàn)的原則

面對無法避免的戰(zhàn)爭，而堅持不打92023/1/9進攻戰(zhàn)的原則

在沒有取得絕對優(yōu)勢的地方，你必須根據已有的條件靈活地在關鍵之處

創(chuàng)造相對優(yōu)勢。

————克勞塞維茨

原則：第一進攻原則：搞清楚市場領袖的實力第二進攻原則：從領袖公司的力量中發(fā)現薄弱環(huán)節(jié)，并奮起而攻之第三進攻原則：進攻的戰(zhàn)線越短越好評論：挑戰(zhàn)者獨立行動時，要像領導者那樣，不要把增加市場份額作為你的目標。在攻擊戰(zhàn)中，你的目標必須在于減少領導者的市場份額或增加你與他相對的市場分額。最好的辦法是，把領導者最弱處變?yōu)樽约旱淖顝娞帯５?0頁/共14頁2023/1/9進攻戰(zhàn)的原則

在沒有取得絕對優(yōu)勢的地方，你必102023/1/9側擊戰(zhàn)的原則

追擊是通向勝利的第二步行動。在許多情況下，它比第一步更為重要。

———克勞塞維茨

側擊原則：第一側擊原則：細分進入，轉入尚未產生競爭的領域第二側擊原則：戰(zhàn)術上要具有突然性，做到出奇不意第三側擊原則：追擊與進攻同樣重要側擊方式：低價側擊、高價側擊、產品小型化側擊、產品大型化側擊、營銷渠道側擊評論：側擊戰(zhàn)略要求革新——開發(fā)新產品或新市場。許多大規(guī)模側擊行為往往是通過推出較高（低）價格的產品、較大（小）些的產品，或一些具有其他特色的產品或服務來重新劃分市場。早日認識到某一趨勢并使產品作出適應該趨勢的變動是側擊襲擊的好辦法。不過做到出奇不意顯然是很重要的。警告：側擊戰(zhàn)通常涉及新產品或新市場的劃分，這使得它成為一種高風險、高收益的戰(zhàn)略第11頁/共14頁2023/1/9側擊戰(zhàn)的原則

追擊是通向勝利的第二步行動。112023/1/9游擊戰(zhàn)的原則

敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我進。

————毛澤東

游擊戰(zhàn)的原則：應瞄準一塊小到能守住的細分市場無論取得多大成功，都不要試圖象市場領袖那樣去行動時刻準備望風而逃游擊戰(zhàn)的方式：地理游擊戰(zhàn)、人口游擊戰(zhàn)、行業(yè)游擊戰(zhàn)、產品游擊戰(zhàn)評論：這是任何一個市場大部分參與者采取的戰(zhàn)略——這些公司太小，不能直接成為領導者，但可以在各個小池塘里成為大魚，不過離領導者地盤教遠，且規(guī)模遠遠不及，故而易為其忽視——這與側擊戰(zhàn)不同，后者的目標是針對領導者教重要的市場部分第12頁/共14頁2023/1/9游擊戰(zhàn)的原則

敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，122023/1/9表：不同競爭者的競爭戰(zhàn)略地位防御攻擊側擊游擊市場領導者ⅹⅹ強大的競爭者ⅹⅹ弱小的競爭者ⅹ微不足道的競爭者ⅹ第13頁/共14頁2023/1/9表：不同競爭者的競爭戰(zhàn)略地位防御攻擊側擊游擊132023/1/9感謝觀看！第14頁/共14頁2023/1/9感謝觀看！第14頁/共14頁142023/1/9第一節(jié)競爭者通常競爭者/一般競爭者：爭取同一消費者錢的消費項目形式競爭者：所有制造能提供相同服務的產品的公司

行業(yè)競爭者：制造同業(yè)或同類產品的公司

品牌競爭者：以相似的價格向相同的顧客提供類似產品或服務第1頁/共14頁2023/1/9第一節(jié)競爭者通常競爭者/一般競爭152023/1/9競爭者分析對手的經營戰(zhàn)略和目標目標客戶群和競爭優(yōu)勢下一步的行動方案產品/服務、價格渠道、廣告促銷產品的差異性、整體產品價格政策、成本結構銷售模式、主要賣點你能看到的現象你能分析的結論你想知道的核心內容第2頁/共14頁2023/1/9競爭者分析對手的經營戰(zhàn)略和目標產品/服務、價162023/1/9競爭分析的層次和目標找出誰是競爭對手描述競爭對手的狀況分析競爭對手的狀況掌握競爭對手的方向洞悉競爭對手戰(zhàn)略意圖引導競爭對手的行動和戰(zhàn)略第一步第五步第四步第三步第二步第六步第3頁/共14頁2023/1/9競爭分析的層次和目標找出誰是描述競爭對分析競172023/1/9第二節(jié)競爭優(yōu)勢理論設計學派（六十年代左右）：來自于企業(yè)多種職能的協(xié)調集成，是對企業(yè)業(yè)務的計劃、協(xié)調、執(zhí)行和控制競爭環(huán)境理論（七十——八十年代）：適應和利用企業(yè)的經營環(huán)境。核心能力理論（九十年代早期）：協(xié)同競爭理論（九十年代后期）：第4頁/共14頁2023/1/9第二節(jié)競爭優(yōu)勢理論設計學派（六十年代左182023/1/9競爭環(huán)境理論安德魯：公司能夠做的（組織的優(yōu)勢和劣勢）和可能做的（市場機會和環(huán)境威脅）的相互匹配——SWOT分析法波特：以現代產業(yè)組織理論的“結構——行為——績效“模型為基礎，強調產業(yè)結構決定產業(yè)的競爭狀態(tài)，結構力量決定產業(yè)平均利潤，進而對每個公司利潤率有重大影響。這種分析將重點放在選擇適當的產業(yè)及該產業(yè)最富吸引力的競爭定位上。第5頁/共14頁2023/1/9競爭環(huán)境理論安德魯：公司能夠做的（組織的優(yōu)勢192023/1/9核心能力理論所謂核心能力，是指組織中的集體學習，尤其是如何綜合各種生產技巧和集成多種技術，以及工作的組織協(xié)調和共同價值的傳遞。核心競爭能力的管理：識別：1。是否是競爭差異化的有效來源？是否使企業(yè)具有獨特的競爭性質而難于被對手模仿？2。是否存在顧客可感知的價值？3。是否實現了范圍經濟？表現在是否覆蓋了多個部門或產品？是否提供了潛在的進入市場的多種方法？形成：首先要求對何種競爭能力應構建和支持有一致的看法；其次是負責能力形成的管理隊伍要穩(wěn)定應用：爭取取得范圍經濟效應鞏固：企業(yè)高層管理者對核心能力保護和加強始終給以高度警惕，原因：1?？陀^上隨著時間推移，核心能力往往會演變成一般能力；2。主觀上，如沒有專門的經理全面負責能力的管理、部門之間的溝通或交流障礙、缺乏進一步的資助等第6頁/共14頁2023/1/9核心能力理論所謂核心能力，是指組織中的集體學202023/1/9第三節(jié)競爭戰(zhàn)認清自己的競爭地位：市場占有率思想占有率：如知名度、地域覆蓋程度競爭戰(zhàn)的類型及原則防御戰(zhàn)進攻戰(zhàn)側擊戰(zhàn)游擊戰(zhàn)第7頁/共14頁2023/1/9第三節(jié)競爭戰(zhàn)認清自己的競爭地位：第7頁212023/1/9四種不同的競爭地位市場領導者：擴大整個市場需求規(guī)模保衛(wèi)或擴大自己的市場占有率市場挑戰(zhàn)者：為挑戰(zhàn)而生市場追隨者：平平淡淡才是真市場利基者：不以利小而不為第8頁/共14頁2023/1/9四種不同的競爭地位市場領導者：第8頁/共14222023/1/9防御戰(zhàn)的原則

面對無法避免的戰(zhàn)爭，而堅持不打第一槍的政治家是對其祖國的一種犯罪。

——克勞塞維茨

原則：只有市場領袖才有資格考慮防御最好的防御策略就是造就攻擊自己的勇氣強硬的挑戰(zhàn)性競爭行為應予以堅決制止評論：領導者決不能忽視挑戰(zhàn)，但也不能坐等挑戰(zhàn)而不搶先推出新產品或新服務。移動靶往往是難以擊中。警告：一個公司不可輕率地斷定自己居于領導地位，否則它不會有足夠的實力來實施真正的防御戰(zhàn)略。第9頁/共14頁2023/1/9防御戰(zhàn)的原則

面對無法避免的戰(zhàn)爭，而堅持不打232023/1/9進攻戰(zhàn)的原則

在沒有取得絕對優(yōu)勢的地方，你必須根據已有的條件靈活地在關鍵之處

創(chuàng)造相對優(yōu)勢。

————克勞塞維茨

原則：第一進攻原則：搞清楚市場領袖的實力第二進攻原則：從領袖公司的力量中發(fā)現薄弱環(huán)節(jié)，并奮起而攻之第三進攻原則：進攻的戰(zhàn)線越短越好評論：挑戰(zhàn)者獨立行動時，要像領導者那樣，不要把增加市場份額作為你的目標。在攻擊戰(zhàn)中，你的目標必須在于減少領導者的市場份額或增加你與他相對的市場分額。最好的辦法是，把領導者最弱處變?yōu)樽约旱淖顝娞?。?0頁/共14頁2023/1/9進攻戰(zhàn)的原則

在沒有取得絕對優(yōu)勢的地方，你必242023/1/9側擊戰(zhàn)的原則

追擊是通向勝利的第二步行動。在許多情況下，它比第一步更為重要。

———克勞塞維茨

側擊原則：第一側擊原則：細分進入，轉入尚未產生競爭的領域第二側擊原則：戰(zhàn)術上要具有突然性，做到出奇不意第三側擊原則：追擊與進攻同樣重要側擊方式：低價側擊、高價側擊、產品小型化側擊、產品大型化側擊、營銷渠道側擊評論：側擊戰(zhàn)略要求革新——開發(fā)新產品或新市場。許多大規(guī)模側擊行為往往是通過推出較高（低）價格的產品、較大（?。┬┑漠a品，或一些具有其他特色的產品或服務來重新劃分市場。