TCL地分銷渠道策略

ＴＣＬ的分銷渠道策略摘要分銷渠道建設(shè)和管理決策是彩電生產(chǎn)廠家所面臨的最重要的決策之一，公司所選擇的渠道將直接影響所有其他營銷決策。對于從事彩電產(chǎn)品生產(chǎn)銷售活動的企業(yè)以與它們?yōu)橹?wù)的某一個特定的市場而言，分銷系統(tǒng)是一項關(guān)鍵的外部資源。本文從國彩電產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀入手，較詳細地研究了TCL彩電開展?fàn)顩r、分銷渠道特點與存在的問題以與未來開展趨勢。面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，特別是在新經(jīng)濟環(huán)境下，彩電生產(chǎn)企業(yè)如何組織管理好自身的分銷渠道：如何運用分銷渠道管理理論，結(jié)合彩電產(chǎn)品的特點，發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢和特長，按市場環(huán)境的實際來組織和協(xié)調(diào)營銷活動，強調(diào)分銷系統(tǒng)的創(chuàng)新設(shè)計與管理，將分銷渠道作為企業(yè)取勝于市場的重要競爭能力，是目前大多數(shù)以渠道為中心的彩電生產(chǎn)企業(yè)都十分重視的研究課題。本文在實例研究中，通過對TCL公司的彩電產(chǎn)品分銷渠道策略的研究，著重強調(diào)企業(yè)在進展分銷渠道決策時，應(yīng)依據(jù)市場環(huán)境、自身的優(yōu)勢、以與渠道成員的經(jīng)營實力等諸多因素，經(jīng)過企業(yè)優(yōu)勢和劣勢分析和市場機會和威脅分析，做出正確的分銷渠道模式抉擇，從而在市場競爭取得優(yōu)勢的地位。關(guān)鍵詞：TCL彩電，分銷渠道，整合分銷系統(tǒng)一、企業(yè)簡介二、分銷渠道概念簡介2、1分銷渠道的定義2、2分銷渠道結(jié)構(gòu)三、國彩電市場情況3、1國彩電市場概述3、2國彩電行業(yè)的特征四、TCL彩電分銷渠道分析4．1TCL彩電分銷渠道的開展革沿4、2TCL彩電分銷渠道SWOT分析五、對TCL渠道變身之路的戰(zhàn)略建議5、1把握時機抓住市場主動權(quán)，塑造獨立企業(yè)形象戰(zhàn)略5、2優(yōu)化渠道平臺支撐，提高分銷能力戰(zhàn)略5、3制衡供給商戰(zhàn)略5、4強化掌控終端戰(zhàn)略六、完畢語一、企業(yè)簡介TCL集團股份創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一，旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆篢CL集團〔SZ.000100〕、TCL多媒體科技〔HK.1070〕、TCL通訊科技〔HK.2618〕。目前，TCL已形成多媒體、通訊、華星光電和TCL家電四大產(chǎn)業(yè)集團，以與系統(tǒng)科技事業(yè)本部、泰科立集團、新興業(yè)務(wù)群、投資業(yè)務(wù)群、翰林匯公司、房地產(chǎn)六大業(yè)務(wù)板塊。經(jīng)過三十年的開展，TCL借中國改革開放的東風(fēng)，秉承敬業(yè)奉獻、銳意創(chuàng)新的企業(yè)精神，從無到有，從小到大，迅速開展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)中的佼佼者。1999年，公司開始了國際化經(jīng)營的探索，在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場并購成熟品牌，成為中國企業(yè)國際化進程中的領(lǐng)頭羊。在開展壯大中，TCL確立了在自主創(chuàng)新方面的優(yōu)勢和能力：在TCL誕生了中國第一臺免提式按鍵、第一臺28寸大彩電、第一臺鉆石手機、第一臺國產(chǎn)雙核筆記本電腦等，很多具有劃時代意義的創(chuàng)新產(chǎn)品。2010年TCL全球營業(yè)收入518.7億元人民幣，5萬多名員工遍布亞洲、美洲、歐洲、大洋洲等多個國家和地區(qū)。在全球40多個國家和地區(qū)設(shè)有銷售機構(gòu)，銷售旗下TCL、Thomson等品牌彩電與TCL、Alcatel品牌手機。2010年TCL在全球各地銷售746萬臺液晶電視機，3622萬部手機。TCL集團旗下主力產(chǎn)業(yè)在中國、美國、法國、新加坡等國家設(shè)有研發(fā)總部和十幾個研發(fā)分部。在中國、波蘭、墨西哥、泰國、越南等國家擁有近20個制造加工基地。2011年TCL品牌價值達501.18億元人民幣，繼續(xù)蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。二、分銷渠道概念簡介2、1分銷渠道的定義1960年，美國市場營銷協(xié)會(AMA)給分銷渠道下的定義即：分銷渠道(Distributionchannel)是指“企業(yè)部和外部代理商和經(jīng)銷商(批發(fā)和零售)的組織結(jié)構(gòu)，通過這些組織，商品(產(chǎn)品或勞務(wù))才得以上市行銷。〞然而，這個定義只著重反映分銷渠道的組織結(jié)構(gòu)，而沒有反映商品從生產(chǎn)者流向最后消費者或用戶的流通過程?？系戏蚝退沟贍柦o分銷渠道所下的定義是：分銷渠道是指“產(chǎn)品從生產(chǎn)者最終消費者或產(chǎn)業(yè)用戶移動時，直接或間接轉(zhuǎn)移所有權(quán)所經(jīng)過的途徑。〞該定義從高度概括的角度形象地描繪了產(chǎn)品分銷渠道所經(jīng)歷的過程。美國著名的營銷大師菲利普·科特勒如此認為：“分銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者移動時取得這種貨物或勞務(wù)的所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)和個人。〞因此，一條分銷渠道主要包括：中間商(因為他們?nèi)〉盟袡?quán))和代理中間商(因為他們幫助轉(zhuǎn)移所有權(quán))。此外，它還包括作為分銷渠道的起點和終點的生產(chǎn)者和消費者，但是，它不包括供給商、輔助商等。菲利普·科特勒的關(guān)于分銷渠道的定義準(zhǔn)確細致地闡述了分銷渠道的含義，為現(xiàn)代管理學(xué)者廣泛承受和使用。在這里，我們需要認識到市場營銷渠道(Marketingchannel)和分銷渠道是兩個不同的概念。市場營銷渠道是指那些組合起來生產(chǎn)、分銷和消費某一生產(chǎn)者的某些產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套所有企業(yè)和個人。這就是說，市場營銷渠道包括某種產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過程中所有的企業(yè)和個人，如資源供給商、生產(chǎn)者、商人中間商(Merchantmiddleman)、代理中間商(Agentmiddleman)、輔助商(有助于產(chǎn)品交換和實體分銷者，如運輸企業(yè)、廣告代理商、市場研究機構(gòu)等等)以與最終消費者或用戶等，而分銷渠道如此側(cè)重于產(chǎn)品或服務(wù)的銷售和價值實現(xiàn)過程，不包含生產(chǎn)過程。由上述定義可知，分銷渠道的含義，一般僅指由參與了商品所有權(quán)轉(zhuǎn)移或商品買賣交易活動的生產(chǎn)者、中間商和最終消費者組成的流通渠道。分銷渠道的起點是生產(chǎn)者，終點是消費者或用戶，中問環(huán)節(jié)包括各參與了商品交易活動的批發(fā)商、零售商、代理商經(jīng)紀(jì)人。嚴(yán)格地說，后兩類中間商并不對商品擁有所有權(quán)，但他們實際上幫助達成了商品的買賣交易活動，因此，只要是從生產(chǎn)者到最終用戶或消費者之間，任何一組與商品交易活動有關(guān)并相互依存、相互關(guān)聯(lián)的營銷中介機構(gòu)均可稱作一條分銷渠道。2、2分銷渠道結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代商品經(jīng)濟條件下，大局部生產(chǎn)企業(yè)并不直接把產(chǎn)品銷售給最終用戶或消費者，而要借助于一系列中間商的轉(zhuǎn)賣活動，使產(chǎn)品從一個所有者轉(zhuǎn)移到另一個所有者，直至消費者手中，這稱為商流，伴隨著商流，還有產(chǎn)品實體的空間移動，稱之為物流。商流與物流相結(jié)合，使產(chǎn)品從生產(chǎn)者到達消費者手中，便構(gòu)成了完整的分銷渠道。產(chǎn)品在從生產(chǎn)者流向最終消費者或用戶的過程中，每經(jīng)過一個對產(chǎn)品擁有所有權(quán)或?qū)嶋H上促進產(chǎn)品實現(xiàn)銷售的機構(gòu)，稱為一個“級數(shù)〞或“層次〞。這些不同級別的層次就構(gòu)成了分銷渠道的結(jié)構(gòu)。中間級數(shù)(或?qū)哟?的數(shù)目表示分銷渠道的長度，而同一級數(shù)(或?qū)哟?一樣類型中間商的數(shù)目如此表示分銷渠道的寬度。根據(jù)中間層次的長度不同以消費品為例，分銷渠道的常見結(jié)構(gòu)可分為零級渠道、一級渠道、二級渠道和三級渠道。零級渠道是指從制造商直接到消費者的渠道，其特點是沒有中間商參與，一般稱作為直銷方式，包括上門推銷、郵購、承受顧客訂貨、企業(yè)自設(shè)門店銷售、利用通訊、電子和互聯(lián)網(wǎng)等手段面向終端消費者銷售。目前工業(yè)用品分銷渠道主要采用直銷方式，但隨著科學(xué)技術(shù)的不斷開展，消費品的直銷渠道也將得到廣泛地開展。一級渠道是指從分銷渠道只包含一級中間商。在消費品市場，這個中間商通常是零售商，而在工業(yè)品市場，它可以是一個代理商或經(jīng)銷商。二級渠道是由兩個中間商組成的網(wǎng)絡(luò)渠道，典型的結(jié)構(gòu)是經(jīng)由批發(fā)商或是代理商，轉(zhuǎn)銷給零售商，最終面向消費者銷售。三級渠道是產(chǎn)品經(jīng)由三個中間商傳送到消費者，這主要是對于那些消費面較寬的日用品，需要大量零售機構(gòu)進展分銷，當(dāng)然，也還可以設(shè)立更多的中間層次的結(jié)構(gòu)，但不多見。因為層次過多將導(dǎo)致信息傳遞和渠道管理困難，并將導(dǎo)致流通費用與產(chǎn)品售價過高。三、國彩電市場情況3、1國彩電市場概述國彩電行業(yè)是改革開放后快速開展起來的行業(yè)，經(jīng)過二十幾年的開展，國彩電企業(yè)已經(jīng)具備了較大的生產(chǎn)與銷售規(guī)模，在國市場上占據(jù)了主要的市場份額，同時也在全球市場上占有重要的地位。從產(chǎn)能和產(chǎn)量上來看，我國己成為世界上最大的彩電產(chǎn)品制造地，是我國參加WTO后較有競爭力的一個行業(yè)。國彩電需求曾經(jīng)經(jīng)歷了80年代大量產(chǎn)生又同時得到滿足的特殊階段，對之后的彩電市場運行產(chǎn)生了重大的影響。由于這一時期大量需求的同時滿足，造成80年代末90年代初期彩電需求急劇下降。進入90年代后期，由于保有量水平的提高，新增需求量進一步小于上一時期。1996年一1998年3年間，彩電年均新增需求170萬臺〞。但由于80年代大量進入家庭的彩電產(chǎn)品陸續(xù)進入更新期，更新需求大量產(chǎn)生，未來幾年，還將有大量80年代進入家庭的電器面臨更新，同時，由于近年來大量彩電新產(chǎn)品的推出，特別是液晶電視技術(shù)的完善和大量推出，會促使相當(dāng)一局部較高收入家庭提前更新彩電，更新需求將以更快的速度增長，這將為彩電行業(yè)再次輝煌提供難得的市場機遇。3、2國彩電行業(yè)的特征(1)中國作為世界彩電制造基地的特征更加明顯2001年后中國作為世界彩電制造基地開展的特征更加明顯。中國彩電生產(chǎn)工業(yè)經(jīng)過近30年開展，建立了健全的生產(chǎn)制造體系，生產(chǎn)效率和生產(chǎn)本錢具有國際領(lǐng)先水平，同時勞動力素質(zhì)不斷提高，勞動力本錢相對低廉，中國是進展國際性制造和采購的最優(yōu)場所之一。國際跨國企業(yè)為了保持其在國際市場和本土市場上產(chǎn)品的競爭能力，也紛紛向中國轉(zhuǎn)移制造基地，中國己成為了世界彩電主要制造基地。(2)變化的市場形勢促使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)結(jié)構(gòu)不斷進展調(diào)整彩電行業(yè)已經(jīng)根本完畢了高速成長期，行業(yè)競爭非常激烈，過度競爭造成了整個行業(yè)平均利潤水平下降。為了求得生存和開展，彩電企業(yè)之間資源的重新整合成為必然，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在不斷發(fā)生變化。一些企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，改變了以往單一的競爭關(guān)系，向既有競爭又有合作的關(guān)系轉(zhuǎn)變，企業(yè)通過聯(lián)合，提高資源的利用率，降低企業(yè)的運行本錢，從而提高企業(yè)的競爭能力?！?〕價格競爭尚未得到有效的規(guī)彩電行業(yè)供大于求，低水平重復(fù)生產(chǎn)現(xiàn)象十分嚴(yán)重，企業(yè)同質(zhì)化程度非常強形成了強烈的低價格爭奪戰(zhàn)。由于中國消費者的人均購置力相對較低，價格的敏感度非常高，消費觀念還不健全，非常容易受低價格的誘惑，再者許多彩電企業(yè)的營銷手段貧乏，缺乏精細的策劃和高超的技巧，為吸引消費者的關(guān)注力，價格競爭成為了最主要的競爭手段。四、TCL彩電分銷渠道分析4．1TCL彩電分銷渠道的開展革沿1992年，國彩電市場烽煙四起，彩電供過于求的呼聲一浪高過一浪?？墒?，以生產(chǎn)機為主業(yè)的TCL集團公司卻從中發(fā)現(xiàn)了一個為眾多彩電生產(chǎn)廠家所無視的盲點：國高質(zhì)低價大屏幕彩電市場是一個空白區(qū)，而外國品牌價格普遍偏高致使消費者難以承受。市場切人點找到了，但是按照傳統(tǒng)的競爭規(guī)如此，企業(yè)上項目，通常的步驟是：產(chǎn)品選項、籌措資金、物色人才、征地建廠、招工培訓(xùn)、組織生產(chǎn)、銷售推廣?？偛脰|生決定不按常理出牌，他說：錢不夠，無法建廠生產(chǎn)彩電，但我們可以用這筆錢建一個市場網(wǎng)絡(luò)，沒有工廠我們可以找工廠。于是，TCL沒有走自建工廠的老路，而是在1992年租用廠房和生產(chǎn)線，生產(chǎn)出首批71emTCL彩電。但是這種方式難以形成規(guī)模，為解決這個問題，TCL決定采用合資生產(chǎn)的方式。合作對象的選擇是其關(guān)鍵。TCL經(jīng)過調(diào)查分析，選定長城電子集團為合作伙伴。該公司是彩電行業(yè)的一家上市公司。通過與長城電子集團合作生產(chǎn)后，1993年TCL大規(guī)模向國市場推出大屏幕彩電，在“有計劃地市場推廣〞策略推進過程中，其市場占有率節(jié)節(jié)上升。1994年生產(chǎn)彩電55萬臺，50％出口；1995年彩電銷售額超過20億元，同時機產(chǎn)量554萬部，仍居全國第一位。TCL為鞏固提高其市場地位，于1996年6月南下兼并了陸氏實來集團的彩電項目，于1997年6月北上，與美樂電子集團合資組建“TCL美樂電子〞。對此，理論界和新聞界均有大量的探討和報道，被稱為企業(yè)并購的“TCL模式〞。在確定了目標(biāo)市場、產(chǎn)品策略、價格策略和促銷策略的同時，銷售策略確實定和營銷渠道的選擇就成為當(dāng)務(wù)之急。從本錢的角度看，可選擇批發(fā)商以低本錢快速進入市場，當(dāng)時很多的彩電廠家都采用這一方式。而建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)隊伍不僅需要時間，本錢高，而且更要有善于和經(jīng)銷商打交道的營銷人才。TCL從公司戰(zhàn)略出發(fā)選擇了自建營銷隊伍的策略，早在1991年TCL公司就在建立了第一個以銷售音響設(shè)備為主的銷售分公司，隨后在、、建立了銷售分支機構(gòu)。為配合彩電產(chǎn)品的全國市場銷售，1993年開始正式組建了TCL電器銷售公司，成為國最早建立和擁有自己獨立營銷網(wǎng)絡(luò)的電子企業(yè)之一。銷售公司成立后，按照大區(qū)——分公司——經(jīng)營部——分銷商的組織結(jié)構(gòu)，步步為營，精耕細作，把網(wǎng)絡(luò)一直建立到了農(nóng)村的城鄉(xiāng)結(jié)合部。TCL將全國劃分為7個大區(qū)，建立了32家分公司、200家經(jīng)營部、400家分銷點、200多個專營連鎖店和800多個特約維修專營店，并擁有數(shù)千家授權(quán)經(jīng)銷商，直屬用戶服務(wù)網(wǎng)遍與全國。在整個中國，從南到北，從東到西，每隔100公里就至少有一家TCL公司直接投資的營銷機構(gòu)，因此，TCL網(wǎng)絡(luò)已成為中國家電最為龐大、最為細膩的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，最大區(qū)的人口為2．6億，最小區(qū)西北為8000萬；分公司按省建立，獨立核算；經(jīng)營部位于地區(qū)級以上城市或100萬人口以上縣級地區(qū)；400家分銷點中獨立核算的就占200多家。在鞏固、完善和拓展國市場，保持國網(wǎng)絡(luò)同行業(yè)領(lǐng)先地位的根底上，TCL目前還正計劃有步驟地開拓海外市場。從1998年開始TCL公司投資上千萬元人民幣，在全國圍建立營銷網(wǎng)絡(luò)計算機管理系統(tǒng)，華北大區(qū)率先試運行。每天將營銷一線的有關(guān)數(shù)據(jù)輸入計算機系統(tǒng)，這些數(shù)據(jù)包括銷售數(shù)量、品種、規(guī)格、價格、存貨等，并通過因特網(wǎng)將數(shù)據(jù)傳送到中心數(shù)據(jù)庫，使得管理人員和營銷人員不論在什么區(qū)域，不論在什么時間，都可以了解到前一天全國的和分層的營銷數(shù)據(jù)。公司還要求各級經(jīng)理，在三個月學(xué)會使用計算機網(wǎng)絡(luò)，希望以此提升反響速度和管理水平，并力爭在不久的將來就可以實現(xiàn)7天配一次貨的目標(biāo)。渠道的管理特色。TCL渠道的管理特色主要表現(xiàn)在兩個方面：一是人員管理；二是經(jīng)銷商管理。在人員管理上，TCL主要推行的：一是人員本地化。國很多企業(yè)在使用當(dāng)?shù)厝藭r都很慎重，多數(shù)企業(yè)盡可能由總部派人去各地分支機構(gòu)，特別是關(guān)鍵的崗位。對此，TCL公司態(tài)度明確，一定要網(wǎng)絡(luò)人員本地化。二是靠企業(yè)文化凝聚人。TCL公司認為，員工要有一個共同的企業(yè)核心價值觀。企業(yè)核心價值觀是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、觀念和行為準(zhǔn)如此的根底，是企業(yè)的凝聚力所在。TCL作為一個大型企業(yè)集團，每個所屬企業(yè)的管理風(fēng)格可以有所不同，但核心價值觀應(yīng)該是一樣的，那就是“敬業(yè)、團隊、創(chuàng)新〞。TCL企業(yè)文化在渠道管理中的運用主要表現(xiàn)在對員工的信任、授權(quán)和培訓(xùn)；為經(jīng)銷商、消費者創(chuàng)造價值，保證他們的利益，灌輸TCL品牌概念；對社會承當(dāng)必要的義務(wù)與責(zé)任。三是為每一個員工開展提供機會。四是注意提高員工素質(zhì)。幾年來，TCL用于網(wǎng)絡(luò)人員的教育培訓(xùn)費用就超過1．5億元，尤其是對分公司經(jīng)理的培養(yǎng)，更是付出了巨額代價，平均每個分公司經(jīng)理的培養(yǎng)本錢為500萬元。五是激勵機制，除較高的獎勵與福利外，公司還以公司股份作為重要的激勵手段。在TCL公司，股份的49％是員工的，按公司規(guī)定，只要在公司工作，不論在什么崗位，工作滿一年就可分到不同份額的股份。在經(jīng)銷商管理上，TCL把廠、商看作是一個利益共同體。因此，管理好經(jīng)銷商的關(guān)鍵在于只有雙方具有共同的未來，才會有長期穩(wěn)定的合作和“雙贏〞。因而他們首先加強在理念上的溝通，力求經(jīng)銷商能夠理解和承受TCL的理念；其次，在雙方利益一致根底上，要有共創(chuàng)晶牌的意識，即共創(chuàng)名牌商品和名牌商號。在營銷網(wǎng)絡(luò)建立之初，針對經(jīng)銷商對TCL產(chǎn)品不甚了解和信心不足的狀況，TCL采取了“贖買〞政策，即保證經(jīng)銷商經(jīng)營任務(wù)指標(biāo)的完成，假如因TCL產(chǎn)品的銷售情況不好使得經(jīng)銷商未完成指標(biāo)，不足局部如此由TCL公司補足。這樣就取得了經(jīng)銷商的信任，激勵經(jīng)銷商努力開拓市場。4、2TCL彩電分銷渠道SWOT分析優(yōu)勢〔s1〕廣泛、高效的營銷網(wǎng)絡(luò)tcl電器銷售成立于1991年，經(jīng)過10多年持續(xù)高速的開展在全國設(shè)立了5個區(qū)域管理中心、27家分公司、170個經(jīng)營部、2萬多個銷售網(wǎng)點，客戶群遍布全國所有地級市和3000多個縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)。同時通過信息化管理，tcl公司總部在24小時就能掌握營銷網(wǎng)絡(luò)的所有進、銷、存變化。tcl家電銷售回款的速度這幾年一直在加快。去年tcl稅后銷售總收入211億元，而銀行貸款只有10億元。為了加快結(jié)算進度，tcl與中行、建行總行簽訂了全面合作協(xié)議，減少資金在途時間，僅此一項就可使公司資金周轉(zhuǎn)速度加快7天。在tcl銷售公司有句名言叫“以速度沖擊規(guī)模〞，強調(diào)快速的資金周轉(zhuǎn)，使其實現(xiàn)了運作的高效率。優(yōu)勢〔s2〕較高的企業(yè)知名度2007年，ｔｃｌ集團股份被國家有關(guān)部門確定為重點宣傳企業(yè)。８月７日，中央電視臺新聞聯(lián)播以國企榜樣為專題，全面報道了《ｔｃｌ的速度之謎》，第二天，《人民日報》等全國各大報紙均在第一版顯著位置報道了ｔｃｌ的經(jīng)營業(yè)績和改革經(jīng)驗。tcl銷售公司作為集團下屬企業(yè)自然也沾光不少，無形中也提升了公司的知名度以與美譽度。同時，tcl銷售公司憑借其曾經(jīng)書寫的網(wǎng)絡(luò)制勝神話在家電行業(yè)也具有相當(dāng)高的知名度。在這個注意力經(jīng)濟時代，這無疑又是該公司吸引合作者，吸引買方的一大優(yōu)勢。優(yōu)勢〔s3〕較強的營銷能力ｔｃｌ今年上半年銷售額達到１５１億元，同比增長３７．９％，在信息產(chǎn)業(yè)部公布的全國電子行業(yè)百強排名中，ｔｃｌ已躍居三甲。其中，TCL彩電上半年銷總量超過３００萬臺，繼去年取得行業(yè)新領(lǐng)袖以來高居市場第一的位置。由此其強勁的銷售實力可見一斑。創(chuàng)新營銷策略和手法是ｔｃｌ銷售的一大優(yōu)勢。例如今年“五一〞黃金周期間，ｔｃｌ與時抓住假日消費旺季，在全國圍成功發(fā)動了一場總裁〔總經(jīng)理〕商界名家聯(lián)合簽名售機的親情化營銷活動，銷量大幅提升。世界杯期間，ｔｃｌ與麥當(dāng)勞共同開展大型“世界杯有獎競猜活動〞。此舉贏得了社會公眾的好感，獲得了社會心理與情感支持。ｔｃｌ的網(wǎng)絡(luò)營銷能力不僅是國第一流的，而且是具有國際競爭力的，并且被國際家電巨頭所看好。作為國家電業(yè)首個廠家自建銷售網(wǎng)絡(luò)，tcl銷售公司憑借其敏銳的市場嗅覺和充分的授權(quán)管理創(chuàng)造了家電營銷的許多優(yōu)秀理念，如“有計劃的市場推廣〞、“精耕細作〞等等。雖然目前它也面臨運營費用的巨大壓力，但仍然是國最具分銷能力的家電銷售網(wǎng)絡(luò)，飛利浦選擇tcl也充分證明了這點。弱勢〔w1〕國家電供給商并不支持自建的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)曾經(jīng)是tcl集團30年來持續(xù)增長的動力引擎，現(xiàn)在它卻日益變成tcl繼續(xù)擴的沉重包袱。迫于壓力，tcl銷售公司正在努力變?yōu)樾袠I(yè)第三方的專業(yè)家電分銷商，通過代理銷售更多品牌的家電產(chǎn)品，分?jǐn)偁I銷本錢，并將其變成利潤增長點。出發(fā)點固然是好的，但是要做好第三方的專業(yè)家電銷售分銷商，首先就是要獲得供給方的支持，以做到貨源充足，并在此根底上做大規(guī)模攤薄本錢，以期盈利，并漸漸提升與供給方討價還價的能力，但目前對tcl銷售公司而言，不要說提升與供給方的討價還價能力，就連獲得對方的支持都很難。近兩年來，tcl曾屢次與科龍、小天鵝等國家電企業(yè)接觸，希望它們能將自己的產(chǎn)品交給tcl電器銷售公司來銷售。雖然tcl開出的代理費用很誘人，但沒有人愿意接住這只繡球。格蘭仕集團總經(jīng)理俞堯昌說：“那怎么可能？誰會將自己的命運交給一個競爭對手？〞創(chuàng)維集團的副總經(jīng)理東文也不愿意將創(chuàng)維彩電的銷售交給tcl：“這個銷售公司并不是一個真正獨立的第三方企業(yè)，它到處都是tcl的影子，它的一舉一動都表現(xiàn)出tcl的意志。〞對此有分析人士認為在未來幾年，整個家電行業(yè)還不能承受那種由競爭對手的銷售公司轉(zhuǎn)化而來的經(jīng)銷商。等到整個家電行業(yè)只有3—5個企業(yè)，而這些企業(yè)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)都有明顯的差異化時，tcl的銷售網(wǎng)絡(luò)才有可能被大家承受。然而就目前來說tcl想要通過經(jīng)營多個同質(zhì)品牌做大規(guī)模，攤薄本錢，走本錢領(lǐng)先的道路似乎很難。弱勢〔w2〕集團背景影響了公司的獨立性作為tcl集團的下屬公司，tcl銷售公司確實因之而提升了知名度，以與美譽度，相對與買方而言，集團所帶給它的確實可以看作是一種優(yōu)勢。但是相對與供給方而言，tcl在家電行業(yè)大而全、全面強勢出擊的形象以與咄咄逼人的多元化戰(zhàn)略卻給它未來的開展帶來了莫大的障礙。。即使tcl不生產(chǎn)洗衣機，也沒有洗衣機廠商把銷售權(quán)交給它?！罢l會保證東生明天不會介入洗衣機行業(yè)？〞一位家電企業(yè)老總并不相信那種產(chǎn)品差異化的代理方式：“家電業(yè)的壁壘太低，無論白電黑電，技術(shù)、渠道、營銷模式，品牌共享，很容易延伸到別的家電產(chǎn)品。〞在與tcl集團的“血緣關(guān)系〞上，銷售公司可謂成也蕭何，敗也蕭何。聯(lián)想代理進口品牌電腦很成功，但并沒有代理國產(chǎn)品牌，或許tcl也只能從產(chǎn)品同質(zhì)性較小的進口品牌那里謀求業(yè)務(wù)拓展。同時作為集團的下屬公司，它自然要全力推銷本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，而tcl現(xiàn)在生產(chǎn)的產(chǎn)品，主要還是以中低端為主，這就與局部現(xiàn)有的合作者以與潛在的合作者產(chǎn)生了業(yè)務(wù)上的沖突，為將來合作的不安定因素埋下了伏筆。據(jù)了解，在tcl與松下簽定了渠道換技術(shù)的協(xié)議之后，所謂的渠道合作僅僅停留在協(xié)議中，事實上，松下的產(chǎn)品一直沒有在tcl控制的渠道中銷售在營銷和銷售環(huán)節(jié)，雙方并未達成具體協(xié)議。也就是松下希望利用tcl的網(wǎng)絡(luò)銷售在國銷售自己的產(chǎn)品仍然難以實現(xiàn)，有關(guān)人士分析，造成這種狀況的主要原因是，因為松下的高端彩電不需要借助tcl的網(wǎng)絡(luò)，而是想在tcl彩電渠道銷售自己的中低端彩電，這局部彩電對tcl自身的業(yè)務(wù)有沖突。無論是從集團利益的角度還是從利潤增長點的角度來看tcl銷售都不會放棄對自身產(chǎn)品的經(jīng)營，但從變身的角度看tcl對經(jīng)營品牌的合理選擇與配置上存在明顯的弱勢。弱勢〔w3〕渠道終端掌控力不足tcl銷售公司雖然建立了遍布全國的20000多個終端零售點，但這些零售商與tcl的結(jié)盟關(guān)系并不結(jié)實。局部零售商實際上是多個品牌/廠家共用的零售終端，就算與專營tcl產(chǎn)品的“專賣店〞也只是普通的廠商關(guān)系，維系兩者的紐帶是tcl產(chǎn)品的利潤，一旦經(jīng)營tcl產(chǎn)品的利潤率低于行業(yè)平均利潤率或出現(xiàn)了更高利潤率產(chǎn)品的誘惑便會出現(xiàn)零售商的“跳槽〞現(xiàn)象。因此，tcl銷售公司的意志并不能暢通無阻的貫徹到其20000個零售終端，tcl銷售公司事實上并沒有掌握完整的銷售通路。沒有直接掌控的終端店面，就構(gòu)不成真正意義上的渠道公司。面對寧、國美等家電連鎖零售的迅速擴，tcl銷售公司的既有客戶存在著巨大的生存危機和被吞并的壓力。因此，終端通道沒有打通，tcl銷售公司就無法實現(xiàn)其渠道公司的變身。弱勢〔w4〕公司運營費用高,管理難度大tcl銷售公司自建立時起就伴隨著高費用的運做方式，也是因為此才搶先抓住了終端客戶，確立了銷售終端的優(yōu)勢。但隨著彩電業(yè)利潤率的一再下降，這種運營模式已經(jīng)形成了tcl銷售公司的一大劣勢，所謂“成也蕭何，敗也蕭何〞；另外前期充分分權(quán)運做操作在奪取市場份額的同時也造成了大量的呆壞帳，形成了又一塊損失，現(xiàn)在公司一再強調(diào)理性化管理，但根底管理的薄弱是很難在短期迅速趕上的。面對wto的沖擊，跨國流通企業(yè)的大舉入侵，費用率的上下將直接決定tcl銷售公司的未來命運。與國優(yōu)秀企業(yè)如聯(lián)想等相比，tcl銷售公司的管理正成為其另一短木板，提高管理效率已經(jīng)迫在眉睫。機會〔o1〕現(xiàn)有合作伙伴對市場控制力較弱。外資品牌初步進入中國市場，由于對整個市場的陌生以與理解不透徹，造成了很多失誤，現(xiàn)在意識到自己的弱勢以后，因為中國市場的龐大，市場競爭的激烈迫使他們不可能一點點再建一個網(wǎng)絡(luò)。以飛利浦為例，飛利浦開門就時運不佳，第一財季的銷售收入大幅下滑35％—50％，此后一直沒有緩過勁來。在中國市場，最具潛力的手機領(lǐng)域，去年它不但沒有實現(xiàn)10％的市場目標(biāo)，而且把手機芯片設(shè)計部門賣給了一家民營企業(yè)-華立集團。在飛利浦最早進入中國、也最具有競爭力的照明產(chǎn)品市場，它正受到世界頭號公司美因通用電氣的挑戰(zhàn)。所以利用現(xiàn)有的國企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)資源是對他們而言是現(xiàn)階段最好的銷售途徑。而這對于tcl銷售公司這樣的掌握龐大銷售網(wǎng)絡(luò)又有充足的銷售經(jīng)驗的公司而言，無疑是掌握合作主動權(quán)的大好時機。機會〔o2〕消費者的消費品位走高可支配收入的增加和消費數(shù)額的加漲把消費者的著眼點從完全集中于價格開始轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的外觀包裝、在功能特質(zhì)，消費者在商品需求上的個性化和層次化特征更加明顯。由于居民生活水平提高，居住條件改善，居民對彩電、冰箱等家電商品的需求由單一的功能性需求開始向功能性與裝飾性，與房間其他物件的協(xié)調(diào)性并重需求轉(zhuǎn)化。普通低附加值的家電供大于求的現(xiàn)象嚴(yán)重，高端個性化、技術(shù)含量高的家電如此熱銷，并將成為未來市場的主導(dǎo)產(chǎn)品。這就為銷售產(chǎn)品的差異化鋪平了道路。威脅〔t1〕與現(xiàn)有供給商的合作并不久長2007年4月，tcl與日本松下達成協(xié)議，合作容之一就是松下可以利用tcl在中國龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)出售產(chǎn)品。但據(jù)了解，雙方目前達成的銷售意向也局限在幾個偏遠省份。而在與飛利浦的合作中，明顯充滿了空間上與時間上的伏筆：首先飛利浦向tcl買路，但愿意買的路還只是位置偏遠的小路，通向、、等地區(qū)的大路，也就是所謂的一級市場，這些能方便樹立品牌形象和帶來高端利潤的市場，飛利浦是一定不會讓別人代步的。其次，雙方承諾不與第三方合作的時間圍僅限于“今年〞。這就意味著這種合作只是一個暫時的、階段性合作。因為一旦松下或是飛利浦依賴經(jīng)銷商，在二三級市場建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，并學(xué)會了如何掌控，或者出現(xiàn)了規(guī)模更大的全國性經(jīng)銷商和家電零售商，合作便會終止。威脅〔t2〕競爭日趨白熱化目前國家電企業(yè)掀起了一股通過整合銷售渠道來降低營銷本錢、提高營銷效率的思潮。幾乎所有人都將渠道作為獲取競爭力的主要力量。經(jīng)銷商的激烈競爭使行業(yè)越來越規(guī)成熟，家電連鎖零售業(yè)的影響力也日益強大，那些沒有自建銷售網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)將與商業(yè)資本嚴(yán)密合作，作為提升渠道質(zhì)量的捷徑。在和，科龍就與當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)巨頭成立合資的銷售公司。很多企業(yè)成功地降低本錢，并增強了渠道控制力，比如創(chuàng)維。同時商業(yè)資本尤其家電連鎖超市的迅速開展也是tcl銷售公司的一大威脅。五、對TCL渠道變身之路的戰(zhàn)略建議5、1把握時機抓住市場主動權(quán)，塑造獨立企業(yè)形象戰(zhàn)略如前文所分析的，現(xiàn)有合作伙伴對市場控制力較弱，競爭對手實力還不是很強，而與之相較的是tcl已擁有了廣泛,高效的營銷網(wǎng)絡(luò)，較高的企業(yè)知名度，較強的營銷能力。規(guī)模以與經(jīng)驗上的優(yōu)勢歸根到底是在時間上的優(yōu)勢，tcl比對手快跑了幾步。因此在未來的戰(zhàn)略中tcl應(yīng)牢牢把握時機，把自己的優(yōu)勢做大做強。通過對市場的加強管理與控制，在競爭對手還沉溺與價格大戰(zhàn)之中時，利用已有的健全的營銷網(wǎng)絡(luò)在一級，二級市場上走差異化的齒輪組戰(zhàn)略〔上文已有論述〕，爭奪未來市場的主導(dǎo)權(quán)，在三級，四級市場上如此繼續(xù)推行規(guī)模化戰(zhàn)略，在對手之前搶占更多的市場分額，同時也要注意將其逐步向差異化的方向引導(dǎo)。在現(xiàn)有的形象塑造根底上，打造自身的企業(yè)形象與品牌，塑造獨立的第三方經(jīng)銷商的形象，既要依托集團的影響吸引買方，又要逐步削減集團一貫的強勢作風(fēng)給現(xiàn)有與潛在供給商的不良影響，這是一個極微妙的過程，不是能夠一蹴而就的，它是tcl銷售公司在未來開展過程中不可無視的一個戰(zhàn)略。5、2優(yōu)化渠道平臺支撐，提高分銷能力戰(zhàn)略TCL銷售公司從成立至今已有30年，多年的市場運做已經(jīng)積累了產(chǎn)品分銷的豐富經(jīng)驗，并且在資金流、物流、信息流建設(shè)等方面已初具雛形。按照tcl集團早年提出的“航空港〞建設(shè)目標(biāo)，也與目前的運做方向根本一致。tcl銷售公司要成為能同時承載多種產(chǎn)品銷售的公用通路，其三流建設(shè)必須達到很高的水平。2002年tcl銷售公司提出了“三通道、兩平臺〞建設(shè)的方針〔在三流根底上加上客戶資源、人力資源平臺〕，其目的也是為了打造渠道的平臺支撐能力，最終強化其核心競爭力。前期tcl自身多元化產(chǎn)品在銷售公司的運作尚且不是十分理想，其它品牌產(chǎn)品的進入就面臨更多的技術(shù)障礙。因此如何在最短時間構(gòu)建強大的渠道支撐平臺和高效的運行流程是tcl銷售公司是否能建立核心競爭力的關(guān)鍵之一。tcl銷售公司在保持前端活力的同時要重點加強其資源整合能力，正如八路軍在進入解放戰(zhàn)爭的時候要加強運動戰(zhàn)、正規(guī)戰(zhàn)一樣，家電銷售業(yè)已經(jīng)進入了規(guī)模化、軍團化戰(zhàn)爭階段。tcl銷售公司目前的組織架構(gòu)并不十分清晰，各系統(tǒng)間的運行協(xié)調(diào)也顯得效率不高。因此盡快的進展流程重組、資源整合是當(dāng)務(wù)之急。在物流建設(shè)上，海爾的物流公司模式就很值得借鑒，tcl不一定也要自建物流公司，但可以采取入股物流公司的形式。在資金流建設(shè)上，進一步減少結(jié)算點，加強銀行結(jié)算速度，加強資金的集中統(tǒng)籌管理，同時在模式上要考慮到以后新進入產(chǎn)品的可拓展性和可操作性。信息流建設(shè)方面，tcl銷售公司自建的信息系統(tǒng)目前并沒有很好的發(fā)揮其延伸作用，這要求整個網(wǎng)絡(luò)的進一步it化和員工的相關(guān)培訓(xùn)作為根底。在客戶資源管理方面，tcl銷售公司已經(jīng)付出了一定的代價，局部客戶資源已經(jīng)遭受競爭對手的蠶食，現(xiàn)在重新重視這一塊為時未晚。至于人力資源，tcl銷售公司可以說是家電銷售界的“黃埔軍校〞，近年來隨著銷售網(wǎng)絡(luò)高速開展膨脹時代的過去、機會的減少，已經(jīng)造成了大量優(yōu)秀人才的流失，而人才是構(gòu)成核心競爭力的關(guān)鍵因素。tcl銷售公司必須改變過往的人才戰(zhàn)略和完善激勵機制。以上系統(tǒng)改造的完成速度和程度將直接決定tcl銷售公司的未來分銷能力，從而決定了未來核心競爭力的形成與否。5、3制衡供給商戰(zhàn)略供給商的合作的并不久長，是tcl的一大隱患，那么如何才能控制住供給商：首先就是以豐厚的利潤回報來吸引他們，商戰(zhàn)中沒有永遠的朋友和敵人，只有永遠的利益，tcl假如能在銷售中做出高績效，自然就能使合作繼續(xù)保持下去，至于怎樣才能做到高績效，本文前兩個建議性戰(zhàn)略中以有論證，此處不再贅述。其次要利用現(xiàn)有供給商與競爭對手的弱勢，先下手為強，借助現(xiàn)有供給商對本公司營銷網(wǎng)絡(luò)的依賴，通過銷售其產(chǎn)品，熟悉和洞察產(chǎn)品的性能和技術(shù)奧妙，促進自身產(chǎn)品的