質(zhì)量管理指標(biāo)體系四

國家宏觀質(zhì)量水平評價指標(biāo)體系質(zhì)量綜合指數(shù)顧客滿意度指數(shù)質(zhì)量誠信度質(zhì)量貢獻率質(zhì)量損失率質(zhì)量管理成熟度質(zhì)量競爭力指數(shù)質(zhì)量管理成熟度

提綱企業(yè)自我評價麥肯錫公司評價質(zhì)量等級的方法可勞斯比質(zhì)量成熟度判定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理成熟度麥肯錫的質(zhì)量觀-----質(zhì)量爍金質(zhì)量是可以測量的，提高質(zhì)量是值得的質(zhì)量無往不在質(zhì)量可以學(xué)習(xí)掌握.麥肯錫公司評價質(zhì)量等級的方法質(zhì)量管理最佳業(yè)績通過檢查保證質(zhì)量幾乎沒有質(zhì)量意識及專門知識提高工藝穩(wěn)定性工人開始參與開發(fā)階段工藝能力以及可否生產(chǎn)性供應(yīng)商一體化面向直接客戶，產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)越企業(yè)文化重組次品數(shù) 4800 900 300 <100廢品率 5% 3.1 1.8 <0.8返工率 3% 2.7 1.7 <0.8三級“預(yù)防”一級“檢查”二級“保證”四級“完美”第一級水平：檢查處于這一級的企業(yè)保證質(zhì)量的主要方式時進行臨時性和最后階段檢查，然后消除次品。質(zhì)量功能于其他功能分離，幾乎獨立負責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。這些企業(yè)的最終產(chǎn)品容易出現(xiàn)重大缺陷。研究開發(fā)工作同生產(chǎn)幾乎相互完全脫節(jié)。第二級水平：保證質(zhì)量目標(biāo)仍主要通過生產(chǎn)部門實現(xiàn)，通過生產(chǎn)部門進行生產(chǎn)工藝的優(yōu)化和穩(wěn)定化。Cpk通常低于1.33服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)明確，涉及質(zhì)量的測定標(biāo)準(zhǔn)還沒有確定。處于這一質(zhì)量級的比例最高第三級水平：預(yù)防產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)工藝相互影響，而且在此階段產(chǎn)品首次出現(xiàn)面向客戶的特征。生產(chǎn)過程Cpk達到1.67，極為穩(wěn)定。與供應(yīng)商密切協(xié)作。1/4企業(yè)處于處于這一層。第四級水平：完美頂尖的“優(yōu)質(zhì)企業(yè)”-------用今天的標(biāo)準(zhǔn)看；有內(nèi)在的文化氛圍，方方面面都有助于質(zhì)量的提高；員工意識質(zhì)量的重要性，都追求提高質(zhì)量的途徑；始終如一地面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化從供應(yīng)商到客戶這個流程中所有重要程序Cpk達到2.0。提綱企業(yè)自自我評評價麥肯錫錫公司司評價價質(zhì)量量等級級的方方法可勞斯斯比質(zhì)質(zhì)量成成熟度度判定定方法法ISO9000∶2000質(zhì)質(zhì)量管管理體體系標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎獎標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)質(zhì)量管管理成成熟度度克勞斯斯比：1923.6~1999年年第一次次就把把事情情做好好，而而且每每次都都很很好質(zhì)量改改進過過程的的最終終目的的是““零缺缺陷””提出““零缺缺陷日日”的的方法法，管管理層層肯定定其對對質(zhì)量量的承承諾，，也讓讓員工工做同同樣的的承諾諾。以以“零零缺陷陷”作作為評評定工工作績績效的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，而而不是是“可可接受受的質(zhì)質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)””（AQL）。?！百|(zhì)量量是免免費的的，但但它不不是禮禮品””質(zhì)量與與成本本不是是對立立的，，質(zhì)量量提高高，成成本自自然降降低，，故質(zhì)質(zhì)量并并不費費錢。。質(zhì)量““疫菌菌”組織中中存在在的問問題是是“病病菌””，要要使組組織健健康必必須預(yù)預(yù)防注注射““疫菌菌”，，注入入抗體體防止止“病病菌””滋生生，并并列出出了““疫菌菌”的的21種成成份。。質(zhì)量管管理成成熟度度及其其判定定續(xù)表：：質(zhì)量管管理成成熟度度方格格第Ⅰ階段困惑(Uncertainty)第Ⅱ階段覺醒(Awakening)

第Ⅲ階段啟蒙(Enlightenment)第Ⅳ階段理智(Wisdom)第Ⅴ階段卓越(Certainty)克勞斯斯比質(zhì)質(zhì)量管管理成成熟度度及其其判定定1.管管理階階層對對質(zhì)量量狀況況的了了解及及態(tài)度度[1]不了了解質(zhì)質(zhì)量為為管理理之工工具，，遇有有質(zhì)量量問題題時，，即責(zé)責(zé)怪質(zhì)質(zhì)量部部門之之趨勢勢。[2]認知知質(zhì)量量管理理有價價值，，但不不顧提提供預(yù)預(yù)算及及時間間去推推展。。[3]經(jīng)過過質(zhì)量量改進進方案案，懂懂得質(zhì)質(zhì)量管管理的的作用用，開開始支支持并并協(xié)助助質(zhì)量量活動動。[4]管理理階層層參與與了解解質(zhì)量量原則則。體體認其其個人人角色色，并并持續(xù)續(xù)強調(diào)調(diào)。[5]管管理理階階層層認認為為質(zhì)質(zhì)量量管管理理為為整整個個體體系系中中最最重重要要之之一一部部分分。?？藙趧谒顾贡缺荣|(zhì)質(zhì)量量管管理理成成熟熟度度及及其其判判定定2.質(zhì)質(zhì)量量組組織織情情況況[1]質(zhì)質(zhì)量量組組織織隱隱藏藏于于設(shè)設(shè)計計或或制制造造部部門門中中，，檢檢驗驗可可能能不不是是組組織織的的一一部部分分。。強強調(diào)調(diào)鑒鑒定定與與剔剔選選。。[2]有有較較能能干干的的質(zhì)質(zhì)量量主主管管質(zhì)質(zhì)量量組組織織仍仍為為制制造造或或其其他他部部門門內(nèi)內(nèi)的的一一部部分分，，仍仍著著重重鑒鑒定定及及剔剔選選。。[3]質(zhì)質(zhì)量量部部門門可可直直接接向向最最高高管管理理階階層層提提報報質(zhì)質(zhì)量量狀狀況況，，所所有有鑒鑒定定工工作作予予以以結(jié)結(jié)合合，，管管理理者者在在公公司司管管理理內(nèi)內(nèi)有有其其角角色色。。[4]質(zhì)質(zhì)量量經(jīng)經(jīng)理理是是公公司司的的長長官官，，向向最最高高管管理理階階層層提提報報有有效效的的現(xiàn)現(xiàn)況況報報告告及及預(yù)預(yù)防防措措施施。。參參與與顧顧客客事事務(wù)務(wù)及及特特別別指指派派。。[5]質(zhì)質(zhì)量量經(jīng)經(jīng)理理為為董董事事會會之之一一員員，，對對預(yù)預(yù)防防性性措措施施最最為為關(guān)關(guān)心心。。質(zhì)質(zhì)量量意意識識成成為為董董事事會會共共識識。。。?？藙趧谒顾贡缺荣|(zhì)質(zhì)量量管管理理成成熟熟度度及及其其判判定定3.問問題題處處理理[1]當(dāng)當(dāng)問問題題發(fā)發(fā)生生時時才才爭爭論論解解決決辦辦法法，，沒沒有有解解答答，，定定義義不不當(dāng)當(dāng)，，太太多多的的叫叫喊喊與與指指控控。。[2]解解決決重重要要質(zhì)質(zhì)量量問問題題的的小小組組成成立立，，但但尚尚未未尋尋求求長長期期解解決決問問題題的的方方法法。。[3]矯矯正正措措施施的的溝溝通通管管道道建建立立，，公公開開面面對對質(zhì)質(zhì)量量問問題題，，并并采采有有秩秩序序的的方方式式解解決決。。[4]質(zhì)質(zhì)量量問問題題在在發(fā)發(fā)展展階階段段就就已已認認定定。。所所有有功功能能開開放放給給提提供供意意見見與與改改進進。。[5]除除了反常常之情況況，問題題均被防防范其發(fā)發(fā)生?？藙谒贡缺荣|(zhì)量管管理成熟熟度及其其判定4.質(zhì)量量成本(占銷售售%)[1]不不知多少少，實際際為20%[2]報報告為3%，實實際為18%[3]報報告為8%，實實際為12%[4]報報告為6.5%，實際際為8%[5]報報告為2.5%，實際際為2.5%克勞斯比比質(zhì)量管管理成熟熟度及其其判定5.質(zhì)量量改進措措施[1]沒沒有有組組織性的的質(zhì)量活活動，對對此種活活動缺乏乏了解。。[2]雖雖然試圖圖“激勵勵”短期期的努力力。[3]應(yīng)應(yīng)用14步方案案，每一一步驟均均完全了了解其義義。[4]持持續(xù)執(zhí)行行14步步方案并并開始使使其確定定。[5]質(zhì)質(zhì)量改進進為一種種正常及及持續(xù)的的活動。。戴明質(zhì)量量觀14條要訣訣克勞斯比比質(zhì)量管管理成熟熟度及其其判定6.公司司質(zhì)量總總結(jié)[1]大大家都不不知道還還有質(zhì)量量問題存存在[2]懷懷疑質(zhì)量量問題的的存在性性[3]透透過管理理階層的的參與及及質(zhì)量改改進，已已能確認認并解決決質(zhì)量問問題。[4]有有效的預(yù)預(yù)防已成成為一種種例行性性工作。。[5]大大家都知知道為何何已無質(zhì)質(zhì)量問題題存在。。提綱企業(yè)自我我評價麥肯錫公公司評價價質(zhì)量等等級的方方法可勞斯比比質(zhì)量成成熟度判判定方法法ISO9000∶2000質(zhì)質(zhì)量管理理體系標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)質(zhì)量管理理成熟度度依據(jù)ISO9000族族標(biāo)準(zhǔn)進進行評價價的等級級劃分ISO9004自我評價價模式的的機后是是依據(jù)ISO9004標(biāo)準(zhǔn)的的每個主主條款要要求對其其實施情情況分成成五個等等級來評評定質(zhì)量量管理體體系或過過程的完完整程度度五個等級級分別為為⑤達到最好好的運作作級別④重視持續(xù)續(xù)的改進進③由正式穩(wěn)穩(wěn)定的系系統(tǒng)方法法②有應(yīng)對式式的方法法①沒有正式式方法①②③④⑤運作成熟熟水平運作成熟熟水平可可以理解解為是對對過程的的完善程程度（即即過程的的建立、、實施、、保持和和改進程程度）的的一種測測量。這是依據(jù)據(jù)本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)鼓勵組組織采用用的過程程方法對對組織的的質(zhì)量管管理體系系及其過過程進行行管理，，并通過過自我評評價方法法對過程程的優(yōu)缺缺點、完完善程度度或成熟熟水平進進行評審審，以識識別體系系及其過過程的改改進機會會，達到到為組織織改進績績效的目目的。代表的運運作水平平：沒有正式式的（或或系統(tǒng)的的）方法法滿足或或?qū)嵤┮?guī)規(guī)定的事事項（或或要求））。即過過程尚未未正式建建立。判定依據(jù)據(jù)：針對所要要求的事事項沒有有或缺乏乏采用了了正式的的或系統(tǒng)統(tǒng)方法的的證據(jù)；；沒有證證據(jù)顯示示實施的的結(jié)果；；結(jié)果不不好或未未達到預(yù)預(yù)期的結(jié)結(jié)果。偶偶爾存在在的方法法不能作作為過程程建立的的判斷依依據(jù)。等級1：：五個等級級在評價價運作成成熟水平平的內(nèi)涵涵（一））代表的運運作水平平：具有針對對要求事事項的反反映式（（或應(yīng)對對）的方方法。即即過程已已建立，，并初步步實施與與保持，，偶爾有有少量改改進。判定依據(jù)據(jù)：具有針對對有關(guān)問問題或防防止該問問題的系系統(tǒng)方法法（或正正式方法法）；有有少量的的放映改改進結(jié)果果的數(shù)據(jù)據(jù)。等級2：：五個等級級在評價價運作成成熟水平平的內(nèi)涵涵（二））代表的運運作水平平：具有正式式的穩(wěn)定定的系統(tǒng)統(tǒng)方法。。即過程程已保持持，并得得到初步步的改進進。判定依據(jù)據(jù)：由系統(tǒng)的的過程方方法，并并處于系系統(tǒng)改進進的初期期；以獲獲得符合合目標(biāo)和和現(xiàn)行改改進趨勢勢的數(shù)據(jù)據(jù)。表明明過程已已被測量量并已受受控。有有效的質(zhì)質(zhì)量管理理體系其其過程的的成熟程程度不應(yīng)應(yīng)低于這這一水平平。等級3：：五個等級級在評價價運作成成熟水平平的內(nèi)涵涵（三））代表的運運作水平平：重視持續(xù)續(xù)的改進進。即過過程有效效保持，，并持續(xù)續(xù)改進。。判定依據(jù)據(jù)：實現(xiàn)過程程穩(wěn)定受受控，并并進行過過程改進進；過程程改進的的結(jié)果良良好，并并保持改改進的勢勢頭。等級4：五個等級在評評價運作成熟熟水平的內(nèi)涵涵（四）代表的運作水水平：達到最好的運運作級別。即即體系與過程程達到能適應(yīng)應(yīng)外界變化的的自我完善狀狀態(tài)。判定依據(jù)：實現(xiàn)最佳的總總和的過程改改進；正式達達到了水平對對比的最好結(jié)結(jié)果。相當(dāng)于于世界級的質(zhì)質(zhì)量水平。等級5：五個等級在評評價運作成熟熟水平的內(nèi)涵涵（五）提綱企業(yè)自我評價價麥肯錫公司評評價質(zhì)量等級級的方法可勞斯比質(zhì)量量成熟度判定定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理理體系標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎獎標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理成熟熟度1987年，，美國創(chuàng)立波波多里奇質(zhì)量量獎。同年8月20日，美國國總統(tǒng)里根批批準(zhǔn)并簽署了了“1987年馬爾科姆姆·波多里奇奇國家質(zhì)量改改進方案”。。此獎頒給三種種企業(yè)：制造業(yè)大工廠廠小企業(yè)服務(wù)業(yè)從1988年開始，每每屆約有3-4家企業(yè)業(yè)獲此殊榮。。該獎標(biāo)準(zhǔn)每每兩年修改一一次，以適應(yīng)應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的的需要。美國波多里奇奇國家質(zhì)量獎獎美國波多里奇奇國家質(zhì)量獎獎波多里奇質(zhì)量量獎明確指出出質(zhì)量是由顧顧客決定的，，其特點是強強調(diào)顧客滿意意，以獲得競競爭優(yōu)勢。波多里奇質(zhì)量量獎標(biāo)準(zhǔn)有四四方面基本要要素：驅(qū)動因素(領(lǐng)導(dǎo))；；體系(信息息和分析、戰(zhàn)戰(zhàn)略質(zhì)量策劃劃、人力資源源開發(fā)和管理理、過程質(zhì)量量管理)；；評估(質(zhì)量量和經(jīng)營結(jié)果果)；目的(顧客客滿意)。。波多里奇獎標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分權(quán)權(quán)重波多里奇獎標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的7個指指標(biāo)分別有自自己的權(quán)重配配比.領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計劃對顧客市場關(guān)注信息與分析人力資源過程管理企業(yè)績效125分95分95分95分95分95分400分1000分分波多里奇獎標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對質(zhì)量管管理水平的測測量波多里奇獎標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的7個指指標(biāo)經(jīng)過加權(quán)權(quán)，形成總分分為1000的測度范圍圍，這1000分的可以以劃分為5個個等級：800~1000低于200600~800400~600200~400卓越，競爭力力極強良好，有競爭爭力較差，無競爭爭力很差，淘汰企企業(yè)一般，競爭力力一般提綱企業(yè)自我評價價麥肯錫公司評評價質(zhì)量等級級的方法可勞斯比質(zhì)量量成熟度判定定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理理體系標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎獎標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理成熟熟度提綱企業(yè)自我評價價麥肯錫公司評評價質(zhì)量等級級的方法可勞斯比質(zhì)量量成熟度判定定方法ISO9000∶2000質(zhì)量管理理體系標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎獎標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理成熟熟度質(zhì)量管理成熟熟度的內(nèi)涵質(zhì)量管理成熟熟度測評要素素質(zhì)量管理成熟熟度測評方法法質(zhì)量管理成熟熟度判定方法法的特點ISO9000ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)美國Baldrige獎獎質(zhì)量管理成熟熟度質(zhì)量管理和運運作合格達標(biāo)標(biāo)質(zhì)量管理先進進水平評審質(zhì)量管理能力力和增長潛力力克勞斯比評價價法麥肯錫方法質(zhì)量管理的階階段性公司的質(zhì)量等等級質(zhì)量管理成熟熟度測評要素素1.領(lǐng)導(dǎo)2.戰(zhàn)略策劃劃3.以顧客為為中心4.信息管理理5.資源管理理6.過程管理理7.質(zhì)量管理理績效測評要素質(zhì)量管理成熟熟度測評方法法a.質(zhì)量管管理成熟度的的測量過程b.質(zhì)量管管理成熟度的的測評模型c.質(zhì)量量管理成熟熟度的測算算方法d.質(zhì)量量管理成熟熟度的測評評問卷質(zhì)量管理成成熟度測評評方法a.質(zhì)量量管理成熟熟度的測量量過程b.質(zhì)量量管理成熟熟度的測評評模型c.質(zhì)量量管理成熟熟度的測算算方法d.質(zhì)量量管理成熟熟度的測評評問卷a.質(zhì)質(zhì)量管理成成熟度的測測量過程數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)源選擇確定評價指標(biāo)質(zhì)量管理成成熟度測評評方法a.質(zhì)量量管理成熟熟度的測量量過程b.質(zhì)量量管理成熟熟度的測評評模型c.質(zhì)量量管理成熟熟度的測算算方法d.質(zhì)量量管理成熟熟度的測評評問卷b.質(zhì)量量管理成熟熟度的測評評模型成熟度水平要素1要素2…….要素N…指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重權(quán)重權(quán)重……W1W2WiWN質(zhì)量管理成成熟度測評評方法a.質(zhì)量量管理成熟熟度的測量量過程b.質(zhì)量量管理成熟熟度的測評評模型c.質(zhì)質(zhì)量量管管理理成成熟熟度度的的測測算算方方法法d.質(zhì)質(zhì)量量管管理理成成熟熟度度的的測測評評問問卷卷c.質(zhì)質(zhì)量量管管理理成成熟熟度度的的測測評評算算法法QMM————質(zhì)質(zhì)量量管管理理成成熟熟度度指指數(shù)數(shù)；；Wi———第第I各要要素素的的權(quán)權(quán)重重，，i＝＝1，，2，，……，，N；；Ii———第第i個個要要素素的的值值，，i＝＝1，，2，，……，，N；；Ni———第第i個個要要素素的的指指標(biāo)標(biāo)數(shù)數(shù)；；Iij——第i個個要素的第第j項指指標(biāo)值，j＝＝1~Ni；aij——第i個個要素的第第j項指指標(biāo)的權(quán)重，，j＝1～Ni?！獪y算方程程c.質(zhì)量管管理成熟度的的測評算法根據(jù)測評問卷卷將算法方程程中要素的參參數(shù)進行初步步擬定——參數(shù)確定定N=71.領(lǐng)導(dǎo)2.戰(zhàn)略策劃劃3.以顧客為為中心4.信息管理理5.資源管理理6.過程管理理7.質(zhì)量管理理績效W1=0.125W2=0.095W3=0.095W4=0.095W5=0.095W6=0.095W7=0.400N1=4N2=3N3=3N4=2N5=3N6=7N7=5質(zhì)量管理成熟熟度測評方法法a.質(zhì)量管管理成熟度的的測量過程b.質(zhì)量管管理成熟度的的測評模型c.質(zhì)量管管理成熟度的的測算方法d.質(zhì)量管管理成熟度的的測評問卷領(lǐng)導(dǎo)1)高層領(lǐng)導(dǎo)對質(zhì)質(zhì)量狀況的了了解和態(tài)度[1] 不了了解質(zhì)量是管管理的工具，，遇有質(zhì)量問問題時，就責(zé)責(zé)怪質(zhì)量部門門[2]認認識到到質(zhì)量管管理有價價值，但但不顧預(yù)預(yù)算及時時間去推推展[3]經(jīng)經(jīng)過質(zhì)質(zhì)量改進進方案，，懂得質(zhì)質(zhì)量管理理，開始始支持并并協(xié)助質(zhì)質(zhì)量活動動[4]建建立了了責(zé)任制制，堅持持持續(xù)強強調(diào)[5]將將質(zhì)量量管理作作為經(jīng)營營體系中中最重要要的環(huán)節(jié)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)2)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)確保質(zhì)質(zhì)量活動動所需的的人、財財、物等等資源的的提供[1]資資源常常常不能得得到保證證[2]有有意識去去了解資資源配置置的保證證情況[3]通過過針對性的的措施，基基本能解決決質(zhì)量活動動的資源保保障問題[4]資源源配置列為為日常議程程，對資源源配置可能能出現(xiàn)的問問題采取了了積極措施施[5]除了了特殊情況況外，資源源配置都得得到充分保保障領(lǐng)導(dǎo)3) 高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)參與質(zhì)質(zhì)量改進活活動的情況況[1]很很少聽到他他對質(zhì)量改改進的具體體要求[2]偶偶爾能聽取取質(zhì)量改進進的匯報[3]經(jīng)經(jīng)常召開質(zhì)質(zhì)量改進的的會議，并并關(guān)注質(zhì)量量改進的進進展[4]親親自主持質(zhì)質(zhì)量改進的的決策和計計劃[5]親親自深入積積極參與質(zhì)質(zhì)量改進，，改進工作作列為重要要議事日程程領(lǐng)導(dǎo)4)高層領(lǐng)導(dǎo)對對質(zhì)量狀況況的總結(jié)[1]都都不知道還還有質(zhì)量問問題存在[2]懷懷疑質(zhì)量問問題的存在在性[3]透透過管理階階層的參與與及質(zhì)量改改進，已能能確認并解解決質(zhì)量問問題[4]有有效的預(yù)防防已成為一一種例行性性工作[5]都都知道為何何已無質(zhì)量量問題存在在戰(zhàn)略策劃1)對企業(yè)優(yōu)勢勢弱勢的分分析[1]很少少對企業(yè)優(yōu)優(yōu)勢弱勢進進行分析，，不清楚自自己的競爭爭環(huán)境和實實力[2]有意意識了解企企業(yè)的優(yōu)弱弱勢，但是是沒有具體體的分析方方法[3]明白白企業(yè)優(yōu)弱弱勢之所在在，對所處處的環(huán)境和和自身的實實力有清晰晰的認識[4]采取取了實際措措施，抑制制了企業(yè)劣劣勢[5]企業(yè)業(yè)優(yōu)勢得到到充分發(fā)揮揮，由此而而提高了企企業(yè)知名度度戰(zhàn)略策劃2) 質(zhì)量量方針和目目標(biāo)的制定定與實施[1]沒沒有明確的的質(zhì)量方針針和目標(biāo)[2]有有質(zhì)量方針針和目標(biāo)，，但沒有全全面實施[3]目目標(biāo)分解到到基層，被被所有員工工所了解[4]對對關(guān)鍵目標(biāo)標(biāo)，建立管管理點[5]對對目標(biāo)完成成情況進行行定期考核核，建立了了相應(yīng)的獎獎懲制度戰(zhàn)略策劃3)質(zhì)量量組組織織的的情情況況[1]質(zhì)質(zhì)量量組組織織隱隱藏藏于于設(shè)設(shè)計計或或制制造造部部門門中中，，檢檢驗驗還還沒沒有有納納入入管管理理職職能能，，只只是是強強調(diào)調(diào)鑒鑒定定與與剔剔選選[2]配配備備了了質(zhì)質(zhì)量量管管理理人人員員，，質(zhì)質(zhì)量量機機構(gòu)構(gòu)仍仍為為單單獨獨設(shè)設(shè)置置[3]設(shè)置了了質(zhì)量管理部部門，并有明明確的職責(zé)，，質(zhì)量部門可可直接向最高高管理階層提提報質(zhì)量狀況況[4]質(zhì)量經(jīng)經(jīng)理直接向最最高管理階層層提報質(zhì)量狀狀況報告及預(yù)預(yù)防措施；參參與顧客事務(wù)務(wù)及處理[5]質(zhì)量機機構(gòu)具有權(quán)威威性，對預(yù)防防性措施最為為關(guān)心；質(zhì)量量意識成為公公司決策者的的共識以顧客客為中中心1）對顧客客和市市場的的認識識水平平[1]不去去了解解顧客客和市市場，，不知知道顧顧客和和市場場的需需求[2]有意意識去去了解解顧客客和市市場，，但沒沒有有有效地地方法法[3]有有系系統(tǒng)統(tǒng)的的方方法法，，知知道道顧顧客客和和市市場場的的基基本本情情況況[4]分分析析顧顧客客和和市市場場的的需需求求，，尋尋找找挖挖掘掘其其影影響響因因素素[5]認認為為顧顧客客和和市市場場是是最最重重要要關(guān)關(guān)注注方方向向，，努努力力尋尋求求，，不不斷斷策策劃劃滿滿足足顧顧客客和和市市場場的的潛潛在在需需求求的的方方法法以顧顧客客為為中中心心2））組織織與與顧顧客客溝溝通通的的程程度度[1]顧顧客客的的問問題題經(jīng)經(jīng)常常不不能能得得到到有有效效解解決決[2]渠渠道道已已經(jīng)經(jīng)建建立立[3]對對來來自自顧顧客客的的信信息息進進行行有有效效傳傳遞遞、、分分析析和和反反饋饋[4]建建立立了了反反饋饋機機制制，，顧顧客客需需求求和和期期望望已已經(jīng)經(jīng)成成為為決決策策依依據(jù)據(jù)[5]通通過過預(yù)預(yù)防防措措施施，，使使得得與與顧顧客客溝溝通通的的沒沒有有障障礙礙，，問問題題被被很很好好的的預(yù)預(yù)防防，，不不斷斷拓拓展展新新的的忠忠誠誠客客戶戶以顧顧客客為為中中心心3））顧客客滿滿意意[1]經(jīng)經(jīng)常常抱抱怨怨[2]顧顧客客滿滿意意度度不不高高，，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向向其其他他的的競競爭爭者者，，顧顧客客在在流流失失[3]顧顧客尚能能滿意，，抱怨很很少[4]滿滿意度一一直不斷斷提高[5]忠忠誠的顧顧客隊伍伍不斷擴擴大信息管理理1）數(shù)據(jù)信息息的收集集和分析析[1]不不進行數(shù)數(shù)據(jù)分析析，對大大量存在在的數(shù)據(jù)據(jù)沒有人人理睬[2]建建立了數(shù)數(shù)據(jù)信息息收集處處理的制制度[3]對對收集到到的數(shù)據(jù)據(jù)進行了了深入的的分析，，發(fā)現(xiàn)或或解決了了相關(guān)問問題[4]數(shù)數(shù)據(jù)收集集和分析析已經(jīng)成成為組織織的例行行性工作作，數(shù)據(jù)據(jù)分析為為預(yù)防問問題和持持續(xù)改進進所用[5]形形成數(shù)據(jù)據(jù)說話的的氛圍和和習(xí)慣信息管理理2）質(zhì)量文件和記記錄的控制程程度[1]沒有質(zhì)質(zhì)量文件和記記錄控制[2]質(zhì)量文文件和記錄控控制程序的執(zhí)執(zhí)行情況不理理想[3]質(zhì)量文文件和記錄控控制程序完備備，質(zhì)量文件件和記錄得到到有序控制[4]企業(yè)質(zhì)質(zhì)量活動完全全按照文件要要求正常進行行[5]定期進進行管理評審審和改進資源管理1）組織培訓(xùn)[1]員工因因沒有正常的的培訓(xùn)而時有有埋怨[2]建立了了培訓(xùn)制度和和培訓(xùn)計劃[3]開展了了員工技能測測評工作，公公開了崗位能能力標(biāo)準(zhǔn)[4]培訓(xùn)工工作和員工技技能達標(biāo)，作作為獎懲制度度的重要內(nèi)容容[5]建立了了學(xué)習(xí)型組織織的目標(biāo)資源管理2）員工滿意[1]員工抱抱怨，牢騷較較多[2]職工流流動率較高[3]思想狀狀態(tài)穩(wěn)定[4]員工滿滿意度較高，，熱情高漲，，有歸屬感[5]員工忠忠誠，在組織織中有成就感感資源管理3）QC小組的發(fā)發(fā)揮預(yù)期作用用的程度[1]沒沒有QC小小組[2]建建立QC小小組，活動動不正常[3]經(jīng)經(jīng)常組織起起QC小組組，圍繞質(zhì)質(zhì)量問題開開展相應(yīng)活活動[4]QC小組的的活動已經(jīng)經(jīng)成為質(zhì)量量改進的重重要形式[5]連連續(xù)多年獲獲得了全國國優(yōu)秀QC小組稱號號過程管理1）質(zhì)量管理體體系過程[1]沒有有或缺乏正正式的或系系統(tǒng)的方法法，結(jié)果不不好，未達達到預(yù)期的的結(jié)果[2]具有有針對要求求事項的應(yīng)應(yīng)對方法，，有少量反反映改進結(jié)結(jié)果的數(shù)據(jù)據(jù)[3]有系系統(tǒng)的過程程方法，處處于系統(tǒng)改改進初期；；已獲得符符合目標(biāo)和和先行改進進趨勢的數(shù)數(shù)據(jù)。過程程已經(jīng)被測測量和受控控[4]實現(xiàn)現(xiàn)過程穩(wěn)定定受控，并并進行過程程改進；過過程改進的的結(jié)果良好好，且保持持持續(xù)改進進的勢頭[5]實現(xiàn)現(xiàn)最佳的綜綜合的過程程改進，證證實達到了了水平對比比的最好結(jié)結(jié)果過程管理2）過程能力指指數(shù)Cpk[1]Cpk<1[2]1Cpk<1.33[3]1.33Cpk<1.67[4]1.67Cpk<2.0[5]Cpk2.0過程管理3）支持持性性過過程程[1]支支持持性性過過程程沒沒有有起起作作用用[2]組組織織能能識識別別主主要要的的支支持持性性過過程程及及其其設(shè)設(shè)計計要要求求，，支支持持性性過過程程未未能能發(fā)發(fā)揮揮應(yīng)應(yīng)有有作作用用[3]能能設(shè)設(shè)計計符符合合組組織織要要求求的的主主要要支支持持性性過過程程，，支支持持性性過過程程發(fā)發(fā)揮揮了了應(yīng)應(yīng)用用的的作作用用[4]支支持持性性過過程程發(fā)發(fā)揮揮了了較較為為滿滿意意的的作作用用，，組組織織支支持持性性過過程程的的日日常常運運作作能能確確保保符符合合主主要要要要求求（（包包括括過過程程中中的的測測量量，，顧顧客客反反饋饋如如何何利利用用））[5]組組織不斷斷改進支支持性過過程，支支持性過過程一直直發(fā)揮著著最佳的的效果過程管理理4）供應(yīng)商選選擇與控控制[1]沒沒有選擇擇和控制制標(biāo)準(zhǔn)[2]意識識到需需要制制訂選選擇和和控制制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，問問題發(fā)發(fā)生后后才知知道標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不不適合合[3]有確確定的的選擇擇標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，對對供應(yīng)應(yīng)商進進行了了控制制[4]供應(yīng)應(yīng)商基基本滿滿足企企業(yè)要要求，，保證證組織織的正正常運運作[5]建立立了良良好互互信的的關(guān)系系，雙雙方都都能達達到利利益最最大