5第五章：領導全書電子課件完整版電子教案課件電子教案幻燈片

第五章領導第一節(jié)領導概述第二節(jié)領導理論第三節(jié)激勵第一節(jié)領導概述領導的概念領導的作用領導的權力一、領導的概念名詞領導：是指領導者依靠其影響力，帶領、指揮、引導和鼓勵被領導者或追隨者，實現組織的活動目標的活動和藝術的人。動詞領導：是指領導工作（領導職能），即利用影響力激勵和引導個體或群體來完成組織目標的各種活動過程。1、指導作用:領導者有責任指導組織各項活動的開展，幫助人們認清形勢，明確目標和實現目標的途徑。2、激勵作用:人們常常遇到挫折和限制，需要領導引導、鼓勵、誘發(fā)下屬的事業(yè)心、忠誠和獻身精神，強化進取動力。3、協(xié)調作用:組織成員個性不同、外部環(huán)境因素的干擾，思想分歧和行動上的偏差不可避免，因此需要領導來協(xié)調組織成員的關系。二、領導的作用三、領導的權力領導權力是指領導者有目的地影響下屬心理與行為的能力。領導者的權力主要來自職位權力和自身影響力兩個方面。課堂討論領導者的權力（威信）來自何方？領導權力職位權力支配權強制權獎賞權個人影響力表率權專長權……

李先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔任廠長。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評和指責，而是詢問原因，主動幫助員工解決實際困難。一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且待人又熱情，原來習慣于遲到的員工也不遲到了。從案例思考：這件事情來看，是什么權力使李廠長產生了如此大的影響力。第二節(jié)領導理論領導特質理論領導行為理論領導權變理論領導特質理論的出發(fā)點：探究一個成功的領導者與不成功的領導者之間的區(qū)分標志是什么該理論側重于研究領導者個人的品行、素質、修養(yǎng)等特性對領導有效性的影響。一、領導特質理論1、早期特質理論(天才論)領導行為主要取決于領導者內在的品質，具備了這些天生的品質才能成為好的領導者，后天的培養(yǎng)才會有效。2.后期特質理論領導者具備的品質不是生而有之,而是在實踐中逐步形成和累積起來的，是通過培訓學習獲得的。1、基本觀點：研究領導者“應該做什么”和“怎樣做”才能使工作更有效。研究主要集中在兩個方面：一是領導者關注的重點是什么，是工作績效，還是群體維系？二是領導者的決策方式，即集權與分權的程度。二、領導行為理論2、代表性的理論勒溫理論四分圖理論管理方格理論勒溫根據權力定位與誰，將領導者劃分為三種類型（1）勒溫理論權威性領導：是指領導獨斷專行，全權決定各種事務；民主型領導：則是鼓勵和引導部屬參與，集思廣益共同商量決定工作事務；放任型領導：則是指領導基本屬于“無為而治”，處于無政府管理狀態(tài)，下屬自行決定各種工作事務。權威性領導民主型領導放任型領導獨斷專行，主要依靠行政命令、訓斥和懲罰來進行管理，偶爾有獎勵領導者很少參與群體活動，與下屬保持一定心理距離，沒有感情交流領導者積極參與團體活動，與下屬無任何心理上的距離。下屬有較大的工作自由、較多的選擇性和靈活性，分配工作時盡量照顧到個人的能力、興趣，對下屬的工作也不安排的那么具體，談話時多使用商量、建議和請求的口氣。一切悉聽尊便的領導作用，實行的是無政府管理。工作事先無布置，事后無檢查，權力定位于組織中的每一個成員。1945年美國俄亥俄州立大學商業(yè)研究所發(fā)起了對領導行為的研究。研究小組對領導行為進行了分類，概括為“定規(guī)維度”和“關懷維度”兩種基本傾向。主要目的：探討領導的行為方式和組織績效之間的關系（2）四分圖理論以人為重以工作為重高關懷低定規(guī)低關懷低定規(guī)低關懷高定規(guī)高關懷高定規(guī)以人為重（關懷維度）：領導者對下屬所給予的尊重、信任和相互了解的程度；以工作為重（定規(guī)維度）：領導者對下屬的地位、角色和工作方式，是否都指定有規(guī)章或工作程序。低高高結論：1、高定規(guī)、高關懷的領導方式最有效；2、高定規(guī)、低關懷的領導方式效果最差。低

在俄亥俄州立大學的四分圖基礎上，美國心理學家羅伯特.布萊克和簡.莫頓在1964年提出了管理方格圖理論。（3）管理方格理論管理方格圖是一張九等分的方格圖，橫坐標表示領導者對生產的關心程度，縱坐標表示領導者對人的關心程度。兩條坐標軸從1到9劃分為九個小方格作為標尺。整個方格圖共有81個小方格，每個小方格表示“關心生產”和“關心人”這兩個基本傾向相結合的一個領導方式。

1.1:貧乏型的管理9.1:專制型的管理1.9:俱樂部型管理5.5:中間型管理9.9:團隊型管理對工作關心的程度對人的關心程度低高高5.55.11.59.55.99.11.11.99.9布萊克和莫頓認為，最有效的領導方式是9.9型。一個領導者較理想的選擇是在不低于5.5型的水平上，根據生產任務與環(huán)境等情況，在關心人與關心生產之間作適當的傾斜，實現一種動態(tài)平衡，并努力向9.9型靠攏。領導的權變理論認為有效領導不僅取決于領導者的特性和行為，而且還取決于特定的環(huán)境。主要的領導權變理論：菲德勒的權變模型領導的生命周期理論三、領導權變理論菲德勒認為任何領導方式均可能是有效的，其有效性完全取決于其是否與所處環(huán)境相適應。他提出了：兩種領導方式：關系導向型任務導向型三種領導情景：領導-成員關系任務結構職位權力八種情境類型1、費德勒權變模型好壞明確不明確不明確明確強弱強弱強弱強弱12345678有利任務型中間狀態(tài)關系型不利任務型任務導向型（低LPC）領導-成員關系任務結構職位權力情景類型情景特征領導方式關系導向型(高LPC)認為必須結合下屬的成熟程度選擇適宜的領導方式。提出了：四種領導風格（命令、說服、參與、授權）四種成熟程度四種有效領導方式的選擇方法2、領導生命周期理論

低關系低工作高關系高工作低關系高工作工作行為高度成熟初步成熟成熟不成熟M4M3M2M1高低關系行為高授權參與說服命令S3S1S2S4高關系低工作低度成熟中等成熟低度成熟(M1):下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望,既不能勝任又缺乏自信.初步成熟(M2):下屬愿意承擔任務,但缺乏足夠的能力,有積極性但缺乏技能.中等成熟(M3):下屬有完成任務的能力,但沒有足夠的動機和愿望.高度成熟(M4):下屬有能力而且愿意完成任務.四種成熟度命令型（低關系——高任務）：領導者決策，強調指揮和控制，不重視人際關系和激勵。說服型（高關系——高任務）：領導者決策，但重視人際關系，采用激勵手段調動下屬積極性。參與型（高關系——低任務）：領導者與下屬共同參與決策，同時采用激勵手段，鼓勵群體積極性。授權型（低關系——低任務）：領導者授權給下屬，由其獨立自主開展工作，完成任務四種領導方式當下屬成熟程度為(M1)時,選擇命令型領導方式.當下屬成熟程度為(M2)時,選擇說服型領導方式.當下屬成熟程度為(M3)時,選擇參與型領導方式.當下屬成熟程度為(M4)時,選擇授權型領導方式.有效領導方式的選擇第三節(jié)激勵激勵概念激勵過程激勵類型激勵理論一、激勵概念管理者運用各種管理手段(外部刺激)，引起被管理者的某種需要從而激發(fā)其動機，促使產生組織所需要的行為的過程。外部刺激需要動機行為激勵四要素要素一：外部刺激在激勵過程中，管理者為實現組織目標而對被管理者采取的各種管理手段及相應形成的管理環(huán)境要素二：需要需求就是指某種缺乏或不平衡的狀態(tài)，比如口渴了會產生補充水分的需求。要素四：行為有什么樣的動機，就會產生什么樣的行為，行為是激勵的目的。要素三：動機動機是指由特定需要引起的，想要滿足各種需求的特殊心理狀態(tài)和意愿。比如有了補充水分的需求后，就會有想喝水這一動機。二、激勵過程三、激勵類型1、按激勵的內容分，激勵可分為物質激勵和精神激勵物質激勵物質激勵主要作用于人的生理方面，著眼于滿足人們的物質需要。其具體形式有分發(fā)獎金和實物等。精神激勵精神激勵主要作用于人的心理方面，著眼于滿足人們的精神需要。其具體形式有授予稱號，頒發(fā)獎狀、獎章，記功，開會表揚，宣傳事跡等。2、按激勵的性質分，激勵可分為正激勵和負激勵正激勵正激勵是指當一個人的行為表現符合社會需要或組織目標時，通過表彰和獎勵來保持和鞏固這種行為，更加充分地調動成員的積極性。負激勵負激勵是指當--個人的行為表現不符合社會需要或組織目標時，通過批評和懲罰來抑制這種行為并使其不再發(fā)生，同時引導組織成員的積極性朝正確的方向轉移。3、按激勵的方式分，激勵可分為內激勵和外激勵內激勵內激勵是指通過啟發(fā)誘導的方式，激勵人的主動精神，使其工作熱情建立在高度自覺的基礎上，充分發(fā)揮內在的潛力。外激勵外激勵是指運用環(huán)境條件來制約人們的動機，以此來強化或削弱有關行為，提高組織成員的工作意愿。1、需要層次理論2、雙因素理論3、期望值理論4、公平理論5、強化理論四、激勵理論馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)，美國著名的心理學家、行為科學家和著名的教授。需要層次論是研究人的需要結構的理論代表著作：《人類激勵的一種理論》（也有人翻譯為《人類動機理論》），1943年發(fā)表。1、馬斯洛及需要層次理論需要層次理論生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現需要自我實現需要尊重需要

社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰(zhàn)性項目,創(chuàng)新與創(chuàng)造機會,培訓重要項目,賞識,顯赫的辦公位置朋友,權貴,上級,顧客工作保證;醫(yī)療人壽保險;安全規(guī)則基本工資,工作機會,衣食住行等基本需要每個人都可以從自己的人生經歷中悟出這個道理，譬如---雙因素理論是美國心理學家赫茲伯格在1959年提出來的，全名叫“激勵、保健因素理論”。20世紀50年代末期，赫茲伯格和他的助手們在美國的匹茲堡對203名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：1、在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，這種積極的情緒持續(xù)多久？2、在工作中，哪些事項是讓他們感到不滿意的，這種消極的情緒能持續(xù)多長時間。2、赫茲伯格及雙因素理論赫茲伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂、哪些事情造成不愉快和不滿足。結果使他發(fā)現：使員工感到快樂的都是屬于工作本身或者工作內容方面的。使員工感到不滿的都是屬于工作環(huán)境或者工作關系方面的。（激勵因素）（保健因素）（1）內容內容一：滿意觀點傳統(tǒng)觀點新型觀點內容二：保健因素公司政策人際關系工作條件工資福利保健因素（工作條件相關的外在因素）內容三：激勵因素激勵因素賞識成就責任獎金工作本身的內在因素（2）啟示：管理實踐中，保健因素只能減除員工對企業(yè)的不滿情緒，但并不會讓員工更努力地工作，為了激發(fā)員工的工作熱情，調動工作積極性，還需要充分利用激勵因素。3、期望理論美國心理學家弗魯姆在1964年提出了期望理論。弗魯姆認為，一種激勵因素作用的大小取決于兩方面因素:一是激勵因素所能實現的可能性(期望值)的大小;二是激勵因素對其本人的效價大小。激勵力、效價和期望值的關系可用下列公式表示:（1）主要內容期望理論提醒領導者如果要想獲得較大的激勵，可以從兩方面入手:一是分析所要做的事情對于員工的重要性;

二是分析做該事情成功的可能性。從管理角度來講，領導者就是要充分利用員工工作中的期望要素，增強員工的自我激勵能力，并創(chuàng)造條件使員工的期望得以實現.進而提高激局水平。（2）啟示4、公平理論公平理論是美國心理學家斯達西·亞當斯于1965年提出的《社會交換中的不公平》一書中所提出。公平理論認為，當一個人做出成績并取得報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。（1）內容人們常將自己的（收入/付出）與相關他人的（收入/付出）進行比較，兩者相等則為公平狀態(tài)，工作才有積極性。

人們一般會和自己的同事、同行以及自己以前的情況進行比較若報酬/投入比率相等則認為很公平若報酬/投入比率相不相等則員工就會緊張不安橫向比較：縱向比較：首先，領導者用報酬或獎賞激勵員工時，一定要使員工感到公平與合理;其次，領導者應注意橫向比較，以免員工由于感覺不公平而離職，影響組織的穩(wěn)定性;最后，公平與否也源于個人的感覺，由于感覺上的錯誤，容易導致不平衡心態(tài)的產生。管理人員應善于識別個人主觀上的認識偏差，進行必要的解釋說明，以利于個人和組織的發(fā)展。（2）啟示強化理論是美國哈佛大學心理學教授斯金納提出的。它認為人類（或動物）為了達到某種目的，本身就會采取行為作用于環(huán)境——行為是其結果的函數