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和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司

H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密我國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略管理一.戰(zhàn)略研究的基本框架二.和君創(chuàng)業(yè)的重要案例三.中西結(jié)合的咨詢療法戰(zhàn)略研究的基本框架1、產(chǎn)品戰(zhàn)略研究的歷史演變2、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究的基本內(nèi)容3、企業(yè)戰(zhàn)略研究的基本方向產(chǎn)品點(diǎn)狀研究產(chǎn)業(yè)面狀研究企業(yè)立體研究產(chǎn)品經(jīng)營靜態(tài)定位產(chǎn)品選擇動態(tài)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)提升靜態(tài)標(biāo)尺產(chǎn)業(yè)整合動態(tài)調(diào)整企業(yè)系統(tǒng)靜態(tài)要素企業(yè)變革動態(tài)變量總框架EFE矩陣IFE矩陣SWOT分析波士頓矩陣麥肯錫增長理論五種競爭力綜合平衡記分卡企業(yè)競爭力研究流程再造理論1、產(chǎn)品戰(zhàn)略研究的歷史演變1)市場營銷學(xué)與靜態(tài)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略學(xué)三大流派(4P、4C、IMC)經(jīng)典理論:營銷組合的四個P產(chǎn)品戰(zhàn)略策劃成本、差異、聚集(美日汽車案例〕產(chǎn)品product產(chǎn)品種類質(zhì)量設(shè)計特色品牌包裝尺碼服務(wù)保修退貨促銷promotion廣告人員推銷銷售促進(jìn)公共關(guān)系分銷place渠道覆蓋面種類位置存貨運(yùn)輸后勤價格price目錄價格折扣折讓付款期限信用條件目標(biāo)顧客預(yù)期定位營銷組合的四P理論2)波士頓矩陣與動態(tài)產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略學(xué)波士頓咨詢公司歷史及現(xiàn)狀波士頓矩陣的基本觀點(diǎn)波士頓矩陣經(jīng)典案例(可口可樂進(jìn)入法國市場的產(chǎn)品選擇:可樂-酒-食品)BCG(波士頓)矩陣相對市場份額

1.00.50

20%吉星問號現(xiàn)金牛瘦狗-20%ⅱⅰⅲⅳ產(chǎn)業(yè)銷售增長百分比3)、麥肯錫可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略與動態(tài)產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略學(xué)麥肯錫的歷史麥肯錫的理論麥肯錫戰(zhàn)略的經(jīng)典案例(惠普公司產(chǎn)品選擇歷史)麥肯錫增長理論——公司持續(xù)發(fā)展三個層面保持核心業(yè)務(wù)的發(fā)展與運(yùn)作第一階段第二階段第三階段時間利潤開拓新的業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造未來的事業(yè)機(jī)會利潤投資資本回報集中于業(yè)績業(yè)務(wù)維持者完整的能力基礎(chǔ)以財務(wù)方面為主銷售收入凈現(xiàn)值營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境建立業(yè)務(wù)者正通過購買或自己發(fā)展需要的能力以里程碑為主選擇方案價值探索/特許的地位贏家和幻想者能力可能不十分清楚以行為/活動為主衡量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵成功因素員工能力激勵理念

4)、產(chǎn)品戰(zhàn)略演變的本質(zhì)傳統(tǒng)營銷學(xué)向現(xiàn)代戰(zhàn)略學(xué)轉(zhuǎn)化的背景(美國企業(yè)從二戰(zhàn)前的單一產(chǎn)品到二戰(zhàn)后多元產(chǎn)品擴(kuò)張的需要)傳統(tǒng)營銷學(xué)向現(xiàn)代戰(zhàn)略學(xué)轉(zhuǎn)化的特點(diǎn)(從凈態(tài)的產(chǎn)品競爭研究向動態(tài)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)研究)傳統(tǒng)營銷學(xué)向現(xiàn)代戰(zhàn)略學(xué)轉(zhuǎn)化的創(chuàng)新(從簡單的成本、差異、聚集向系統(tǒng)的SWOT分析法發(fā)展)結(jié)論:產(chǎn)品戰(zhàn)略從傳統(tǒng)營銷學(xué)向現(xiàn)代戰(zhàn)略學(xué)的轉(zhuǎn)化,是在產(chǎn)品發(fā)展的點(diǎn)上研究戰(zhàn)略的開端,是企業(yè)生存的微觀研究基礎(chǔ)

保持空白優(yōu)勢–S1.列出優(yōu)勢3.…弱點(diǎn)–W1.列出弱點(diǎn)3.…機(jī)會–O1.列出機(jī)會3.…SO戰(zhàn)略1.發(fā)揮優(yōu)勢,利用機(jī)會3.…WO戰(zhàn)略1.利用機(jī)會,克服弱點(diǎn)3.…威脅–T1.列出機(jī)會3.…ST戰(zhàn)略1.利用優(yōu)勢,回避威脅3.…WT戰(zhàn)略1.減少弱點(diǎn),回避威脅3.…

SWOT矩陣

2、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究的基本內(nèi)容1)、波特的五要素法及理論實(shí)質(zhì)五要素研究框架(更寬泛的產(chǎn)業(yè)面狀研究)潛在入侵者產(chǎn)業(yè)競爭者

新入侵者的威脅供應(yīng)方買方替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅買方侃價能力供方侃價能力決定產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五種作用力五要素研究實(shí)質(zhì)(產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)袖經(jīng)營思維)五要素應(yīng)用案例2)、美國五次產(chǎn)業(yè)整合的基本特點(diǎn)產(chǎn)業(yè)橫向規(guī)模重組:美國鋼鐵業(yè)產(chǎn)業(yè)縱向能力重組:美國汽車業(yè)產(chǎn)業(yè)品牌延伸重組:美國飲料業(yè)產(chǎn)業(yè)功能完善重組:美國煙草業(yè)產(chǎn)業(yè)全球一體重組:美國飛機(jī)業(yè)3)、投資銀行產(chǎn)業(yè)整合的五大技術(shù)產(chǎn)權(quán)整合技術(shù)財務(wù)整合技術(shù)金融整合技術(shù)組織整合技術(shù)文化整合技術(shù)4)、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究的本質(zhì)從靜態(tài)的產(chǎn)業(yè)地位研究向動態(tài)的產(chǎn)業(yè)影響研究轉(zhuǎn)化從靜態(tài)的產(chǎn)業(yè)格局研究向動態(tài)的產(chǎn)業(yè)趨勢研究轉(zhuǎn)化從靜態(tài)的產(chǎn)業(yè)能力研究向動態(tài)的產(chǎn)業(yè)重組研究轉(zhuǎn)化結(jié)論:產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究是現(xiàn)代戰(zhàn)略學(xué)的核心內(nèi)容,特別是在全球經(jīng)濟(jì)的三大調(diào)整中(傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整-區(qū)域經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)的融合調(diào)整-封閉企業(yè)向開放企業(yè)的跨國調(diào)整),產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究成為企業(yè)發(fā)展的宏觀研究內(nèi)容。3、企業(yè)戰(zhàn)略研究的基本方向1)、打破企業(yè)研究邊界的兩種理論財務(wù)研究與戰(zhàn)略研究、組織研究、管理研究的結(jié)合(綜合平衡記分卡的理論)國家競爭力研究的綜合指標(biāo)體系運(yùn)用于企業(yè)的嘗試(數(shù)量化企業(yè)對比)結(jié)論:企業(yè)系統(tǒng)理論的運(yùn)用,打破企業(yè)研究的分割狀態(tài)2)、改變企業(yè)基本業(yè)態(tài)的兩極努力企業(yè)消亡論:《第三次浪潮》與《大趨勢》的沖擊,在社會經(jīng)濟(jì)層面研究企業(yè)基本業(yè)態(tài)的變革公司再造論:再造論是從企業(yè)流程層面研究企業(yè)戰(zhàn)略、組織與管理的根本變革結(jié)論:企業(yè)消亡論與公司再造論既是企業(yè)靜態(tài)系統(tǒng)的變革方向研究,又是企業(yè)動態(tài)再造的變革過程研究。這一理論的演變把信息革命的社會化研究落地到企業(yè)層面,并在動態(tài)與靜態(tài)的結(jié)合上把握企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型3)、完成企業(yè)全面轉(zhuǎn)型變革的兩大方式人力資源開發(fā)戰(zhàn)略:事物性管理-市場化開發(fā)-戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型企業(yè)文化變革戰(zhàn)略:文化影響論-文化沖突論-文化提升論結(jié)論:企業(yè)轉(zhuǎn)型的深層問提是人的問題和文化問題,并在戰(zhàn)略的形成和戰(zhàn)略的實(shí)施中都起到至關(guān)重要的作用。這一層次的研究是企業(yè)轉(zhuǎn)型的動態(tài)方式研究。戰(zhàn)略研究是一個廣泛的企業(yè)哲學(xué)研究領(lǐng)域,它正在由點(diǎn)狀、面狀走向立體化,從偏重技術(shù)化的產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略,產(chǎn)業(yè)投資戰(zhàn)略,發(fā)展到覆蓋制度化的產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略與企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,從而對戰(zhàn)略研究者提出綜合性和系統(tǒng)化的全新要求。產(chǎn)品點(diǎn)狀研究產(chǎn)業(yè)線狀研究企業(yè)面狀研究產(chǎn)品經(jīng)營靜態(tài)定位產(chǎn)品選擇動態(tài)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)提升靜態(tài)標(biāo)尺產(chǎn)業(yè)整合動態(tài)調(diào)整企業(yè)系統(tǒng)靜態(tài)要素企業(yè)變革動態(tài)變量投資戰(zhàn)略偏重技術(shù)化的綜合戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略偏重制度化的綜合戰(zhàn)略體系總結(jié)二、和君創(chuàng)業(yè)的重要案例1、產(chǎn)品市場經(jīng)營戰(zhàn)略2、產(chǎn)品優(yōu)化選擇戰(zhàn)略3、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖提升戰(zhàn)略4、產(chǎn)業(yè)全面整合戰(zhàn)略5、企業(yè)系統(tǒng)調(diào)整戰(zhàn)略6、企業(yè)轉(zhuǎn)型變革戰(zhàn)略1、產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略A公司速度抗規(guī)模(終端起步做物流)A公司區(qū)域抗技術(shù)(區(qū)域滾動拼技術(shù))A公司變動抗聚焦(細(xì)分市場搞變化)低價格(生產(chǎn)成本)差異化(開發(fā)技術(shù))聚焦性(性價比定位)高速度(物流成本)客戶力(終端能力)變動性(組合性運(yùn)作)工業(yè)商業(yè)成本技術(shù)組合

A家電公司速度抗規(guī)模之戰(zhàn)長虹具有地處西南的生產(chǎn)成本優(yōu)勢+上市公司股市運(yùn)作降低復(fù)合成本能力+品牌影響經(jīng)銷商的批量放貨通道。A公司從電話生產(chǎn)起家,其品牌技術(shù)、銷量都無力支撐一場全面的價格戰(zhàn)。1、1998年的長虹戰(zhàn)略——1000萬臺炸壩放水的低成本規(guī)模擴(kuò)張100200300400500600長虹A公司國有批發(fā)業(yè)的興衰:計劃經(jīng)濟(jì)下的四級批發(fā)因失去壟斷資格而全面肢解,并走向衰落。(北京百貨)原有地域公司向全國擴(kuò)展的批發(fā)企業(yè)存在成本弱勢。(鄭百文)大批小型個體戶區(qū)域公司靠機(jī)制優(yōu)勢和競爭期的零售滲透形成分散發(fā)展的成本、通道的雙重優(yōu)勢。長虹的低成本規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略在規(guī)范的商業(yè)環(huán)境下具有明顯的合理性,日本公司完全靠這一戰(zhàn)略打敗美國的家電企業(yè)。在我國的商業(yè)環(huán)境中,長虹靠高端批發(fā)商竟價放貨,出現(xiàn)互相殺價的局面,商業(yè)秩序一片混亂。2、長虹產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略的運(yùn)營條件3、A公司產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇依據(jù)我國家電行業(yè)沒有大流通扶植大工業(yè),使大企業(yè)流通成本高,小公司盲目競爭嚴(yán)重,規(guī)模型戰(zhàn)略經(jīng)營適用于外向型出口加工企業(yè)彩電消費(fèi)沒有進(jìn)入高檔領(lǐng)域,技術(shù)創(chuàng)新不起決定作用。中國的排浪式消費(fèi)沒有消費(fèi)群的多元性分化,靠不同品種聚焦不同客戶的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略也難生效。低價格(生產(chǎn)成本)差異化(開發(fā)技術(shù))聚焦性(性價比定位)高速度(物流成本)客戶力(終端能力)變動性(組合性運(yùn)作)工業(yè)商業(yè)成本技術(shù)組合4、A公司速度競爭戰(zhàn)略的基本特點(diǎn)1萬個終端售點(diǎn)的戰(zhàn)略聯(lián)盟客戶顧問的培訓(xùn)與服務(wù)信息速度的提高與運(yùn)用阿洛斯地區(qū)快速變化競爭戰(zhàn)略的實(shí)施A公司2000年的經(jīng)營業(yè)績600長虹500400300200A公司100康佳5、當(dāng)前我們流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的爭論國美、蘇寧及國內(nèi)批發(fā)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化物流建設(shè)對A公司建設(shè)戰(zhàn)略提出了新的挑戰(zhàn),工業(yè)企業(yè)是否應(yīng)該介入商業(yè)資本之戰(zhàn),人們眾說紛紜;戴爾模式從傳統(tǒng)直銷向電子商務(wù)提升,全球傳統(tǒng)流通業(yè)受到根本性的打擊,人們關(guān)注的焦點(diǎn)是以客戶為中心的企業(yè)流程再造;中國的流通業(yè)面臨補(bǔ)課與超越的雙重任務(wù),A公司的速度戰(zhàn)略具有重大借鑒的意義,并必須在新形式下注入新的內(nèi)容。2、產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略性價比選擇法現(xiàn)金流選擇法長中短選擇法上游資源價值鏈中游能力價值鏈下游客戶價值鏈競爭力價值鏈歷史未來現(xiàn)狀B公司上游資源價值鏈定位B公司中游能力價值鏈定位B公司下游客戶價值鏈定位

B公司價值鏈競爭思路VC產(chǎn)業(yè)是一個飼料、食品、飲料、保健品、藥品為原料產(chǎn)業(yè)。近二十年來保持強(qiáng)勁的增長的勢頭;中國知識產(chǎn)權(quán)二步發(fā)酵法以500萬美元賣給羅氏公司;羅氏公司大規(guī)模降低成本壟斷國際市場,總份額達(dá)57%;中國在19美元一公斤價位上馬30多條生產(chǎn)線,羅氏進(jìn)京談判,希望與中國聯(lián)盟壟斷世界市場;中國兩派意見,獨(dú)立競爭派占主導(dǎo),形成國際競爭局面;羅氏壓價競爭使一公斤價格降至3美元,逼死了國內(nèi)90%的生產(chǎn)廠家;進(jìn)入二十一世紀(jì)以來,持續(xù)十年的VC大戰(zhàn)已使羅氏精疲力竭,2001年開始出售VC生產(chǎn)線,準(zhǔn)備退出VC產(chǎn)業(yè)。中國正在面臨一次VC產(chǎn)業(yè)的重大機(jī)會1、VC產(chǎn)業(yè)的全球競爭格局B公司在VC價格8-9美元時創(chuàng)辦,并做過VC聯(lián)盟的嘗試,終因VC持續(xù)跌價失??;B公司轉(zhuǎn)入下游保健品開發(fā),創(chuàng)立了全國知名品牌,和龐大的銷售網(wǎng),在保健品市場上升期創(chuàng)造了利潤近億的重大成效;在龐大現(xiàn)金流支撐下,B公司進(jìn)行VC技術(shù)開發(fā),研究出一種一類新藥,十幾個深加工專利產(chǎn)品,形成國內(nèi)一流的VC開發(fā)能力;公司最大的財富是形成了一支市場化運(yùn)作的經(jīng)營團(tuán)隊,具有極富創(chuàng)造性的企業(yè)文化理念。2、B公司創(chuàng)業(yè)歷史藥品流通飼料食品飲料保健品藥品VC原料產(chǎn)業(yè)

VC制品產(chǎn)業(yè)農(nóng)資流通食品流通連鎖藥店-社區(qū)醫(yī)院—藥房服務(wù)產(chǎn)業(yè)(農(nóng)村服務(wù)體系)服務(wù)體系(城市社區(qū)服務(wù)體系)上游中游中下游下游B公司VC產(chǎn)業(yè)流程圖3、B公司產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇的現(xiàn)實(shí)問題保健品市場全面下滑(產(chǎn)業(yè)整體形勢波動所至)藥品營銷對接存在網(wǎng)絡(luò)差異食品創(chuàng)新需要長期投入引導(dǎo)市場4、B公司產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略的主要依據(jù)當(dāng)今社會的市場競爭高度關(guān)注價值鏈的競爭,必須在不同的價值鏈上運(yùn)用科學(xué)的方法進(jìn)行產(chǎn)品選擇;上游VC資源已向中國集中,B公司已具備橫向強(qiáng)勢控制力的條件,應(yīng)做全面擴(kuò)張的選擇;下游連鎖藥房與社區(qū)健康服務(wù)產(chǎn)業(yè)具有縱向支配力,會直接促進(jìn)藥品、保健品的銷售和間接影響食品、飲品的銷售;中游食品、飲品的橫向控制力較弱,難以形成壟斷力的大勢,應(yīng)以大公司的聯(lián)合對接為主要形勢擴(kuò)張延伸聯(lián)合培育橫向控制力縱向支配力強(qiáng)勢壟斷力弱勢成長力3、產(chǎn)業(yè)提升戰(zhàn)略五要素分析法行業(yè)趨勢判斷法核心能力提升法產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖度量法領(lǐng)袖使命提煉法領(lǐng)袖位勢提升法技術(shù)性社會性C公司領(lǐng)袖使命定位C公司領(lǐng)袖地位度量C公司領(lǐng)袖位勢提升現(xiàn)狀分析資源分析發(fā)展分析

C公司維修服務(wù)部門的產(chǎn)業(yè)提升戰(zhàn)略八十年代中后期的企業(yè)集團(tuán)主導(dǎo)論(日、韓對比研究)九十年代初中期的黑馬發(fā)現(xiàn)扶植論(股市轉(zhuǎn)化研究)九十年代末的類摩根時代論(產(chǎn)業(yè)整合研究)二十一世紀(jì)初的兩大坐標(biāo)論(比較優(yōu)勢的整合坐標(biāo)與后發(fā)優(yōu)勢的投資坐標(biāo))1、類摩根時代論的基本思想C公司在航運(yùn)產(chǎn)業(yè)中占有重要的強(qiáng)勢地位;修船產(chǎn)業(yè)在C公司是一個不重要的輔助服務(wù)部門;中央級研究機(jī)構(gòu)研究C公司戰(zhàn)略,完全忽視該產(chǎn)業(yè)的價值;該研究項(xiàng)目的起步是非支柱產(chǎn)業(yè)怎樣處理。2、C公司維修服務(wù)部門的基本特點(diǎn)3、C公司領(lǐng)袖使命的研究全球修船的轉(zhuǎn)移過程歐、美為主的世界船隊,依靠貿(mào)易優(yōu)勢形成市場日、韓為代表的世界造船中心,擁有技術(shù)優(yōu)勢帶動市場新加坡為代表的世界航運(yùn)中心,以區(qū)位優(yōu)勢拓展市場中國為代表的第三世界國家,以勞動力成本優(yōu)勢發(fā)育市場二戰(zhàn)以后至60年代60年代至70年代末70年代末至今90年代以來,主要包括:印尼、菲律賓、馬來西亞越南、巴西、中東等國中國修船產(chǎn)業(yè)的歷史機(jī)遇匯率變動小加入WTO后世界貿(mào)易量將巨增中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展,航運(yùn)市場急劇增長,船隊數(shù)量每年增加8%原油進(jìn)口逐步增加油輪修理量增多海洋石油平臺增多修理業(yè)務(wù)量增多發(fā)展機(jī)遇勞動力成本低結(jié)論:世界修船業(yè)區(qū)域轉(zhuǎn)移的各種要素系統(tǒng)地聚集于我國,中國修船業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合與全球化開拓存在歷史性的發(fā)展機(jī)遇。名次按工業(yè)總產(chǎn)值萬元按出口創(chuàng)匯額萬美元1C公司修船產(chǎn)業(yè)67389C公司修船產(chǎn)業(yè)59952中海工業(yè)公司66105中船南公司56433中船總南公司60283中船北公司29064中船總北公司31846中海工業(yè)公司1146C公司修船已在國內(nèi)產(chǎn)業(yè)中處于龍頭地位中國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)使命4、C公司修船業(yè)產(chǎn)業(yè)位勢的判斷方法相持企業(yè)聯(lián)合象限產(chǎn)業(yè)提升戰(zhàn)略領(lǐng)袖企業(yè)擴(kuò)張象限衰退企業(yè)跟隨象限潛在領(lǐng)袖競爭象限穩(wěn)定性(產(chǎn)業(yè)分析)風(fēng)險性(市場分析)競爭性(對手分析)成長性(環(huán)境分析)和君創(chuàng)業(yè)案例:C公司領(lǐng)袖地位度量成長性(環(huán)境分析):中國市場增長;穩(wěn)定性(產(chǎn)業(yè)分析):最大企業(yè);風(fēng)險性(市場分析):問題不大;競爭性(對手分析):國內(nèi)形勢;第一步:內(nèi)部調(diào)整成為國內(nèi)第一的企業(yè);第二步:進(jìn)入新加坡股市成為國際強(qiáng)勢型企業(yè);第三步:與新加坡大公司重組整合,回師國內(nèi)市場成為國內(nèi)領(lǐng)袖型企業(yè);第四步:借勢母公司的全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和能力,擴(kuò)張成為國際領(lǐng)袖型企業(yè)4、C公司修船產(chǎn)業(yè)的四步提升法4、產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略五次兼并的原因五種并購的結(jié)果五種投行的方法產(chǎn)業(yè)整合條件產(chǎn)業(yè)整合方向產(chǎn)業(yè)整合方法收購兼并論產(chǎn)業(yè)整合論D、E公司的產(chǎn)業(yè)整合背景與機(jī)遇D、E公司的四個階段整合方向D、E公司的整合方法與整合結(jié)果整合時機(jī)整合內(nèi)容整合技術(shù)D和E公司紅色產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略世界番茄醬生產(chǎn)廠家約為550家。番茄醬生產(chǎn)主要集中在北半球,約占世界總產(chǎn)量的89%。主要集中在兩個區(qū)域:北美國家(美國、墨西哥、加拿大)占世界的50%;地中海國家(土耳其、意大利)占世界33%,中國的番茄醬生產(chǎn)量約占世界總量的4%,屬出口導(dǎo)向型產(chǎn)品。但中國國內(nèi)的消耗量極低,是一個待開發(fā)的消費(fèi)市場。1、番茄醬產(chǎn)業(yè)國際市場分析2、新疆西紅柿產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)

“紅色產(chǎn)業(yè)”泛指紅色的農(nóng)產(chǎn)品極其加工產(chǎn)品,如番茄、紅花、枸杞、紅辣椒、大棗以及石榴等。新疆的“紅色產(chǎn)業(yè)”具有優(yōu)越的自然條件和資源優(yōu)勢。新疆是種植番茄的理想之地。新疆番茄具有“三高二少”的資源優(yōu)勢,“三高”是:紅色素含量高,可溶性固形物含量高,單產(chǎn)高,“二少”是病蟲害少,霉菌少。番茄已成為新疆“紅色產(chǎn)業(yè)”中的支柱產(chǎn)業(yè)。番茄醬已成為新疆主要的出口創(chuàng)匯商品,產(chǎn)量占全國的86%左右。短線內(nèi)部重組與中線外部戰(zhàn)略聯(lián)盟相結(jié)合,探索農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的經(jīng)驗(yàn)?zāi)J椒阎破钒ǚ厌u、番茄沙司、番茄汁、番茄切塊和番茄粉等產(chǎn)品,番茄制品中富含維生素、氨基酸、有機(jī)物和礦物質(zhì),最大限度地保持番茄的味、色、功能。1999年的新疆農(nóng)業(yè)生產(chǎn)會議上,農(nóng)業(yè)部門已明確提出要大力發(fā)展“紅色產(chǎn)業(yè)”,將統(tǒng)一規(guī)劃,合理布局,形成特色經(jīng)濟(jì)。------做大做強(qiáng)番茄紅色產(chǎn)業(yè)從新疆番茄醬生產(chǎn)出口可看出,呈遞增趨勢。但由于出口量大小受國際主要生產(chǎn)國的自然產(chǎn)量而變,沒有形成自身的營銷網(wǎng)絡(luò),在國際出口總處于被動之地,競爭態(tài)勢較弱新疆番茄醬狀況3、D公司規(guī)模擴(kuò)張的第一次整合重組分散的中小企業(yè),形成七萬噸的概念規(guī)模第一;走向國際流通市場,不同方法聯(lián)盟國際企業(yè),形成銷路第一;回到內(nèi)地市場融資,投資建廠,形成22萬噸實(shí)際規(guī)模第一(全球第二與亞洲第一)。規(guī)模擴(kuò)張整合產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略技術(shù)升級整合品牌延伸整合功能互補(bǔ)整合物質(zhì)資源整合組織資源整合客戶資源整合人力資源整合4、E公司技術(shù)升級的第二次整合貿(mào)易起步形成3萬噸出口能力;看準(zhǔn)D公司規(guī)模擴(kuò)張形成的價格上升,全面進(jìn)入紅色產(chǎn)業(yè);技術(shù)升級引進(jìn)全新設(shè)備,達(dá)到18萬噸能力,成為全球第三,亞洲第二;兩強(qiáng)直接競爭,其他中小企業(yè)殺價,紅色產(chǎn)業(yè)一片混亂。規(guī)模擴(kuò)張整合產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略技術(shù)升級整合品牌延伸整合功能互補(bǔ)整合物質(zhì)資源整合組織資源整合客戶資源整合人力資源整合5、D公司產(chǎn)業(yè)延伸的第三次整合購買國際食品研究機(jī)構(gòu),向下游產(chǎn)業(yè)延伸;并購國內(nèi)知名飲料企業(yè),形成國內(nèi)銷售網(wǎng);承接下游產(chǎn)品,向高利潤區(qū)進(jìn)軍。規(guī)模擴(kuò)張整合產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略技術(shù)升級整合品牌延伸整合功能互補(bǔ)整合物質(zhì)資源整合組織資源整合客戶資源整合人力資源整合6、兩大公司功能互補(bǔ)的第四次整合E公司與國際企業(yè)的功能互補(bǔ)戰(zhàn)略從10萬噸到50萬噸能力;E、D公司的協(xié)作聯(lián)合談判與未來前景;國內(nèi)外市場的兩強(qiáng)協(xié)同運(yùn)作。規(guī)模擴(kuò)張整合產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略技術(shù)升級整合品牌延伸整合功能互補(bǔ)整合質(zhì)資源整合組織資源整合客戶資源整合人力資源整合5、企業(yè)系統(tǒng)提升戰(zhàn)略財務(wù)綜合評價競爭力對比分析企業(yè)流程再造資本與產(chǎn)業(yè)對接產(chǎn)業(yè)與資源對接資源與管理對接系統(tǒng)理論系統(tǒng)應(yīng)用F公司的前期資本運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合點(diǎn)F公司的兩個對手狀況與資源整合F公司的國外同行與管理提升金融預(yù)期產(chǎn)業(yè)素質(zhì)管理能力F公司的企業(yè)系統(tǒng)調(diào)整戰(zhàn)略1、我國成功企業(yè)家的共性問題:目前企業(yè)靠個人權(quán)威排除行政與員工的兩大壓力——私人企業(yè)靠家族管理排除外部法律不健全與內(nèi)部雇員私有化的雙重壓迫。原始性資本意識投機(jī)性產(chǎn)業(yè)意識個人性管理意識關(guān)系性資源意識第一次高交會的最熱門項(xiàng)目源于資本投機(jī)的背景條件企業(yè)融資失敗產(chǎn)生的運(yùn)營問題2、進(jìn)入F公司咨詢項(xiàng)目的背景條件上市公司中子刀項(xiàng)目設(shè)備投資公司投入醫(yī)院投入醫(yī)院投入醫(yī)院…………股市收入投資股市上漲15億購買設(shè)備輸入高額利潤3、資本熱點(diǎn)與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的聚焦點(diǎn)虛假利潤支點(diǎn)抽象高新技術(shù)概念獨(dú)家壟斷支點(diǎn)單一醫(yī)療設(shè)備利潤有限缺少后續(xù)技術(shù)能力吸納多種服務(wù)要素進(jìn)入醫(yī)院服務(wù)產(chǎn)業(yè)研究轉(zhuǎn)化中子刀癌癥服務(wù)網(wǎng)絡(luò)一流專家遠(yuǎn)程治療40家區(qū)域治療中心金融租賃服務(wù)中子刀投入其他設(shè)備代理外國病人與旅游產(chǎn)業(yè)結(jié)合貧困病人與慈善捐款結(jié)合全體病人及其親友信息交流市場有錢病人治療市場貧困病人治療市場+外國病人治療市場4、產(chǎn)業(yè)概念與資源要素的交叉點(diǎn)5、資產(chǎn)重組與管理升級的互動點(diǎn)國際開放素質(zhì)資本運(yùn)營素質(zhì)資源整合素質(zhì)資產(chǎn)控制素質(zhì)市場營銷素質(zhì)客戶服務(wù)素質(zhì)生產(chǎn)管理素質(zhì)信息技術(shù)素質(zhì)歷史:個人隨意化現(xiàn)狀:組織職能化未來:功能協(xié)調(diào)化

決策文化教育管理文化磨合行為文化提升人才吸納重激勵人才培訓(xùn)重機(jī)制人才淘汰重效果人才使用重能力6、企業(yè)全面轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略文化影響論文化沖突論文化傳播力轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu)系統(tǒng)內(nèi)生能力培育企業(yè)轉(zhuǎn)型方法G公司的基本狀況G公司的全面轉(zhuǎn)型G公司的內(nèi)力培育過程G公司的企業(yè)轉(zhuǎn)型方法文化轉(zhuǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型

G公司的企業(yè)全面變革戰(zhàn)略中國通訊設(shè)備研發(fā)與制造產(chǎn)業(yè),靠國家壟斷用戶避免了分散盲目競爭,形成了大家并存的格局,并靠能力和實(shí)力將國內(nèi)外設(shè)備廠商打壓在市場邊緣;G公司是完全私有的設(shè)備公司,其成長速度和企業(yè)規(guī)模都居于幾大家競爭對手前列;由于客戶壟斷的原因,G公司是以特殊政府訂貨法培育的龐大銷售隊伍,整個公司的素質(zhì)和能力明顯單一化,必須進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。1、G公司的創(chuàng)業(yè)歷史2、企業(yè)競爭中的全面變革G公司面臨的問題是從決策到控制,從經(jīng)營到管理的全方位問題,為此,提出了特定基本法,推動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化變革的命題。戰(zhàn)略決策層轉(zhuǎn)型組織控制層轉(zhuǎn)型人才經(jīng)營層轉(zhuǎn)型管理員工層轉(zhuǎn)型3、基本法的起草過程系統(tǒng)梳理,窮盡問提歷時三年,十易其稿邊寫邊改,邊改邊寫人才重要性理論全面性掠奪人才扭曲性心態(tài)功臣人調(diào)整危機(jī)感教育全方位激勵學(xué)習(xí)型轉(zhuǎn)型人才競爭性定位人才利益性安排人才自我性提升大范圍流動破格性使用創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型人才安撫性安置人才優(yōu)化性重用人才結(jié)構(gòu)性淘汰人力資源部投資部財務(wù)部投資委員會項(xiàng)目組項(xiàng)目組項(xiàng)目組董事會執(zhí)委會控制部門總裁助理項(xiàng)目組項(xiàng)目組產(chǎn)業(yè)論證財務(wù)論證控制論證試運(yùn)營論證全面投資論證企業(yè)運(yùn)營的控制模式4、企業(yè)轉(zhuǎn)型的內(nèi)生性互動機(jī)制三、中西結(jié)合的咨詢療法1、戰(zhàn)略咨詢的重要客戶2、三大“中醫(yī)”診療法3、三大中西結(jié)合點(diǎn)產(chǎn)品層面產(chǎn)業(yè)層面企業(yè)層面產(chǎn)品經(jīng)營產(chǎn)品選擇產(chǎn)業(yè)位勢產(chǎn)業(yè)整合企業(yè)系統(tǒng)企業(yè)流程戰(zhàn)略咨詢的重要客戶資本過剩類投資企業(yè)債務(wù)重組類潛在價值企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略特殊資源型潛在領(lǐng)袖企業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖型強(qiáng)勢企業(yè)1、系統(tǒng)理論不同,診斷企業(yè)的方式特殊產(chǎn)業(yè)重組與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型聚焦點(diǎn)資本運(yùn)營戰(zhàn)略金融素質(zhì)金融概念金融技術(shù)產(chǎn)業(yè)提升戰(zhàn)略企業(yè)使命定位核心價值鏈定位投資方向定位營銷方式與經(jīng)營文化管理再造戰(zhàn)略員工管理與行為文化信息系統(tǒng)與溝通文化組織結(jié)構(gòu)與控制文化產(chǎn)權(quán)制度與決策文化能力刺激點(diǎn)資本引力點(diǎn)資源支撐點(diǎn)點(diǎn)產(chǎn)業(yè)承受點(diǎn)資源整合戰(zhàn)略產(chǎn)品為中心的物質(zhì)資源市場為中心的渠道資源功能為中心的人力資源三大“中醫(yī)”診療法結(jié)論:中國的企業(yè)是在不成熟的資本市場和不成熟的產(chǎn)業(yè)背景下,靠不成熟的管理運(yùn)作模式創(chuàng)辦出的不成熟企業(yè)。大多數(shù)公司在全新的環(huán)境中處于系統(tǒng)失靈的狀態(tài),亟待進(jìn)行企業(yè)系統(tǒng)的調(diào)整,需要中醫(yī)式的診斷。2、客戶特點(diǎn)不同,調(diào)理企業(yè)的方式獨(dú)特

制度性判斷產(chǎn)業(yè)性開發(fā)文化性優(yōu)選學(xué)習(xí)期調(diào)查期診斷期歷史經(jīng)驗(yàn)分類產(chǎn)業(yè)理論沖擊資源能力展示企業(yè)類別分析企業(yè)問題判斷企業(yè)需求引導(dǎo)決策層理念控制層關(guān)系經(jīng)營層素質(zhì)國內(nèi)外資料收集專業(yè)性常識訓(xùn)練企業(yè)基本情況了解骨干層統(tǒng)一基本理念重點(diǎn)問題提煉歸納按基本模本組織調(diào)研全面系統(tǒng)的診斷與報告緊急問題的突破與建議工作領(lǐng)域的重新安排選擇工具排除求證布局設(shè)計交流選人培訓(xùn)設(shè)立組織思維創(chuàng)新內(nèi)生機(jī)制方案假設(shè)決策層面的排除能人經(jīng)驗(yàn)的排除技術(shù)工具的排除補(bǔ)充調(diào)查資料選擇求證工具設(shè)計報告模本方案分塊設(shè)計理論求異創(chuàng)新目標(biāo)大膽假設(shè)專題論證能人調(diào)整設(shè)計方案客戶開發(fā)企業(yè)診斷

互動選擇高層論證提出人選條件提交操作方案優(yōu)選操作人才個別輔導(dǎo)

運(yùn)用工具搜尋資源培訓(xùn)隊伍掌握工具參與談判完善思路局部方案專題方案整體方案基本理論訓(xùn)練模本規(guī)工具培訓(xùn)難點(diǎn)問題培訓(xùn)總量信息把握資源質(zhì)量把握初步可行分析渠道開拓工作談判方案制訂關(guān)鍵環(huán)節(jié)打通重組進(jìn)機(jī)判斷特殊程序論證超前進(jìn)入實(shí)施專題會議論證強(qiáng)人能人論證方案全面調(diào)整高層深入交流方案局部調(diào)整正式會議論證約束機(jī)制實(shí)施成效實(shí)施方案理念傳播管理性實(shí)施產(chǎn)業(yè)性實(shí)施金融性實(shí)施解決操作難題依據(jù)程序推進(jìn)雙向訓(xùn)練方法互動完善方案層層分類傳播中層理論統(tǒng)一資源整合方案論證投行業(yè)務(wù)顧問信息化服務(wù)延伸傳統(tǒng)咨詢延伸延伸服務(wù)BPR投資者關(guān)系融資服務(wù)

電子商務(wù)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)人力資源ERP生產(chǎn)流程結(jié)論:中國企業(yè)多種能力空白,學(xué)理式咨詢與投行式創(chuàng)意不能解決體質(zhì)虛弱的問題,中醫(yī)式咨詢更多地關(guān)注方法論的指導(dǎo)和過程性的提升,與客戶實(shí)行互動式研究與內(nèi)生力培育3、“醫(yī)藥”來源不同,治療企業(yè)的方法特點(diǎn)決策文化能力來源信息精度決策方法企業(yè)組織變革企業(yè)文化變革控制文化賢人居上(仲裁法)強(qiáng)人居中(控制者)能人居側(cè)(被控者)經(jīng)營文化選擇天才方式強(qiáng)化競爭心態(tài)管理情商提高行為文化職業(yè)道德行為習(xí)性學(xué)習(xí)能力結(jié)論:中國企業(yè)既缺少職業(yè)老板,也缺少職業(yè)董事,更缺少職業(yè)經(jīng)理,還缺少職業(yè)員工,企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的主要難題是四個層面的文化沖突解決與文化創(chuàng)新提升,要用不同的“中藥”配方治療不同層面的

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