組織變革(最終版)

背景介紹：變革求新的時代背景

--知識經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟的表征生產(chǎn)制造的重要性降低有型原料成本比例下降投資流入高科技及服務(wù)領(lǐng)域知識本身成為商品資訊科技成為產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)R&D費用比例大幅提高

建立在知識及資訊的的占有，配置，生產(chǎn)和使用基礎(chǔ)上的經(jīng)濟。1社會、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的深層變化“比較優(yōu)勢”黯然失色,收益不再遞減

自然資源越來越少，原材料價格卻下降50％知識及服務(wù)行業(yè)的產(chǎn)值將占GDP主要份額

85％的美國人在服務(wù)業(yè)，40％的產(chǎn)值來自知識國際化使各國企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)

沒有資格選擇競爭對手10倍速發(fā)展的資訊科技帶來全新的經(jīng)營方式

取消店鋪、免費使用、可“憑概念”上市聯(lián)邦制跨國企業(yè)及聯(lián)盟獨霸全球

全球1/3的生產(chǎn)，75％的國際貿(mào)易，75％的專利

2

在巨變中倒下

的企業(yè)美國－－－康柏公司英國－－－吉尼斯公司日本－－－火石輪胎臺灣－－－宏基韓國－－－大宇中國－－－－－－－－

他們都曾經(jīng)擁有過輝煌的歷史，放慢了求新求變的步伐，該轉(zhuǎn)折時未變革或轉(zhuǎn)錯了路！3日本的困境被本國的經(jīng)濟奇跡所陶醉形成過于傲慢的官僚政府盲目照搬美國的研究計劃忽略了自身的長處固守以不合時宜的企業(yè)政策傳統(tǒng)優(yōu)勢逐漸喪失最慘痛的例子：跟隨IBM進行超大型電腦研制，錯失個人電腦市場4靠知識致富的國家人口600萬沒有天然資源地處歐洲內(nèi)陸多種語言混雜掌握知識魔法的瑞士人所締造的世界第一輪船發(fā)動機手表巧克力經(jīng)瑞士人的手后，產(chǎn)品價值增加3倍。5現(xiàn)代成功企業(yè)－－

以無形的知識資產(chǎn)傲世傳統(tǒng)制造業(yè)

廠房設(shè)備

后勤保障

流動資金研究開發(fā)銷售通路

優(yōu)秀品牌獨特的企業(yè)文化

勝任的員工

卓越的客戶關(guān)系和供應(yīng)鏈

巨額股票市值

現(xiàn)代知識企業(yè)6

常青的通用電氣公司－GE銷售收入：1116億美元，世界第九利潤：107億美元，世界第一34萬職工，分布在100余個國家股票市值：4917億美元，世界第一道.瓊斯指數(shù)中唯一的創(chuàng)始股票總裁杰克.韋爾奇1995、96、97全球最佳管理者

成功經(jīng)驗

誰能夠在環(huán)境改變之初就洞察一切，誰能夠順應(yīng)環(huán)境的變化、接受變革，誰能夠正視現(xiàn)實、果斷行動、誰就能夠在瞬息萬變的市場中立于不敗之地。－－杰克.韋爾奇7上篇：組織變革一、組織變革的一般規(guī)律二、管理組織變革三、管理者如何面對組織變革8

1組織變革的一般規(guī)律

1.1概述

1.組織變革的含義

組織變革是指組織綜合運用組織和其他相關(guān)管理原理的基本理論，研究群體動力、領(lǐng)導(dǎo)、職權(quán)和組織再設(shè)計等問題，通過對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革使之適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展需要的活動過程。92.組織變革的現(xiàn)實意義企業(yè)組織變革是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀必然過程，變革的目標就是要提高組織的效能和環(huán)境適應(yīng)能力。

流程優(yōu)化、流程規(guī)范化、流程再造聯(lián)合、兼并、新建組織、走出國門

人才流動與組織的吐故納新

103.組織變革的動因

組織必然要進行變革，因為組織是一個不斷與外界環(huán)境發(fā)生作用的開放系統(tǒng)。具體而言，推動組織進行變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。

a.外部環(huán)境因素：宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化、科技進步、資源變化、競爭觀念的改變。

b.內(nèi)部環(huán)境因素：企業(yè)自身成長的需要、保障信息暢通的需要、克服組織低效率的需要、管理條件的變化、人員條件的變化、技術(shù)條件的變化等。11

1.2組織變革的類型和目標

1.組織變革的類型

a.按照變革的程度分為：漸進性變革和革命性變革

b.按照工作對象不同分為：以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術(shù)為重點的變革

c.按照組織所處的環(huán)境狀況不同分為：主動性變革和被動性變革

d.組織變革的實際運作類別：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革12

2.組織變革的目標使組織、管理者、員工更具環(huán)境適應(yīng)性

3.組織變革的內(nèi)容

a.對人員的變革：工作態(tài)度、技能、期望、認知、行為等

b.對結(jié)構(gòu)的變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等

c.對技術(shù)和任務(wù)的變革：流程、設(shè)備、工藝、技術(shù)、材料、元器件、產(chǎn)品等13

2管理組織變革

2.1組織變革的過程與程序

1.組織變革的過程（1）勒溫（K.Lewin）的三階段模式勒溫認為成功的組織變革應(yīng)遵循三個步驟：解凍現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久。解凍變革再凍結(jié)14（2）卡斯特（E.Kast）的模式

a.對組織的反省和批評：對組織環(huán)境進行深入分析

b.覺察問題：認識到組織變革的必要性

c.辨明問題：找出現(xiàn)存狀態(tài)與所希望狀態(tài)之間的差距

d.探尋解決問題的方法：提出可供選擇的多種方法，對其進行評價，并研究如何實施以及成果的測定方式，最后作出選擇。

e.實施變革：根據(jù)所選擇的方法及行動方案實施變革

f.反饋階段：根據(jù)組織變革的效果，實施反饋，評定變革效果與計劃的差異。15（3）吉普森（J.L.Gibson）計劃性模式9.反饋1.要求變革的壓力5.變革途徑和方案設(shè)計8.評價變革的效果4.分析變革的限制條件7.貫徹方案6.選擇方案2.識別問題之所在3.分析問題9.反饋16

2.組織變革的程序（1）通過診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實施變革計劃（4）評價變革效果，及時進行反饋17

2.2組織變革的阻力及其管理組織變革是一個破舊立新的過程，必然會遇到各種抵制和阻力。現(xiàn)代組織理論認為組織變革的阻力從某種意義上說是積極的，它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性，如果沒有阻力的話，組織行為會變得混亂而隨意。阻力有來自個人的，也有來自群體的，可以是公開的、即時的，也可以是潛在的、延后的。181.個體阻力

a.習慣；

b.安全；利益上的影響

c.利益因素；

d.對不確定的恐懼；心理上的影響

e.選擇性信息加工；19

2.團體阻力

a.對已有權(quán)力關(guān)系的威脅；

b.對已有資源分配的威脅；組織結(jié)構(gòu)變動

c.對已有專業(yè)知識的威脅；

d.結(jié)構(gòu)慣性；

e.群體慣性；人際關(guān)系調(diào)整

f.有限的變革點。203.消除組織變革阻力的管理對策

a.客觀分析變革的推力和阻力的強弱

b.創(chuàng)新組織文化

c.創(chuàng)新策略方法和手段2110.2.3組織變革中的壓力及其管理

1.壓力的概念所謂壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。壓力既可以帶來正面激勵效果也可以造成負面影響。22

2.壓力的起因及其特征

a.產(chǎn)生壓力的因素：

組織因素個人因素

b.壓力的特征：生理上的反應(yīng)心理上的反應(yīng)行為上的反應(yīng)

23

3.壓力的釋解潛力與壓力溝通與壓力目標與壓力工作量、內(nèi)容、風險與壓力

團隊觀念與個人自覺程度團隊目標與個人目標組織文化和道德倫理與個人隱私環(huán)境變化與個人適應(yīng)能力24

2.4組織沖突及其管理

1.組織沖突的影響所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。變革中的組織不可避免會產(chǎn)生沖突。競爭是導(dǎo)致沖突的原因之一。

25競爭勝利對組織的影響是：（1）組織內(nèi)部更加團結(jié)，成員對組織更加忠誠（2）組織內(nèi)部的氣氛更加輕松；可能產(chǎn)生驕傲情緒，失去繼續(xù)奮斗的意志（3）強化了組織內(nèi)部的協(xié)作，易關(guān)心員競爭勝利對組織的影響是：工的心理需求而忽略工作任務(wù)及其完成（4）組織成員易滿足和舒暢，忽略自身的不足競爭失敗對組織的影響是：（1）成敗不十分明顯時，掩飾失?。?）失敗明顯時，內(nèi)部矛盾加?。恢獝u而后勇（3）更關(guān)心工作任務(wù)及其完成而忽略員工的心理需求262.組織沖突的類型

a.正式組織與非正式組織之間目標、利益的沖突

b.直線與參謀之間功勞、責任的沖突

c.委員會成員之間代表利益不同的沖突3.組織沖突的避免

a.承認非正式組織存在的合理性

b.明確直線與參謀各自的職權(quán)與協(xié)作的機制

c.委員會工作目標整合、加強溝通、確立合理的規(guī)章制度

d.理性區(qū)別建設(shè)性沖突和破壞性沖突27組織變革的發(fā)展趨勢1、分立化趨勢2、柔性化趨勢3、學習型組織28李華剛的變革經(jīng)歷李華剛的第一次失敗變革李華剛1990年被聘為湖北省襄樊市特種材料公司生產(chǎn)副廠長，年僅26歲。當時情況：工廠生產(chǎn)系統(tǒng)混亂，技術(shù)落后，員工士氣低落，產(chǎn)品沒有銷路，幾乎沒有規(guī)則制度，連生產(chǎn)計劃、銷售計劃和采購計劃都沒有。29李華剛的變革經(jīng)歷第一，建立一整套生產(chǎn)系統(tǒng)運作程序；第二，改進落后的生產(chǎn)線工藝流程；第三，建立一整套生產(chǎn)車間管理制度；第四，從小事做起，強化最基礎(chǔ)的管理；第五，建立計件工資制，打破大鍋飯。正廠長常常暗中作梗，設(shè)置障礙；書記卡住上報的各項管理制度草案不予批復(fù)；他所領(lǐng)導(dǎo)的中下層干部不能理解改革的意義、目的和必要性，配合不力，執(zhí)行緩慢。李華剛的結(jié)果：懷著滿腹抱怨離開公司30李華剛的變革經(jīng)歷李華剛的第二次變革

1998年，李華剛受聘于深圳合洪實業(yè)有限公司，擔任管理部經(jīng)理，時年34歲。公司當時的情況：組織結(jié)構(gòu)嚴重不合理，兩個生產(chǎn)部門分別獨立運作，造成人員和物力資源的重疊和浪費；沒有一套合理的生產(chǎn)運作程序；高中層干部素質(zhì)低下，公司管理無章可循；生產(chǎn)定單50%無法按時出貨；產(chǎn)品有10%因質(zhì)量不合格被退回；工廠幾乎面臨倒閉。31李華剛的變革經(jīng)歷第一步，確立合理的生產(chǎn)及物料管理程序。在充分溝通反復(fù)討論后確定下來。第二步，在總經(jīng)理支持下，著手更換不稱職的中層干部，通過人才市場招聘素質(zhì)高的干部。第三步，改革工廠總體組織架構(gòu)，建立合理的各部門運作機制。交給總經(jīng)理，由總經(jīng)理組織討論，達成共識后，開始實施。第四步，在全體干部支持的前提下，推行計件工資，使生產(chǎn)效率提高35%。第五步，推行ISO9000，使管理走上正規(guī)化。32李華剛的變革經(jīng)歷讓有關(guān)人員參與變革計劃；設(shè)法使變革方案得到高層管理者的支持；使參與變革者認為變革將減少他們的負擔；使變革計劃所依據(jù)的價值觀念和準則為參與變革者所熟悉和理解；使變革計劃所提供的新經(jīng)驗為變革的參與者感興趣；使參與變革者感覺到他們的自主權(quán)與安全沒有受到威脅；33李華剛的變革經(jīng)歷讓變革者參與組織診斷；讓參與變革者一對一地決定變革計劃；使變革者與反對者增進交流；做好變革的宣傳與解釋工作；使參與變革者之間相互接受和信任；公開地討論變革計劃。34長虹新帥趙勇施展空調(diào)新政

四川長虹新帥趙勇的“三把火”，正將長虹變?yōu)橹袊笃髽I(yè)變革的標本。在產(chǎn)權(quán)改革暫時不動的前提下，長虹轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制、重梳九大產(chǎn)業(yè)的第一槍，首先瞄準了第二大支柱產(chǎn)業(yè)——空調(diào)，并提出要在短期內(nèi)殺入國內(nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)第一集團軍的陣容。四川長虹集團發(fā)言人、企業(yè)策劃部部長劉海中表示：“如同當年深圳之于中國的意義一樣，空調(diào)產(chǎn)業(yè)將成為長虹改革的第一個特區(qū)。”35經(jīng)理人“集體空降”長虹3萬多人的眼睛都注視著空調(diào)公司改革的進展。最直觀的跡象是大批職業(yè)經(jīng)理人空降。梁偉，原樂華空調(diào)常務(wù)副總，剛成為新成立的長虹空調(diào)中國營銷公司二把手，輔佐“老長虹”李進。之前，梁偉在兩年間將樂華空調(diào)做到10億元的銷售規(guī)模，在中國空調(diào)業(yè)傳為佳話。9月中旬梁偉上任，直接促使了一大批樂華舊部從格力、TCL跳槽長虹。當然，長虹的平臺和開出的條件都相當不錯?！按鰞?yōu)于行業(yè)平均水平。”長虹的招聘廣告上寫著。36知情人士透露，這次空降來的外部職業(yè)經(jīng)理人約10人，其中6名將出任長虹空調(diào)的片區(qū)老總。加上長虹從原有各地分公司經(jīng)理中精選出的10名精英，一起組成長虹空調(diào)獨立營銷隊伍骨干。國慶節(jié)后，經(jīng)理人隊伍一直在綿陽進行“魔鬼訓練”，每天晚上11點后就不許出門，訓練營門口甚至有狼狗把守。37趙勇謀劃放權(quán)外界很快將感到，長虹空調(diào)經(jīng)理人的權(quán)力將比以前大得多?！翱照{(diào)正第一次形成產(chǎn)、研、供、銷的經(jīng)營模式?！眳⑴c改革的人士表示，以前這些環(huán)節(jié)都被各部門割裂，經(jīng)營指標要是沒完成，板子打誰都不好。而改革后，子公司總經(jīng)理就是該產(chǎn)業(yè)的第一責任人，統(tǒng)統(tǒng)要立下“軍令狀”。“過去層層下指令的火車頭模式，使長虹內(nèi)部過長的業(yè)務(wù)鏈運行效率低下，企業(yè)的經(jīng)營完全依靠公司上層的拉動，導(dǎo)致各部門、各崗位的工作缺乏動力和創(chuàng)造力?！眲⒑Ｖ蟹Q。38危機與反思據(jù)稱，在討論明年的任務(wù)指標時，各方明顯感到，如果不大改機制，很難達到效果。9月底，長虹董事會痛下決心，將空調(diào)產(chǎn)業(yè)作為長虹變革的先鋒隊，給予更多的經(jīng)營權(quán)，在資源上給予更多的支持，而要求的回報是——在4-5年內(nèi)，長虹空調(diào)的規(guī)模要達到長虹彩電的水平！去年，長虹彩電與空調(diào)對主營的貢獻水平大致在10：1左右。長虹空調(diào)經(jīng)理層上下都感到壓力。39危機與反思這一決定源自于長虹的危機感。1997年長虹投入6億元巨資進行空調(diào)項目建設(shè)，到2000年的3年間，其空調(diào)銷量每年翻倍，以60多萬臺沖至國內(nèi)第5名。2001年初更收購廣東三榮空調(diào)廠成立中山長虹股份公司，建立起華南生產(chǎn)基地，放言要成為第一集團軍。但這一目標落空了。長虹進行了深刻的反思，認為這兩年的失誤在于，沒有重視空調(diào)業(yè)獨有的“淡季套款”銷售規(guī)律。由于空調(diào)業(yè)銷售淡旺季明顯，廠家為了減輕庫存壓力，將風險部分轉(zhuǎn)移到渠道身上，在秋、冬淡季就要求銷售商為明年旺季的任務(wù)量提前打40危機與反思款，這樣空調(diào)市場競爭在上年底就提前開始。而長虹當時主要依賴彩電渠道銷售空調(diào)，銷售商難以認同這種空調(diào)業(yè)獨有的銷售模式，使得長虹空調(diào)訂貨不足，影響了市場后勁。此外，當時大規(guī)模的價格戰(zhàn)也影響了長虹空調(diào)的品牌形象和毛利率。在今年的空調(diào)市場上，大廠商主導(dǎo)了行業(yè)大洗牌，市場活躍品牌從150多個銳減至50多個。格力的銷售規(guī)模接近500萬臺，美的靠攏400萬臺，實際上已經(jīng)達到了主流彩電廠商的銷售規(guī)模。市場排名滑坡到第9名的長虹，痛感需要跑步前進。41新操盤思路此次變革后，長虹空調(diào)將更加靈活。據(jù)透露，長虹空調(diào)正在組建單獨的營銷渠道，強調(diào)精品策略，放棄一味的低價思路，并將更加注重鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的開發(fā)。明年長虹空調(diào)的銷售目標是完成180萬臺。迄今，長虹在空調(diào)產(chǎn)業(yè)上的投資高達10億元，而未來還有進一步增大趨勢。據(jù)悉，10月份長虹空調(diào)將進行產(chǎn)業(yè)布局的調(diào)整，將綿陽本部定位為國內(nèi)基地，中山長虹為空調(diào)出口基地，梁偉兼任中山長虹總經(jīng)理。42新操盤思路為擴大海外出口，長虹正準備在中山成立海外營銷公司，并專門分撥大批總部設(shè)計精英，為營銷公司配套設(shè)計海外空調(diào)產(chǎn)品，重點是歐洲市場。這種速度在變革前是不可想象的。長虹高層管理者還認為，進入空調(diào)業(yè)第一集團軍的機會，還包括收購上下游資源，相關(guān)方案正在考慮中。43溫特圖書公司溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越7個地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。

2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時間對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。

44溫特圖書公司蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。就目前來說，公司的6個地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負責各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。

一位副總經(jīng)理說道："我同意你改組的意見。但是，我認為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個有職有權(quán)，名副其實的經(jīng)理，而不是有名無實，只有經(jīng)理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。"

45溫特圖書公司另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言：“你們認為應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)進行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認為你的看法是錯誤的。我認為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了。”

“你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區(qū)經(jīng)理插話說：“如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；

46溫特圖書公司如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。”“我們并不是要讓你們失業(yè)?！碧K珊插話說：“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會提高?！?/p>

思考題：

1．有哪些因素促使該圖書公司要進行組織改革?

2．你認為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會中兩個副總經(jīng)理所提出的計劃怎么樣?47下篇：管理者如何面組織變革

——保持開放與創(chuàng)新的精神

課程內(nèi)容第一單元

認識變革第二單元

變革給管理工作帶來的影響第三單元

管理者面對變革的思路第四單元

變革中的創(chuàng)新思考49在組織中生存的管理者必須的修煉思維方法啟動大腦/認知/加工信息/建立邏輯/設(shè)想可能性/拍板決策…處理情緒做事目標/任務(wù)/計劃/執(zhí)行/結(jié)果應(yīng)對變革/提高效率/優(yōu)先級流程/銜接/改進做人做普通人做員工做下級做上級做同事做組織結(jié)構(gòu)框架中的合作者處理關(guān)系50第一單元

認識變革51討論題：人們對變革到來的準備某制造企業(yè)連續(xù)幾年業(yè)績斐然，然而為了發(fā)展的需要，公司決策層決定與某跨國公司實施合資經(jīng)營，中外方共同管理。消息傳出后，公司上下議論紛紛大部分人很高興聽到這個事情，也有不滿意的，有困惑的，有悲觀的，也有開始琢磨自己的出路的，還有人開始學習外語準備好好干一場的。但是，說歸說，人們還是按部就班地上班、忙碌、加班、回家。。。幾個月過去了，不管人們怎樣感覺，合資的事情在穩(wěn)步推進，已經(jīng)將要進入啟動和運作階段。公司的一切都在持續(xù)進行中，工作并沒有停止，原先習慣的流程也沒有宣布要改變，人事安排也沒有變化，甚至傳出來說法說雖然合資了，但是原班人馬將繼續(xù)使用，不會大規(guī)模裁員和整頓。慢慢地，人們適應(yīng)了“合資”這個提法，對它不覺得敏感了，只是對掛牌的新公司有著期待的感覺。。。掛牌的日子接近，大家也在忙碌中期待著新的開始52討論題目:

結(jié)合前面的情形，請討論…組織變革是好事還是壞事？理由是什么？當組織發(fā)生變革的時候，什么樣的變革是人們愿意接受和認可的？什么樣的變革又是不愿意接受的呢？在變革到來的時候，針對變革人們的行為上會有哪些類型的表現(xiàn)呢？53一。寓言故事：誰動了我的奶酪?54討論題：我們可能什么樣的表現(xiàn)？小老鼠A。B。它們的行為說明了什么？人物甲他的行為說明了什么？人物乙他的行為說明了什么？55白水世界的挑戰(zhàn)56二。變革是管理者必須面對的現(xiàn)實57變革面前的四種類型的人的行為：堅決抵制型猶豫逐流型參與跟進型堅定推進型58世界在變化

環(huán)境在變化

市場在變化

要學會在不斷變革的組織環(huán)境中生存59整理思想,面對現(xiàn)實,開動腦筋,尋找出路:

創(chuàng)新60三。請討論：

我們是否也在面臨變革的挑戰(zhàn)?

討論題：

我們將面臨哪些挑戰(zhàn)呢？

請列出6條以上61三。請討論：

我們是否也在面臨變革的挑戰(zhàn)?

討論題：

我們將面臨哪些挑戰(zhàn)呢？

請列出6條以上62真正的變革將從哪里開始呢？當“莫名其妙”的會議越來越多的時候當你發(fā)現(xiàn)總是被人追著要數(shù)據(jù)的時候當你發(fā)現(xiàn)有些事情以前可以變通，現(xiàn)在不能再變通的時候當你發(fā)現(xiàn)語言成為工作的重要載體的時候當你發(fā)現(xiàn)公司開始關(guān)注以前不一定關(guān)注的細節(jié)的時候當你發(fā)現(xiàn)許多事情開始搞不明白的時候。。。63第二單元

變革給管理工作帶來的影響64案例討論：

變革可能給企業(yè)帶來什么影響？65一。變革給我們的工作規(guī)劃帶來的影響66二。變革對我們溝通方式的影響67跨文化環(huán)境中溝通容易出現(xiàn)的挑戰(zhàn)：面對面溝通的障礙書面語言溝通的障礙表達方式出現(xiàn)的障礙關(guān)注點不同帶來的障礙翻譯參與帶來的障礙68溝通與交流的原理看法編碼解碼理解途徑與傳遞方式反饋69變革給組織溝通環(huán)境帶來的三個基本障礙尤哈里窗的分析信息不對稱的困擾推論階梯主觀臆斷–片面和過早下結(jié)論的失誤左手欄,右手欄潛水艇-言不由衷的現(xiàn)象在變革的挑戰(zhàn)面前不敢坦率表達自己的想法70什么是尤哈里之窗我知道

我不知道

你知道

你不知道共識盲點盲點黑箱71推論階梯

LadderofInference觀察到的“信息”與情景像錄像機記錄的一樣選擇觀察到的信息我給“信息”賦予含義個人經(jīng)驗，文化背景形成假設(shè)根據(jù)我賦予的涵義產(chǎn)程結(jié)論根據(jù)我的推論形成信念采取行動根據(jù)信念反饋圈我的信念影響下一次我對信息的選擇看到與聽到的信息挑選喜歡的信息主觀解釋(推測)信息形成觀點將觀點作為結(jié)論形成固定看法根據(jù)固定看法行動72ChrisArgyris

的左手欄模型Truth你的想法和感覺你說的內(nèi)容你有病啊，這么說。最好不要得罪他……“你說的也有些道理。哪個人說的話沒點兒道理啊……73三。變革給我們的行為習慣帶來的影響74面對變革一部分人的行為特點:人人都是思想家人人都是政論家人人都是經(jīng)濟家人人都是戰(zhàn)略家人人都是企業(yè)家人人都是道德家人人都是社交家人人都是學問家因而在變革面前:人們很容易成為批評家人們很容易成為評論大師…惟獨不是…75惟獨不是:

有創(chuàng)新精神的實干家76四。變革給我們的組織文化帶來的影響77高內(nèi)涵文化VS。低內(nèi)涵文化高內(nèi)涵文化的副產(chǎn)品：官本位文化78西餐與中餐、西醫(yī)與中醫(yī)的區(qū)別是什么？特點:跳躍,感悟,概括特點:順序,步驟,因果關(guān)系79方與圓的關(guān)系沒有規(guī)矩不成方圓如何處理方與圓的關(guān)系呢？80高低內(nèi)涵、中西差異對溝通效果影響的一些對比:中: 西:想好再說 邊說邊想一針見血,一語中的 按邏輯進行,步步推進轉(zhuǎn)圈式考慮(螺旋式) 步驟式思考(直線式)重內(nèi)容與結(jié)果 重形式與結(jié)論主觀認知在先 客觀事實在先重關(guān)系,重等級 重事情,重利弊老板最聰明 大家最聰明價值觀基礎(chǔ)上拍板 現(xiàn)實可能性上拍板制訂計劃時以模糊性為主 制訂計劃時以精確性為主…

…81組織內(nèi)部人際關(guān)系受到的沖擊82利益相關(guān)人的概念83情感銀行

提款過多，賬戶透支存款取款余額84和尚窘境在我們的傳統(tǒng)中有一句俗語:一個和尚挑水吃,兩個和尚抬水吃,三個和尚沒水吃從變革管理的角度出發(fā)怎樣解決呢?沒水喝85第三單元

管理者面對變革的思路86案例：采購經(jīng)理怎么錯了？年初公司開管理任務(wù)會，上級給采購部經(jīng)理下達了本年度的工作要求，重要一項就是必須將采購成本在現(xiàn)有基礎(chǔ)上降低10%。到年中進行期中考核時，上級發(fā)現(xiàn)采購成本確實實現(xiàn)了10%的要求，但是市場方面反饋回來的消息卻說公司的產(chǎn)品質(zhì)量不如以前，投訴增加。經(jīng)過調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)是因為采購部門在一些原材料和生產(chǎn)用零配件上面對供應(yīng)商施加了價格壓力，供應(yīng)商在壓力下面不得不做出了各種對應(yīng)措施，最終導(dǎo)致對產(chǎn)品質(zhì)量的影響。上級據(jù)此在管理會議上對采購部提出了批評。要求一方面必須要實現(xiàn)全年采購成本降低10%的目標，同時又不能夠影響生產(chǎn)質(zhì)量采購部經(jīng)理反饋說第一，采購部門僅僅是負責采購，而原材料和零配件的使用是生產(chǎn)部門的事情，質(zhì)量把關(guān)是質(zhì)檢部門的事情。為什么要批評采購？第二，要想馬兒跑得好，就得讓馬兒吃草，10%的指標本來就不合理，不可能又要降低成本，還要保證質(zhì)量其他經(jīng)理們都認為既然要保持產(chǎn)品的高質(zhì)量，就必須從采購關(guān)口控制，否則無法保證。上級也傾向于同意這個看法。采購部經(jīng)理很不服氣。也很苦惱，不知道下半年該如何進行工作。87案例:怎么辦?李經(jīng)理心里很煩惱，原因是他跟自己的上級在溝通上不順暢，導(dǎo)致他沒有機會同上級多交流，他提出的許多想法和建議都不能得到上級的認可。李經(jīng)理是這家外企的南方大區(qū)負責人，負有利潤責任，他業(yè)務(wù)出身，很能干，通過若干年的努力，被公司提升為大區(qū)老總，直接向總裁報告。他躊躇滿志，希望能夠在這個崗位上大展拳腳。沒想到他首先面臨的挑戰(zhàn)就是溝通。他發(fā)現(xiàn)自己跟外籍總監(jiān)之間似乎有一道無形的墻，交流總是不通暢。自己的想法本來很好，但是說出來對方往往不同意，或者沒有給予足夠的重視，工作上得不到支持。一開始他認為是自己沒有表達清晰，就盡量多解釋的仔細一些，而且盡量配合文字的說明。但是沒有太大的效果。李經(jīng)理認為可能是語言方面的障礙導(dǎo)致的，他的外語不是很好，大部分時間跟總監(jiān)溝通都需要通過翻譯進行，連電話視頻會議都需要翻譯的幫助。為了避免誤解，他便每次溝通之前先跟總監(jiān)助理打好招呼，說明一下自己的意思，但情形并沒有改觀?？磥碚Z言真的是個大問題，李總這樣想?？墒撬职l(fā)現(xiàn)北方區(qū)的張經(jīng)理外語也不是很好，跟總監(jiān)溝通卻很成功。似乎他的想法在總監(jiān)那里被接受的幾率要比自己大得多。這到底是怎么回事？88變革三階段變革前

變革中

變革發(fā)生后89一。管理者在變革面前的心態(tài)調(diào)整90故事：大漠中的弱者兩人結(jié)伴橫過沙漠，水喝完了，其中一人中暑不能行動。剩下的那個健康而又饑餓的人對同伴說：“你在這里等著我，我去找水?！彼咽謽屓谕榈氖掷镎f：“槍里有五顆子彈，記住，三小時后，每小時對空鳴槍一聲，槍聲會指引我找到正確的方向，與你會合?！眱扇朔质?，一個充滿信心去找水，一個滿腹狐疑地臥在沙漠里等候，他看表，按時鳴槍，但他很難相信除了自己還會有人聽見槍聲。他的恐懼加深，認為那同伴找水失敗，中途渴死；不久，他又相信同伴找到了水，卻棄他而去，不再回來。。。到應(yīng)該擊發(fā)第五槍的時候，這人悲憤的思量：“這是最后一顆子彈了，同伴早已聽不見我的槍聲，等到這顆子彈用過之后，我還有什么依靠呢？我只有等死而已。而在一息尚存之際，禿鷹會啄瞎我的眼睛，火辣辣的太陽會讓我焦渴難耐，那是多么痛苦，還不如。。?！彼褬尶趯首约旱奶栄?，扣動了扳機。。。不久，那提著滿壺清水的同伴領(lǐng)著一隊駱駝商旅循聲而至，他們所找到的是一具尸體。。。91自我意識這是我的事情…良知判斷好與壞,對與錯想象力不斷產(chǎn)生新的解決方案 獨立意志調(diào)整心態(tài)的條件: 人的四大天賦92管理者面對變革的心態(tài)要求平常心陽光心態(tài)積極主動的心態(tài)關(guān)注圈與影響圈責任感與職業(yè)精神93猴子與香蕉的故事請思考：第七只猴子的行為意味著什么?

94關(guān)注圈與影響圈關(guān)注圈影響圈95擴大影響圈的心理暗示法…正是因為….所以我要….因為我必須…96例題：世博會人太多，沒辦法參觀好正是因為參觀世博的人太多，所以我才要事先了解一下世博都有哪些項目，想想好怎樣參觀才會更順利，必須因為我不虛此行這幾天老下雨，心情算是完蛋了正是因為下雨會影響心情，所以我要注意調(diào)整自己，不受天氣干擾，因為我必須能夠把握自己他們安排我們學習，凈講些大道理，真沒意思正是因為我感覺這些大道理空洞，所以我才要仔細琢磨一下這些道理與我的生活和事業(yè)有哪些聯(lián)系，因為我必須保證自己學有所得天氣不好，飛機老延誤，真煩人正是因為天氣不好飛機老延誤，所以我才要提前做好準備，多計劃幾個行程的方案，因為我必須把握主動97請改變下面的句子:“正是因為…所以我要…因為我必須…”原話：公司老變，我們根本無法適應(yīng)改動后：原話：我的外語這么差，沒辦法在合資企業(yè)干好改動后：原話：公司什么也不交代清楚，我怎么知道該做

什么呢？改動后：原話：明天還不知道怎么回事呢，努力有什么用？改動后：原話：老外根本不懂中國的事情，肯定搞不好改動后：98二。管理者的眼光99當我們看待企業(yè)和自己的生活的時候:

要向后總結(jié),向前展望向后總結(jié):昨天–

前天–

大前天向前展望:明天–

后天–

大后天100我們的眼光必須能遠能近：

眼光決定成長今天 明天 后天 大后天神話故事101三。面對變革的思路要求102管理者面對變革的基本思路調(diào)換頻道

把握框架

調(diào)整心態(tài)

把定角色

捋順流程

解決問題

溝通到位103我們是誰？我們想做什么？我們?yōu)槭裁匆觯课覀兿胱龀墒裁礃?？我們想怎么做？思考五要?04抗洪還是沖浪抗洪？ 沖浪？105做雜技大師式的變革領(lǐng)導(dǎo)者106變革中推動管理工作的基本著眼點人的發(fā)展系統(tǒng)不完善對人的技能要求高系統(tǒng)的發(fā)展107人系統(tǒng):

流程與制度哪些事項目前還依賴人的能力和個性化努力而系統(tǒng)建設(shè)跟不上?哪些事項目前在系統(tǒng)上比較先進而人的能力跟不上發(fā)展?哪些事項目前在系統(tǒng)上和人的能力表現(xiàn)上都比較成熟?哪些事項目前無論從系統(tǒng)還是人的能力方面都不成熟?能力與態(tài)度1432請思考，在新的形勢下。。。108四。學會電梯式思考109五。思路混亂和思維固化帶來的后果110直的還是彎的?111思維的固化的三種狀態(tài)經(jīng)驗主義:我以前的成功告訴我…慣性主義:從來我們都是這樣做的…懶惰主義:還變什么啊,就這樣算了…112讓思考有效的3大要求不驚慌（情緒管理）不沖動(給大腦邏輯化工作的機會)不混亂,分步驟進行(步驟性思考)113第四單元

變革中的創(chuàng)新思考114一。在變革中創(chuàng)新工作需要的基本問句：

“都有可能。。。什么呢？”115請討論：

在新的環(huán)境下工作可能會有哪些需要創(chuàng)新的地方？116二。打破習慣的思維定式117思維定式必須打破:118加法思考與減法思考119減法思維加法思維從更多的角度看問題用添加的方式思考從對抗的角度看問題用評價的方式思考120三。放棄