績(jī)效戰(zhàn)略八講-基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理實(shí)務(wù)

基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理實(shí)務(wù)

課程結(jié)構(gòu)第一講：對(duì)人力資源管理與績(jī)效管理認(rèn)知第二講：績(jī)效管理的流程與準(zhǔn)備工作第三講、基于強(qiáng)化理論的尺度評(píng)價(jià)法第四講、基于公平理論的目標(biāo)評(píng)價(jià)法第五講、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)法(KPI)第六講、平衡記分卡第七講、員工績(jī)效輔導(dǎo)與反饋第八講、績(jī)效管理結(jié)果的運(yùn)用案例研討第一講

對(duì)人力資源管理與績(jī)效管理的認(rèn)知人力資源管理的對(duì)于企業(yè)意義我們的現(xiàn)狀能人效應(yīng)；角色錯(cuò)誤；培訓(xùn)矛盾：標(biāo)準(zhǔn)不當(dāng)：系統(tǒng)失衡：造成的后果茫盲忙用經(jīng)營(yíng)眼光管理的手段吸引

留住開(kāi)發(fā)管理核心價(jià)值觀培訓(xùn)規(guī)劃績(jī)效薪酬企業(yè)人力資源管理體系經(jīng)營(yíng)—從結(jié)果看績(jī)效人才經(jīng)營(yíng)失敗留不住不符合思考：?jiǎn)T工為何要走…？思考：為什么他們的工作不能讓我們滿(mǎn)意…？面對(duì)《績(jī)效主義毀了SONY》有何感想？在日本《文藝春秋》2007年1月刊，有一篇出自前SONY常務(wù)董事天外伺郎，題名為：《績(jī)效主義毀了SONY》其描述：因?qū)嵭锌?jī)效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無(wú)法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的……公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向?！?/p>

為什么建立和推廣績(jī)效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo);強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為;科學(xué)決策、提供公正待遇;改進(jìn)績(jī)效，促進(jìn)員工發(fā)展;最為根本的目的在于不斷提升組織績(jī)效。

企業(yè)中常見(jiàn)的對(duì)績(jī)效管理的誤區(qū)神化論：無(wú)用論：速成論：政工論：面對(duì)以下種種誤區(qū)應(yīng)如可解決？績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)），發(fā)現(xiàn)做得好的（績(jī)效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營(yíng)檢討），通過(guò)分析找到問(wèn)題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過(guò)程就是績(jī)效管理過(guò)程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過(guò)程，所構(gòu)建起來(lái)的管理體系，就是績(jī)效管理體系?？?jī)效管理的概念基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系模型

戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效改進(jìn)循環(huán)基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理體系內(nèi)容：目標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系績(jī)效考核制度經(jīng)營(yíng)檢討（★）薪酬與激勵(lì)制度人力資源管理制度績(jī)效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績(jī)效監(jiān)控基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理的三個(gè)側(cè)重點(diǎn)基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向側(cè)重點(diǎn)比較控制導(dǎo)向發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向關(guān)注核心人人組織主要目的薪酬晉升績(jī)效改進(jìn)戰(zhàn)略溝通溝通程度少多多需要者HR經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理企業(yè)高層組織影響中高極高第二講

績(jī)效管理流程與準(zhǔn)備工作績(jī)效管理與績(jī)效考核績(jī)績(jī)管理績(jī)績(jī)考核

二者的主要區(qū)別績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)·一個(gè)完整的管理過(guò)程·管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高·側(cè)重于判斷和評(píng)估·伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程·只出現(xiàn)在特定的時(shí)期·事先的溝通與承諾·事后的評(píng)估獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估公平績(jī)效管理大流程的五個(gè)步驟思考：5步哪個(gè)最關(guān)鍵誰(shuí)的支持最重要評(píng)定者有何差異時(shí)間與何有關(guān)如何確保公平

績(jī)效管理的小流程選定內(nèi)容制定標(biāo)準(zhǔn) 記錄績(jī)效 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋 結(jié)果的運(yùn)用★需要什么就考核什么?。　锵胱寙T工做什么就考核什么??！何謂績(jī)效考核內(nèi)容三個(gè)原則：由戰(zhàn)略體系分解而來(lái)；是企業(yè)價(jià)值流的構(gòu)成部分；是責(zé)任單元所能控制；個(gè)人品質(zhì)工作業(yè)績(jī)核心能力不同工作性質(zhì)的崗位人員以上考核內(nèi)容的內(nèi)涵不盡相同?？己藘?nèi)容的確定示例對(duì)個(gè)人評(píng)價(jià)

績(jī)效管理循環(huán)圖

崗位設(shè)計(jì)的程序信息源雇員主管機(jī)構(gòu)圖部門(mén)職責(zé)信息收集方法問(wèn)卷面談-----崗位信息任務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)知識(shí)要求技能要求經(jīng)驗(yàn)要求素質(zhì)要求工作內(nèi)容任務(wù)所用設(shè)備崗位描述目標(biāo)任務(wù)責(zé)任人力資源功能招聘選拔業(yè)績(jī)考核薪酬管理等崗位要求技能要求體能要求知識(shí)要求素質(zhì)要求問(wèn)題崗位說(shuō)明書(shū)應(yīng)由何人制訂比較合適？出現(xiàn)分歧如何進(jìn)行化解？請(qǐng)根據(jù)以上要求，參照附件一的格式編寫(xiě)一份《人力資源部經(jīng)理的崗位說(shuō)明書(shū)》如何記錄績(jī)效：STAR關(guān)鍵事件法Situation情境Task任務(wù)Action行動(dòng)Result結(jié)果Situation情境Task任務(wù)Action行動(dòng)Result結(jié)果

常用的量化績(jī)效考評(píng)方法

排序法,硬性分布法，尺度評(píng)價(jià)表法，目標(biāo)管理（MBO）法；關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）法，平衡記分卡（BSC)法，第三講績(jī)效考核的量化方法---基于強(qiáng)化理論的尺度評(píng)價(jià)法尺度評(píng)價(jià)表法定義：根據(jù)預(yù)先設(shè)定的均等高刻度與分?jǐn)嗟臉?biāo)尺，令評(píng)估者適當(dāng)勾選。根據(jù)以上理論分組選擇《人力資源部經(jīng)理崗位說(shuō)明書(shū)》中的指標(biāo)，按附件二的格式完成尺度評(píng)價(jià)的考核指標(biāo)。常見(jiàn)的尺度評(píng)價(jià)法一請(qǐng)根據(jù)以上考評(píng)要求，說(shuō)明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？常見(jiàn)的尺度評(píng)價(jià)法二考核指標(biāo)總分考核項(xiàng)目分值單項(xiàng)評(píng)分扣分說(shuō)明指標(biāo)評(píng)分細(xì)則數(shù)據(jù)收集上報(bào)作業(yè)指標(biāo)61信息輸入準(zhǔn)確率15無(wú)差錯(cuò)每錯(cuò)一處扣2分(可負(fù)分）XXX部……請(qǐng)根據(jù)以上考評(píng)要求，說(shuō)明可能發(fā)生的非預(yù)期后果，及應(yīng)如何解決？尺度評(píng)價(jià)法的基本原理麥克利蘭的“素質(zhì)模型”理論亞當(dāng)斯的“公平理論”斯金納的“強(qiáng)化理論”麥克利蘭(1973年):傳統(tǒng)的性向測(cè)驗(yàn)和知識(shí)測(cè)驗(yàn)并不能預(yù)測(cè)候選人在未來(lái)工作中的表現(xiàn)人的工作績(jī)效由一些更根本更潛在的因素決定，這些因素能夠更好的預(yù)測(cè)人在特定職位上的工作績(jī)效這些“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績(jī)效水平的個(gè)人特征”，就是“素質(zhì)”——Competence

“素質(zhì)”的提出案例分析

—決定人的勝任要素是什么案例分析

—決定人的勝任要素是什么素質(zhì)冰山模型技能：知識(shí)：社會(huì)角色：自我形象:品質(zhì)：動(dòng)機(jī)：表象潛層素質(zhì)要素管理中應(yīng)注意方向較難提高的：以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向決策素質(zhì)影響力解決沖突的能力戰(zhàn)略思維能力分析問(wèn)題能力對(duì)組織的認(rèn)識(shí)自信心容易得到提高的能力培養(yǎng)下屬的能力生產(chǎn)效率團(tuán)隊(duì)精神專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技術(shù)以服務(wù)為導(dǎo)向績(jī)效管理很難提高的：主動(dòng)性創(chuàng)新能力正直誠(chéng)信應(yīng)對(duì)壓力靈活性概念思維能力亞當(dāng)斯公平理論OP——對(duì)自己報(bào)酬的感覺(jué)Oa——對(duì)別人所獲報(bào)酬的感覺(jué)IP——對(duì)自己所作投入的感覺(jué)Ia——對(duì)別人所作投入的感覺(jué)OH——對(duì)自己過(guò)去報(bào)酬的感覺(jué)IH——對(duì)自己過(guò)去投入的感覺(jué)Op/Ip=Oa/Ia或Op/Ip=Oh/Ih當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。

要針對(duì)強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時(shí)給予強(qiáng)化。及時(shí)反饋。

原則斯金納強(qiáng)化理論第四講績(jī)效考核的量化方法---基于公平理論的目標(biāo)評(píng)價(jià)法3、目標(biāo)管理法定義：又叫成果管理。根據(jù)組織的規(guī)劃，結(jié)合員工的實(shí)際，由上往下建立互為關(guān)聯(lián)的一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，并加以自主實(shí)施及依此進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)，達(dá)到提高個(gè)人與組織的績(jī)效的一種方法抓住重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果考核的依據(jù)明確激發(fā)下屬的承諾與主動(dòng)性統(tǒng)一目標(biāo)，“勁往一處使”在各自的層面上工作下屬的能力提升與職業(yè)發(fā)展快

目標(biāo)管理好處

目標(biāo)設(shè)定的常見(jiàn)問(wèn)題

1、把目的和目標(biāo)混為一起

2、定量與定性目標(biāo)問(wèn)題

3、多重目標(biāo)

4、目標(biāo)的沖突SMART原則S——Specific（明確、具體）

M——Measurable（可量化）

A——Attainable（現(xiàn)實(shí)的）

R——Realistic（可達(dá)成的）

T——Time—bound(有時(shí)間限制）設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問(wèn)題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)第一步溝通服從執(zhí)行目標(biāo)管理的缺點(diǎn)經(jīng)常不被使用者接納績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同短期行為不可控制因素運(yùn)氣如何解決目標(biāo)評(píng)估按“困難度、努力度、完成程度”來(lái)評(píng)估

1評(píng)估目標(biāo)難度的必要性（1）堅(jiān)持公平競(jìng)爭(zhēng)；（2）防止“鞭打快牛”；（3）使付出同所得一致。2決定目標(biāo)難度的因素（1）目標(biāo)的起點(diǎn)（2）目標(biāo)環(huán)境（3）目標(biāo)獨(dú)立性（4）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性A目標(biāo)難度系數(shù)的確定目標(biāo)難度＝自報(bào)目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)自報(bào)目標(biāo)：是員工根據(jù)自身情況，所估計(jì)能完成的目標(biāo)；標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：是公司根據(jù)公司及市場(chǎng)變化，而設(shè)定的基本目標(biāo)。目標(biāo)難度系數(shù)A＝1+（目標(biāo)難度-1）×2A＝(2×目標(biāo)難度)-1注意杠桿點(diǎn)目標(biāo)的分類(lèi)數(shù)字目標(biāo)：如銷(xiāo)售量、利潤(rùn)額、資金周轉(zhuǎn)速度等效率目標(biāo)：如降低差錯(cuò)率、縮短貨款回收期時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)：如“12月1日前完成XX的起草工作”B目標(biāo)完成程度評(píng)估數(shù)字目標(biāo)：正向完成度=（實(shí)際/目標(biāo)）X100%

負(fù)向完成度=？效率目標(biāo)：？時(shí)間質(zhì)量目標(biāo)：？完成度得分B---一般評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)完成程度＝D完成度得分B100%以上B=D×10090%－100%B=D×9080%－90%B=D×8070%－80%B=D×7060%－70%B=D×6060%以下B=0此適用于哪一類(lèi)，其它的如何處理？（1）在沒(méi)有意外（所謂“意外”，是指導(dǎo)致目標(biāo)修正的不可抗力的范圍及其程度）及資源確保的情況下，“努力度”系數(shù)為1；（2）發(fā)生意外情況或資源不足但修正了目標(biāo)，則努力系數(shù)為1；（3）發(fā)生意外情況或資源不足卻沒(méi)有修正目標(biāo)時(shí)，可調(diào)整努力系數(shù)；C確定“努力度”的方法D案例公司標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)員工預(yù)計(jì)完成員工自報(bào)目標(biāo)員工實(shí)際完成難度系數(shù)A完成度得分B總分名次1001206012080100120140160180200◆計(jì)算公式單項(xiàng)得分＝（項(xiàng)目權(quán)重×項(xiàng)目實(shí)際完成程度×難度系數(shù)×努力系數(shù)）÷100合計(jì)得分=∑單項(xiàng)得分E計(jì)算個(gè)人評(píng)估最后得分第五講績(jī)效考核的量化方法---關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)法(KPI)4、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）

定義：是目標(biāo)管理的一種，但它圍繞企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略導(dǎo)向而設(shè)定目標(biāo)，并進(jìn)行層層分解，最終在各部門(mén)形成關(guān)鍵目標(biāo)作為部門(mén)業(yè)績(jī)考核的一種方法。企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績(jī)效？關(guān)鍵戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系與一般績(jī)效考核體系的差異戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系一般績(jī)效考核體系假設(shè)前提人們會(huì)采取一切必要的手段達(dá)成事先確定的目標(biāo)不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為了戰(zhàn)略以控制為中心，為更有效控制個(gè)人的行為與服務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生自上而上，對(duì)組織的戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解根據(jù)以往的現(xiàn)象進(jìn)行指標(biāo)來(lái)源組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的需要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況特點(diǎn)的程序，對(duì)過(guò)去的行為與績(jī)效的修正指標(biāo)構(gòu)成通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期兼顧長(zhǎng)期的原則，指標(biāo)不僅關(guān)注結(jié)果，也傳遞產(chǎn)生的過(guò)程。以財(cái)務(wù)為主，非財(cái)務(wù)為輔，注重對(duì)過(guò)去績(jī)效的評(píng)價(jià)，績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是以過(guò)去存在的問(wèn)題分配體系與KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于組織的戰(zhàn)略實(shí)施與組織的戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人表現(xiàn)密切相關(guān)如何建立KPI體系1、建立KPI庫(kù)2、選擇關(guān)鍵KPI3、指標(biāo)的定義和描述4、確定目標(biāo)與權(quán)重5、形成目標(biāo)體系4.1建立KPI庫(kù)思路經(jīng)營(yíng)流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解方法依部門(mén)責(zé)任依職類(lèi)職種性質(zhì)依平衡記分卡責(zé)任手段A、依部門(mén)承擔(dān)責(zé)任不同建立的KPI庫(kù)思路示例--依部門(mén)承擔(dān)責(zé)任不同部門(mén)指標(biāo)側(cè)重KPI庫(kù)的指標(biāo)名稱(chēng)市場(chǎng)部市場(chǎng)份額指標(biāo)客戶(hù)服務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)生產(chǎn)部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)工程部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)采購(gòu)部成本指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)人力資源部經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)B、依據(jù)職類(lèi)職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系思路…

…品質(zhì)職種營(yíng)銷(xiāo)職種生產(chǎn)職種研發(fā)職種財(cái)務(wù)職種指標(biāo)1指標(biāo)2…

…品質(zhì)職種營(yíng)銷(xiāo)職種生產(chǎn)職種研發(fā)職種財(cái)務(wù)職種指標(biāo)1指標(biāo)2提升客戶(hù)滿(mǎn)意降低成本示例--依據(jù)職類(lèi)職種工作性質(zhì)的不同職類(lèi)管理服務(wù)類(lèi)市場(chǎng)類(lèi)工程類(lèi)職種財(cái)務(wù)HR營(yíng)銷(xiāo)支持營(yíng)銷(xiāo)采購(gòu)工藝研發(fā)提升滿(mǎn)意度降低成本增加收益……

4.2、選擇關(guān)鍵KPI尋找關(guān)鍵KPI方法外部導(dǎo)向成功關(guān)鍵分析平衡記分卡A、外部導(dǎo)向法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）指標(biāo)XA公司B公司C公司D公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類(lèi)按參照對(duì)象分個(gè)體行為標(biāo)桿流程標(biāo)桿系統(tǒng)標(biāo)桿按特性分戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)標(biāo)桿系統(tǒng)管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇關(guān)鍵KPI的流程找出企業(yè)的運(yùn)營(yíng)瓶頸；選擇研究業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的業(yè)績(jī)，剖析其共同特征，構(gòu)建標(biāo)桿框架；深入分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，從系統(tǒng)的角度剖析歸納其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，總結(jié)成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；將標(biāo)桿企業(yè)與本企業(yè)比較分析，找出差距，確定本企業(yè)的能夠趕上甚至超越的關(guān)鍵KPIB、成功關(guān)鍵分析法思路通過(guò)魚(yú)骨圖分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊（KPI維度）過(guò)去成功靠什么，過(guò)去成功因素；其中哪些是持續(xù)的，哪些是阻礙的；未來(lái)成功的關(guān)鍵是什么；將關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，并細(xì)化為可量化考核的各項(xiàng)指標(biāo)；每個(gè)維度的內(nèi)容是什么；如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)；每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么；維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么；確定KPI，審核KPI指標(biāo)的合理性；示例：請(qǐng)根據(jù)以下某電子公司的信息用成功關(guān)鍵分析法建立KPI背景資料：湖南某電子科技開(kāi)發(fā)有限公司，成立于1996年，主要一直生產(chǎn)及銷(xiāo)售XXX系列電子元器件，創(chuàng)業(yè)之初共8名員工，總資產(chǎn)不足50萬(wàn)，經(jīng)過(guò)了10年的發(fā)展，現(xiàn)年收入4.7億，年利潤(rùn)6000萬(wàn)，在職員工1300多人，市場(chǎng)占有率25%，現(xiàn)居業(yè)內(nèi)前三名。因其前身是湖南某XXXX電子研究所XX科，1997年脫離研究所成立有限公司，變成員工持股100%的民營(yíng)企業(yè)，所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上可替代進(jìn)口產(chǎn)品，但在價(jià)格上是進(jìn)口產(chǎn)品的60~80%。在業(yè)內(nèi)以開(kāi)發(fā)新客戶(hù)速度快，老客戶(hù)隊(duì)伍穩(wěn)定而著稱(chēng)。目前公司30天以上應(yīng)收帳款比率低于5%…….示例：某電子公司成功關(guān)鍵分析成功的原因步驟1、KPI維度分析步驟2、KPI要素---解析步驟2、KPI要素—解析細(xì)化步驟2、KPI要素—解析細(xì)化指標(biāo)KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)步驟3、審核KPI指標(biāo)的合理性該指標(biāo)是否可理解？該指標(biāo)是否可控制？該指標(biāo)是否可實(shí)施？該指標(biāo)是否可信？ 該指標(biāo)是否可衡量？支持該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可低成本獲?。吭撝笜?biāo)是否與目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與整個(gè)指標(biāo)體系一致？4.3、KPI的指標(biāo)定義與描述指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)定義設(shè)立目的計(jì)算公式相關(guān)說(shuō)明數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)核對(duì)統(tǒng)計(jì)周期統(tǒng)計(jì)方式4.4確定目標(biāo)與權(quán)重與外部環(huán)境相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項(xiàng)目前年去年今年明年目標(biāo)市場(chǎng)占有率人均利潤(rùn)…….與內(nèi)部控制相關(guān)密切的KPI指標(biāo)項(xiàng)目現(xiàn)行水平全行平均水平全行最佳水平數(shù)值趕超時(shí)間數(shù)值趕超時(shí)間數(shù)值趕超時(shí)間4.5、形成目標(biāo)體系：目標(biāo)責(zé)任書(shū)和考核表的確定專(zhuān)業(yè)集團(tuán)的要求（戰(zhàn)略和規(guī)劃）企業(yè)環(huán)境分析表（經(jīng)營(yíng)檢討）經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和常規(guī)KPI指標(biāo)梳理表成員企業(yè)改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分析表企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書(shū)企業(yè)季度考核表管理者年度述職表部門(mén)環(huán)境分析表（問(wèn)題分析）部門(mén)改進(jìn)KPI指標(biāo)表管理者年度述職表其他部門(mén)改進(jìn)KPI指標(biāo)其他部門(mén)環(huán)境分析表（問(wèn)題分析）指標(biāo)與行為模塊對(duì)接庫(kù)員工改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)對(duì)接表專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)員工月度考核表作業(yè)層員工月度考核表企業(yè)年度行動(dòng)策略表部門(mén)年度行動(dòng)策略表部門(mén)月度考核表員工常規(guī)KPI指標(biāo)員工改進(jìn)KPI指標(biāo)每日評(píng)價(jià)記錄表管理者月度考核表部門(mén)常規(guī)KPI指標(biāo)管理者季度考核表公司KPI指標(biāo)分解表企業(yè)季度行動(dòng)計(jì)劃表部門(mén)月度行動(dòng)計(jì)劃表部門(mén)問(wèn)題檢點(diǎn)表部門(mén)目標(biāo)責(zé)任書(shū)部門(mén)職責(zé)崗位職責(zé)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和常規(guī)KPI指標(biāo)梳理表：經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)指標(biāo)類(lèi)別KPI指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)成員企業(yè)環(huán)境分析表當(dāng)年經(jīng)營(yíng)管理主要問(wèn)題問(wèn)題的根源來(lái)自企業(yè)外部的壓力下一年經(jīng)營(yíng)改進(jìn)策略注：“企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)管理主要問(wèn)題”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)容各個(gè)方面進(jìn)行檢討?！皢?wèn)題的根源”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部去尋找。200X年企業(yè)改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分析表改進(jìn)策略KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)指標(biāo)值財(cái)務(wù)狀況市場(chǎng)公共關(guān)系工程運(yùn)營(yíng)/安全客戶(hù)服務(wù)內(nèi)部管理員工……改進(jìn)項(xiàng)目分析內(nèi)容可以根據(jù)具體問(wèn)題進(jìn)行確定。No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動(dòng)方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)部門(mén)起止日期預(yù)算預(yù)算說(shuō)明日期：年月日?qǐng)?bào)告人：企業(yè)年度行動(dòng)策略表No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動(dòng)方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)部門(mén)起止日期預(yù)算預(yù)算說(shuō)明日期：年月日?qǐng)?bào)告人：企業(yè)季度行動(dòng)計(jì)劃表KPI指標(biāo)分解表公司部門(mén)1部門(mén)2部門(mén)3經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值工具：KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)參考：部門(mén)職責(zé)定位、工作流程部門(mén)環(huán)境分析表部門(mén)問(wèn)題改進(jìn)策略對(duì)其他部門(mén)的要求來(lái)自企業(yè)外部的壓力注：“部門(mén)問(wèn)題”應(yīng)該從部門(mén)內(nèi)部去尋找。梳理的思路應(yīng)該先總結(jié)部門(mén)工作內(nèi)容，然后從部門(mén)的各個(gè)方面去梳理。每一項(xiàng)工作內(nèi)容還可以從工作的計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋四個(gè)環(huán)節(jié)去梳理和檢討。200X年部門(mén)改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分析表改進(jìn)策略KPI指標(biāo)&管理要項(xiàng)指標(biāo)值歸納項(xiàng)目分析內(nèi)容部門(mén)年度行動(dòng)策略表日期：年月日No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動(dòng)方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)人起止日期預(yù)算預(yù)算說(shuō)明報(bào)告人：部門(mén)月度行動(dòng)計(jì)劃表日期：年月日No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動(dòng)方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)人起止日期預(yù)算預(yù)算說(shuō)明報(bào)告人：第六講績(jī)效考核的量化方法---平衡記分卡傳統(tǒng)：

以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系特點(diǎn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶(hù)面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷(xiāo)售收入利潤(rùn)總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面5、平衡記分卡以財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的不利影響以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果，卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營(yíng)者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善平衡記分卡平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，建立的一套管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶(hù)面“我們?cè)诳蛻?hù)眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶(hù)相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿(mǎn)足核心顧客需求，而不是企圖滿(mǎn)足所有客戶(hù)的偏好客戶(hù)最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶(hù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶(hù)挽留率、新客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度、從客戶(hù)處獲得的利潤(rùn)率平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶(hù)面結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶(hù)方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專(zhuān)心衡量那些與股東和客戶(hù)目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)新增的績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)間的因果關(guān)聯(lián)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶(hù)面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿(mǎn)意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶(hù)面

客戶(hù)滿(mǎn)意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過(guò)程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)

引入平衡記分卡的運(yùn)作流程說(shuō)明遠(yuǎn)景*說(shuō)明遠(yuǎn)景：完整、具體*達(dá)成共識(shí)：成功的因素業(yè)務(wù)規(guī)劃*設(shè)訂業(yè)務(wù)目標(biāo)*保證與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致*資源的優(yōu)化配置*建立衡量尺度和標(biāo)準(zhǔn)平衡記分卡溝通*溝通與理解*設(shè)定目標(biāo)：部門(mén)與個(gè)人*報(bào)酬與績(jī)效的聯(lián)結(jié)反饋與學(xué)習(xí)*明確對(duì)遠(yuǎn)景的共識(shí)*提供反饋*促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)由上而下的績(jī)效目標(biāo)建立總經(jīng)理部門(mén)科室、車(chē)間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)小組股東報(bào)酬最大化(如：企業(yè)贏利、股市表現(xiàn)等)提升對(duì)股東的附加價(jià)值(如:各部門(mén)的財(cái)務(wù)傳標(biāo)、市場(chǎng)占有率)先行指標(biāo)完成率(如:營(yíng)銷(xiāo)、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計(jì)劃完成培訓(xùn)任務(wù)，如期完成財(cái)務(wù)報(bào)表)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度提高最終客戶(hù)滿(mǎn)意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶(hù)盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶(hù)關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿(mǎn)意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例先從一個(gè)行業(yè)外的案例了解其之間的關(guān)系，再結(jié)合上一講關(guān)鍵KPI的思路完成一個(gè)崗位的平衡記分卡式考核表建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度提高最終客戶(hù)滿(mǎn)意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶(hù)盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶(hù)關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿(mǎn)意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門(mén)核心指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過(guò)期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷(xiāo)售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲(chǔ)運(yùn)部門(mén)/生產(chǎn)部門(mén)儲(chǔ)運(yùn)部門(mén)/生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)/銷(xiāo)售部門(mén)提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門(mén)公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)客戶(hù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門(mén)提高最終客戶(hù)滿(mǎn)意度最終客戶(hù)滿(mǎn)意度提高市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品最終客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品評(píng)分的平均值技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)向客戶(hù)提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度銷(xiāo)售部門(mén)及時(shí)反饋客戶(hù)提出的意見(jiàn)對(duì)客戶(hù)意見(jiàn)進(jìn)行反饋的達(dá)成率銷(xiāo)售部門(mén)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)研水平最終客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)研次數(shù)客戶(hù)滿(mǎn)意度問(wèn)卷的質(zhì)量評(píng)定級(jí)別銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)制定并維護(hù)合理的市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均幅度銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)提高大客戶(hù)的滿(mǎn)意度大客戶(hù)的滿(mǎn)意度銷(xiāo)售部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)向客戶(hù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)核心指標(biāo)一般指標(biāo)對(duì)沖貨進(jìn)行制止的反應(yīng)速度銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售部門(mén)市場(chǎng)上由于經(jīng)銷(xiāo)商造成的沖貨次數(shù)加強(qiáng)經(jīng)銷(xiāo)商管理，維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計(jì)劃銷(xiāo)售收入的達(dá)成率提高技術(shù)開(kāi)發(fā)的有效性技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開(kāi)發(fā)上市的數(shù)量國(guó)家專(zhuān)利的數(shù)量技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短技術(shù)開(kāi)發(fā)的周期技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計(jì)劃制訂的及時(shí)性和質(zhì)量開(kāi)發(fā)合理有效的培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門(mén)確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)每個(gè)員工每年的平均培訓(xùn)時(shí)間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門(mén)人力資源部門(mén)/各部門(mén)組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿(mǎn)意度員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)的平均時(shí)間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時(shí)間人力資源部門(mén)信息技術(shù)部門(mén)企業(yè)發(fā)展部門(mén)合理控制培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用占銷(xiāo)售額的比例人力資源部門(mén)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)平衡記分卡式考核表指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重目標(biāo)實(shí)際單項(xiàng)得分說(shuō)明財(cái)務(wù)客戶(hù)運(yùn)營(yíng)成長(zhǎng)總分6：績(jī)效管理制度A企業(yè)績(jī)效管理制度：第一章總則第一條目的第二條理念第三條適用范圍第二章考評(píng)體制第四條考評(píng)分類(lèi)第五條考評(píng)責(zé)任第六條組織者第七條申訴第三章中高層管理者考評(píng)第八條中高層管理者考評(píng)適用對(duì)象第九條考評(píng)周期第十條考評(píng)內(nèi)容第十一條程序第四章基層管理及專(zhuān)業(yè)人員考評(píng)第十二條對(duì)象第十三條評(píng)價(jià)周期第十四條日常記錄第十五條考評(píng)內(nèi)容第十六條