供應(yīng)鏈整合與優(yōu)化

第三章

供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化學(xué)習(xí)重點(diǎn)供應(yīng)鏈整合概述推動(dòng)、拉動(dòng)和推-拉式供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的需求驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈流程整合的其他相關(guān)問題BEST第一節(jié)供應(yīng)鏈整合概述一、對供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)思想目前一般企業(yè)的供應(yīng)鏈主要是圍繞產(chǎn)品或服務(wù)的提供，將原料供應(yīng)，生產(chǎn)制造、銷售與售后服務(wù)相關(guān)的優(yōu)勢結(jié)點(diǎn)企業(yè)聯(lián)合起來組成供應(yīng)鏈，它主要是以流程為中心來進(jìn)行供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與構(gòu)建。這種構(gòu)建思想或做法雖然是正確的，但是從當(dāng)前的經(jīng)營環(huán)境來看，這是不夠的。BEST進(jìn)行供應(yīng)鏈整合的最大挑戰(zhàn)就是將貫穿供應(yīng)鏈的所有活動(dòng)聯(lián)系起來，從而使企業(yè)獲得績效的提升，如降低成本、提高服務(wù)水平，降低庫存、減少牛鞭效應(yīng)、更高的資源利用率，以及有效地對市場變化做出反應(yīng)。

這些挑戰(zhàn)不僅包括對產(chǎn)品、運(yùn)輸和庫存決策的統(tǒng)一管理，還有涉及更廣泛的范圍，需要把供應(yīng)鏈的前端——顧客需求和供應(yīng)鏈的后端——供應(yīng)鏈的生產(chǎn)制造聯(lián)系起來。

BEST二、推動(dòng)、拉動(dòng)和推-拉式系統(tǒng)推動(dòng)型供應(yīng)鏈根據(jù)長期預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)決策利用定單來預(yù)測需求拉動(dòng)型供應(yīng)鏈生產(chǎn)由客戶需求驅(qū)動(dòng)的顧客需求而不是預(yù)測決定生產(chǎn)制造商零售商產(chǎn)品外部需求定單制造商零售商產(chǎn)品外部需求信息BEST

供應(yīng)商制造商分銷商零售商顧客“推式”的供應(yīng)鏈管理模式：供應(yīng)商制造商分銷商零售商顧客“拉式”的供應(yīng)鏈管理模式：BEST沒有能力滿足變化的需求；某些產(chǎn)品的需求消失時(shí)，供應(yīng)鏈庫存可能會過量、過時(shí)；由于大量的安全庫存而引起庫存過量更大和更容易變動(dòng)的生產(chǎn)批量讓人無法接受的服務(wù)水平產(chǎn)品過時(shí)一般來說，制造商利用從分銷商、零售商、倉庫接到的訂單來預(yù)測客戶需求并進(jìn)行生產(chǎn)。因此對市場變化作出反應(yīng)需要更長的時(shí)間，可能導(dǎo)致（推式供應(yīng)鏈的缺點(diǎn)）：BEST拉動(dòng)式供應(yīng)鏈具有以下優(yōu)點(diǎn)：更好地預(yù)測零售商的訂單，縮短提前期；提前期的縮短又可以讓零售商減少庫存水平；實(shí)例：一家時(shí)裝生產(chǎn)商最近將其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略調(diào)整為拉動(dòng)式。零售商每月提出一次訂貨，但要將銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)即使傳遞給廠家，如每天或每周。這些數(shù)據(jù)可以幫助廠商根據(jù)顧客的需求不斷調(diào)整產(chǎn)品的數(shù)量。提前期的縮短還可以減少系統(tǒng)的變動(dòng)性，這對制造商尤其重要，變動(dòng)性的減少，生產(chǎn)的準(zhǔn)確性就會提高，庫存也會降低。但是，當(dāng)提前期不太可能隨著需求信息而縮短時(shí)，拉動(dòng)式系統(tǒng)是很難實(shí)現(xiàn)的。而且拉動(dòng)式系統(tǒng)中，也很難利用生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模優(yōu)勢，因?yàn)橄到y(tǒng)不可能提前較長一段時(shí)間做計(jì)劃。推動(dòng)式和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的優(yōu)缺點(diǎn)，促使企業(yè)開始尋找一種新的供應(yīng)鏈方式，以便能同時(shí)兼具兩者的優(yōu)點(diǎn)。3、混合型供應(yīng)鏈——推—拉式供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的某些層次以推動(dòng)式經(jīng)營，同時(shí)其余層次采用拉動(dòng)式方式。推動(dòng)層與拉動(dòng)層的接口稱為推拉邊界。推動(dòng)戰(zhàn)略拉動(dòng)戰(zhàn)略推-拉邊界最終客戶圖3推-拉式供應(yīng)鏈原材料總體預(yù)測例如，一家個(gè)人電腦生產(chǎn)商，它按庫存生產(chǎn)并根據(jù)預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)和分銷決策。——典型的推動(dòng)式系統(tǒng)。相反，一個(gè)按訂單生產(chǎn)的制造商就是推-拉結(jié)合式戰(zhàn)略的例子，這時(shí)候部件庫存是按預(yù)測進(jìn)行管理，但最后裝配是根據(jù)最終顧客的訂單進(jìn)行的。這樣，生產(chǎn)商的推動(dòng)部分是在裝配之前，而供應(yīng)鏈的拉動(dòng)部分則是從裝配之后開始，并按實(shí)際的顧客需求進(jìn)行，所以推-拉邊界就是裝配的起始點(diǎn)。該例子中，制造商充分利用了總體預(yù)測更為準(zhǔn)確的特點(diǎn)。因?yàn)榭傮w預(yù)測更為準(zhǔn)確，所以對總需求的不確定性就比每種制成品的需求的不確定性要小。因此，安全庫存也會降下來。雖然很難預(yù)測顧客對于單個(gè)產(chǎn)品庫存單位的需求，但若預(yù)測一個(gè)產(chǎn)品系列內(nèi)所有單品庫存的總需求會容易得多。Eg1.Dell運(yùn)運(yùn)用用該該戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的一一個(gè)個(gè)典典范范。。Eg2.產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的延遲遲化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略，也也是是一一個(gè)個(gè)典典型型例例子子。。4、、延遲遲化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略“延延遲遲””概概念念最最初初是是由由alderson（（1950））在在《《營營銷銷效效率率和和延延遲遲原原理理》》一一文文中中引引入入的的，，他他將將延遲遲定義義為為一種種營營銷銷戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，即即將將形形式式和和特特征征的的變變化化盡盡可可能能向向后后推推遲遲。延遲遲策策略略是是指指將將供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈上上的的客戶戶化化活活動(dòng)動(dòng)延延遲遲直直至至接接到到客客戶戶訂訂單單時(shí)時(shí)為為止止，即即在在時(shí)時(shí)間間和和空空間間上上推推遲遲客客戶戶化化活活動(dòng)動(dòng)，，使使產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)與與客客戶戶的的需需求求實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)無無縫縫連連接接，，從從而而提提高高企企業(yè)業(yè)的的柔柔性性以以及及客客戶戶價(jià)價(jià)值值。。在延延遲遲戰(zhàn)戰(zhàn)略略中中，，企企業(yè)業(yè)在在設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)品品和和制制造造過過程程中中。。將將區(qū)區(qū)分分產(chǎn)產(chǎn)品品的的步步驟驟盡盡可可能能地地向向后后推推遲遲。。制制造造流流程程以以生生產(chǎn)產(chǎn)通通用用或或標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化化產(chǎn)產(chǎn)品品開開始始，，當(dāng)當(dāng)需需求求確確定定后后再再將將它它們們差差異異化化成成不不同同的的最最終終產(chǎn)產(chǎn)品品。。在在產(chǎn)產(chǎn)品品差差異異化化以以前前的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈部部分分采采用用推推動(dòng)動(dòng)式式戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。即即，，通通用用的的產(chǎn)產(chǎn)品品的的生生產(chǎn)產(chǎn)和和運(yùn)運(yùn)輸輸根根據(jù)據(jù)長長期期預(yù)預(yù)測測進(jìn)進(jìn)行行。。因因?yàn)闉閷νㄍㄓ糜卯a(chǎn)產(chǎn)品品的的需需求求是是一一個(gè)個(gè)所所有有最最終終產(chǎn)產(chǎn)品品的的組組合合需需求求，，對對他他的的預(yù)預(yù)測測準(zhǔn)準(zhǔn)確確性性比比較較高高。。與與此此相相對對應(yīng)應(yīng)的的是是，，顧顧客客對對不不同同的的最最終終產(chǎn)產(chǎn)品品的的需需求求具具有有相相當(dāng)當(dāng)高高的的不不確確定定性性，，所所以以差差異異化化應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)在在實(shí)實(shí)際際需需求求發(fā)發(fā)生生后后在在進(jìn)進(jìn)行行，，這這樣樣差差異異化化發(fā)發(fā)生生的的那那一一刻刻以以后后的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈部部分分采采用用拉拉動(dòng)動(dòng)式式戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。這樣既可可利用推推動(dòng)式戰(zhàn)戰(zhàn)略中的的生產(chǎn)和和運(yùn)輸?shù)牡囊?guī)模優(yōu)優(yōu)勢，又又可以盡盡可能的的降低需需求的不不確定性性，從而而降低庫庫存過時(shí)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，有效效地降低低庫存水水平。eg.惠惠普臺式式打印機(jī)機(jī)供應(yīng)鏈鏈的構(gòu)建建緩沖存貨貨點(diǎn)（DecouplingPoints，，DP點(diǎn)點(diǎn)，又稱稱延遲點(diǎn)點(diǎn)）補(bǔ)充：庫存發(fā)貨按庫存生產(chǎn)按訂單組裝按訂單生產(chǎn)按訂單采購制造DP3DP1DP2DP5DP4制造組裝配送供應(yīng)商客戶FG原材料成品組件生產(chǎn)并運(yùn)送至存貨存貨生產(chǎn)原材料緩沖存貨貨點(diǎn)1（（DP1）：存存貨生產(chǎn)產(chǎn)并運(yùn)到到DC（（倉庫或或配送中中心）。。在收到到客戶訂訂單時(shí)，，從存貨貨中提貨貨，運(yùn)送送出去。。在這個(gè)個(gè)緩沖點(diǎn)點(diǎn)的存貨貨最靠近近客戶。。企業(yè)根根據(jù)需求求預(yù)測生生產(chǎn)貨物物，補(bǔ)充充存貨。。緩沖存貨貨點(diǎn)2（（DP2）：存存貨生產(chǎn)產(chǎn).與DP1相相似，但但是成品品集中存存放于工工廠內(nèi)，，從這里里將貨物物直接運(yùn)運(yùn)送給客客戶，不不經(jīng)過分分倉庫或或配送中中心。緩沖存貨貨點(diǎn)3（（DP3）：按按訂單組組裝。緩緩沖存貨貨點(diǎn)處于于這一位位置時(shí)，，存貨是是以在制制品或半半成品的的形態(tài)保保存著，，不保存存產(chǎn)成品品。收到到客戶的的訂單時(shí)時(shí)再開使使組裝產(chǎn)產(chǎn)品，然然后運(yùn)送送出去。。緩沖存貨貨點(diǎn)4（（DP4）：按按訂單生生產(chǎn)。只只保留原原材料和和零部件件存貨。。一旦收收到客戶戶訂單，，就開始始投入全全部的生生產(chǎn)，把把產(chǎn)品完完成地生生產(chǎn)出來來，然后后運(yùn)送出出去。不不保存成成品。緩沖存貨貨點(diǎn)5（（DP5）：按按訂單設(shè)設(shè)計(jì)。收收到訂單單后才開開始產(chǎn)品品設(shè)計(jì)。。產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)要征征得客戶戶的同意意，然后后訂購元元件和材材料。制制造一旦旦完成，，就把產(chǎn)產(chǎn)品直接接運(yùn)送給給客戶。。這一緩緩沖點(diǎn)通通常用在在項(xiàng)目中中。上述五種種緩沖存存貨點(diǎn)，，也即五五種延遲遲點(diǎn)（即即推拉邊邊界點(diǎn)））。這五種緩緩沖存貨貨點(diǎn)，又又可以簡簡化為存存貨型生生產(chǎn)（DP1、、DP2），，訂單生生產(chǎn)（DP3、DP4）），以以及定制制生產(chǎn)（（DP5））案例分析析：H公司是是一家生生產(chǎn)大中中型電工工設(shè)備的的制造企企業(yè)，公公司有自自己的產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)能力，，產(chǎn)品以以品種全全、配套套能力強(qiáng)強(qiáng)、質(zhì)量量優(yōu)異在在行業(yè)內(nèi)內(nèi)享有聲聲譽(yù)。可可能是已已經(jīng)有訂訂單需要要新設(shè)備備，還有有是為增增加產(chǎn)能能而需要要新設(shè)備備，客戶戶訂單后后，H公公司根據(jù)據(jù)已有的的產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)，開開始組織織生產(chǎn)。。一般常常用的材材料Ｈ公公司有儲儲備，一一些特殊殊材料、、機(jī)電產(chǎn)產(chǎn)品和部部件，ＨＨ公司則則需要采采購，最最終組裝裝并交付付全套的的產(chǎn)品。。包括主主機(jī)、輔輔機(jī)，是是整個(gè)的的一條生生產(chǎn)線。。有時(shí)客客戶會有有一些產(chǎn)產(chǎn)品性能能或功能能的特殊殊需求，，此時(shí)ＨＨ公司的的設(shè)計(jì)能能力就發(fā)發(fā)揮作用用，設(shè)計(jì)計(jì)部門可可以根據(jù)據(jù)客戶的的需求，，對產(chǎn)品品進(jìn)行某某些在設(shè)設(shè)計(jì)或調(diào)調(diào)整，客客戶審查查后在開開始生產(chǎn)產(chǎn)。Ｈ公司很很久以來來被一個(gè)個(gè)問題所所困擾，，客戶對對產(chǎn)品總總是延遲遲交付有有極大地地不滿。。承諾的的交貨時(shí)時(shí)間從二二個(gè)月到到半年不不等，而而實(shí)際交交付的時(shí)時(shí)間有時(shí)時(shí)會延誤誤半個(gè)月月，最長長延誤達(dá)達(dá)三個(gè)月月。因?yàn)闉楫a(chǎn)品的的價(jià)格動(dòng)動(dòng)輒上百百萬，客客戶訂貨貨后要交交納３００％的定定金，每每當(dāng)遇到到延誤的的情況，，客戶除除了根據(jù)據(jù)合同扣扣款，只只能耐心心地等待待，所以以非常不不滿。Ｈ公司對對此也很很頭疼，，由于交交貨的問問題公司司已經(jīng)損損失了一一些訂單單，公司司也一直直在努力力改變這這種情況況，但實(shí)實(shí)際解決決并不是是很順利利，有時(shí)時(shí)是因?yàn)闉樯a(chǎn)計(jì)計(jì)劃制定定的問題題，有時(shí)時(shí)又受到到生產(chǎn)能能力的制制約。還還有就是是因?yàn)橘Y資金問題題，機(jī)電電產(chǎn)品不不能及時(shí)時(shí)采購，，配套部部件延誤誤而耽誤誤整套產(chǎn)產(chǎn)品的交交付。問題1、、21、判斷斷目前ＨＨ公司的的DP點(diǎn)點(diǎn)在什么么位置，，并且說說明其交交付時(shí)間間較長的的根本原原因。2、有人人建議ＨＨ公司應(yīng)應(yīng)把其DP點(diǎn)移移動(dòng)到DP3位位置，評評價(jià)這個(gè)個(gè)建議是是否可行行，并說說明原因因？討論：對一個(gè)特特定的產(chǎn)產(chǎn)品而言言，應(yīng)當(dāng)當(dāng)采用什什么樣的的供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略呢呢？推動(dòng)動(dòng)式戰(zhàn)略略，還是是拉動(dòng)式式、或者者推拉式式？請根據(jù)下下列四種種產(chǎn)品說說明其應(yīng)應(yīng)采用的的供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略，，并說明明原因。。計(jì)算機(jī)、、家具、、書或CD、日日用品二、確定定合適的的供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略1計(jì)算機(jī)2家具3書/CD4日用品規(guī)模經(jīng)濟(jì)性需求的不確定性低高高低拉動(dòng)推動(dòng)推動(dòng)拉動(dòng)在其他條條件相同同的情況況下，需需求不確確定性越越高，就就越應(yīng)當(dāng)當(dāng)采用根根據(jù)實(shí)際際需求管管理供應(yīng)應(yīng)鏈的模模式———拉動(dòng)戰(zhàn)戰(zhàn)略；相相反，需需求不確確定性越越低，就就越應(yīng)該該采用根根據(jù)長期期預(yù)測管管理供應(yīng)應(yīng)鏈的模模式———推動(dòng)戰(zhàn)戰(zhàn)略。同樣，在在其他條條件相同同的情況況下，規(guī)規(guī)模效益益對降低低成本更更重要，，組合需需求的價(jià)價(jià)值越高高，就越越應(yīng)當(dāng)采采用推動(dòng)動(dòng)戰(zhàn)略，，根據(jù)長長期預(yù)測測管理供供應(yīng)鏈；；如果規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)不那么么重要，，組合需需求也不不能降低低成本，，那么就就應(yīng)當(dāng)采采用拉動(dòng)動(dòng)戰(zhàn)略。。推動(dòng)DP4制造組組裝裝配送供應(yīng)商客