供應鏈管理基礎理論馬士華

供應鏈管理

SupplyChainManagement教學內容供應鏈管理導論物流網絡構造庫存管理與風險分擔信息價值供應鏈整合戰(zhàn)略聯盟采購及外包戰(zhàn)略供應鏈管理的全球化問題協調的產品與供應鏈設計顧客價值和供應鏈管理供應鏈管理的信息技術供應鏈管理決策支持系統

2馬士華等.供應鏈管理.高等教育出版社，2010大衛(wèi)·辛奇－利維等著，季建華等譯.供應鏈設計與管理：概念、戰(zhàn)略與案例研究.中國財政經濟出版社，2010DavidSimchi-Levi,etal.Designing&ManagingtheSupplyChain:Concepts,Strategies&CaseStudies,SecondEdition,McGraw-Hill,2003森尼爾·喬普瑞等著，李麗萍等譯.供應鏈管理——戰(zhàn)略、規(guī)劃與運營（第2版）.社會科學文獻出版社，2003教材3考核期末考試70%平時作業(yè)、案例分析與討論、平時表現30%4第一章供應鏈管理導論

IntroductiontoSupplyChainManagement供應鏈管理

SupplyChainManagement本章內容什么是供應鏈管理？全局優(yōu)化管理不確定性為什么需要供應鏈管理？供應鏈管理中的關鍵問題6傳統的企業(yè)運作和管理模式主要特征以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景少品種、大批量生產，剛性、專用流水生產線多級遞階控制組織結構，管理跨度小、層次多管理思想：集權式、以追求穩(wěn)定和控制為主7企業(yè)為了最大限度地掌握市場份額，都牢牢控制用于生產和經營的各種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有業(yè)務，最后形成了無所不包、“大而全、小而全”的超級組織，即所謂的“縱向一體化(VerticalIntegration)”。

主要弊端增加企業(yè)投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風險821世紀全球市場競爭的趨勢產品壽命周期越來越短產品品種數飛速膨脹對交貨期的要求越來越高對產品和服務的期望(個性化)越來越高9企業(yè)管理模式的轉變20世紀80年代中后期，從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化從“大而全、小而全”向“分散網絡化制造”轉化，非核心業(yè)務外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力從“封閉式”向“開放式”的設計、開發(fā)與生產轉化。通過與業(yè)務伙伴結成戰(zhàn)略聯盟占據競爭中的主動地位10供應應鏈鏈管管理理思思想想的的出出現現分銷中心心(歐洲代理理商)總機裝配配(通用打印印機)（FAT）印刷電路路板組裝裝與測試試（PCAT）集成電路路制造消費者供應商消費者消費者分銷中心心(亞洲代理理商)美洲經銷銷商歐洲經銷銷商亞洲經銷銷商打印機箱箱制造供應商供應商供應商在溫哥華華完成HP打印機的的供應鏈鏈系統11供應鏈管管理模式式的產生生與發(fā)展展20世紀80年代20世紀90年代2000年后制造資源計劃(MRPII)·推動式系統·物料訂貨以可分配需求為基礎·消除安全庫存和周轉庫存·依賴于相關訂貨計劃和可靠的預測·通過變動對供應商需求實現柔性準時生產制(JIT)·拉動式系統·來自最終用戶的固定需求量·生產能力與需求匹配·固定的生產協作單位·柔性的制造系統·相似產品范圍很小·經濟生產批量很小·供應商提前期很短精細生產和精細供應·消除浪費·庫存和在制品占用最小·成本在供應鏈上透明·多技能員工·減少工件排隊·調整轉換時間很短·多品種小批量生產·每一個階段連續(xù)改進供應鏈·快速反應·供應具有柔性·顧客化定制生產·與最終需求同步生產·受控的供應鏈過程·合作伙伴間的能力是集成的·全面應用電子商務·并行的產品開發(fā)12市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)機會成本增加實行業(yè)務外包企業(yè)間交易成本增加企業(yè)間合作與聯盟供應鏈組織與管理供應鏈管管理思想想產生的的必然性性21世紀的競競爭不是是企業(yè)和和企業(yè)之之間的競競爭，而而是供應應鏈與供供應鏈之之間的競競爭!!!13供應鏈管管理與傳傳統管理理模式的的區(qū)別供應鏈管管理把供供應鏈中中所有節(jié)節(jié)點企業(yè)業(yè)看作一一個整體體。供應鏈鏈管理涵涵蓋整個個從供應應商到最最終用戶戶的采購購、制造造、分銷銷、零售售等職能能領域過過程。供應鏈管管理強調調和依賴賴戰(zhàn)略管管理?！肮獞笔钦麄€供應應鏈中節(jié)節(jié)點企業(yè)業(yè)之間事事實上共共享的一一個概念念（任兩兩節(jié)點之之間都是是供應與與需求關關系），，同時它它又是一一個有重重要戰(zhàn)略略意義的的概念，，因為它它影響或或者可以以認為它它決定了了整個供供應鏈的的成本和和市場占占有份額額。供應鏈管管理最關關鍵的是是需要采用集成成的思想想和方法法，而不僅僅僅是節(jié)節(jié)點企業(yè)業(yè)、技術術方法等等資源簡簡單的連連接。供應鏈管管理具有更高高的目標標，通過管管理庫存存和合作作關系去去達到高高水平的的服務，，而不是是僅僅完完成一定定的市場場目標。。14供應鏈管管理的基基本思想想“橫向一一體化””的管理理思想，，強調企企業(yè)的核核心競爭爭力外包(Outsourcing)策略合作性競競爭以顧客滿滿意度為為目標的的服務化化管理追求物流流、信息息流、資資金流、、工作流流、組織織流的集集成借助信息息技術實實現目標標管理更加關注注物流企企業(yè)的參參與，縮縮短物流流周期比比縮短制制造周期期更關鍵鍵15供應鏈管管理的效效益總供應鏈鏈管理成成本（占占收入的的百分比比）降低低10%以上中型企業(yè)業(yè)的準時時交貨率率提高15%訂單滿足足提前期期縮短25-35%中型企業(yè)業(yè)的增值值生產率率提高10%以上績優(yōu)企業(yè)業(yè)資產運運營業(yè)績績提高15-20%中型企業(yè)業(yè)的庫存存降低3%，績優(yōu)企企業(yè)的庫庫存降低低15%績優(yōu)企業(yè)業(yè)在現金金流周轉轉周期上上比一般般企業(yè)保保持40-65天的優(yōu)勢勢1997年美國著著名供應應鏈管理理咨詢公公司PRTM的調查表表明：16WhatisSupplyChain??Thesystemofsuppliers,manufacturers,transportation,distributors,andvendorsthatexiststotransformrawmaterialstofinalproductsandsupplythoseproductstocustomers.Thatportionofthesupplychainwhichcomesafterthemanufacturingprocessissometimesknownasthedistributionnetwork.17LogisticsNetworkVendorsManufacturerRegionalWarehousesFieldWarehousesCustomersProduction/purchasecostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsMaterialcostsTransportationcosts18供應鏈管管理的定定義SupplyChainManagementisasetofapproachesutilizedtoefficientlyintegratesuppliers,manufacturers,warehousesandstores,sothatmerchandiseisproducedanddistributedattherightquantities,totherightlocations,andattherighttime,inordertominimizesystemwidecostswhilesatisfyingservicelevelrequirements.供應鏈鏈管理理（SCM）是在在滿足服服務水水平需要的的同時時，為為了使使得系統成成本最最小而采用用的把把供應商商、制制造商商、倉倉庫和和商店店有效效地結結合成成一體體來生產產商品品，并并把正確數數量的商品品在正確的的時間間配送到到正確地地點的一套套方法法。19NoticeWhoisinvolved?Whatisthegoal?Whatlevelofactivitiesareinvolved?Whatdowemeanbyintegration?20供應鏈鏈管理理是將將每一一個物物流設設施列列入考考慮的的，而而這些些設施施將對對成本本產生生影響響，并并且扮扮演滿滿足顧顧客所所需產產品及及服務務的角角色從供貨貨商和和制造造設施施，經經由倉倉庫及及分銷銷中心心，然然后到到達零零售商商和商商店在有些些供應應鏈的的分析析中，，甚至至對于于供貨貨商的的供貨貨商以以及顧顧客的的顧客客進行行整合合。因因為他他們對對于供供應鏈鏈的績績效產產生影影響Whoisinvolved?21供應鏈鏈管理理的目目標是是要使使整個個供應應鏈系系統以以及成成本具具有效效率而整個個系統統的成成本，，包含含將產產品從從原料料到在在制品品、以以至于于最后后制成成品的的運輸輸及配配銷等等成本本，必必須使使其最最小化化目標的的重點點不僅僅是要要減少少運輸輸成本本及減減少庫庫存，，而是是要將將系統統方法法導入入供應應鏈管管理里里。Whatisthegoal?22Whatlevelofactivitiesareinvolved?由于供供應鏈鏈管理理是以以有效效整合合供貨貨商、、制造造商、、倉庫庫及商商店為為目標標，所所以它它包含含許多多企業(yè)業(yè)活動動的層層級戰(zhàn)略層層戰(zhàn)術層層作業(yè)層層23StrategicPlanningStrategicPlanning:DecisionsthattypicallyinvolvemajorcapitalinvestmentsandhavealongtermeffectDeterminationofthenumber,locationandsizeofnewplants,distributioncentresandwarehouses,andtheflowofmaterialthroughthelogisticsnetworkAcquisitionofnewproductionequipmentandthedesignofworkingcentreswithineachplantDesignoftransportationfacilities,communicationsequipment,dataprocessingmeans,etc.24TacticalPlanningTacticalPlanning:EffectiveallocationofmanufacturinganddistributionresourcesoveraperiodofseveralmonthsWork-forcesizePurchasingandproductiondecisionInventorypoliciesDefinitionofthedistributionchannelsSelectionoftransportationandtrans-shipmentalternatives25OperationalControlOperationalControl:Includesday-to-dayoperationaldecisionsTheassignmentofcustomerorderstoindividualmachinesDispatching,expeditingandprocessingordersVehicleschedulingandroutingTruckloading26供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產品開發(fā)與商品化逆向物流物流財務生產采購營銷R&D第二層供應商第一層供應商用戶消費者/最終用戶來源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998重視供供應鏈鏈中不不同部部分間間的集集成降低成成本提提高高服務務水平平但是：：SC的集成成很困困難Whatdowemeanbyintegration?27WhatistheDifference?Manypeopleconcernsthequestion“whatisthedifferencebetweenLogisticsandSupplyChainManagement(SCM)?”,or““Isthereanydifference?”Itwouldbebettertolookatthedevelopmentofthearea.28Whatislogistics??Onceuponthetime………Attheearlytimes:Consumptionandproductiontakeplacewithinaverylimitedgeographicregion29Asprogressionoftheeconomicstandards………consumptionandproductionbegantoseparategeographicallyRegionscouldspecializeinthosecommoditiesthatcouldbeproducedmostefficientlyExcessproductioncouldbeshippedeconomicallytootherproducingorconsumingareasNeededgoodnotproducedlocallywereimported……ThisexchangeprocessfollowsTheprincipleofcomparativeadvantageandregionaldivision30Logistics……isneededwhenthereexistspacelagand/ortimelagbetweenproductionandconsumptionofgoodsprovidesthebridgebetweenproductionandmarketlocationcreatesvalues–forbothcustomersandsuppliers-Spacevalue(eg.bytransportation…)Timevalue(eg.byinventory…)31Logisticsmanagement……togettherightgoods/servicesintherightquantity/level,totherightplace,attherighttime,withtherightcost.Theprocessofplanning,implementingandcontrollingtheefficient,effectiveflowandstorageofgoods,services,andrelatedinformationfrompointoforigintopointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements.--CouncilofLogisticsManagement5-Rprinciple!!!32SomedataaboutlogisticsmanagementinsmallcompaniesEverycompanyhasitsownlogisticsservicesystem70%invalidlogisticsoperationsPubliclogisticsresourceandinfrastructureiswastedandoccupiedwithoutvalueOverallefficiencyislowIntegrationisthewayout33FromLogisticsManagementtoSCMLogisticsmanagementalsodealswithalogisticsnetwork,orasupplychain.Butitsobjectiveistominimizecostwhiletosatisfythedemand(ontime).SupplyChainManagementistomaximizethebenefitinlongtermthroughcooperationandcoordination.34Supplychain:3Flows35StrategiesforSCMAlloftheadvancedstrategies,techniques,andapproachesforSupplyChainManagementfocuson:GlobalOptimisationManagingUncertainty36GlobalOptimisationWhatisit?Whyisitdifferent/betterthanlocaloptimisation?Whatareconflictingsupplychainobjectives?Whattoolsandapproacheshelpwithglobaloptimisation?37ProcurementPlanningManufacturingPlanningDistributionPlanningDemandPlanningSequentialOptimisationSupplyContracts/Collaboration/InformationSystemsandDSSProcurementPlanningManufacturingPlanningDistributionPlanningDemandPlanningGlobalOptimisationSource:DuncanMcFarlaneSequentialvsGlobalOptimisation38WhyisGlobalOptimisationHard?ThesupplychainiscomplexNationalSemiconductorDifferentfacilitieshaveconflictingobjectivesThesupplychainisadynamicsystemThepowerstructurechangesIncreasingcustomerpowerleadstoincreaseddemandsonretailersIncreasedretailerpowerleadstoincreaseddemandsonsuppliersThesystemvariesovertimeManyproblemsarenewIncompleteunderstandingofissuesMethodologyisrathernarrow39Example1––美國國家半導導體公司目前，該公司司擁有4個芯片制造工工廠，3個在美國、1個在英國，而而測試及集中中據點位于馬馬來西亞和新新加坡在送到集中據據點后，最終終的成品會被被配銷到全球球各地顧客的的制造工廠，，包括康柏計計算機、福特特汽車、IBM以及西門子公公司在1994年時，國家半半導體的顧客客中，有95%的訂單能夠在在45天內準時送達達，然而剩下下5%的訂單則在90天內才能送達達顧客由于緊迫的前前置時間，使使得該公司需需要使用12家不同的航空空公司，以及及大約20,000條不同的航線線40ConflictingObjectivesintheSupplyChain(1)PurchasingStablevolumerequirementsFlexibledeliverytimeLittlevariationinmixLargequantitiesManufacturingLongrunproductionHighqualityHighproductivityLowproductioncost41ConflictingObjectivesintheSupplyChain(2)WarehousingLowinventoryReducedtransportationcostsQuickreplenishmentcapabilityCustomersShortorderleadtimeHighinstockEnormousvarietyofproductsLowprices42ToolsandApproachesforGlobalOptimisationEverythingforOptimisation,plus…StrategicAlliances/SupplierPartnershipsSupplyContracts/IncentiveSchemes43ManagingUncertaintyWhatisvariation?Can’tForecastingHelp?WhyIsUncertaintyHardtoDealWith?SupplyChainVariability44SourcesofVariabilityVariabilityanduncertaintyarethemostsignificantthreatstoawell-optimizedsupplychainnetwork.Therearethreemainsourcesofvariabilityinsupplychains:DemandvariabilityExample:difficultyforecastingsalesProcessvariabilityExample:unexpecteddowntimes(停工)andyieldlossesSupplyvariabilityExample:supplierdeliveriesarelate45Can’tForecastingHelp?ForecastingisalwayswrongThelongertheforecasthorizontheworsetheforecastEnditem(最終產品)forecastsareevenmorewrong46WhyIsUncertaintyHardtoDealWith?Matchingsupplyanddemandisdifficult.Forecastingdoesn’tsolvetheproblem.Inventoryandback-orderlevelstypicallyfluctuatewidelyacrossthesupplychain.Demandisnottheonlysourceofuncertainty:DeliveryleadtimesManufacturingyieldsTransportationtimesComponentavailabilityNaturalandman-madedisasters47如何使供給和和需求平衡，，是一個主要要的挑戰(zhàn)波音航空宣稱稱，由于原料料的短缺、內內部以及供貨貨商零件的供供給不足，和和無效率的生生產力…等因素，波音音公司在1997年的10月的賬面價值值必須刪減26億元美國外科器材材公司于第二二季時，銷貨貨收入減少了了25%，并造成了2200萬元的損失。。而銷貨收入入以及盈余的的滑落，是由由于放置在醫(yī)醫(yī)院里那些預預期過多的庫庫存48VolumesTimeActualConsumerDemandRetailerWarehousetoShopRetailerOrdersProductionPlanManufacturerForecastofSalesSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998SupplyChainVariability49VolumesTimeConsumerDemandProductionPlanSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998WhatManagementGets...50VolumesTimeConsumerDemandProductionPlanSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998WhatManagementWants…51DealingwithUncertaintyPullSystemsRiskPoolingCentralizationPostponementStrategicAlliancesCollaborativeForecasting52為何要使用供供應鏈管理目的減少成本的支支出做好顧客服務務，增加利潤潤增加市場占有有率在1998年時，美國的的所有公司花花費了8980億在供應鏈管管理的相關活活動上，也就就是大約10%的美國國民生生產毛額（GNP）可惜的是，這這龐大的投資資里涵蓋了許許多不必要的的成本，像多多余的庫存、、缺乏效率的的運輸策略和和其它供應鏈鏈里的浪費舉例來說，許許多專家相信信，雜貨業(yè)者者能夠藉由更更有效率的供供應鏈策略，，來省下大約約300億或是每年約約10%的營業(yè)費用53Example2Procter&Gamble估計在過去的的18個月，該公司司為零售客戶戶省下6500萬元根據該公司的的說法，達到到此結果的方方式為：將公公司與制造商商及供貨商的的距離拉進，，經由共同設設計企業(yè)計劃劃，來減少不不必要的資源源浪費，以達達到跨供應鏈鏈的目的54Example3經由關閉在全全球6個倉庫，以及及在新加坡設設立一個新的的集中配銷中中心，并利用用航空運輸來來運送微芯片片給顧客的作作法，國家半半導體公司在在2年內減少2.5%配銷成本、47%的運送時間以以及增加了34%的銷貨收入當然，由于改改用航空運輸輸，國家半導導體公司明顯顯的增加其運運輸成本。而而增加的運輸輸成本，會被被由許多倉庫庫的分散配銷銷系統變成單單一倉庫的集集中系統所產產生的庫存成成本減少給相相抵消這案例例引發(fā)發(fā)了一一個問問題：：在降降低庫庫存及及運輸輸成本本之間間，何何者是是正確確的選選擇？？55Example41979年Kmart──1891家商店店，平平均每每家的的收入入為725萬元Wal-Mart──229家商店店，且且平均均每家家的收收入為為Kmart的一半半1990年Wal-Mart在銷售售上超超越Kmart1992年Wal-Mart的每平平方英英尺的的銷貨貨收入入、庫庫存周周轉率率以及及營業(yè)業(yè)利益益，皆皆是所所有折折價商商店中中的佼佼佼者者2002年Kmart申請破破產現今Wal-Mart是全世世界最最大且且獲利利最高高的零零售商商，全全球超超過5000家店策略盡可能能的滿滿足顧顧客的的需求求經由物物流技技術（（如越越庫作作業(yè)））來達達成客客服目目標56供應鏈鏈管理理的關關鍵問問題分銷網絡構造（DistributionNetworkConfiguration）庫存控制（（InventoryControl）供應合合同（（SupplyContracts）配送戰(zhàn)戰(zhàn)略（DistributionStrategies）供應鏈鏈整合合及戰(zhàn)略伙伴關關系（（SupplyChainIntegrationandStrategicPartnering）外包與與采購購戰(zhàn)略略（OutsourcingandProcurementStrategies）產品設設計（（ProductDesign）信息技技術及及決策策支持持系統統（InformationTechnologyandDSS）顧客價價值（（CustomerValue）57分銷網網絡構構造試想許許多工工廠生生產產產品來來供應應各地地分散散的零零售商商，但但目前前倉庫庫設立立的位位置并并不適適當，，且管管理當當局有有意重重新設設計或或重建建分銷銷網絡絡這可能能會改改變需需求的的型態(tài)態(tài)，或或終止止許多多目前前所存存在的的倉庫庫租約約改變需需求型型態(tài)可可能也也會改改變工工廠的的生產產水平平、選選擇新新的供供貨商商和新新的商商品流流通型型態(tài)管理當當局應應該如如何選選擇倉倉庫的的位置置，以以及決決定每每個工工廠和和每項項產品品的制制造水水平，，并且且設立立從工工廠到到倉庫庫或從從倉庫庫到零零售商商的運運輸體體系，，才能能使生生產成成本、、庫存存成本本、運運輸成成本最最小化化并使使服務務水平平達到到要求求？58庫存控控制假使一一個零零售商商持有有一特特殊產產品的的庫存存，由由于顧顧客需需求時時時刻刻刻在在改變變，而而零售售商只只能夠夠利用用過去去的數數據來來預測測其需需求，，所以以零售售商的的目標標是決決定何何者為為產品品新的的補貨貨水平平（再再訂購購點））及補補貨數數量，，以便便將庫庫存的的訂購購及持持有成成本最最小化化其它相相關問問題：：零售商商為何何需要要持有有庫存存，是是因為為顧客客需求求和供供應過過程的的不確確定性性造成成的嗎嗎？還還是有有其他他原因因？若若是顧顧客需需求的的不確確定性性造成成的，，有什什么辦辦法可可以降降低嗎嗎？應該保保有多多少庫庫存？？訂貨貨批量量如何何確定定？顧客需需求的的預測測工具具會產產生什什么影影響？？零售售商訂訂貨量量應該該大于于、等等于或或小于于預測測的顧顧客需需求？？應采用用何種種庫存存周轉轉率？？不同同企業(yè)業(yè)有不不同嗎嗎？59供應合合同傳統供供應鏈鏈戰(zhàn)略略中，，鏈上上各方方只關關注自自身利利益，，決策策時很很少考考慮對對供應應鏈伙伙伴的的影響響。供供需雙雙方之之間的的關系系可通通過供供應合合同來來建立立，它它規(guī)定定了定定價和和數量量折扣扣、配配送提提前期期、質質量、、退貨貨等。。問題題是供供應合合同能能否用用來代代替?zhèn)鱾鹘y供供應鏈鏈戰(zhàn)略略，從從而優(yōu)優(yōu)化整整個供供應鏈鏈的性性能？？其它相相關問問題：：數量折折扣和和收益益共享享合同同對供供應鏈鏈性能能有什什么影影響？？供應商商能否否通過過定價價戰(zhàn)略略來激激勵買買方訂訂購更更多的的產品品，同同時增增加供供應商商的收收益？？60配送策策略近來Wal-Mart成功的的因素素，是是其特特有的的越庫庫配送策略（（Cross-Docking）這種配配送策策略是是利用用越庫庫中心心及鄰鄰近的的倉庫庫（越越庫據據點））來快快速供供應各各商場場的商商品越庫中中心扮扮演著著供應應流程程的協協調者者以及及商品品轉運運點的的角色色，但但越庫庫中心心本身身并不不保有有庫存存相關問問題：：要設立立多少少必要要的越越庫據據點？？企業(yè)業(yè)獲得得之效效益？？越庫策策略、、在倉倉庫中中保留留庫存存的傳傳統配配送策策略、、或是是直接接運送送？61供應應鏈鏈整整合合及及戰(zhàn)戰(zhàn)略略伙伙伴伴關關系系供應應鏈鏈整整合合是是相相當當困困難難的的事事，，不不過過國國家家半半導導體體公公司司、、Wal-Mart及Procter&Gamble這三三家家公公司司，，證證明明供供應應鏈鏈整整合合不不但但能能成成功功，，并并且且大大幅幅提提升升公公司司營營運運績績效效及及市市場場占占有有率率當然然這這三三家家公公司司的的例例子子也也產產生生了了一一個個爭爭議議，，那那就就是是他他們們皆皆為為該該產產業(yè)業(yè)的的龍龍頭頭企企業(yè)業(yè)，，他他們們可可以以很很容容易易地地來來執(zhí)執(zhí)行行這這些些技技術術及及策策略略，，因因為為很很少少有有同同業(yè)業(yè)會會具具有有整整合合供供應應鏈鏈的的能能力力今天天大大多多數數公公司司沒沒有有其其它它的的選選擇擇，，他他們們必必須須整整合合供供應應鏈鏈并并建建立立戰(zhàn)戰(zhàn)略略伙伙伴伴的的關關系系信息息如如何何分分享享及及被被利利用用？？組