企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的五環(huán)框架

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的五環(huán)框架楊國安在研究了三一重工、永輝云創(chuàng)、美的、長安汽車四個早期案例提煉框架之后，又通過對百麗國際、美年大健康、貝殼找房、便利蜂、天虹、猿輔導(dǎo)、新瑞鵬、美的8家數(shù)字化“最佳樣本”企業(yè)的研究和訪談，紀(jì)錄下中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的典型案例，試圖尋找轉(zhuǎn)型的最佳答案。并首次提出企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“五環(huán)框架”和“三大洞察”，提供了一個較為通用的數(shù)字化轉(zhuǎn)型藍圖。

（騰訊公司高級管理顧問、青騰教務(wù)長楊國安）

楊國安將數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線歸納為五個重點環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略、價值鏈、數(shù)字能力、組織匹配以及領(lǐng)導(dǎo)力。這五個環(huán)節(jié)層層包裹、遞進，任何一環(huán)都會直接影響到企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成果。在這份藍圖里，企業(yè)家不僅需要思考數(shù)字化的切入點，考慮如何借助科技手段幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)數(shù)字化落地，也要考慮公司需要什么人才和架構(gòu)來匹配數(shù)字化。

在楊國安看來，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是由上至下的變革，企業(yè)高層需要從Why、What、How三個維度展開思考：

1、Why，數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與你公司哪些方面是相關(guān)的，為什么一定要數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為什么非轉(zhuǎn)不可，轉(zhuǎn)型帶來什么機遇，解決什么痛點，不轉(zhuǎn)有什么危機；2、What，依據(jù)公司未來戰(zhàn)略布局，數(shù)字化轉(zhuǎn)型從哪里切入，零售業(yè)的切入點在客戶端和渠道端，制造業(yè)在制造端，每個公司的切入點都不一樣。給你看了很多案例之后，你慢慢能夠歸納應(yīng)用于自己的；3、How，你引進科技升級之后，如何確保人的因素能夠配合。架構(gòu)、文化和人的能力如何做。

當(dāng)完成了這三個維度的思考，就可以從“五環(huán)框架”路徑來展開實施：

一、戰(zhàn)略：不要為了數(shù)字化而數(shù)字化，想清楚行業(yè)的痛點、未被滿足的需求。數(shù)字化是工具，也是戰(zhàn)略。數(shù)字化不僅是實現(xiàn)戰(zhàn)略的工具，它還可以演變成為戰(zhàn)略；戰(zhàn)略一旦確定，需要在高管層達成戰(zhàn)略共識；二、價值鏈：從效果提升最顯著的切入點開始數(shù)字化，最終實現(xiàn)價值鏈的全面數(shù)字化，打通數(shù)據(jù)孤島，實現(xiàn)價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈之間的聯(lián)動。數(shù)字化的威力不是加法，而是乘法；三、數(shù)字能力：數(shù)字化變革的核心，是把數(shù)據(jù)作為“新能源”。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是數(shù)據(jù)能否被有效的采集、分析、應(yīng)用，從而做出智能決策；四、組織匹配：數(shù)字化轉(zhuǎn)型，它最困難的地方除了科技之外，還是組織、人的轉(zhuǎn)型過程。確保科技能夠有效落地，幫助業(yè)務(wù)提升效率體驗，需要有橋梁型的關(guān)鍵人才；五、變革領(lǐng)導(dǎo)力：你面對困難，能不能堅持，愿意投入資金和人力，愿意承受轉(zhuǎn)型帶來的壓力和風(fēng)險，考驗的是CEO跟高管團隊對轉(zhuǎn)型的決心。

01第一環(huán)：戰(zhàn)略

在楊國安看來，企業(yè)一定不要為了數(shù)字化而數(shù)字化，不要跟風(fēng)口。跟行業(yè)未來的痛點、挑戰(zhàn)、機遇，甚至企業(yè)接下來的戰(zhàn)略布局有著緊密的關(guān)系。

在戰(zhàn)略相關(guān)問題上，楊國安認(rèn)為：數(shù)字化是工具，也是戰(zhàn)略。

數(shù)字化在很多時候，是實現(xiàn)戰(zhàn)略的工具。在不同的行業(yè)，企業(yè)想要獲得成功，都需要具備基本的成功因素。比如醫(yī)療健康需要做到精準(zhǔn)診斷和提早干預(yù)，教育行業(yè)教學(xué)內(nèi)容合不合理，如何確保學(xué)生專注、學(xué)習(xí)之后的成績。數(shù)字化可以幫助企業(yè)插上翅膀，讓這些關(guān)鍵因素做的更加高效、更加精準(zhǔn)、更好的體驗。

在用數(shù)字化實現(xiàn)戰(zhàn)略的進程中，也有很多企業(yè)將數(shù)字化本身演變成為一個戰(zhàn)略。2012年到2018年間，美的所有的價值鏈環(huán)節(jié)都進行了數(shù)字化，通過數(shù)字化賦能實現(xiàn)了更加高效的運轉(zhuǎn)。到2019年，美的把全面的數(shù)字化、智能化變成了戰(zhàn)略。美的通過所有產(chǎn)品智能化，把傳統(tǒng)意義上的小家電硬件，變成一個流量入口。從某種程度上，這很像蘋果公司，硬件只不過是它競爭的一部分，賺錢是靠軟件、內(nèi)容、服務(wù)。如果你問美的董事長方洪波，他會告訴你，美的將來不是一家家電企業(yè)，而是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、是科技企業(yè)。

另一個案例是貝殼找房，它由一個自營的、TOC的、線下的房屋中介服務(wù)商，變成了一個賦能別人做這個業(yè)務(wù)的ToB公司。貝殼是從鏈家誕生出來的，但現(xiàn)在鏈家是它賦能的中介公司中的一家。

在青騰《一問》訪談中，楊國安問到貝殼彭永東轉(zhuǎn)型過程中，他扮演最重要的角色是什么？彭永東回答：“我最大的價值在于我要不斷地去confirm（確定），變著花樣去闡釋未來那個B點是什么樣子的，以及不斷告訴大家我們已經(jīng)在這個過程中了。”

楊國安認(rèn)為，變革往往要解決頂層的事情，頂層動不了，你下面整天動也搞不定。頂層調(diào)整了，方向弄對了，領(lǐng)導(dǎo)層弄對了，下面絕大部分的人都是跟著高管來走的。所以，所有變革，還是要從上面先開始。

Tips：如何在高管中達成戰(zhàn)略共識？

第一，坦誠開放，直面問題，不要遮遮掩掩；第二，有建設(shè)性的、坦誠的談問題，不要一味抱怨，指責(zé)別人；第三，達成共識的話，核心的人都要參與，不要老板一個人講。02第二環(huán)：價值鏈

楊國安認(rèn)為，從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)到數(shù)字化企業(yè)，不是突然間轉(zhuǎn)的，而是一個過程。從哪里開始數(shù)字化，這叫切入點。因為一旦切入點切錯的話，搞了一半天數(shù)字化，花了一大堆力氣，看不到投資回報，沒嘗到甜頭，就不會繼續(xù)投資了。

所以切入點，一定要切到痛點。

比如美的作為制造業(yè)性企業(yè)，數(shù)字化起點當(dāng)然是供應(yīng)鏈。在柔性生產(chǎn)、供應(yīng)鏈做完之后一定要橫向打通價值鏈各個環(huán)節(jié)，產(chǎn)生最高效率協(xié)同，包括產(chǎn)品及終端客戶的互動。而百麗國際，作為品牌零售商的切入點則是在銷售渠道，如何將線上線下打通做到千店千面非常重要，通過銷售渠道實時數(shù)據(jù)來打通整個供應(yīng)鏈商品的開放，商品的預(yù)測，最后實現(xiàn)橫向的全價值鏈打通，解決數(shù)據(jù)孤島問題，發(fā)揮數(shù)字化最大的威力。

在百麗國際案例中，百麗國際執(zhí)行董事盛放講述了一個關(guān)于馬丁靴的故事。2017年11月份，百麗的馬丁靴銷量占總銷量的1%，如果說按照一般的產(chǎn)品企劃來說，最多也就是增加2%。百麗在8月份初步定了5款馬丁靴，放在線上做預(yù)售，看反應(yīng)，發(fā)現(xiàn)市場反應(yīng)非常好。然后，在5天內(nèi)從5款增加到了20款，出現(xiàn)了一個上新的波次，二次實測非常好，最后百麗把這20款產(chǎn)品全部鋪到線上線下。雙11再爆發(fā)一次，最終讓馬丁靴這個品類在冬季的銷售量占比達到了總銷量的25%。

“這套節(jié)奏打法，都是靠數(shù)字化做支撐的。當(dāng)然，僅僅有商品企劃、研發(fā)設(shè)計的數(shù)字化是不夠的，更重要的是后臺的精益生產(chǎn)、PLM（產(chǎn)品生命周期管理）系統(tǒng)能夠跟得上，所以我們的補貨速度非?？?。”

更極致的案例是便利蜂，它門店貨架里面的商品，全國1600家店，它賣什么，什么時候下單，貨架怎么擺，全部都由機器來決策。從零售端、下貨到供應(yīng)鏈，是一個全自動閉環(huán)。

楊國安認(rèn)為，數(shù)字化是一個廣度和深度的問題，公司內(nèi)部的價值鏈，是從產(chǎn)品研發(fā)、規(guī)劃，到供應(yīng)鏈、營銷、銷售、服務(wù)客戶；還有外部行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，下游是渠道伙伴，上游有供應(yīng)商。到最后價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈都是要打通的。

03第三環(huán)：數(shù)字能力

“歷史上技術(shù)變革帶來的創(chuàng)新升級轉(zhuǎn)型時有發(fā)生，只是大和小。最大的就是發(fā)明電力，這是一個新的能源，突然間有了電力，改變了很多東西?！睏顕脖硎?，數(shù)字化變革的最核心，把數(shù)據(jù)作為“新能源”。這個新的能源，能夠令到運營、生產(chǎn)、管理模式更有動力，更加有威力。

在楊國安看來，AlphaGo把李世石打敗，說明人工智能可以訓(xùn)練到這個程度。圍棋很復(fù)雜，AlphaGo基本是智能決策。因為它考慮了很多因素在里面，是用數(shù)據(jù)做的。從這一點來講，AI、5G、物聯(lián)網(wǎng)、云計算，跑出了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)或數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

但數(shù)字化轉(zhuǎn)型未來還會進一步演變，就是怎么用好AI這些科技。未來“全真互聯(lián)網(wǎng)”時代，數(shù)字化和真實的世界是分不開的。楊國安舉了兩個例子，比如貝殼找房，你不用自己去看房子，戴著（設(shè)備）直接看房子；猿輔導(dǎo)讓學(xué)生上課的時候跟老師面對面。毫無疑問近幾年科技飛速發(fā)展，從4G到5G，從2017年AI元年到物聯(lián)網(wǎng)、IoT、AIoT，科技已經(jīng)不是瓶頸。

為什么現(xiàn)在能跑出這么多數(shù)據(jù)能源呢？楊國安給出的答案是：因為科技已經(jīng)到了一個地步，可以大量且便宜地生產(chǎn)。以前有這些科技，GPU算力也有，但很貴，很貴就很難商業(yè)化和普及。

很多產(chǎn)業(yè)能做數(shù)字化升級，是因為背后有很多的科技同時爆發(fā)，5G、互聯(lián)網(wǎng)、人工算法、GDP算力，云計算……高速公路修完了，車才能夠跑，基礎(chǔ)設(shè)施做完，風(fēng)口就到了。未來具備數(shù)字化能力和沒數(shù)字化能力，將是天淵之別。

04第四環(huán)：組織匹配

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型，它最困難的地方除了科技之外，還是組織、人的轉(zhuǎn)型過程?！?/p>

楊國安用楊三角理論闡述了數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的組織匹配問題。首先是員工能力。怎么把科技和業(yè)務(wù)有效結(jié)合，確?？萍寄軌蛴行涞兀瑤椭鷺I(yè)務(wù)提升效率體驗，需要有橋梁型的關(guān)鍵人才，即一些懂業(yè)務(wù)的科技人才，或者一些懂科技的業(yè)務(wù)人才。同時還要妥善處理與“老功臣”的關(guān)系，即在現(xiàn)有的模式中業(yè)績貢獻大、同時掌握大量資源人。如何讓他們不抗拒、主動愿意擁抱數(shù)字化。很多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就卡在了這里，而不是卡在人工智能等技術(shù)層面。

第二，員工思維。在推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，有新舊模式結(jié)合的時候，怎么令到新舊模式兩者是兼容的，而且利益是打通的。很多企業(yè)本來有線下的業(yè)務(wù)店，現(xiàn)在要做線上電商了，怎么把線上線下的這些渠道能夠互相兼容、互相協(xié)同，而不是彼此競爭。不管企業(yè)在產(chǎn)品、價格、服務(wù)里面怎么打通，要保障利益的打通，不然新舊兩群人很難融合。

另一個愿不愿意，就是怎么形成一種新的公司思維模式、決策模式。更加依靠數(shù)據(jù)來做決策，而不是依靠過去少數(shù)人的經(jīng)驗判斷。所以數(shù)字化很重要的是文化的改變，員工要相信數(shù)據(jù)和依靠數(shù)據(jù)，甚至完全信任系統(tǒng)的指示，這也是一個文化的變革。

第三，員工治理方面。未來數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，它必須找一個平臺，與業(yè)務(wù)團隊搭配，稱之為市場化生態(tài)組織。平臺必須把一些重要的關(guān)鍵資源和能力集中一起，發(fā)揮協(xié)同功效，賦能前端業(yè)務(wù)。平臺包括數(shù)據(jù)要打通，包括很多能力。首先它會建立一個中臺，能夠進行資源的共享。同時它要賦能給前端不同的業(yè)務(wù)團隊，讓他們通過責(zé)權(quán)利，能夠通過數(shù)字化的科技應(yīng)用，先于競爭對手，讓它敏捷、快速、響應(yīng)客戶的需求。

“很多公司在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候，過度關(guān)注科技。但是它忽略了人跟組織的藝術(shù)，它往上推到深水區(qū)的時候，發(fā)現(xiàn)最大的挑戰(zhàn)、最大的瓶頸還是人、還是組織的問題，而不是技術(shù)的問題，技術(shù)用錢買得到。”05第五環(huán)：變革領(lǐng)導(dǎo)力

數(shù)字化轉(zhuǎn)型有一個過渡過程，一旦確認(rèn)公司的戰(zhàn)略藍圖之后，企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、架構(gòu)、流程甚至是人才都要做調(diào)整。換言之，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項大的組織變革，離不開企業(yè)高管對轉(zhuǎn)型的決心和意志力。

轉(zhuǎn)型的未來收益很大，風(fēng)險同樣也很高。在楊國安的觀察過程中發(fā)現(xiàn)，大部分都是嘗試型，不敢全試。吃到一個甜頭后再逐步推進，因為沒有那么大的信心，所以步伐不夠大。而當(dāng)復(fù)盤數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候，絕大多數(shù)企業(yè)一把手都會說：“當(dāng)時的決策應(yīng)該更堅定?！?/p>

在楊國安看來，變革時期的領(lǐng)導(dǎo)力，需要企業(yè)決策者自己要有方向，戰(zhàn)略往哪里去，想清楚以后，才能夠有足夠大的決心，投入錢、投入精力來推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型。第一，決定是不是要做。第二，做的過程要不斷迭代，建立一個正向循環(huán)，有好的結(jié)果，信心更大，好的結(jié)果，信心更大。

除了方向和信心，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型后管理決策模式也發(fā)生了變化。楊國安認(rèn)為數(shù)字化最核心是自然決策代替人腦決策。過去企業(yè)的管理、經(jīng)營、運營、采購多少貨。應(yīng)該講，做什么、怎么做、怎么賣，過去這些是用人的經(jīng)驗來做判斷。所以在過去，有經(jīng)驗的主管、高管就很重要。將來數(shù)字化是智能決策，不用靠人的經(jīng)驗，就是用數(shù)據(jù)，通過算法，算法可以考慮到到比人更復(fù)雜的因素?？梢钥紤]到不同的因素，能夠做到每一個點、每一個東西效率更高、更精準(zhǔn)，這是智