第十章國(guó)際人力資源管理

第十章國(guó)際人力資源管理

1/13/20231.引導(dǎo)案例我國(guó)汽車海外收購(gòu)第一例的失敗結(jié)局2004年，上海汽車集團(tuán)收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車，曾經(jīng)在我國(guó)汽車行業(yè)引起了轟動(dòng)效應(yīng)，被認(rèn)為是中國(guó)汽車工業(yè)走出去、具有國(guó)際性競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志性事件。然而“想到了開(kāi)頭，沒(méi)想到結(jié)尾”，2009年1月雙龍汽車董事會(huì)正式向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。1/13/20232.從上汽準(zhǔn)備收購(gòu)雙龍汽車開(kāi)始，罷工事件就時(shí)有發(fā)生。因?yàn)殡p龍汽車在SUV和部分細(xì)分市場(chǎng)車型的技術(shù)上，相對(duì)于上汽有絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，雙龍汽車工會(huì)擔(dān)心上汽收購(gòu)的目的不是為了雙龍的長(zhǎng)久發(fā)展，而是為了獲得技術(shù)。收購(gòu)后，矛盾不斷激化，幾乎每年都有各種大小規(guī)模的罷工。經(jīng)營(yíng)不景氣，導(dǎo)致公司規(guī)模縮小，經(jīng)常裁員，又加劇了勞資沖突。2008年7月韓國(guó)雙龍宣布將裁員1000人、對(duì)雙龍集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，8月11日，雙龍汽車工會(huì)宣布開(kāi)始全面總罷工，要求上汽集團(tuán)增加投資，并停止向中國(guó)的技術(shù)轉(zhuǎn)讓。同年12月16日工會(huì)在中國(guó)大使館前舉行示威，要求中方經(jīng)營(yíng)班子退出，并于17日在平澤工廠，以外泄核心技術(shù)為由扣留中方管理人員。1/13/20233.2009年進(jìn)入破產(chǎn)回生程序后，企業(yè)為了走出困境，裁減工人成為最重要的措施之一。但這一措施，自始至終都遭到工會(huì)反對(duì)。5月22日工會(huì)占領(lǐng)工廠，進(jìn)入全面罷工，6月26日，雙龍汽車的平澤工廠發(fā)生工人罷工沖突，充滿怒氣的人群點(diǎn)燃了輪胎等易燃物，失控的工人發(fā)生械斗，數(shù)十人流血受傷。韓國(guó)水原地方法院平澤支院7月20日啟動(dòng)強(qiáng)制執(zhí)行程序，在警方的嚴(yán)實(shí)保護(hù)下，疏散罷工的工會(huì)成員，讓其他員工進(jìn)入工廠復(fù)工。工會(huì)工人罷工的兩個(gè)月期間，雙龍汽車少生產(chǎn)了6385輛汽車，損失在1400億韓元。1/13/20234.本章主要知識(shí)點(diǎn)國(guó)際人力資源管理的四個(gè)影響因素國(guó)際人力資源管理的用人策略使用駐外人員的利弊駐外人員應(yīng)具備的能力駐外人員相關(guān)的人力資源管理問(wèn)題人力資源管理模式的國(guó)際比較文化差異的國(guó)際比較跨文化管理的步驟1/13/20235.第一節(jié)國(guó)際人力資源管理概述一、國(guó)際人力資源管理的影響因素政治因素法律因素文化因素經(jīng)濟(jì)因素小案例：迪斯尼在法國(guó)的艱難經(jīng)營(yíng)1/13/20236.二、國(guó)際人力資源管理的內(nèi)容1.駐外人員的人力資源管理駐外人員是指由企業(yè)派往海外的子公司或機(jī)構(gòu)、工廠長(zhǎng)期工作的人員，一般包括公司所在國(guó)（母國(guó)）的公民或者第三國(guó)公民，也就是指不是海外子公司或機(jī)構(gòu)、工廠所在國(guó)（東道國(guó)）的公民。駐外人員的人力資源管理主要是指對(duì)駐外人員的選拔、培訓(xùn)、薪酬績(jī)效以及調(diào)回管理。2.海外子公司的人力資源管理即針對(duì)海外子公司或機(jī)構(gòu)、工廠雇用的東道國(guó)人員的人力資源管理。1/13/20237.三、國(guó)際人力資源管理的用人策略（一）人才母國(guó)化策略即跨國(guó)公司在世界各地的子公司的重要職位都由母國(guó)人員擔(dān)任。（二）人才本土化策略是指子公司的重要職位盡量由東道國(guó)的人員擔(dān)任，母公司盡量少派駐外人員。（三）人才國(guó)際化策略指在整個(gè)企業(yè)中任用最適當(dāng)?shù)娜诉x來(lái)?yè)?dān)任最重要的職務(wù)，而不考慮其國(guó)籍，即在全球范圍內(nèi)實(shí)行經(jīng)理人員的最優(yōu)化組合。1/13/20238.第二節(jié)駐外人員的人力資源管理一、駐外人員的選拔（一）應(yīng)具備的能力1.文化適應(yīng)能力（１）強(qiáng)健的身體和毅力（２）語(yǔ)言能力（３）異文化理解能力（４）跨文化溝通能力2．獨(dú)立決策能力3．外交能力4．創(chuàng)新與創(chuàng)造新文化的能力1/13/20239.一、駐外人員的選拔（二）應(yīng)考慮的因素１．家庭因素（１）家庭成員的文化適應(yīng)性（２）雙職業(yè)夫婦的特殊需要2.駐外人員的經(jīng)歷因素（１）工作經(jīng)歷（２）留學(xué)經(jīng)歷3.女性員工海外就業(yè)問(wèn)題1/13/202310.二、駐外人員的任前培訓(xùn)培訓(xùn)的主要內(nèi)容有：1.明確工作任務(wù)2.介紹東道國(guó)相關(guān)知識(shí)3.海外任職相關(guān)能力的強(qiáng)化培訓(xùn)1/13/202311.三、駐外人員的薪酬基本原則：保證其海外任職期間，本人及家屬的生活質(zhì)量不低于以前的水平。（一）薪酬的組成基本工資績(jī)效獎(jiǎng)金海外任職津貼及福利1/13/202312.三、駐外人員的薪酬（二）確定薪酬的考慮因素1.如何確定績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題績(jī)效考評(píng)的主體問(wèn)題2.如何做到內(nèi)部公平3.各國(guó)的稅收政策和匯率波動(dòng)1/13/202313.四、駐外人員的調(diào)回是指駐外人員完成了海外派遣任務(wù)后回到母國(guó)的母公司繼續(xù)工作的過(guò)程。為了順利度過(guò)這個(gè)轉(zhuǎn)折期，一般可以采取以下措施：1.進(jìn)行回復(fù)性培訓(xùn)，消除返文化沖擊。2.做好接納和安置工作，使駐外人員的新下屬和新上司在有關(guān)方面做好應(yīng)有的準(zhǔn)備。3.駐外期間創(chuàng)建溝通機(jī)制，使駐外人員與母公司保持聯(lián)系。1/13/202314.五、駐外人員的職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)一般來(lái)說(shuō)，駐外人員的職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)的措施如下。1.應(yīng)用導(dǎo)師制度2.強(qiáng)化溝通系統(tǒng)3.做好正規(guī)化的生涯規(guī)劃小案例：約翰的機(jī)遇1/13/202315.約翰的機(jī)遇討論：1.約翰和維多利亞在做出接受這份工作的決定時(shí)，是否有哪些因素未被考慮到呢？如果有，它們是什么？2.如果你是約翰和維多利亞最好的朋友，在閱讀本章的基礎(chǔ)上你將給他們什么樣的勸告？具體說(shuō)明你的勸告并為你的理論基礎(chǔ)辯護(hù)。1/13/202316.第三節(jié)海外子公司的人力資源管理一、人力資源管理模式的選擇（一）日美歐人力資源管理模式的比較美國(guó)和日本的人力資源管理模式可以說(shuō)是資本主義國(guó)家中的兩個(gè)極端，是典型的西方和東方文化的體現(xiàn)。而歐洲企業(yè)則在這兩者之間，一般英國(guó)較為接近美國(guó)，而德國(guó)和歐洲大陸許多國(guó)家與日本模式也有很多相似之處。日本和美國(guó)人力資源管理模式比較

2.歐洲企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)（二）全球化下各國(guó)模式的趨同化與互補(bǔ)1/13/202317.表10-1人力資源管理模式的日美比較（1）日本美國(guó)招聘大企業(yè)一般只招應(yīng)屆畢業(yè)生（有限入口），雙方有長(zhǎng)期安定雇用意向。按職務(wù)內(nèi)容招聘，不一定是應(yīng)屆畢業(yè)生（開(kāi)放性入口）。教育培訓(xùn)以企業(yè)內(nèi)教育計(jì)劃為主，培訓(xùn)形式多種多樣，注重用工作輪換的方式培養(yǎng)多能工、綜合管理者。培訓(xùn)時(shí)不但注重技能，而且注重價(jià)值觀、“忠孝意識(shí)”、企業(yè)文化的形成。以前是員工的自我成才式，自己利用業(yè)余時(shí)間通過(guò)外界學(xué)校、機(jī)構(gòu)等學(xué)習(xí)提高，現(xiàn)在也開(kāi)始重視企業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)計(jì)劃。注重專業(yè)技能方面的培訓(xùn)。職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)非專業(yè)生涯途徑，通才式職業(yè)發(fā)展，即重視培養(yǎng)有較強(qiáng)協(xié)調(diào)能力的管理人員。既有直線職位上的晉升，又有技能資格上的升級(jí)。重視內(nèi)部晉升，但晉升速度慢。專才式職業(yè)發(fā)展。只有直線職位上的晉升。常常根據(jù)需要從外部引進(jìn)技術(shù)或管理人才。績(jī)效考評(píng)考評(píng)制度復(fù)雜、全方面?？荚u(píng)結(jié)果不直接與工資掛鉤，長(zhǎng)期綜合考評(píng)后才決定是否晉升，考核周期長(zhǎng)?？荚u(píng)后由人事部經(jīng)過(guò)各種調(diào)整而定，人事部權(quán)力大。對(duì)藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)一樣進(jìn)行考評(píng)。一般只按目標(biāo)達(dá)成度而定，客觀性強(qiáng)。考評(píng)周期短，直接與工資、晉升掛鉤。上司具有人事決定權(quán)，可直接決定部下的報(bào)酬，人事部門只有調(diào)整權(quán)。一般只針對(duì)白領(lǐng)進(jìn)行考評(píng)。1/13/202318.薪酬結(jié)構(gòu)工資制，考慮年齡、工齡、能力、家庭情況等。獎(jiǎng)金只與部門集體業(yè)績(jī)掛鉤，對(duì)藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)一視同仁。職務(wù)工資制，同工同酬。個(gè)人業(yè)績(jī)決定獎(jiǎng)金高低，而藍(lán)領(lǐng)一般只有計(jì)時(shí)工資，沒(méi)有獎(jiǎng)金。福利福利制度較完善，法定外福利多。如撫養(yǎng)家屬補(bǔ)貼，公司旅行等，在住房上，，一般有宿舍（單身、家庭）或提供房貼。企業(yè)內(nèi)部福利待遇平等。以法定福利為主。內(nèi)部福利待遇差距大，高層人員特殊福利多。勞資關(guān)系1）工會(huì)形態(tài)是企業(yè)工會(huì)為主。2）協(xié)作型勞資關(guān)系。1）工會(huì)形態(tài)是行業(yè)工會(huì)為主。2）對(duì)抗性勞資關(guān)系。表10-1人力資源管理模式的日美比較（2）1/13/202319.二、跨文化管理與統(tǒng)合（一）文化差異1.東西方文化差異（1）務(wù)虛VS務(wù)實(shí)“道德人”VS“理性人”（２）集體主義VS個(gè)人主義（３）長(zhǎng)期導(dǎo)向VS短期導(dǎo)向（４）保守VS創(chuàng)新2.我國(guó)文化的變化趨勢(shì)----何去何從？？1/13/202320.二、跨文化管理與統(tǒng)合（二）對(duì)海外子公司的跨文化管理步驟1.培養(yǎng)正確的認(rèn)識(shí)觀（１）文化差異是存在的。（２）文化無(wú)優(yōu)劣，文化沖突也沒(méi)有誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)。（３）文化差異、文化沖突的兩重性。2.識(shí)別文化差異3.文化敏感性訓(xùn)練4.建立共同經(jīng)營(yíng)觀和企業(yè)文化1/13/202321.復(fù)習(xí)思考題我國(guó)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際人力資源管理時(shí)要注意考慮哪些影響因素？討論跨國(guó)公司不同人才策略的利弊。選拔駐外人員時(shí)應(yīng)如何選拔？有哪些考慮因素？跨國(guó)公司應(yīng)怎樣做好駐外人員的任前培訓(xùn)工作？跨國(guó)公司應(yīng)怎樣做好駐外人員的職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)？如何支付駐外人員的薪酬？有哪些考慮因素？跨國(guó)公司應(yīng)如何做好駐外人員的調(diào)回管理？怎樣看待文化差異與文化沖突？怎樣建立海外子公司的企業(yè)文化？跨文化管理有哪些步驟和內(nèi)容？全球經(jīng)濟(jì)一體化浪潮對(duì)西方各國(guó)的人力資源管理制度的有何影響？1/13/202322.案例分析：聯(lián)合利華的國(guó)際人力資源管理思考題：人力資源管理部門在聯(lián)合利華的國(guó)際化發(fā)展中起了哪些作用？人才的本土化策略與國(guó)際化策略有什么區(qū)別和聯(lián)系？聯(lián)合利華是如何推進(jìn)本土化策略的？1/13/202323.參考文獻(xiàn)趙曙