第1階段-物資管理優(yōu)化方案(km稿)

廣船國(guó)際股份有限公司

物資管理優(yōu)化方案初稿2004年6月18日目錄物資管理優(yōu)化建議附件一供應(yīng)商管理基本運(yùn)作流程附件二通用流程參考針對(duì)物資診斷報(bào)告中所提出的五個(gè)層面的問(wèn)題，新華信顧問(wèn)將提出改善建議在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中物資管理的作用及定位不明確物資部應(yīng)該承擔(dān)何種職能基于主要職能，物資部門內(nèi)部的優(yōu)化設(shè)置是怎樣的主要的管理流程的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)怎樣其他影響組織運(yùn)行的因素有哪些戰(zhàn)略實(shí)施管理物資職能分解組織優(yōu)化設(shè)置內(nèi)部物流運(yùn)轉(zhuǎn)其他潛在影響改善建議將圍繞五個(gè)層次進(jìn)行分析從長(zhǎng)遠(yuǎn)看物資的集權(quán)管理勢(shì)在必行，在企業(yè)現(xiàn)實(shí)的約束條件下應(yīng)該分步驟進(jìn)行逐步實(shí)現(xiàn)物資決策職能與功能職能的分離，配合物資分類進(jìn)行分權(quán)分級(jí)管理；并考慮將外部物流系統(tǒng)與內(nèi)部物資管理進(jìn)行分離改變根據(jù)工作環(huán)節(jié)設(shè)置崗位的做法，建立各崗位的級(jí)別分類，形成人才梯隊(duì)重新建立物資信息系統(tǒng)，加強(qiáng)基本數(shù)據(jù)的收集、整理；合理調(diào)整基本流程建立績(jī)效管理制度，建立人才長(zhǎng)期培養(yǎng)的機(jī)制戰(zhàn)略實(shí)施管理物資職能分解組織優(yōu)化設(shè)置內(nèi)部物流運(yùn)轉(zhuǎn)其他潛在影響并確定了近期、中期及遠(yuǎn)期的改善目標(biāo)近期中期遠(yuǎn)期目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)備注備注備注導(dǎo)致目前物資工作被動(dòng)的主要原因在于—基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息缺失，決策者缺乏依據(jù)，要從根本解決問(wèn)題必須痛下苦功優(yōu)化基本職能，加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，重視供應(yīng)商管理，信息分析工作環(huán)節(jié)，完善物資基本工作鏈物資管理集中控制，配合公司戰(zhàn)略進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，與造船事業(yè)部相分離，建立完善物資信息系統(tǒng)（公司整體）配合公司既定戰(zhàn)略，建立統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái)，同時(shí)形成較為完善的物資管理系統(tǒng)，物資部門職能調(diào)整最好是與公司整體調(diào)整同步建立物流系統(tǒng)，統(tǒng)一控制公司所有物資，包括造船及其他物資，形成真正的物流、采購(gòu)、集配平臺(tái)形成真正的物流系統(tǒng)，對(duì)資材進(jìn)行統(tǒng)一控制實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從發(fā)展的趨勢(shì)看廣船國(guó)際應(yīng)該考慮將外部物流系統(tǒng)與內(nèi)部物資運(yùn)行管理進(jìn)行分離資材需求外部物流系統(tǒng)內(nèi)部物資管理對(duì)物資需求清單的計(jì)劃產(chǎn)生過(guò)程的控制由設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的結(jié)果及特點(diǎn)導(dǎo)致對(duì)資材需求提出各項(xiàng)要求，例如：緊迫、時(shí)間、批量等等資材計(jì)劃確定及分解供應(yīng)商管理及信息收集物流系統(tǒng)整體控制采購(gòu)執(zhí)行物料運(yùn)行控制物流領(lǐng)用管理倉(cāng)庫(kù)管理其他（來(lái)貨質(zhì)量等）結(jié)合問(wèn)題層級(jí)及時(shí)間的緊迫性，新華信顧問(wèn)對(duì)措施進(jìn)行了歸類物資問(wèn)題戰(zhàn)略定位職能確定內(nèi)部結(jié)構(gòu)流程運(yùn)轉(zhuǎn)其他問(wèn)題重要問(wèn)題次要問(wèn)題重要問(wèn)題次要問(wèn)題重要問(wèn)題次要問(wèn)題重要問(wèn)題次要問(wèn)題重要問(wèn)題次要問(wèn)題職能與位置匹配承擔(dān)公司所有資材職能缺失誰(shuí)承擔(dān)職能職能履行不力調(diào)整結(jié)構(gòu)環(huán)節(jié)跟蹤督促流程徹底再造績(jī)效激勵(lì)其他問(wèn)題時(shí)間緊迫性近期中期遠(yuǎn)期近期近期中期近期遠(yuǎn)期中期近期措施明確物資部配合公司整體戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)調(diào)整逐步脫離造船事業(yè)部明確物流將來(lái)的發(fā)展方向是承擔(dān)所有資材管理控制，形成物流中心著手開(kāi)始進(jìn)行供應(yīng)商管理等基礎(chǔ)工作；并考慮外部物流系統(tǒng)與內(nèi)部物資管理系統(tǒng)的清晰分離根據(jù)物資分類分級(jí)承擔(dān)此項(xiàng)工作；如何通過(guò)人員隊(duì)伍的建設(shè)解決這個(gè)問(wèn)題明確工作要求及崗位職責(zé)，開(kāi)展績(jī)效管理配合公司整體進(jìn)行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,加強(qiáng)統(tǒng)一編碼的信息化平臺(tái)的建設(shè)，加強(qiáng)目前業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管力度配合物流中心建立進(jìn)行徹底流程再造開(kāi)展績(jī)效管理工作、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)形成物資部診斷解決問(wèn)題的優(yōu)先次序圖近期中期遠(yuǎn)期著手進(jìn)行供應(yīng)商管理物資分類等工作明確崗位職責(zé)進(jìn)行績(jī)效管理加強(qiáng)目前流程運(yùn)轉(zhuǎn)監(jiān)管加強(qiáng)信息化平臺(tái)建設(shè)人才培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃1信息化優(yōu)化物資部脫離造船事業(yè)部物資部?jī)?nèi)部組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)23徹底流程再造形成物流中心4567近期的工作重點(diǎn)應(yīng)該是績(jī)效管理和人才培養(yǎng)等基礎(chǔ)工作，作為物資職能的重要方面供應(yīng)商管理應(yīng)該引起公司的足夠重視近期著手進(jìn)行供應(yīng)商管理物資分類等工作明確崗位職責(zé)進(jìn)行績(jī)效管理加強(qiáng)目前流程運(yùn)轉(zhuǎn)監(jiān)管加強(qiáng)信息化平臺(tái)建設(shè)人才培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃123本次項(xiàng)目工作物資部日常工作主要分析工作近期中期遠(yuǎn)期本次項(xiàng)目工作以目前的物資人員狀況很難承擔(dān)物資流程優(yōu)化改進(jìn)的目標(biāo)，需要通過(guò)多種手段解決這個(gè)問(wèn)題培訓(xùn)充實(shí)轉(zhuǎn)換工作思路，改變工作態(tài)度、行為方式業(yè)務(wù)知識(shí)系統(tǒng)培訓(xùn)從外部物流與內(nèi)部物資管理兩個(gè)方向培養(yǎng)人才內(nèi)部人才充實(shí)，調(diào)配補(bǔ)充熟悉造船設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，適合物資工作的人員外部人才引進(jìn)借用外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量相結(jié)合近期中期遠(yuǎn)期物資工作中存在一個(gè)斷裂的環(huán)節(jié)——“前期分析”，正是這個(gè)原因使決策人員無(wú)法了解信息，執(zhí)行人員缺乏工作依據(jù)

職位技能管理職責(zé)

負(fù)責(zé)物資采購(gòu)的高層領(lǐng)導(dǎo)采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)人員支持人員供應(yīng)商關(guān)系管理談判技能合同的法律知識(shí)采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)流程財(cái)務(wù)分析談判技能合同的法律知識(shí)采購(gòu)政策和程序采購(gòu)流程計(jì)算機(jī)能力熟悉造船生產(chǎn)了解用戶需求了解產(chǎn)品技術(shù)性情況采購(gòu)流程計(jì)算機(jī)能力總體監(jiān)督管理戰(zhàn)略性計(jì)劃項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理總體監(jiān)督管理

（基礎(chǔ)）戰(zhàn)略性計(jì)劃（基礎(chǔ)）制定成本/收益目標(biāo)項(xiàng)目管理最終談判管理項(xiàng)目的產(chǎn)品組合確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)談判小組緊密合作協(xié)助分析溝通/實(shí)施市場(chǎng)研究技術(shù)輸入分析日常供應(yīng)商管理支持人員正是目前整體采購(gòu)的斷裂環(huán)節(jié)，缺乏對(duì)市場(chǎng)信息的研究、供應(yīng)商日常的管理，，加強(qiáng)支持人員的力量和工作力度，可以逐步減輕中高層領(lǐng)導(dǎo)的壓力近期中期遠(yuǎn)期針對(duì)這個(gè)問(wèn)題新華信顧問(wèn)提出了兩種解決方案，結(jié)合公司實(shí)際新華信顧問(wèn)更傾向于將物資分類處理，這樣有利于整體工作的步驟性推進(jìn)方案一方案二可以考慮先將一部分重要物資（A、B類）篩選出來(lái)（主要標(biāo)準(zhǔn)是金額大，對(duì)納期十分重要）進(jìn)行專門的管理；設(shè)置專門的人員對(duì)此類物資的采購(gòu)策略、供應(yīng)商管理、市場(chǎng)信息跟蹤管理優(yōu)點(diǎn)：一方面對(duì)物資整體職能分離做準(zhǔn)備，一方面可以加強(qiáng)關(guān)鍵點(diǎn)控制缺點(diǎn)：仍然要與物資部進(jìn)行合作，加大工作的協(xié)調(diào)力度強(qiáng)化現(xiàn)有計(jì)劃員的職能，加強(qiáng)基礎(chǔ)工作建設(shè)優(yōu)點(diǎn)：工作協(xié)調(diào)性較小，對(duì)計(jì)劃員自身工作也有利缺點(diǎn)：很難從全局觀點(diǎn)進(jìn)行工作，最好是在固定運(yùn)行模式下進(jìn)行不便監(jiān)督管理，容易流于形式無(wú)論是采用哪種方案，目前物資工作中存在一個(gè)斷裂的環(huán)節(jié)——前期分析，要優(yōu)化整體物資職能，公司需要考慮建立供應(yīng)商管理評(píng)價(jià)、市場(chǎng)信息追蹤體系近期中期遠(yuǎn)期基于方案一的組織設(shè)置和調(diào)整，便于控制對(duì)造船影響較大的關(guān)鍵資材組織設(shè)置調(diào)整理由專職部門造船事業(yè)部物資部供應(yīng)商管理市場(chǎng)信息跟蹤物料、設(shè)備的納期計(jì)劃跟蹤處理造船管理部供應(yīng)商管理市場(chǎng)信息跟蹤物料、設(shè)備的納期計(jì)劃跟蹤處理采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行將重要物資的供應(yīng)商管理和市場(chǎng)信息跟蹤等工作交給造船管理部進(jìn)行管理，有利于從整體把握造船進(jìn)度，同時(shí)為物資部統(tǒng)一分離做好運(yùn)行上的準(zhǔn)備優(yōu)點(diǎn)：一、控制力度加強(qiáng)，靠近決策層二、便于設(shè)計(jì)、造船等的協(xié)調(diào)工作三、從工時(shí)、物料等進(jìn)行統(tǒng)一控制，有利于造船管理部的職能履行缺點(diǎn)：仍然是比較大的組織變動(dòng)，有可能影響目前的運(yùn)行近期中期遠(yuǎn)期基于方案二的組織設(shè)置和調(diào)整，便于企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行組織設(shè)置調(diào)整理由造船事業(yè)部物資部供應(yīng)商管理市場(chǎng)信息跟蹤物料、設(shè)備的納期計(jì)劃跟蹤處理采購(gòu)計(jì)劃執(zhí)行物資部仍然承擔(dān)所有資材的供應(yīng)商管理、市場(chǎng)信息跟蹤等工作；加強(qiáng)計(jì)劃員的職能意識(shí)，但需要設(shè)計(jì)出一套標(biāo)準(zhǔn)的工作規(guī)范和方法優(yōu)點(diǎn)有利于穩(wěn)定缺點(diǎn)容易流于形式，無(wú)法落實(shí)附注：也可以采用設(shè)置專人做此項(xiàng)工作，但容易導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫近期中期遠(yuǎn)期近階段的工作重點(diǎn)應(yīng)該是從人員培訓(xùn)、工作內(nèi)容、組織及宣傳等方面進(jìn)行準(zhǔn)備人員培訓(xùn)條件準(zhǔn)備其他條件準(zhǔn)備工作內(nèi)容充實(shí)準(zhǔn)備1、確定培養(yǎng)策略2、進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃3、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)1、成本意識(shí)的細(xì)化宣傳2、戰(zhàn)略的宣貫3、培訓(xùn)體系建設(shè)4、績(jī)效改善行為1、確定崗位職責(zé)范圍2、物資分類整理3、建立適合廣船國(guó)際的供應(yīng)商管理模式近期中期遠(yuǎn)期這樣就可以通過(guò)對(duì)供應(yīng)商管理評(píng)價(jià)系統(tǒng)、績(jī)效管理體系，信息化系統(tǒng)的建設(shè)，能夠使公司從職能、人員激勵(lì)、硬件條件上滿足物資系統(tǒng)良好運(yùn)轉(zhuǎn)的要求供應(yīng)商管理績(jī)效管理信息化初期工作目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)備注備注備注著手開(kāi)始進(jìn)行物資分類、供應(yīng)商管理等基礎(chǔ)工作由物資部配合其他有關(guān)部門進(jìn)行此項(xiàng)工作，重要的是建立管理系統(tǒng)，形成日常機(jī)制績(jī)效問(wèn)題對(duì)工作的影響是全方面的，也是最根本，只有改變工作的效率和效果，才可以達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的通過(guò)績(jī)效管理、工作激勵(lì)加強(qiáng)人員主動(dòng)性，對(duì)現(xiàn)有物資部信息化體系進(jìn)行改造，改變目前信息滯后、缺失局面；并從制度上約束人員進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確錄入公司信息化平臺(tái)沒(méi)有得到有效的利用，通過(guò)兼容統(tǒng)一的信息化平臺(tái)建立，改變目前人員的工作習(xí)慣近期中期遠(yuǎn)期公司整體信息化平臺(tái)的建設(shè)也是目前需要亟待重視的問(wèn)題，需要盡快通過(guò)平臺(tái)建設(shè)統(tǒng)一信息編碼，使得財(cái)務(wù)、資材信息順暢、合理、及時(shí)納期計(jì)劃合同與證書(shū)倉(cāng)庫(kù)管理海關(guān)業(yè)務(wù)管理成本預(yù)測(cè)與分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理三月九旬滾動(dòng)計(jì)劃雙周滾動(dòng)計(jì)劃其他資材設(shè)備計(jì)劃合同/訂單處理進(jìn)庫(kù)單據(jù)生成請(qǐng)款與付款處理證書(shū)管理單據(jù)事務(wù)處理倉(cāng)庫(kù)臺(tái)賬與財(cái)務(wù)事務(wù)統(tǒng)計(jì)與資金輔助管理基準(zhǔn)價(jià)格的維護(hù)目標(biāo)成本分解落實(shí)設(shè)計(jì)成本分解落實(shí)歷史資料查詢?cè)露瘸杀绢A(yù)測(cè)與分析手冊(cè)備案報(bào)關(guān)單據(jù)處理保稅物資實(shí)時(shí)查詢出口退稅完工核銷財(cái)務(wù)成本統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)信息了解近期中期遠(yuǎn)期最終目標(biāo)是流程合理、過(guò)程透明的評(píng)價(jià)決策機(jī)制（附件中對(duì)供應(yīng)商管理的基本步驟進(jìn)行描述）“需要做到供應(yīng)商評(píng)估、選擇與考核、采購(gòu)價(jià)格議價(jià)與修訂、執(zhí)行采購(gòu)作業(yè)、收料數(shù)量核對(duì)與收料質(zhì)量檢驗(yàn)相分立，整個(gè)采購(gòu)過(guò)程要透明。A類物資由總經(jīng)理參與決策小組議價(jià)決策（極為重要）B類物資由決策小組議價(jià)決策（造船重要物資）C類物資由物資部議價(jià)決策（造船重要物資）決策小組進(jìn)行監(jiān)督重要物資、設(shè)備的供應(yīng)商管理、資料準(zhǔn)備物資部供應(yīng)商資料、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)提供、供應(yīng)商管理同一體系評(píng)價(jià)方法日常事務(wù)性工作的進(jìn)行由物資部同其他部門共同來(lái)承擔(dān)監(jiān)督執(zhí)行近期中期遠(yuǎn)期中期工作最理想的情況是在物資信息化建設(shè)較為完善的前提下，配合公司整體戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)物資部進(jìn)行全面組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中期信息化優(yōu)化物資部脫離造船事業(yè)部物資部?jī)?nèi)部組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)5物資部?jī)?nèi)外部組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該同時(shí)進(jìn)行變動(dòng)，在總體結(jié)構(gòu)不發(fā)生改變的前提下，調(diào)整其內(nèi)部結(jié)構(gòu)既解決不了根本問(wèn)題，又可能帶來(lái)更多的困惑近期中期遠(yuǎn)期新華信顧問(wèn)將把工作重點(diǎn)放在目前問(wèn)題識(shí)別、基本流程診斷，尋找造成目前物資部問(wèn)題的潛在原因等方面（附件對(duì)物資一些基準(zhǔn)流程進(jìn)行描述，以便于將來(lái)細(xì)化運(yùn)作）基于管理分析的流程優(yōu)化基于信息系統(tǒng)的流程優(yōu)化分析重點(diǎn)在于識(shí)別問(wèn)題，理清思路，明確現(xiàn)階段應(yīng)該處理的問(wèn)題；尋找持續(xù)改進(jìn)的方向，尋找目前可以進(jìn)行改進(jìn)的控制點(diǎn)；關(guān)心反映在流程中的潛在管理問(wèn)題重點(diǎn)在于對(duì)功能的重組，首先基于對(duì)所有業(yè)務(wù)流程的全面懷疑，信息化實(shí)現(xiàn)的角度進(jìn)行分析；并考慮和軟件結(jié)合的可實(shí)施性近期中期遠(yuǎn)期物資管理流程需要充分考慮成功因素，確定流程目標(biāo)，通過(guò)績(jī)效改善等實(shí)際工作，實(shí)現(xiàn)流程良好運(yùn)轉(zhuǎn)流程目標(biāo)成功因素衡量物資內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)、流程的幾個(gè)重要指標(biāo)如下：有效反應(yīng)時(shí)間——及時(shí)準(zhǔn)確反應(yīng)納期——納期完成運(yùn)行速度——配合生產(chǎn)進(jìn)度調(diào)節(jié)合適速度運(yùn)行效率——減少重復(fù)環(huán)節(jié)，保證信息通暢運(yùn)行成本——運(yùn)行成本降低物資人員需要具備整體全局觀念保持工作的主動(dòng)性和積極性應(yīng)變經(jīng)驗(yàn)的積累與交流持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制物資系統(tǒng)的基本運(yùn)轉(zhuǎn)沒(méi)有什么問(wèn)題，崗位設(shè)置的初衷也較為理想，關(guān)鍵是忽略了實(shí)現(xiàn)這樣崗位職能的客觀條件，忽視基礎(chǔ)工作的進(jìn)行（決策小組及產(chǎn)品主管的設(shè)定都是很符合工作要求和特性，但影響因素是功能缺失和人力資源不匹配）近期中期遠(yuǎn)期原有基本工作流程基本合理但缺乏控制點(diǎn)，還是以滿足造船生產(chǎn)的短期需要為主要目標(biāo)設(shè)計(jì)技術(shù)部門技術(shù)協(xié)議蘭本清單預(yù)估清單聯(lián)系單請(qǐng)示單生產(chǎn)部門納期計(jì)劃管理課產(chǎn)品主管分解、編制采購(gòu)計(jì)劃物資部材料課、設(shè)備課：采購(gòu)計(jì)劃詢價(jià)、比價(jià)招標(biāo)公司訂貨決策小組開(kāi)會(huì)決策物資部產(chǎn)品主管、計(jì)劃員計(jì)劃員簽訂合同供應(yīng)商提供確認(rèn)圖、工作圖供應(yīng)商組織生產(chǎn)倉(cāng)管課交貨、入庫(kù)損壞、被盜、拆套海關(guān)課報(bào)關(guān)提貨設(shè)計(jì)部門確認(rèn)合同備案（管理課）部分物資部計(jì)劃員補(bǔ)訂、追貨報(bào)檢合格提供有關(guān)資料催確認(rèn)圖、工作圖追蹤交貨期整理資料決定供應(yīng)廠商價(jià)格簽訂合同發(fā)運(yùn)近期中期遠(yuǎn)期改進(jìn)后基本流程考慮層級(jí)控制、減少不必要信息傳遞環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)技術(shù)部門生產(chǎn)部門計(jì)劃員產(chǎn)品主管決策小組倉(cāng)管課供應(yīng)商海關(guān)課技術(shù)協(xié)議各類清單藍(lán)本資料重點(diǎn)物資管理人員編制計(jì)劃納期計(jì)劃準(zhǔn)備資料聯(lián)系供應(yīng)商組織招標(biāo)部門領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備資料聯(lián)系供應(yīng)商組織招標(biāo)產(chǎn)品分類評(píng)價(jià)決策評(píng)價(jià)決策簽訂合同合同備案確認(rèn)圖工作圖確認(rèn)有問(wèn)題組織生產(chǎn)沒(méi)問(wèn)題進(jìn)口與否報(bào)關(guān)提貨交貨入庫(kù)問(wèn)題不在于整體流程，而在于大量跟蹤協(xié)調(diào)工作計(jì)劃員跟蹤

領(lǐng)用是否補(bǔ)訂生產(chǎn)是否平庫(kù)查詢財(cái)務(wù)通知付款參與參與見(jiàn)附件2提供參考流程步驟近期中期遠(yuǎn)期合同歸檔原有付款流程，最突出的問(wèn)題是前期信息不共享，信息不及時(shí)、不準(zhǔn)確計(jì)劃員合同托收承付員合同管理員課長(zhǎng)部長(zhǎng)造船財(cái)務(wù)倉(cāng)庫(kù)到貨收到發(fā)票請(qǐng)款單簽字造船副部長(zhǎng)造船部長(zhǎng)簽字簽字簽字合同收料單紅聯(lián)發(fā)票請(qǐng)款單安排計(jì)劃付款20萬(wàn)以內(nèi)20-80萬(wàn)以內(nèi)20萬(wàn)以上80萬(wàn)以上周資金需求計(jì)劃編制提前準(zhǔn)備近期中期遠(yuǎn)期改進(jìn)后財(cái)務(wù)付款流程，強(qiáng)調(diào)合同簽訂與付款監(jiān)督的分離，加強(qiáng)執(zhí)行情況信息溝通以及付款風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估合同歸檔計(jì)劃員合同托收承付員合同管理員課長(zhǎng)部長(zhǎng)財(cái)務(wù)倉(cāng)庫(kù)到貨收到發(fā)票財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理合同收料單紅聯(lián)發(fā)票付款通知周資金需求計(jì)劃編制提前準(zhǔn)備合同執(zhí)行情況記錄合同執(zhí)行情況記錄付款風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估審核大額款項(xiàng)是否需高層審批審批是審批安排付款否可合并近期中期遠(yuǎn)期物資管理優(yōu)化是詳細(xì)的系統(tǒng)工程牽一發(fā)而動(dòng)全身，需要周密的計(jì)劃和考慮，應(yīng)該結(jié)合公司的戰(zhàn)略實(shí)施步驟同步運(yùn)行當(dāng)物資部門進(jìn)行了更為細(xì)致的流程分析以后選擇流程改進(jìn)的試點(diǎn)組建試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)約定試點(diǎn)的供應(yīng)商及船東啟動(dòng)試點(diǎn)計(jì)劃，對(duì)流程進(jìn)行監(jiān)督并提供支持試點(diǎn)評(píng)估，發(fā)現(xiàn)其中的問(wèn)題并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出進(jìn)一步改進(jìn)建議進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)123456近期中期遠(yuǎn)期改進(jìn)方案的實(shí)施需要考慮步驟、人員、配合等多方面的因素第二步第一步第三步選擇能夠帶來(lái)顯著變化和改進(jìn)的流程進(jìn)行試點(diǎn)，這樣可以有良好的示范效應(yīng)，例如選擇供應(yīng)商管理工作較完善的幾種關(guān)鍵資材的議價(jià)、決策流程等選擇能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)水平高并有一定積極性的業(yè)務(wù)人員作為試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)，既包括業(yè)務(wù)人員也包括支持人員在能夠得到供應(yīng)商和船東配合進(jìn)行試點(diǎn)最好，也可以選擇內(nèi)部流程進(jìn)行試點(diǎn)，形成內(nèi)部伙伴關(guān)系近期中期遠(yuǎn)期需要制定連續(xù)有效的計(jì)劃，并能夠推動(dòng)執(zhí)行，最終達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的第四步第五步第六步嚴(yán)密監(jiān)督試點(diǎn)工作的執(zhí)行情況，最高管理者應(yīng)該賦予試點(diǎn)負(fù)責(zé)人調(diào)動(dòng)相應(yīng)資源的權(quán)力，能夠保證在流程中遇到的問(wèn)題能夠立刻轉(zhuǎn)化為經(jīng)驗(yàn)和借鑒確定試點(diǎn)工作的周期，并進(jìn)行評(píng)估，可以保證試點(diǎn)工作是連續(xù)性的，不會(huì)由于運(yùn)行過(guò)久而影響其他部門的參與興趣，要制定比較合適的方案切換計(jì)劃制定連續(xù)的方案切換計(jì)劃，也就是說(shuō)企業(yè)開(kāi)始改進(jìn)打出的是組合拳，持續(xù)對(duì)組織和員工形成刺激，得到持續(xù)改進(jìn)的效果近期中期遠(yuǎn)期經(jīng)過(guò)診斷新華信顧問(wèn)認(rèn)為物資部?jī)?nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在少量問(wèn)題，目前崗位不需要做過(guò)多調(diào)整；引發(fā)問(wèn)題的真正原因是崗位職能履行不力部長(zhǎng)室管理課設(shè)備課材料課海關(guān)業(yè)務(wù)課倉(cāng)管課材料股設(shè)備股綜合管理股產(chǎn)品主管股車隊(duì)材料股鐵舾股部長(zhǎng)主要負(fù)責(zé)全面工作，一副部長(zhǎng)負(fù)責(zé)行政管理、倉(cāng)庫(kù)、積壓物資處理一副部長(zhǎng)負(fù)責(zé)材料工作（兼材料課課長(zhǎng)）一部長(zhǎng)負(fù)責(zé)生產(chǎn)準(zhǔn)備工作和設(shè)備課管理一部長(zhǎng)助理兼管理課課長(zhǎng)負(fù)責(zé)成本分析工作產(chǎn)品主管有負(fù)責(zé)系列船、有負(fù)責(zé)單船，也有只負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)工作工作分工因人而異計(jì)劃員負(fù)責(zé)合同簽訂、過(guò)程聯(lián)系等工作近期中期遠(yuǎn)期造成職能履行不充分的客觀原因是造船量增加，物資部滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)；主觀上的原因缺乏內(nèi)部激勵(lì)措施，員工積極性不高；針對(duì)崗位設(shè)置問(wèn)題，新華信顧問(wèn)提出了改善建議明確管理層分工管理層進(jìn)行合理分工，也是推行績(jī)效管理的需要建議產(chǎn)品主管層級(jí)化從對(duì)產(chǎn)品主管工作的解析可以看到，該崗位承擔(dān)了整體流程、不同層次的工作計(jì)劃員職能化物資談判、決策權(quán)很難落在普通計(jì)劃員身上，逐漸使其工作職能化，進(jìn)行日常聯(lián)系等工作決策分級(jí)根據(jù)物資分類進(jìn)行決策分級(jí)，但前提是采購(gòu)制度化，基礎(chǔ)工作完備集配人員培養(yǎng)逐步培養(yǎng)熟悉全面集配的工作人員，為公司發(fā)展儲(chǔ)備人才，防止功能萎縮近期中期遠(yuǎn)期明確部門級(jí)管理人員的主要職責(zé)是管理、監(jiān)督，副部長(zhǎng)進(jìn)行某些職能重點(diǎn)跟進(jìn)，助理進(jìn)行協(xié)同配合部長(zhǎng)副部長(zhǎng)部長(zhǎng)助理負(fù)責(zé)物資部全面工作，進(jìn)行部門內(nèi)部建設(shè)和管理體系負(fù)責(zé)物資部計(jì)劃課、集配、倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸工作的管理副部長(zhǎng)負(fù)責(zé)物資部管理課產(chǎn)品主管工作（包括現(xiàn)場(chǎng)管理、海關(guān)）及成本分析等工作協(xié)助部長(zhǎng)進(jìn)行基礎(chǔ)工作建設(shè)，負(fù)責(zé)內(nèi)部管理等材料設(shè)備產(chǎn)品主管海關(guān)倉(cāng)庫(kù)信息系統(tǒng)內(nèi)部管理其他事務(wù)行政管理近期中期遠(yuǎn)期產(chǎn)品主管的工作是物資部職能的縮影體現(xiàn)，對(duì)產(chǎn)品主管的定位也一直存在爭(zhēng)論，新華信顧問(wèn)對(duì)產(chǎn)品主管的工作職能、內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)的分析數(shù)據(jù)人員綜合處理9A高度協(xié)調(diào)9B協(xié)調(diào)8A談判8B分析7A指導(dǎo)7B編制6A監(jiān)督6B計(jì)算5A傳遞（成為兩方間的傳媒）5B復(fù)制4A報(bào)告（關(guān)注）4B比較3A發(fā)訊（通知）3B關(guān)注跟蹤2A服務(wù)配合2B無(wú)明顯關(guān)系1A無(wú)明顯關(guān)系1B復(fù)雜程度低高近期中期遠(yuǎn)期以往產(chǎn)品主管的崗位分類考慮角度是工作流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，以訂貨前后區(qū)分產(chǎn)品主管、碼頭主管（計(jì)調(diào)員、調(diào)度）近期中期遠(yuǎn)期缺乏對(duì)工作內(nèi)容的分析，造成目前產(chǎn)品主管既承擔(dān)比較復(fù)雜的職能，又要從事日常性的跟蹤、事務(wù)、信息溝通會(huì)議等工作近期中期遠(yuǎn)期最終的結(jié)果是產(chǎn)品主管很難履行其所有職能近期中期遠(yuǎn)期可以考慮改變以流程分段進(jìn)行崗位劃分的方法，以職能的負(fù)責(zé)程度進(jìn)行崗位劃分，將產(chǎn)品主管進(jìn)行崗位分級(jí)，形成人才梯隊(duì)建設(shè)后續(xù)訂貨后訂貨訂貨前編制訂貨計(jì)劃，實(shí)施組織工作，安排技術(shù)談判等工作安排實(shí)施，跟蹤控制等工作跟蹤納期計(jì)劃，隨時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題跟蹤檢查，督促工作特點(diǎn)：需要充分的資料信息支持，有預(yù)見(jiàn)性特點(diǎn)：工作雜亂，千頭萬(wàn)緒，忙于協(xié)調(diào)特點(diǎn)：溝通信息，參加會(huì)議，多數(shù)為通知性協(xié)調(diào)性工作特點(diǎn)：對(duì)后期工作總結(jié)，提交成本報(bào)告并分析一級(jí)產(chǎn)品主管：負(fù)責(zé)分析、監(jiān)督、編制、協(xié)調(diào)等復(fù)雜職能二級(jí)產(chǎn)品主管：負(fù)責(zé)跟蹤、信息傳遞、催促、日常協(xié)調(diào)等簡(jiǎn)單職能近期中期遠(yuǎn)期主要調(diào)整建議：一、物資部部門級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)助理；部長(zhǎng)負(fù)責(zé)全面工作，副部長(zhǎng)重點(diǎn)職能工作，部長(zhǎng)助理協(xié)助部長(zhǎng)進(jìn)行工作二、課級(jí)部門只設(shè)置課長(zhǎng)及助理，規(guī)模較大課（倉(cāng)庫(kù)）考慮助理崗位編制增加三、產(chǎn)品主管進(jìn)行級(jí)別分類例如：一級(jí)：能夠?qū)φw工作進(jìn)行把握、監(jiān)控；不需要陷入日常的事務(wù)中，負(fù)責(zé)整體納期計(jì)劃的保證；類似該產(chǎn)品（或系列）的物資主負(fù)責(zé)人二級(jí)：對(duì)日常工作進(jìn)程的跟蹤、督促；對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況的反饋等；四、取消主管課員的崗位綜述：目前物資部崗位不適宜有太大調(diào)整，但應(yīng)該為組織變革做好運(yùn)作準(zhǔn)備，否則即便調(diào)整還是會(huì)存在運(yùn)轉(zhuǎn)不力的狀況近期中期遠(yuǎn)期主要輔導(dǎo)實(shí)施建議：績(jī)效導(dǎo)向人員導(dǎo)向宣傳導(dǎo)向通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定，引導(dǎo)職能重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變；此項(xiàng)工作需與績(jī)效管理工作整體配合（平衡記分卡的分解、個(gè)人KPI的設(shè)立等）確定近期人員培養(yǎng)的重點(diǎn)，結(jié)合公司或事業(yè)部的人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)工作進(jìn)行先期準(zhǔn)備；對(duì)于產(chǎn)品主管分級(jí)可有重點(diǎn)進(jìn)行試點(diǎn)，選擇難度適中單船進(jìn)行兩人分工負(fù)責(zé)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并考慮其可行性整體公司以效率和成本為先的意識(shí)，需要明確到物資需要做什么？制定管理改進(jìn)的制度性措施，在行動(dòng)自覺(jué)上進(jìn)行提高近期中期遠(yuǎn)期遠(yuǎn)期要達(dá)成的目標(biāo)是形成支持公司良好營(yíng)運(yùn)的物流集配中心遠(yuǎn)期徹底流程再造形成物流中心7物流中心不僅僅是外部物流、內(nèi)部物料配送的改進(jìn)，其意味著生產(chǎn)管理模式的轉(zhuǎn)變和管理觀念的改變，是持續(xù)改進(jìn)的遠(yuǎn)期結(jié)果近期中期遠(yuǎn)期理想的遠(yuǎn)期模式，將形成采購(gòu)、物資、集配功能健全的物流系統(tǒng)物流系統(tǒng)物資中心集配中心承擔(dān)公司所有資材的統(tǒng)一管理成為采購(gòu)平臺(tái)與物流平臺(tái)的中心具備：采購(gòu)倉(cāng)庫(kù)管理供應(yīng)商管理、市場(chǎng)信息分析物流運(yùn)輸成本控制等其他功能承擔(dān)造船中間產(chǎn)品集配功能集配中心的任務(wù)是將適當(dāng)?shù)奈锪显谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間按適當(dāng)?shù)臄?shù)量送到適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。集配中心是以托盤形式按區(qū)域、階段、類型，適時(shí)向各生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)提供配套齊全的管件、附件、舾裝件和機(jī)電設(shè)備等。集配中心的主要功能是將自制品、外協(xié)加工品、外購(gòu)品等舾裝件按照托盤管理表的交貨要求進(jìn)行驗(yàn)收、入庫(kù)、分理、保管并及時(shí)準(zhǔn)確地將配套件按生產(chǎn)階段發(fā)送至船舶各區(qū)域的舾裝場(chǎng)所。近期中期遠(yuǎn)期造船行業(yè)是典型的A型企業(yè)，其內(nèi)部物流系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)將目標(biāo)設(shè)定為：通過(guò)準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)到物流和產(chǎn)能間的平衡

“V”型企業(yè)“A”型企業(yè)“T”型企業(yè)原材料種類單一或較少多較多產(chǎn)成品種類多單一或較少較多產(chǎn)品加工過(guò)程基本相同不相同不相同零部件一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對(duì)特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設(shè)備高度專業(yè)化通用型介于專業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單存在物料清單、較復(fù)雜、在制品庫(kù)存較高生產(chǎn)提前期較短較長(zhǎng)企業(yè)的瓶頸識(shí)別相對(duì)容易相對(duì)困難生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào)相對(duì)容易相對(duì)困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠制鎖廠、汽車制造廠近期中期遠(yuǎn)期內(nèi)部物流系統(tǒng)通過(guò)生產(chǎn)信息體系建設(shè)，形成各環(huán)節(jié)的物料“虛擬倉(cāng)庫(kù)”，為生產(chǎn)改進(jìn)、績(jī)效提高提供數(shù)據(jù)支持虛擬倉(cāng)庫(kù)與實(shí)體倉(cāng)庫(kù)的區(qū)別在于不需要專門的存儲(chǔ)地、管理人員、進(jìn)出手續(xù)，而其與實(shí)體倉(cāng)庫(kù)相同的地方則是在單位時(shí)間內(nèi)必須交待幾個(gè)清晰的數(shù)字——流入了什么？關(guān)注點(diǎn)是什么（規(guī)格、型號(hào)、加工狀態(tài)等）？流出了什么？將現(xiàn)場(chǎng)細(xì)致地區(qū)分到一個(gè)最細(xì)微的、最受控的單元，通過(guò)數(shù)據(jù)控制，不斷鎖定和縮小影響波動(dòng)的范圍。虛擬倉(cāng)庫(kù)實(shí)際上是強(qiáng)迫生產(chǎn)管理人員對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)（大節(jié)點(diǎn)）進(jìn)一步的細(xì)化形成生產(chǎn)節(jié)拍，對(duì)生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行控制，對(duì)相應(yīng)的責(zé)任進(jìn)行明晰；并通過(guò)信息手段實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的收集工作。近期中期遠(yuǎn)期最終對(duì)物流系統(tǒng)的改造是長(zhǎng)期識(shí)別、突破、控制、再識(shí)別改進(jìn)的過(guò)程識(shí)別廣船國(guó)際整體流程中真正的約束，區(qū)分產(chǎn)能中的關(guān)鍵資源和非關(guān)鍵資源，才能對(duì)物流進(jìn)行系統(tǒng)控制解決約束因素并重新調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃及物資供應(yīng)計(jì)劃通過(guò)物料的投放對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行總體計(jì)劃上的約束，達(dá)到效率提升和成本下降尋找新的瓶頸與約束條件近期中期遠(yuǎn)期目錄物資管理優(yōu)化建議附件一供應(yīng)商管理基本運(yùn)作流程附件二通用流程參考供應(yīng)商管理參考流程附件一：關(guān)于產(chǎn)品分類及供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理的簡(jiǎn)要實(shí)施流程圖了解物資產(chǎn)品性能、特點(diǎn)、參數(shù)自我評(píng)估進(jìn)行物資產(chǎn)品分類確定供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商、市場(chǎng)分析對(duì)供應(yīng)商篩選數(shù)據(jù)收集第一步第二步第四步第八步第三步第六步第五步最終決策第九步形成供應(yīng)商名單第七步供應(yīng)商管理參考流程LaboratorysuppliesandequipmentIcannotreadthisitistoosmallOrderquanitiesandsomethingCariosspecificationsLaboratorysuppliesandequipment支出訂購(gòu)數(shù)量/型號(hào)規(guī)格使用者需求及優(yōu)先順序目前供應(yīng)來(lái)源第一步：最基礎(chǔ)的工作需要了解我們購(gòu)買的什么樣的物資，包含那些主要技術(shù)參數(shù)，進(jìn)行整理匯總供應(yīng)商管理參考流程第二步：對(duì)供應(yīng)商評(píng)價(jià)需要考慮數(shù)量、地理位置、價(jià)格條件等因素，根據(jù)公司戰(zhàn)略形成自己的采購(gòu)戰(zhàn)略及供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000單應(yīng)商rB10,000100200商品數(shù)量供應(yīng)商所在位置供應(yīng)商績(jī)效需求預(yù)估價(jià)格與條件技術(shù)與功能規(guī)格單位實(shí)際單位供應(yīng)商

A單位單位單位廠廠12供應(yīng)商單位品質(zhì)交貨期附加價(jià)值直徑：10cm長(zhǎng)度：20cm材料銅核心橡皮外包特定數(shù)量語(yǔ)期限公式產(chǎn)品及服務(wù)范圍假設(shè)合約供應(yīng)商管理參考流程第三步：根據(jù)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)影響（納期影響）兩個(gè)維度來(lái)考慮現(xiàn)有物資產(chǎn)品的分類物料管理

(MaterialManagement)

大量采購(gòu)項(xiàng)目高供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高低利潤(rùn)影響供應(yīng)管理

(SupplyManagement)大量采購(gòu)項(xiàng)目采購(gòu)管理

(PurchasingManagement)非關(guān)鍵性項(xiàng)目取得管理

(SourcingManagement)

瓶頸項(xiàng)目供應(yīng)商管理參考流程根據(jù)不同象限可以對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行組合采購(gòu)重點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效

指標(biāo)來(lái)源期間長(zhǎng)短采購(gòu)項(xiàng)目供應(yīng)來(lái)源低價(jià)值

產(chǎn)品數(shù)量大產(chǎn)品（如，一般鋼材、軸承等、耗材）成本/價(jià)格及

供應(yīng)鏈管理1-2供應(yīng)商1-3年包括通用品

及特殊材料許多非關(guān)鍵性項(xiàng)目（如，勞動(dòng)用品、雜品等）功能性效率當(dāng)?shù)匾延械墓?yīng)商1年充裕許多高價(jià)值

產(chǎn)品象限最佳實(shí)務(wù)降低

總成本降低采購(gòu)成本瓶頸項(xiàng)目（主要關(guān)鍵設(shè)備、主機(jī)等）成本管理及可靠的短期采購(gòu)單一，

互依數(shù)年：長(zhǎng)期策略性主要時(shí)指定供應(yīng)商單一

且依存長(zhǎng)期供應(yīng)

無(wú)誤可能時(shí)新供應(yīng)商帶

新科技變動(dòng)視是否有貨VS.短期彈性作法科技，稀少及高品質(zhì)

需求生產(chǎn)性稀少特殊工程

類產(chǎn)品

及服務(wù)工程類

產(chǎn)品

及服務(wù)策略性

采購(gòu)結(jié)合確保供應(yīng)策略項(xiàng)目（行業(yè)特殊用品）供應(yīng)商管理參考流程確定產(chǎn)品管理改善的努力方向高供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高低高價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)性高低潛在附加價(jià)值服務(wù)利潤(rùn)

影響通過(guò)物資分析人員的工作降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、利潤(rùn)影響，獲取更高的價(jià)格折扣及其他潛在附加價(jià)值服務(wù)是物資產(chǎn)品分類管理改善的努力方向供應(yīng)商管理參考流程產(chǎn)品組合－總成本降低成為采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大宗材料采購(gòu)注重短期市場(chǎng)反應(yīng)量重于質(zhì)與供應(yīng)商保持?jǐn)硨?duì)關(guān)系每一品項(xiàng)保有多重來(lái)源依價(jià)格高低購(gòu)買存貨及資產(chǎn)個(gè)別部門最佳化現(xiàn)狀改進(jìn)目標(biāo)及時(shí)請(qǐng)購(gòu)但取得數(shù)量折扣交期、品質(zhì)及成本乃競(jìng)爭(zhēng)武器與策略供應(yīng)商發(fā)展長(zhǎng)期雙贏伙伴關(guān)系供應(yīng)商家數(shù)集中以利建立伙伴關(guān)系并取得最大優(yōu)勢(shì)考慮品質(zhì)、彈性、能力及成本存貨時(shí)負(fù)債及資源流出整合并求的供應(yīng)鏈最佳化供應(yīng)商管理參考流程第三步：做出詳細(xì)的成本分析價(jià)格材料運(yùn)費(fèi)關(guān)稅保險(xiǎn)服務(wù)技術(shù)性非技術(shù)性安裝測(cè)試維護(hù)技術(shù)支援交貨及最終處置前置時(shí)間頻率特殊處理儲(chǔ)存成本存貨成本倉(cāng)儲(chǔ)成本報(bào)廢品缺乏效率/效果的成本工廠良品率現(xiàn)場(chǎng)失敗率停工損失取得成本采購(gòu)費(fèi)用品質(zhì)檢驗(yàn)/品質(zhì)方案不符合需求成本供應(yīng)商管理參考流程第四步：供應(yīng)商和市場(chǎng)分析市場(chǎng)分析的最根本工作就是資料分析及收集，只有窮盡的收集相關(guān)信息才是談判成功的制勝關(guān)鍵資料收集及分析供應(yīng)商過(guò)去價(jià)格資料供應(yīng)商歷史性儲(chǔ)運(yùn)資料經(jīng)濟(jì)資料產(chǎn)業(yè)資料與供應(yīng)商過(guò)去關(guān)系目前與過(guò)去價(jià)格的合理性供應(yīng)商談判動(dòng)機(jī)選擇談判方式擬定明確轉(zhuǎn)換策略談判準(zhǔn)備最終確定供應(yīng)商名單制定成本降低策略供應(yīng)商管理參考流程產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%價(jià)值鏈ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市場(chǎng)/需求象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供應(yīng)商組合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions?

?Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems?PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional??AudiencesColorsArtworkPaper???Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob??PressFinishingPackagingDistributingExpediting????Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView?

?

?

?

??

?供應(yīng)商能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities一般市場(chǎng)分析的主要維度有供應(yīng)商組合、供應(yīng)商能力、供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)分析等供應(yīng)商管理參考流程篩選標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商規(guī)模地理位置生產(chǎn)技術(shù)愿分享信息和想法歷史關(guān)系供應(yīng)商名單444供應(yīng)商A供應(yīng)商

B供應(yīng)商

C供應(yīng)商D

等采購(gòu)組織制定一些標(biāo)準(zhǔn)先過(guò)濾不合格的廠商，以致于采購(gòu)組織可集中資源在一些最佳供應(yīng)商目前供應(yīng)商新但傳統(tǒng)供應(yīng)商具創(chuàng)新的供應(yīng)來(lái)源事先篩選標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商名單第五步：根據(jù)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)進(jìn)行供應(yīng)商的篩選供應(yīng)商管理參考流程供應(yīng)商問(wèn)卷研究標(biāo)桿學(xué)習(xí)訪問(wèn)供應(yīng)商從不同來(lái)源收集信息來(lái)分析各個(gè)供應(yīng)商，比較適合廣船國(guó)際的收集方式為訪問(wèn)供應(yīng)商、問(wèn)卷、研究；標(biāo)桿學(xué)習(xí)很難達(dá)到效果第六步：持續(xù)不斷進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集整理通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的分析研究，得出基本數(shù)據(jù)和分析結(jié)論通過(guò)定期的供應(yīng)商問(wèn)卷或滿意度調(diào)查等獲取信息通過(guò)走訪或邀請(qǐng)供應(yīng)商獲得有價(jià)值的信息設(shè)立同行業(yè)中的標(biāo)桿，進(jìn)行跟蹤學(xué)習(xí)供應(yīng)商管理參考流程可能來(lái)源信息系統(tǒng)應(yīng)付帳款資料郵寄名單采購(gòu)資料公司內(nèi)部資料營(yíng)銷人員生產(chǎn)人員設(shè)計(jì)人員工藝技術(shù)人員可能來(lái)源供應(yīng)商的OEMs

（生產(chǎn)代理商）貿(mào)易雜志專業(yè)機(jī)構(gòu)過(guò)去供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)廠商行業(yè)協(xié)會(huì)可能來(lái)源相關(guān)產(chǎn)業(yè)整合供應(yīng)商突破性科技標(biāo)準(zhǔn)特殊供應(yīng)商其他機(jī)會(huì)目前供應(yīng)商新傳統(tǒng)供應(yīng)商創(chuàng)新供應(yīng)商來(lái)源第七步：形成比較合理的供應(yīng)商名單供應(yīng)商管理參考流程第八步：根據(jù)自身力量分析擬定戰(zhàn)略采購(gòu)策略整合供應(yīng)商數(shù)目將各部門數(shù)量集中將不同商品項(xiàng)目數(shù)量合并比較總成本考慮相關(guān)成本重新議價(jià)將定價(jià)間關(guān)系分開(kāi)擴(kuò)充供應(yīng)商來(lái)源開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商會(huì)對(duì)供需不平衡中獲利進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)值分析和工程替換材料找代替性方法采購(gòu)求最佳化生命周期成本詳細(xì)流程優(yōu)化信息系統(tǒng)再造分享生產(chǎn)力提升整合儲(chǔ)運(yùn)支援供應(yīng)商作業(yè)改善建立/開(kāi)發(fā)重要供應(yīng)商運(yùn)用策略聯(lián)盟評(píng)估策略性建立整合性供應(yīng)鏈找出采購(gòu)力創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)數(shù)量

集中全球性規(guī)格

改善重建

關(guān)系最佳價(jià)格評(píng)估采購(gòu)

策略共同進(jìn)行流程改善供應(yīng)商管理參考流程第九步：做出詢價(jià)分析——確定最終選擇產(chǎn)品線含蓋金額含蓋商品項(xiàng)目條件承諾交貨率目前交貨率付款其他（客服，保障，EDI）附加價(jià)值專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商狀態(tài)主要來(lái)源品質(zhì)全面－非定性98%85%98%92%30天專注，高品質(zhì)支援，一年保障高高是高100%100%99%不確定15天承諾顧客服務(wù)，半年保障中中否未知80%20%97%95%60天客服尚可，一年保障中低是高供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3樣本供應(yīng)商管理參考流程目錄物資管理優(yōu)化建議附件一供應(yīng)商管理基本運(yùn)作流程附件二通用流程參考供應(yīng)商管理參考流程附件二：新華信提供一些常用的的通用化物資基本運(yùn)作流程，為公司結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)提供參考依據(jù)供應(yīng)商管理流程標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)合同管理流程采購(gòu)合同變更流程材料、設(shè)備入庫(kù)管理流程材料、設(shè)備、備件的存放與環(huán)境、安全管理流程庫(kù)存盤點(diǎn)流程報(bào)廢、閑置物料處理流程供應(yīng)商管理