KPI績效考評(píng)方法

定義關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。理論基礎(chǔ)二八原理，全稱應(yīng)叫“80/20效率法則”，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，即一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。二八原理是一項(xiàng)對(duì)提高人類效率影響深遠(yuǎn)的法則。就是要讓有限的時(shí)間產(chǎn)生出更多的成果。二八原理告訴人們：在投入和產(chǎn)出、努力與收獲、原因和結(jié)果之間，普遍存在著不平衡關(guān)系。少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個(gè)組織的產(chǎn)出、盈利和成敗的主要因素。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關(guān)鍵績效指標(biāo)上，考核工作一定要圍繞關(guān)鍵績效指標(biāo)展開。KPI的操作流程整體來講，KPI的核心要點(diǎn)有三個(gè)方面，即：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。具體而言，其基本操作流程可以分為以下幾點(diǎn)：首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)即企業(yè)級(jí)KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因麴技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績效，而且易于操作。魚骨分析法魚骨分析法，又名因果分析法，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的分析方法，現(xiàn)代工商管理教育如MBA、EMBA等將其劃分為問題型、原因型及對(duì)策型魚骨分析等幾類先進(jìn)技術(shù)分析。問題的特性總是受到一些因素的影響，通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，因其形狀如魚骨，所以叫魚骨圖。運(yùn)用“魚骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，其主要流程有：根據(jù)職責(zé)分工，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的。根據(jù)崗位,1%的標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的關(guān)系。(4)關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解。用途根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)監(jiān)測(cè)與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。KPI輸出是績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。提出了客戶價(jià)值理念KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。不足之處：KPI指標(biāo)比較難界定KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用潛在的誤區(qū)1、 對(duì)具體原則理解偏差帶來的指標(biāo)過分細(xì)化問題2、 對(duì)可度量原則理解偏差帶來的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問題3、 對(duì)可實(shí)現(xiàn)原則理解偏差帶來的指標(biāo)“中庸”問題4、 對(duì)現(xiàn)實(shí)性原則回避而帶來的考核偏離目標(biāo)的問題5、 對(duì)時(shí)限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題八、具體應(yīng)用的范例XX科技有限公司KPI績效考核管理流程1、 每月21日至25日由人力資源部組織將各部門各工作崗位的績效考核表打印分發(fā)到各部門；2、 由各部門文員分發(fā)給各相應(yīng)工作崗位的上級(jí)考核人員對(duì)相應(yīng)下屬進(jìn)行客觀公正的考核;考核時(shí)間（每月26至次月的5日）；3、 各部門文員將考核表格收齊后統(tǒng)一交人力資源部匯總，并初步審核考核結(jié)果是否合理，對(duì)有異議的要和部門領(lǐng)導(dǎo)事先進(jìn)行溝通，無異議后制定匯總表上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后交人力資源部復(fù)印存檔（6---12日）；4、 人力資源部將批準(zhǔn)的正本移交財(cái)務(wù)部執(zhí)行績效獎(jiǎng)金的分配計(jì)算和核算工作；具體核算詳見績效獎(jiǎng)金分配方案。5、 若其中有申訴的，在匯總期間盡快解決，將申訴人員的考核依據(jù)收集，由績效考核委員的執(zhí)行委員商議決定意見，報(bào)考核委員主任批準(zhǔn)備案（接到申訴后3日內(nèi)協(xié)調(diào)解決）；6、 申訴：被評(píng)員工與部門二級(jí)主管無法達(dá)成考評(píng)一致意見后，由被考核員工到人力資源部領(lǐng)取績效申訴表，填寫完整后交人力資源部處理，人力資源部要積極組織執(zhí)行委員會(huì)人員調(diào)查并做出調(diào)查的初步意見后交委員會(huì)主任審批執(zhí)行；7、 若部門對(duì)績效考核指標(biāo)需要提出修正或修改的，須以書面申請(qǐng)向公司績效考核委員會(huì)執(zhí)委會(huì)提出，待商榷后報(bào)績效考核委員會(huì)主任批準(zhǔn)實(shí)施修正并備案；8、 要求公司各部門要有較詳細(xì)的考核記錄，做到每項(xiàng)考