法國萬喜標桿企業(yè)研究

會計學(xué)1法國萬喜標桿企業(yè)研究經(jīng)營情況特許業(yè)務(wù)承包雜項業(yè)務(wù)收入特許業(yè)務(wù)：項目設(shè)計、成套工程、項目融資、工程管理、BOT項目運作等營業(yè)利潤問題：特許業(yè)務(wù)與承包業(yè)務(wù)的平衡？第1頁/共12頁經(jīng)營情況問題：法國市場的收入占到萬喜公司收入的62.7%，這與特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的特性有關(guān)，進入壁壘。但是由于基數(shù)大，即使所占份額小，萬喜2010年ENR國際承包商第二名。第2頁/共12頁經(jīng)營情況按照《中長期鐵路網(wǎng)規(guī)劃》，在“十二五”期間，中國鐵路建設(shè)將維持大規(guī)模投入，投資額將保持在每年7000億元左右，共計約3.5萬億元，相比“十一五”期間的2.2萬億元投資，將增加50%以上。而以建成16448公里高鐵、平均每公里造價1.14億元計算，“十二五”期間高鐵的總投資約為1.875萬億元。中國鐵建和中國中鐵的快速增長，多得益于此項政策，增長基本上基于國內(nèi)業(yè)務(wù)。第3頁/共12頁業(yè)務(wù)構(gòu)成萬喜集團擁有萬喜特許業(yè)務(wù)公司（VINCIConcessions）、萬喜能源公司（VINCIEnergies）、萬喜公路公司（Eurovia）和萬喜建筑工程公司（VINCIConstructions）四大子公司，分別經(jīng)營特許、能源、公路、建筑四大主營業(yè)務(wù)。第4頁/共12頁業(yè)務(wù)構(gòu)成萬喜特許業(yè)務(wù)公司是歐洲領(lǐng)導(dǎo)的交通基礎(chǔ)設(shè)施特許項目（包括高速公路、隧道、橋梁、停車場、空港和輕軌系統(tǒng)）運營商，也是萬喜公司合營項目（PPP）開發(fā)的主要參與者。2006年對ASF（AutoroutesduSuddelaFrance）公司的兼并使得萬喜特許業(yè)務(wù)公司成為世界最大的特許高速公路私人運營商。該公司擁有4373km的高速公路特許建造權(quán)，這幾乎占法國特許高速公路總長的50%。萬喜停車場負責(zé)設(shè)計、建造、融資和運營停車場和道路停車場，是歐洲第一位，世界領(lǐng)先的停車場特許運營商，通過1318個停車場和792個合同管理103.5個停車位。該公司還在幾個從事隧道、橋梁、空港的特許業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施運營公司持有股份。問題：萬喜的特許業(yè)務(wù)，94%集中在法國，這與特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的特質(zhì)有關(guān)，決定了這項業(yè)務(wù)開展是存在很多政策性、國家性壁壘的。第5頁/共12頁業(yè)務(wù)構(gòu)成——特許業(yè)務(wù)PPP是英文“Public-Private-Partnerships”的簡寫，中文可以直譯為“公私伙伴關(guān)系”或“公私合營”，簡單地講，就是指公共部門通過與私人部門建立伙伴關(guān)系來建設(shè)和經(jīng)營項目或提供服務(wù)。PPP是指這樣一種制度安排，即公共部門和私人實體通過共同行使權(quán)力，共同承擔(dān)責(zé)任，共同投入資源，共同承擔(dān)風(fēng)險，共同分享利益的方式，以生產(chǎn)和提供公共的產(chǎn)品和公共的服務(wù)。建立公私伙伴關(guān)系的邏輯基礎(chǔ)在于以成功的制度安排保持公共部門與私人部門在公共服務(wù)的產(chǎn)生和提供的過程中的獨特優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。PPP的最重要特征在于：通過合作獲得各自希望的得到的利益；實現(xiàn)風(fēng)險和責(zé)任的共擔(dān)。這樣一來，政府可以把主要的精力和資源放在規(guī)劃、績效的監(jiān)督、契約的管理方面，而不是放在服務(wù)的直接管理和提供方面。廣義的PPP泛指公共部門與私人部門為提供（準）公共物品或服務(wù)而建立的各種合作關(guān)系，而狹義的PPP可以理解為一系列項目融資模式的總稱，包含BOT、TOT、DBFO等多種模式。廣義的PPP可以分為外包、特許經(jīng)營和私有化三大類：在外包項目中，通常是政府投資，將整個項目中的一項或幾項職能承包給私人部門，例如將工程建設(shè)交由某建筑商承包建造等。其他的形式包括私人部門受政府之托，代為管理維護設(shè)施或提供部分公共服務(wù)，并通過政府付費實現(xiàn)收益?？偟恼f來，在外包類PPP項目中，私人部門承擔(dān)的風(fēng)險相對較小，因為其無須關(guān)注工程的整體設(shè)計、構(gòu)思與經(jīng)營，而只需要關(guān)注自己承包的這一部分項目的管理及效益。在這種情況下，作為總體規(guī)劃方的政府必須有全局性的眼光來策劃整個項目，才能保證整個項目的經(jīng)濟與社會效益。但是，由于政府不一定專長于具體項目的設(shè)計開發(fā)和管理，能否經(jīng)濟且有效率的進行整個項目是一個風(fēng)險。特許經(jīng)營類項目包括TOT、BOT等形式。在特許經(jīng)營類項目中，需要建立一定的合作機制，私人部門與公共部門分擔(dān)項目風(fēng)險、共享項目收益。公共部門可能會向特許經(jīng)營公司收取一定的特許經(jīng)營費或給予一定的補償，這種情況下，私人部門的利潤和項目的公益性兩者之間的協(xié)調(diào)與平衡的關(guān)系則需要政府妥善把握，因而特許經(jīng)營類項目能否成功在很大程度上取決于政府相關(guān)部門的管理水平。項目的資產(chǎn)最終歸公共部門保留，因此在項目結(jié)束的時候，一般會有一個使用權(quán)和所有權(quán)的移交過程。在私有化類PPP項目中，私人部門負責(zé)項目的全部投資，在政府的監(jiān)管下，通過向用戶收費以收回投資并實現(xiàn)利潤。由于私有化類PPP項目的所有權(quán)永久歸私人擁有，并且不具備項目公司有限追索的特性，因此私人部門在這類PPP項目中承擔(dān)的風(fēng)險最大。第6頁/共12頁業(yè)務(wù)構(gòu)成能源業(yè)務(wù)：萬喜能源公司是法國市場的領(lǐng)先者，也是歐洲能源和信息技術(shù)項目的主要參與者。在20個國家擁有3.2萬名雇員，其業(yè)務(wù)主要在歐洲，法國的營業(yè)額約占其總營業(yè)額的70%。其客戶為能能源、交通運營商、工業(yè)部門、地方政府和服務(wù)公司。經(jīng)營活動分布在4個領(lǐng)域：基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)、服務(wù)和電信。萬喜能源有很多經(jīng)常性合同，其中包括重大維修和部件更換項目。其760個業(yè)務(wù)單位提供多樣性的產(chǎn)品，這主要是通過6個全歐洲的品牌網(wǎng)絡(luò)（工業(yè)解決方案、語音-數(shù)據(jù)-圖像通信、城市照明、電信基礎(chǔ)設(shè)施、高壓輸變電、工業(yè)和服務(wù)維修）實現(xiàn)的。該網(wǎng)絡(luò)使得萬喜能源公司作為一個系統(tǒng)集成商，為法國和全球的客戶提供工程各個方面各個階段的開發(fā)解決方案。公路業(yè)務(wù)：公司擁有3.9萬名員工、300多個工程部和子公司、860個工業(yè)生產(chǎn)基地。業(yè)務(wù)主要集中在歐洲（主要是在法國、德國、英國、中歐國家和西班牙），歐洲營業(yè)額約占其總營業(yè)額的90%。主要從事4個方面的業(yè)務(wù)：針對公共和私人客戶的公路、高速公路、鐵路和機場基礎(chǔ)設(shè)施的新建、改建和維護工作；建材生產(chǎn)；高品質(zhì)城市發(fā)展項目（加強公共場所建設(shè)、建設(shè)輕軌系統(tǒng)等）和交通基礎(chǔ)設(shè)施安全升級項目（公路鋪設(shè)、標志和特殊路面等）建筑工程業(yè)務(wù)：作為法國建筑行業(yè)的市場領(lǐng)先者和世界范圍內(nèi)的主要參與者，萬喜建筑公司的業(yè)務(wù)包括建筑、土木工程、水利工程及相關(guān)服務(wù)。萬喜建筑是集團的企業(yè)文化和管理系統(tǒng)的發(fā)源地，該系統(tǒng)將分散的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)營文化結(jié)合在一起，強化了子公司和個人的責(zé)任，使集團增加幾乎一倍的營業(yè)額，實現(xiàn)了不斷增長。萬喜建筑公司的業(yè)務(wù)主要分為三個主要區(qū)域：法國本土、法國以外的地方市場、全世界范圍的經(jīng)營活動，通過法國萬喜建筑公司和各個國家的地方子公司來提供全方位的建筑活動。第7頁/共12頁關(guān)鍵成功要素萬喜集團的建筑項目-特許項目集成的經(jīng)營模式是成功的關(guān)鍵所在。采用這樣一種集成的方式是由特許項目和承包項目不同的特點決定的。從資金運作情況來看，特許業(yè)務(wù)具有資金循環(huán)周期長，資金緊張程度高的特點，而承包項目的資金循環(huán)周期相對段，資金緊張程度低，從融資方式來看，特許項目利用杠桿效應(yīng)融資，不依賴股東，而承包項目通過積極運作現(xiàn)金流進行融資。從專業(yè)知識方面來看，特許項目需要較強的項目融資能力，與特許項目授予者之間長期合作關(guān)系的管理能力以及良好的服務(wù)文化，而承包項目需要設(shè)計和建造復(fù)雜結(jié)構(gòu)的能力以及集團強大的地方商業(yè)表現(xiàn)。這兩種項目在運作上相輔相成，使得現(xiàn)金流暢通，企業(yè)以更快的速度不斷發(fā)展壯大。這一經(jīng)營模式的成功運作使得萬喜成為世界領(lǐng)先的建筑和特許工程建造商。萬喜的管理強調(diào)，以增強盈利能力為核心，注重業(yè)務(wù)流程的增值環(huán)節(jié)，擴大高附加值的服務(wù)范圍。因此，將經(jīng)營的重點從利潤較低的建筑業(yè)務(wù)向利潤較高的特許經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，如項目策劃、項目管理、公私伙伴項目等。但是，萬喜并不忽視建筑業(yè)務(wù)，因為建筑業(yè)務(wù)的銷售收入巨大，能維持穩(wěn)定的現(xiàn)金收入，在此基礎(chǔ)上才能更好地從事特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。這兩者產(chǎn)生的巨大整合效應(yīng)推動公司的持續(xù)發(fā)展。選擇風(fēng)險小、利潤高的項目或項目環(huán)節(jié)。萬喜加大管理和技術(shù)升級方面的投入，其競爭策略是退出傳統(tǒng)的建筑工程運作環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)的特點是利潤薄，資金占用大，風(fēng)險高。萬喜很早就介入大項目的過程中，從承包項目轉(zhuǎn)向為自己策劃項目，發(fā)展項目并引入投資，萬喜把注意力集中在項目管理上。盡量減少雇用自己的各種技能的建筑工人，而是越來越多的把低附加值的工作轉(zhuǎn)移給分包商，而把精力主要集中在項目前期策劃、項目運作、后續(xù)經(jīng)營等利潤豐厚的環(huán)節(jié)上。盡量減少項目在具體運營過程中的各種風(fēng)險。萬喜制定了一套特有的運營管理體系，規(guī)范整個集團的管理模式，將各種不確定因素降到最低。通過資金控制，直接將管理延伸到各機構(gòu)以及各執(zhí)行項目上。特別是依托信息技術(shù)建立管理系統(tǒng)，對各分部、機構(gòu)以及項目進行管理和成本控制，利用這個龐大而強有力的管理系統(tǒng)，不但可以方便掌握和控制整個集團的運行情況，還可以根據(jù)此系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對集團財務(wù)狀況進行分析，從而找出盈利或虧損的原因，為集團的決策提供依據(jù)，信息工具的使用，提高了萬喜的管理效率，降低了經(jīng)營管理成本，從而有效控制了項目運作風(fēng)險。第8頁/共12頁關(guān)鍵成功要素第9頁/共12頁可借鑒的經(jīng)驗建筑業(yè)務(wù)的銷售收入巨大，能維持穩(wěn)定的現(xiàn)金收入，在此基礎(chǔ)上才能更好地從事其他高利潤附加的行業(yè)。這將產(chǎn)生的巨大整合效應(yīng)推動公司的持續(xù)發(fā)展。介入大項目的過程中，從承包項目轉(zhuǎn)向為自己策劃項目，發(fā)展項目并引入投資，把注意力集中在項目管理上。盡量減少雇用自己的各種技能的建筑工人，而是越來越多的把低附加值的工作轉(zhuǎn)移給分包商，而把精力主要集中在項目前期策劃、項目運作、后續(xù)經(jīng)營等利潤豐厚的環(huán)節(jié)上。特別是依托信息技術(shù)建立管理系統(tǒng)，對各分部、機構(gòu)以及項目進行管理和成本控制，還可以根據(jù)此系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對集團財務(wù)狀況進行分析，從而找出盈利或虧損的原因，為集團的決策提供依據(jù)，信息工具的使用，提高管理效率，降低了經(jīng)營管理成本，從而有效控制了項目運作風(fēng)險。萬喜為第一年進入公司的管理人員建立了一套導(dǎo)師制度。共聘請了108位具有豐富經(jīng)驗的技術(shù)工人、工程師、現(xiàn)場經(jīng)理為導(dǎo)師，這些導(dǎo)師不僅具有超高的技藝，同時也具有很強的溝通能力，善于傳授經(jīng)驗。為了部誤人子弟，導(dǎo)師每五年就要接受一次教學(xué)培訓(xùn)，每年至少完成三門培訓(xùn)課程。對于特許運營項目，萬喜從項目一開始便全面介入，緊緊圍繞項目的整個價值鏈，將獲利最大的部分交不同子公司運營，對利潤能力不強的環(huán)節(jié)采取外包。在整個項目的獲取和完成過程中，建筑工程承包子公司和特許服務(wù)子公司形成打包服務(wù)方案，兩者之間實現(xiàn)無縫對接。第10頁/共12頁局限性萬喜特許經(jīng)營的主要業(yè)務(wù)是高速公路。近年來，由于法國經(jīng)濟一直處于低迷狀態(tài)，經(jīng)濟增長乏力，財政捉襟見肘，公共財物急劇上升，如何破解財政赤字和公共債務(wù)成了一大難題。出售國有資產(chǎn)無疑可以解決燃眉之急。法國高速公路私有化問題最早于2002年提出，推出了“百日復(fù)興計劃”，確定在2005年內(nèi)實現(xiàn)高速公路私有化。隨后共有18家買主競標，萬喜經(jīng)過競標以每股50歐元的價格獲得了從法國政府手中南方高速公路的控股權(quán)，并最終在2006年11月9日完成了整個交易。中國同法國的政治經(jīng)濟體制，決定了中國的高速公路不可能完全私有化。中國建筑企業(yè)在參與過程中，最多采用BOT的模式，所以機遇與環(huán)境的不同，決定了萬喜的發(fā)展軌跡不可復(fù)制。萬喜依托信息技術(shù)建立管理系統(tǒng)，支持項目管理和成本控制，為決策提供依據(jù)，信息工具的使用，提高管理效率，降低了經(jīng)營管理成本，從而有效控制了項目運作風(fēng)險。同時，為了知識管理，專門建立了一個專業(yè)數(shù)據(jù)庫。該數(shù)據(jù)庫收集了萬喜建筑所有的中國目前建筑行業(yè)突出的問題是信息化程度不高，過分依賴‘人’管項目，不能實現(xiàn)全程管理。雖然國家在2003年印發(fā)《2003－2008年全國建筑業(yè)信息化發(fā)展規(guī)劃綱要》，但是從事實效果上來看，仍然不能滿足現(xiàn)代建筑企業(yè)信息化的要求。信息化是聯(lián)通建筑企業(yè)管理的紐帶，以目前中國建筑企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀來看，中國建筑企業(yè)的管控模式將同萬喜有很大差距。萬喜在管理