《房地產(chǎn)公司績效評價研究8200字【論文】》

平衡記分卡在房地產(chǎn)公司績效評價中應(yīng)用案例目錄一、背景描述 2（一）公司基本情況 2（二）公司的績效考核現(xiàn)狀 2（三）選擇相關(guān)管理會計(jì)工具方法的主要原因 2二、總體設(shè)計(jì) 3（一）應(yīng)用平衡記分卡的目標(biāo) 3（二）應(yīng)用平衡記分卡的總體思路 3（三）平衡記分卡的內(nèi)容 4（四）平衡記分卡的應(yīng)用與創(chuàng)新 5三、應(yīng)用過程 5（一）單位組織架構(gòu)基本情況 5（二）應(yīng)用平衡記分卡部署要求 6（三）在實(shí)施的過程中遇到的主要問題和解決方法 6四、取得成效 7（一）應(yīng)用平衡記分卡前后公司經(jīng)營情況對比 7（二）對解決公司管理問題情況的評價 8（三）對支持公司制定和落實(shí)戰(zhàn)略的評價 8（四）對提升公司管理決策有用性的評價 8（五）對提高公司績效管理水平的評價 8五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 8（一）平衡記分卡基本應(yīng)用條件 8（二）平衡記分卡應(yīng)用的關(guān)鍵因素 9（三）對改進(jìn)平衡記分卡效果的思考 10（四）平衡記分卡應(yīng)用的優(yōu)缺點(diǎn) 10（五）對發(fā)展和完善平衡記分卡使用的建議 11參考文獻(xiàn) 11平衡記分卡在房地產(chǎn)公司績效評價中應(yīng)用案例內(nèi)容摘要隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化趨勢的深入，我國企業(yè)間的競爭日益激烈，要想促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，就需要完善內(nèi)部管理，增強(qiáng)企業(yè)的人才優(yōu)勢。而人力資源管理可以很好地提高員工的工作積極性，充分激發(fā)員工的工作潛力。而績效考核更是人力資源管理中極為重要的一部分，在人員積極性的發(fā)揮方面有著不可替代的作用，但這是建立在科學(xué)選擇績效考核方法的基礎(chǔ)之上的，平衡記分卡就是一種非常典型的績效考核方法，可以優(yōu)化公司戰(zhàn)略績效的評價，促進(jìn)評價結(jié)果的準(zhǔn)確性提升。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨較為激烈的市場競爭，但是企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭，要想促進(jìn)企業(yè)競爭力的提升，就需要加強(qiáng)人才優(yōu)勢的發(fā)揮，充分激發(fā)人才的積極性，將平衡記分卡應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略績效評價中，就可以起到很好地改善企業(yè)績效考核、激發(fā)員工工作動力的作用。因此，本文以廣鑫房地產(chǎn)開發(fā)有限公司為例，分析平衡積分卡在公司戰(zhàn)略績效評價中的應(yīng)用，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)用平衡記分卡的目的是幫助廣鑫公司的績效管理體系推陳出新，解決公司存在的績效管理的問題，使公司的績效管理體系更加貼合公司的實(shí)際情況，從而發(fā)揮績效管理應(yīng)有的作用；在應(yīng)用的過程中還存在溝通問題、平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)問題、績效管理的過程控制問題等，對于這些問題，筆者都提出了針對性的解決方法，并對公司平衡記分卡的應(yīng)用提供了思路，那就是制定衡量指標(biāo)(KPI)、確定目標(biāo)值、制定行動方案等，公司需要按照這一部署要求來應(yīng)用平衡計(jì)分卡。通過對這一績效考核方法的應(yīng)用，公司的經(jīng)營業(yè)績和管理水平不斷提升，公司的戰(zhàn)略也得到了很好地落實(shí)，制定的決策也更加科學(xué)，但是在應(yīng)用這一方法時，還需要取得管理者的支持和參與、完善績效考核環(huán)境以及明確崗位職責(zé)等，希望本文的研究可以為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)用平衡記分卡提供參考指導(dǎo)作用。關(guān)鍵詞：平衡記分卡；績效考核；戰(zhàn)略績效評價；應(yīng)用一、背景描述（一）公司基本情況山西廣鑫房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（以下簡稱“廣鑫公司”）成立于2003年5月23日，公式注冊資本為1.01億元人民幣，位于山西太原市，法定代表人秦英廣，是一家從事房地產(chǎn)開發(fā)、銷售以及房屋租賃的企業(yè)。企業(yè)現(xiàn)有員工200-500人，公司一直秉承著“高效、優(yōu)質(zhì)、求實(shí)、節(jié)能”的理念，努力為客戶提供更為優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)，并加大了項(xiàng)目的開發(fā)力度，公司正在發(fā)展的項(xiàng)目己達(dá)50多個。截止到2017年底，廣鑫公司的房地產(chǎn)銷售額已經(jīng)突破了23億元，其銷售收入有待進(jìn)一步提高。（二）公司的績效考核現(xiàn)狀廣鑫公司的績效考核情況如下：1、績效評價理念。作為一個中小型地產(chǎn)企業(yè)，廣鑫公司雖然建立了績效考核制度，但是制度還不夠完善，有關(guān)考核辦法、考核原則等的規(guī)定還不夠明確具體，但是公司沒有根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行改善。2、評價制度。目前公司的評價制度和辦法較多，比如有《部門年度目標(biāo)責(zé)任書》、《績效考核辦法》、《管理提升考核辦法》、《項(xiàng)目責(zé)任制考核辦法》等，績效考核評價基本上是每半年或者每年一次，評價的結(jié)果會影響到公司員工的工資水平。3、評價機(jī)構(gòu)。廣鑫公司專門成立了績效考核小組，小組成員來自人力資源管理部門、財(cái)務(wù)部等，總經(jīng)理作為小組組長，各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)提供輔助作用，并加強(qiáng)對小組工作的監(jiān)督。4、考核結(jié)果運(yùn)用。首先考核公司整體利潤和各種指標(biāo)完成情況，其次考核各部門指標(biāo)完成情況，最后在個人績效工資中體現(xiàn)(績效工資占年度收入總和的60%以上)?？己顺煽儍?yōu)秀的員工不僅在年終獎金中予以重視，還將成為晉升的重要參考依據(jù)。（三）選擇相關(guān)管理會計(jì)工具方法的主要原因目前，廣鑫公司績效考核還存在一定的問題，比如與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、缺少績效結(jié)果的反饋與溝通、指標(biāo)設(shè)計(jì)指導(dǎo)不夠明確等，在具體的績效考核中，廣鑫公司現(xiàn)有的各個績效評價指標(biāo)的設(shè)計(jì)主要來源于崗位責(zé)任書，并將責(zé)任落實(shí)到了每個員工身上，但是績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)還存在不一致的問題，這樣的績效考核不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于績效考核結(jié)構(gòu)反饋與溝通的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致績效考核的公平公正性無法體現(xiàn)，這不利于員工積極性的激發(fā)。此外，績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不科學(xué)也會影響到績效考核的作用發(fā)揮，因此，加強(qiáng)對平衡積分卡的應(yīng)用，可以促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的完善以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)需求的滿足等。可見，將平衡積分卡應(yīng)用于公司戰(zhàn)略績效考核中顯得尤為重要。二、總體設(shè)計(jì)（一）應(yīng)用平衡記分卡的目標(biāo)方案的主要目的是幫助廣鑫公司的績效管理體系推陳出新，解決公司存在的績效管理的問題，使公司的績效管理體系更加貼合公司的實(shí)際情況，從而發(fā)揮績效管理應(yīng)有的作用。方案的目標(biāo)是以企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和自身基礎(chǔ)定位為起點(diǎn)的，改善平衡計(jì)分卡的落實(shí)情況，在對未來進(jìn)行規(guī)劃，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部部門與員工間的溝通與協(xié)作，以此提高個人績效，在通過反饋的數(shù)據(jù)改善方案本身。方案通過廣鑫公司高層領(lǐng)導(dǎo)者把戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)給各部門管理層，保證戰(zhàn)略分解鏈條的完整。在部門向下傳遞績效指標(biāo)的過程中，增加員工與領(lǐng)導(dǎo)者的溝通，形成良好的溝通氛圍，同時在績效指標(biāo)傳遞的過程中也需要部門之間的交流，這樣就可以減少部門之間因?yàn)槔骊P(guān)系產(chǎn)生摩擦的概率。方案還可以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與個人的發(fā)展聯(lián)系起來，使公司內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)和奮進(jìn)。（二）應(yīng)用平衡記分卡的總體思路此三原則將平衡計(jì)分卡與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)結(jié)，其邏輯關(guān)系鏈條表示的是當(dāng)前績效管理方案的流程和決策，會對未來的企業(yè)發(fā)展帶來哪些影響。這些量度是為了明確考核目標(biāo)而制定的，這也是公正原則的體現(xiàn)。使用平衡計(jì)分卡作為績效管理方法的公司，一般需要以下五個基本步驟:（1）內(nèi)部推廣平衡計(jì)分卡做好平衡計(jì)分卡的相關(guān)宣傳工作，讓員工意識到，平衡計(jì)分卡與自己是息息相關(guān)的。提高員工對平衡計(jì)分卡的重視程度，讓員工充分了解其中的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能更有效的執(zhí)行，并不斷給企業(yè)輸送發(fā)展動力。（2）規(guī)劃藍(lán)圖這個步驟可以把決策者和每一個部門的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)統(tǒng)一到一起，所有人為一個方向努力，把目標(biāo)化成數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，更直觀的表現(xiàn)出來，指導(dǎo)員工的工作。（3）溝通平衡計(jì)分卡把每個部門每個員工的目標(biāo)都連接到了一起，每個部門的領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)企業(yè)大方向協(xié)同配合，不再是各自為戰(zhàn)，這時溝通也就起到了至關(guān)重要的作用，公司內(nèi)部上下級之間的溝通可以幫助公司每一次制定的制度都更加的科學(xué)，合理。（4）業(yè)務(wù)分配平衡計(jì)分卡把企業(yè)外部的業(yè)務(wù)目標(biāo)和企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)目標(biāo)統(tǒng)一起來，讓每個部門都有自己的季度和年度的考核目標(biāo)，匯聚成公司整體的大目標(biāo)，使管理者不再分而治之，把各部門以及部門員工的力量集合起來，這就是平衡計(jì)分卡所要達(dá)到的效果。（5）反饋反饋不僅能讓決策者及時發(fā)現(xiàn)本次決策的優(yōu)勢和劣勢，并為下一次的決策方案提供經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，幫助公司制定更加合理的績效管理方案。（三）平衡記分卡的內(nèi)容平衡計(jì)分卡是基于平衡戰(zhàn)略思想制定的，需要符合戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，一般涵蓋了如下幾個維度：（1）財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)主要是反映公司財(cái)務(wù)效應(yīng)、利潤增長等的實(shí)現(xiàn)情況，廣鑫公司在明確收入增長與生產(chǎn)率關(guān)系的基礎(chǔ)上，在財(cái)務(wù)方面制定實(shí)現(xiàn)收入增長的目標(biāo)，希望賬款及時收回，從而在提高高資產(chǎn)運(yùn)用效率的同時促進(jìn)成本的降低。（2）客戶維度客戶維度主要是解決客戶的問題，加強(qiáng)與客戶的關(guān)系關(guān)管理。廣鑫公司在客戶維度方面，確立了卓越經(jīng)營、產(chǎn)品領(lǐng)先和顧客親密度等指標(biāo)，也就是在平時的經(jīng)營中，要樹立企業(yè)的品牌形象，并進(jìn)行合理的頂級啊，讓顧客感受到公司的高品質(zhì)服務(wù)，使得公司與客戶的關(guān)系更加緊密。（3）內(nèi)部流程維度要想確保公司諸多目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，加強(qiáng)內(nèi)部流程優(yōu)化顯得尤為重要，這可以促進(jìn)公司信息的傳遞，也可以滿足客戶的更多服務(wù)和產(chǎn)品需求，廣鑫公司的內(nèi)部流程還不夠科學(xué)，在研究與開發(fā)、生產(chǎn)過程、售后服務(wù)三個階段上還存在諸多問題，公司需要重新設(shè)立經(jīng)營管理流程、顧客管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程，并在經(jīng)營管理流程方面關(guān)注決策有效性、工程效率，在顧客管理流程方面關(guān)注產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、客戶增值服務(wù)滿意度，在創(chuàng)新流程方面關(guān)注產(chǎn)品差異度調(diào)查、創(chuàng)新投入度，在法規(guī)與社會流程方面關(guān)注資源使用與環(huán)境影響。（4）學(xué)習(xí)與成長維度企業(yè)的發(fā)展離不開員工的進(jìn)度，企業(yè)員工只有注重學(xué)習(xí)與成長，才能幫助企業(yè)獲得更大的人才競爭優(yōu)勢，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。廣鑫公司講學(xué)習(xí)與成長維度分為人力資本、信息資本和組織資本三大部分，其中，在人力資本方面立足戰(zhàn)略崗位，注重員工滿意度與忠誠度的提升；在信息資本方面，注重信息與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致，注重知識管理與信息的分享；在組織資本方面不斷提升組織整體能力和可持續(xù)性，關(guān)注組織內(nèi)部各部門之間的協(xié)作關(guān)系，并不斷優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)。（四）平衡記分卡的應(yīng)用與創(chuàng)新傳統(tǒng)的平衡記分卡包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)和成長等四個維度，這四個維度只能從一般的角度來對公司的績效考核情況進(jìn)行分析，為了突出房地產(chǎn)企業(yè)的特色，本文對平衡積分卡進(jìn)行了優(yōu)化，增加了供應(yīng)商維度，從而更加準(zhǔn)確的評價房地產(chǎn)產(chǎn)品的的質(zhì)量合格率、價格程高低、交貨及時率等情況。三、應(yīng)用過程（一）單位組織架構(gòu)基本情況公司原先的組織結(jié)構(gòu)如下圖1所示。總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理綜合管理工程部營銷管理采購部工程管理辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部銷售部市場部圖1單位組織架構(gòu)為了應(yīng)用平衡積分卡，廣鑫公司將組織結(jié)構(gòu)分為如上幾個部門，公司的所有部門由副總經(jīng)理管轄，組織結(jié)構(gòu)較為合理。但與優(yōu)化之前的組織結(jié)構(gòu)不同的是，將績效考核小組獨(dú)立于人力資源部門、辦公司、財(cái)務(wù)部了，使其保障充足的獨(dú)立性，管理人員就可以不對其工作進(jìn)行干擾了?？偨?jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理綜合管理工程部營銷管理采購部工程管理辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部銷售部市場部績效考核小組圖2優(yōu)化后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖（二）應(yīng)用平衡記分卡部署要求1、制定衡量指標(biāo)(KPI)目的就是為了讓組織的管理者準(zhǔn)確地評估戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，尤其是針對所有的企業(yè)或者是房地產(chǎn)行業(yè)，他們都是需要設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)來顯示企業(yè)的戰(zhàn)略的執(zhí)行狀況。2、確定目標(biāo)值目標(biāo)值用來反映關(guān)鍵衡量時指標(biāo)要達(dá)到的程度。目標(biāo)值的確定要考慮現(xiàn)在和未來的因素，不應(yīng)過高或過低，有前瞻性。3、制定行動方案第一步，對現(xiàn)有的各項(xiàng)行動計(jì)劃進(jìn)行分析整理。第二步，在充分熟悉所收集資料的基礎(chǔ)上，對各項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)行詳盡的補(bǔ)充；第三步，調(diào)整行動計(jì)劃。第四步，整理填充公司的年度平衡計(jì)分卡。（三）在實(shí)施的過程中遇到的主要問題和解決方法1、溝通問題及其解決方法廣鑫公司在戰(zhàn)略績效管理中，還存在績效溝通不足的問題，員工根本沒有參與到績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，所有的考核指標(biāo)都由人力資源管理部門設(shè)計(jì)，導(dǎo)致部分指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性，進(jìn)一步影響到績效考核的結(jié)果。為了解決績效溝通的問題，廣鑫公司需要加強(qiáng)上下級的溝通，暢通信息的傳達(dá)渠道，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以充分分解到每一個人員的身上，上級領(lǐng)導(dǎo)和下屬進(jìn)行暢通交流，從而及時發(fā)現(xiàn)績效考評中存在的不合理因素，并及時修改和完善，從而有利于員工目標(biāo)與部門目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)匹配度的提升。2、平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)問題及其解決方法目前，廣鑫公司目前設(shè)計(jì)的部分關(guān)鍵績效指標(biāo)存在彈性不足的問題，沒有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況以及外部的環(huán)境變化來對這些指標(biāo)進(jìn)行及時調(diào)整，使得部分指標(biāo)失去了存在的意義。對此，廣鑫公司需要充分關(guān)注企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境變化，并及時根據(jù)變化慶康來制定新的戰(zhàn)略，構(gòu)建新的指標(biāo)框架，這個調(diào)整過程可以是每年或者每半年一次，還需要加強(qiáng)績效指標(biāo)的檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題，并及時做出調(diào)整，使得平衡記分卡時刻保持有效性。3、績效管理的過程控制問題及其解決方法在實(shí)踐的過程中，缺乏績效管理結(jié)果反饋，這就使得績效考核的效果不被公司的人力資源部門熟知，上下級的溝通還存在一定的問題，缺乏對績效考核的監(jiān)督，績效考核中存在的漏洞不容易發(fā)現(xiàn)，績效考核的實(shí)效性得不到有效提升。在解決這一問題方面，可以加強(qiáng)對績效管理的過程監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)績效考核中存在的問題，并采取相應(yīng)的措施來加以解決，保障績效考核效果的發(fā)揮。四、取得成效（一）應(yīng)用平衡記分卡前后公司經(jīng)營情況對比通過對廣鑫公司應(yīng)用平衡積分卡前后的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行對比分析發(fā)現(xiàn)，表1廣鑫公司應(yīng)用平衡積分卡前后的利潤構(gòu)成與盈利能力財(cái)務(wù)指標(biāo)(單位)2017年2016年主營業(yè)務(wù)收入(萬元)4959417500主營業(yè)務(wù)利潤(萬元)173568802管理費(fèi)用11441436財(cái)務(wù)費(fèi)用-26612營業(yè)利潤(萬元)137725034利潤總額(萬元)137745045所得稅(萬元)34511130凈利潤(萬元)103223715主營業(yè)務(wù)利潤率(%)5650凈資產(chǎn)收益率(%)7722通過表1可知，相比2016年，2017年，公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)都得到了極大的改善，這說明平衡記分卡的實(shí)施有著積極的效果。（二）對解決公司管理問題情況的評價平衡計(jì)分卡的量化指標(biāo)可以清晰地為公司決策提供指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，以業(yè)務(wù)單元、以職能部門、以員工個人為單位的平衡計(jì)分卡能夠系統(tǒng)而全面的反映各個層級的績效水平以及績效存在的問題，從而幫助公司治理可以有的放矢。（三）對支持公司制定和落實(shí)戰(zhàn)略的評價通過平衡記分卡的應(yīng)用，廣鑫公司的戰(zhàn)略制定和落實(shí)取得了顯著的成果，具體體現(xiàn)在如下方面：一是戰(zhàn)略協(xié)同能力得以提升。廣鑫公司通過引進(jìn)和應(yīng)用平衡計(jì)分卡理論，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到了改革部門和人員身上，制定了戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，不僅加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部各個部門間的聯(lián)系，而且制定了以績效為導(dǎo)向的激勵制度，這樣，各個業(yè)務(wù)單元就可以為了一個共同的目標(biāo)而努力發(fā)展，戰(zhàn)略執(zhí)行力得到了大大提升。二是戰(zhàn)略執(zhí)行能力得以強(qiáng)化。廣鑫公司對平衡記分卡的應(yīng)用，使得公司財(cái)務(wù)、客戶、上游供應(yīng)商、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)和成長各維度的指標(biāo)都得到了及時的提升，績效評價偏向于定量與定性相結(jié)合，從而使得評價結(jié)果更為準(zhǔn)確。（四）對提升公司管理決策有用性的評價廣鑫公司建立了一套行之有效的績效評價反饋系統(tǒng)，及時公布績效評價結(jié)果，并為員工質(zhì)疑預(yù)留出時間，通過有效反饋?zhàn)罱K確定評價結(jié)果，并以此作為獎懲依據(jù)和反饋面談的依據(jù)。。（五）對提高公司績效管理水平的評價將績效評價結(jié)果與員工薪酬掛鉤，員工可以更加真實(shí)地感受到平衡計(jì)分卡與自身利益息息相關(guān)，從而更好地完成個人平衡卡任務(wù)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)可以順利實(shí)現(xiàn)。五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)（一）平衡記分卡基本應(yīng)用條件1、取得管理者的支持和參與平衡記分卡的利用需要公司重整組織結(jié)構(gòu)，使得公司的各項(xiàng)制度符合平衡記分卡的要求，從而保障這一績效考核方法的利用。因此，其實(shí)施需要得到管理者的支持，尤其是高層管理人員，這些人員必須要具備足夠的話語權(quán)和決策權(quán)，還要有足夠的號召力，引導(dǎo)下層人員加以實(shí)施。此外，還需要獲得中層管理者和基層管理人員的支持和參與，否則就不能得到有效實(shí)施。2、績效考核環(huán)境的改善平衡記分卡作為一種特殊的管理方法，其實(shí)施需要在特定的績效考核環(huán)境下實(shí)施，因此，需要改善績效考核的環(huán)境，包括重新制定績效考核目標(biāo)、明確考核方式、優(yōu)化績效考核的指標(biāo)以及流程等，使得績效考核體系更具嚴(yán)肅性和連續(xù)一致性。3、明確崗位職責(zé)因?yàn)槠胶庥浄挚ㄒ獙⒖冃Э己说哪繕?biāo)落實(shí)到每一個人員的身上，要想保障每個人員都有明確的任務(wù)和目標(biāo)，就需要明確各人員的崗位職責(zé)和任職資格等。在績效考核之前，需要進(jìn)行工作分析，了解職位在各方面的要求和相關(guān)基本信息，并根據(jù)這些職位來確定薪酬水平、確定職位晉升和輪換等。（二）平衡記分卡應(yīng)用的關(guān)鍵因素1、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡財(cái)務(wù)績效的關(guān)注具備持續(xù)性，戰(zhàn)略目標(biāo)則具備長期性，要想確保平衡記分卡的有效利用，就需要兼顧長遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)，使其不相沖突，才能使得一個個短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就更進(jìn)一步了。2、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡平衡記分卡的各個指標(biāo)之間也需要保持平衡，不受財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的限制，其中有財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之分，非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難加以量化，但是可以在某種程度上反映公司的無形價值，因此，在決定指標(biāo)的過程中，需要在原先的基礎(chǔ)上增加一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)，促進(jìn)公司高層管理能力的有效評估。3、外部目標(biāo)和內(nèi)部目標(biāo)的平衡組織外部指標(biāo)能反映股東和客戶維度，內(nèi)部指標(biāo)可以反映在內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長維度，因此在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時需要兩頭兼顧。4、領(lǐng)先指標(biāo)與事后指標(biāo)的平衡領(lǐng)先指標(biāo)能反映出組織內(nèi)部所有參與者所做的工作內(nèi)容，對公司的未來價值可以進(jìn)行預(yù)測；事后指標(biāo)能反映業(yè)績結(jié)果，表明戰(zhàn)略決策的最終愿景和當(dāng)前工作方向的結(jié)果，這兩種指標(biāo)也需要兼顧。（三）對改進(jìn)平衡記分卡效果的思考目前，廣鑫公司對以往的績效考核進(jìn)行改善后，通過引進(jìn)平衡記分卡后，公司的績效考核效果不斷提升，具體體現(xiàn)在：（1）員工士氣得到提升。公司的而每個員工都被下達(dá)了任務(wù)指標(biāo)，員工在企業(yè)中的位置以及自身的崗位價值更加明確，員工的績效考核更加細(xì)化，為了完成任務(wù)員工的工作積極性大大提升。（2）部門工作效率大大推升。部門的目標(biāo)也被進(jìn)一步明確，部門會按照企業(yè)戰(zhàn)略的大方向來進(jìn)行分配任務(wù)，從而統(tǒng)籌本部門的任務(wù)，提高個人員的執(zhí)行力。（3）企業(yè)各部門間的關(guān)系更加融洽。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，廣鑫公司的各部門人員相互合作和競爭，為了共同的目標(biāo)而努力，關(guān)系也就更加和諧；總之，平衡記分卡使得企業(yè)各個層級、各個崗位上下一心，向著既定的目標(biāo)發(fā)展。（四）平衡記分卡應(yīng)用的優(yōu)缺點(diǎn)1、優(yōu)點(diǎn)（1）促進(jìn)公司不斷進(jìn)步，平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長維度，可以促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建立，從而提升企業(yè)人員的競爭力，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源優(yōu)勢。（2）改善內(nèi)部各層級員工之間的關(guān)系。企業(yè)中的每個人員都被分配了任務(wù)，任務(wù)是企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)的子任務(wù)，為了完整自身的任務(wù)，企業(yè)間的員工會相互協(xié)作和交流，減少矛盾的發(fā)生，共同促進(jìn)目標(biāo)的及時完成。（3）連接企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用充分根結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司的市場定位，使得公司的人員可以明確自身的使命、價值觀和愿景，使得戰(zhàn)略目標(biāo)更準(zhǔn)確。2、缺點(diǎn)（1）評價內(nèi)容不夠完善。只將BSC的指標(biāo)分為四個維度是不全面的。在實(shí)際應(yīng)用中可以發(fā)現(xiàn)，