參考SAP實(shí)施方法論與IBM項(xiàng)目管理體系

實(shí)施方法論V7.0研討-SAP與IBM經(jīng)驗(yàn)?zāi)夸浻懻摚好髟错?xiàng)目實(shí)施方法論V7.0框架四現(xiàn)狀：缺失ERP級項(xiàng)目的方法論一案例：IBM的組織級項(xiàng)目管理體系三案例：SAP項(xiàng)目實(shí)施方法論二不能持續(xù)應(yīng)用成為交付質(zhì)量最大的軟肋綜合分析：1、應(yīng)用目標(biāo)達(dá)成率為106%，其中銷售系統(tǒng)為104%；計(jì)劃系統(tǒng)為120%；成本為88%；計(jì)劃系統(tǒng)應(yīng)用提升快，但實(shí)施撤場之后，往往客戶的應(yīng)用就會(huì)快速下滑。2、系統(tǒng)的應(yīng)用評分結(jié)果，目前廣州、上海咨詢顧問未參與評分，由實(shí)施&服務(wù)直接確認(rèn)；3、應(yīng)用程度評分只是作為服務(wù)運(yùn)維的起點(diǎn)，不作為實(shí)施的強(qiáng)控點(diǎn)，實(shí)施強(qiáng)控點(diǎn)將落實(shí)到應(yīng)用底線上來。應(yīng)用底線缺乏標(biāo)準(zhǔn)和落地實(shí)踐的手段綜合分析：1、從已完成項(xiàng)目的分析來看，1W桌面在多數(shù)項(xiàng)目中未能落地執(zhí)行，需從業(yè)務(wù)&產(chǎn)品上作為難點(diǎn)突破；2、目前全國各區(qū)域的應(yīng)用底線不統(tǒng)一，但大多以深圳公司版為原型（銷售：31；計(jì)劃：38.3；成本：36.5采招：23），需要全國統(tǒng)一設(shè)定；3、有落地實(shí)踐的要求，但缺乏相應(yīng)的落地實(shí)踐方法，這已經(jīng)成為實(shí)施顧問的瓶頸點(diǎn)。項(xiàng)目管控能力低下導(dǎo)致終驗(yàn)頻繁延期數(shù)據(jù)分析：1、半年度共完成驗(yàn)收項(xiàng)目36個(gè)，整體驗(yàn)收率為88%；終驗(yàn)節(jié)點(diǎn)達(dá)成率從Q1的58%到Q2的75%，有所改善；2、從終驗(yàn)變更的數(shù)據(jù)分析，超過4次變更的項(xiàng)目>10個(gè)，終驗(yàn)變更頻繁，并且進(jìn)度偏差非常大；3、建議將終驗(yàn)變更審批流程設(shè)定到區(qū)域負(fù)責(zé)人->海洋，并每月在PMO會(huì)議中分析與追蹤。區(qū)域TOP5項(xiàng)目終驗(yàn)變更進(jìn)度偏差北京潤豐13次114%戰(zhàn)略星河ERP9次24%北京萬通8次234%北京金力5次117%廣州創(chuàng)鴻5次28%分享：SMERP項(xiàng)目實(shí)施帶來的沖擊案例：SAPSMERP項(xiàng)目交流心得凱捷6300萬的標(biāo)的額，年底前實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與天津試點(diǎn)上線17年經(jīng)驗(yàn)的PM，60多名顧問，4名PMO專員各子系統(tǒng)齊頭并進(jìn)，項(xiàng)目管控、業(yè)務(wù)解析、技術(shù)落地都是挑戰(zhàn)討論：明源交付需要解決的核心問題？1）ERP級別項(xiàng)目交付都會(huì)存在哪些難題？如何解決？2）如何在項(xiàng)目交付過程中實(shí)現(xiàn)管理+IT落地？有無項(xiàng)目的成功案例？3）項(xiàng)目實(shí)施方法論中如何實(shí)現(xiàn)模塊化，并且后續(xù)可快速更新？目錄討論：明源項(xiàng)目實(shí)施方法論V7.0框架四現(xiàn)狀：缺失ERP級項(xiàng)目的方法論一案例：IBM的組織級項(xiàng)目管理體系三案例：SAP項(xiàng)目實(shí)施方法論二SAP的技術(shù)架構(gòu)框架圖DBandOSAbstraction人員集成流程集成集成代理業(yè)務(wù)流程管理信息集成商業(yè)智能知識管理門戶協(xié)同J2EEABAP應(yīng)用平臺多渠道訪問SAPNetWeaver?主數(shù)據(jù)管理交互渠道展示層數(shù)據(jù)倉庫實(shí)時(shí)合作信息中心通過應(yīng)用程序同步數(shù)據(jù)整合層SAPWeb應(yīng)用服務(wù)器（數(shù)據(jù)安全層等）業(yè)務(wù)集成方案,

工作流封裝的或者個(gè)性化的應(yīng)用綜合應(yīng)用框架生命周期管理應(yīng)用程序的生命周期支持(SAP,伙伴,客戶)使用web服務(wù)來把復(fù)雜的多動(dòng)能的商業(yè)流程和諧地結(jié)合在一起企業(yè)功能DB和OS抽取目錄討論：明源項(xiàng)目實(shí)施方法論V7.0框架四現(xiàn)狀：缺失ERP級項(xiàng)目的方法論一案例：IBM的組織級項(xiàng)目管理體系三案例：SAP項(xiàng)目實(shí)施方法論二組織級項(xiàng)目管理體系面臨的8大問題1、如何依據(jù)組織戰(zhàn)略制定恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目組合策略？2、如何評估組織的項(xiàng)目管理成熟度現(xiàn)狀？未來的改進(jìn)方向是什么？3、如何通過統(tǒng)一的項(xiàng)目管理方法論來確保組織項(xiàng)目管理的規(guī)范性和一致性？4、如何對項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃與構(gòu)建？PMO是否需要建立？定位和作用如何？8、如何在組織里形成統(tǒng)一的項(xiàng)目管理系統(tǒng)？系統(tǒng)如何為高層、部門經(jīng)理、PM和項(xiàng)目成員服務(wù)？5、如何科學(xué)、合理地設(shè)計(jì)組織的項(xiàng)目管理流程？6、如何建設(shè)和管理PM隊(duì)伍？如何為PM制定職業(yè)生涯規(guī)劃？7、如何能在組織里就項(xiàng)目管理的地位和作用達(dá)成一致？如何形成合適的項(xiàng)目管理文化？IBM的全球項(xiàng)目管理方法論（WWPMM)“對于IBM，戰(zhàn)略并不重要，執(zhí)行才最重要！”—郭士納，1994項(xiàng)目管理體系要素具體描述(2000年前后)組織目標(biāo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為一家“IT服務(wù)公司”組織戰(zhàn)略依靠IBM全球技術(shù)團(tuán)隊(duì)的出色技術(shù)能力，以服務(wù)為核心競爭力，通過服務(wù)來滿足客戶對IT的需求，進(jìn)而帶動(dòng)硬件和軟件的銷售。業(yè)務(wù)組合策略A、IT服務(wù)業(yè)務(wù)是龍頭，帶動(dòng)軟硬件業(yè)務(wù)的增長；B、逐步退出低端硬件產(chǎn)品業(yè)務(wù)；收購軟件產(chǎn)品和咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)。項(xiàng)目組合策略A、全球服務(wù)部進(jìn)行各種服務(wù)項(xiàng)目的組合管理—服務(wù)項(xiàng)目組合管理；B、為不同的產(chǎn)品或者服務(wù)項(xiàng)目制定不同的收入和利潤指標(biāo)。組織資源整合優(yōu)化A、職能型組織結(jié)構(gòu)向矩陣型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型（ABU化）；B、在服務(wù)業(yè)務(wù)線上整合普華永道的咨詢業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)創(chuàng)新部門。項(xiàng)目管理體系建設(shè)A、成立PMCOE（項(xiàng)目管理卓越中心）B、公司決策層接受向項(xiàng)目型公司轉(zhuǎn)型的建議；C、開發(fā)出公司的統(tǒng)一項(xiàng)目管理方法論WWPMM，在全球服務(wù)部實(shí)行；D、建立起項(xiàng)目-大型項(xiàng)目-項(xiàng)目組合三級項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)；E、形成專業(yè)化的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍，并為PM設(shè)計(jì)相關(guān)的職業(yè)通道。未來戰(zhàn)略調(diào)整方向向全球化整合企業(yè)發(fā)展。IBM的全球項(xiàng)目管理方法論（WWPMM)項(xiàng)目管理體系要素具體描述(2007年前后)組織目標(biāo)成為客戶成功實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)的首先合作伙伴的公司組織戰(zhàn)略A、全球一體化進(jìn)行銷售、研發(fā)、實(shí)施、交付；B、不斷進(jìn)行科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，成為全球整合企業(yè)。業(yè)務(wù)組合策略A、確立以服務(wù)、軟件和高端硬件為主要業(yè)務(wù)，在每塊產(chǎn)品下不再細(xì)分產(chǎn)品線和服務(wù)線，均作為贏利的組合方案存在項(xiàng)目組合策略A、在服務(wù)、軟件和硬件三個(gè)核心事業(yè)部下，均按照項(xiàng)目—大項(xiàng)目—項(xiàng)目組合的層次設(shè)定了項(xiàng)目組合管理機(jī)制；B、全球服務(wù)部中，以業(yè)務(wù)咨詢、IT技術(shù)實(shí)施運(yùn)營為主建立項(xiàng)目組合管理體系組織資源整合優(yōu)化A、在全球范圍內(nèi)重新組合人力資源，在新興市場建立起若干個(gè)全球執(zhí)行中心（如中國、印度）B、建立每一位員工的技能、經(jīng)驗(yàn)、履歷電子檔案，在項(xiàng)目全周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)技術(shù)資源調(diào)度，項(xiàng)目分解到全球執(zhí)行，在客戶所在地交付；C、按照隨需應(yīng)變的思想不斷調(diào)整組織，使其適應(yīng)快速變化的市場和需求。項(xiàng)目管理體系建設(shè)A、培養(yǎng)大量的專業(yè)化項(xiàng)目管理隊(duì)伍，進(jìn)入到持續(xù)改進(jìn)的高階；B、PMCOE在軟件、硬件兩大部門進(jìn)行全球?qū)嵤袸BM全球化的、基于組織級項(xiàng)目管理體系運(yùn)作的公司；C、逐步推廣組織級的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（RationalPortfolioManager）。組織級項(xiàng)目管理成熟度的核心要素組織級項(xiàng)目管理成熟度項(xiàng)目管理制度項(xiàng)目管理方法論項(xiàng)目管理辦公室項(xiàng)目控制管理體系項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)規(guī)劃組織級項(xiàng)目管理系統(tǒng)項(xiàng)目管理文化WWPMM的構(gòu)成工作模式工作產(chǎn)品知識域項(xiàng)目管理工作模式（PMWorkPatterns)針對40多種工作場景下，PM應(yīng)該采取行動(dòng)步驟的總結(jié)，基于事件角度（EventbasedView）項(xiàng)目管理工作產(chǎn)品（PMWorkProducts），PM在構(gòu)建、規(guī)劃管理自己的項(xiàng)目時(shí)會(huì)用的文檔，基于文檔的角度（Documentbasedview）項(xiàng)目管理域（PMDomains），細(xì)分為13個(gè)子域，共有150多個(gè)項(xiàng)目管理流程，定義如何處理的細(xì)節(jié)，基于知識的角度（Knowledgebasedview）知識域包括如下13個(gè)大類：項(xiàng)目定義、變更管理、溝通管理、交付物管理、事件管理、人力資源管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、發(fā)起人協(xié)議管理、供應(yīng)商管理、項(xiàng)目管制和管理、技術(shù)環(huán)境管理、工作計(jì)劃管理。WWPMM定義的項(xiàng)目成功七要素序號定義要素綠燈黃燈紅燈1項(xiàng)目干系人-能否兌現(xiàn)承諾2項(xiàng)目目標(biāo)-預(yù)期管理效益正逐步實(shí)現(xiàn)3項(xiàng)目進(jìn)度-工作進(jìn)度是可預(yù)見的4團(tuán)隊(duì)績效-團(tuán)隊(duì)具備高績效產(chǎn)出5項(xiàng)目范圍—范圍清晰且具體可行性、可被管理6項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)—項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)處于降低趨勢中7項(xiàng)目成本與回款—公司利益能夠得到保障1、根據(jù)這7個(gè)方面對項(xiàng)目的健康狀態(tài)進(jìn)行評估，最終分析項(xiàng)目處于A、B、C、D不同的健康狀況；2、不同等級的項(xiàng)目需要采取不同的后續(xù)措施。IBM項(xiàng)目管理流程建設(shè)項(xiàng)目管理流程設(shè)計(jì)的原則：1、20/80原則：流程設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，需要定義關(guān)鍵流程、關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)；2、關(guān)注高價(jià)值流程原則：為客戶創(chuàng)造價(jià)值，或者為組織營收服務(wù)為核心；這是固化組織知識和能力的重心所在；3、持續(xù)改進(jìn)原則：流程是持續(xù)的，需要不斷創(chuàng)新，而不是重復(fù)的整理歷史；4、明確責(zé)任人原則：每個(gè)流程都要有明確的責(zé)任部門，每個(gè)環(huán)節(jié)都要有明確的責(zé)任人和責(zé)任崗位；5、量化衡量流程操作原則：只有量化地衡量流程的操作，才能保障流程的交付成果。1、項(xiàng)目策劃2、項(xiàng)目立項(xiàng)3、項(xiàng)目規(guī)劃4、執(zhí)行監(jiān)控5、項(xiàng)目收尾過程-立項(xiàng)審批流程-PM委派流程-確定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)流程-可行性分析流程-總體目標(biāo)確定流程-成本估算流程-正式立項(xiàng)流程-詳細(xì)計(jì)劃審批流程-WBS定義流程-團(tuán)隊(duì)組建流程-項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和溝通定義流程-項(xiàng)目變更流程-問題跟蹤管理流程-健康狀況審查流程-風(fēng)險(xiǎn)事件應(yīng)對流程-協(xié)調(diào)溝通流程-交付驗(yàn)收流程-收尾交接流程-合同收尾流程-客戶滿意度調(diào)查流程-知識歸檔入庫流程組織無PMOPMO的實(shí)際演進(jìn)路徑初級的PMO中級的PMO戰(zhàn)略類PMO支持類PMO顧問類PMO控制類PMO運(yùn)作類PMO-PM個(gè)人努力-實(shí)施部經(jīng)理監(jiān)管-尋找認(rèn)同-以支持職能為主-提供協(xié)助-以開發(fā)職能為主、支持為輔-戰(zhàn)略規(guī)劃者-以項(xiàng)目組合、項(xiàng)目管理方法論等為主-不參與具體項(xiàng)目工作-項(xiàng)目協(xié)助者-為具體項(xiàng)目提供支持、協(xié)助-“體力”為主-項(xiàng)目咨詢顧問-為項(xiàng)目提供咨詢、顧問支持-“腦力”為主-項(xiàng)目控制者-管理組織所有項(xiàng)目、提供整體分析和控制-“管理”為主-項(xiàng)目執(zhí)行者-具體項(xiàng)目執(zhí)行和實(shí)施-直接跳水，腦力、體力都需要PQA項(xiàng)目經(jīng)理的核心能力素質(zhì)模型系統(tǒng)思考主動(dòng)溝通目標(biāo)導(dǎo)向項(xiàng)目管理技能專業(yè)技術(shù)技能領(lǐng)導(dǎo)力行業(yè)相關(guān)背景知識高級領(lǐng)導(dǎo)才能項(xiàng)目管理相關(guān)的專業(yè)技能項(xiàng)目所屬領(lǐng)域的專業(yè)技能客戶所在行業(yè)的背景知識基礎(chǔ)素養(yǎng)IBM的企業(yè)價(jià)值觀項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)生涯規(guī)劃完善領(lǐng)導(dǎo)能力-提高溝通能力-平衡各種關(guān)系-解決團(tuán)隊(duì)沖突-提高團(tuán)隊(duì)績效深入行業(yè)領(lǐng)域-了解行業(yè)發(fā)展趨勢-洞悉客戶商業(yè)環(huán)境-發(fā)展行業(yè)個(gè)人關(guān)系提高管理水平-豐富項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)-建設(shè)項(xiàng)目管理系統(tǒng)-單項(xiàng)目管理-大型項(xiàng)目-項(xiàng)目組合管理完善自我修養(yǎng)-了解自己人格-信仰與價(jià)值觀完善的培訓(xùn)與認(rèn)證體系，支撐PM從新人到項(xiàng)目總監(jiān)！目錄討論：明源項(xiàng)目實(shí)施方法論V7.0框架四現(xiàn)狀：缺失ERP級項(xiàng)目的方法論一案例：IBM的組織級項(xiàng)目管理體系三案例：SAP項(xiàng)目實(shí)施方法論二區(qū)域公司的實(shí)施方法論創(chuàng)新交流區(qū)域案例中山：“三邊工程”的實(shí)施方法論成渝：以項(xiàng)目章程為基礎(chǔ)，以應(yīng)用底線為標(biāo)準(zhǔn)交付項(xiàng)目南京：多兵種協(xié)同作戰(zhàn)的項(xiàng)目持續(xù)交付與產(chǎn)出項(xiàng)目實(shí)施方法論V7.0的整體導(dǎo)向從功能需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)為管理訴求落地，以“管理+IT”應(yīng)用為標(biāo)準(zhǔn)從單系統(tǒng)實(shí)施到ERP整體交付，實(shí)現(xiàn)交付環(huán)節(jié)的“向ERP轉(zhuǎn)型”設(shè)定項(xiàng)目綜合目標(biāo)，從單兵作戰(zhàn)到多兵種協(xié)同，（職能制-矩陣制）從進(jìn)度管控到“高質(zhì)量、快周轉(zhuǎn)”的轉(zhuǎn)變。明源項(xiàng)目實(shí)施方法論框架實(shí)施方法論V7.01243管理訴求落地：1W核心管理訴求管理決策樹FIRCE-W全程技術(shù)支持：安裝部署個(gè)性化需求UAT測試系統(tǒng)巡檢案例實(shí)踐與培訓(xùn)：業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化體系最佳實(shí)踐案例；實(shí)施Q&A；顧問學(xué)習(xí)路徑圖項(xiàng)目管理體系：知識域工作流程事件處理流程輸入&輸出成果1、管理訴求落地-運(yùn)用業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化體系企業(yè)愿景戰(zhàn)略目標(biāo)管控訴求方案轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)視角IT視角業(yè)務(wù)流程管理（BPM）系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)（系統(tǒng)構(gòu)建）

*1W訪談*1W訪談*1W需求概要*管理決策樹F(表單）I（接口）R（報(bào)表）C(轉(zhuǎn)換）E(增強(qiáng)）W（流程）業(yè)務(wù)藍(lán)圖1、管理訴求落地-以KPI與報(bào)表為核心重點(diǎn)解決“跨業(yè)務(wù)”的數(shù)據(jù)統(tǒng)一問題保障管理報(bào)表數(shù)據(jù)及時(shí)準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)應(yīng)用關(guān)鍵點(diǎn)和配套制度支撐KPI指標(biāo)的管理報(bào)表體系，相對固定（每個(gè)KPI背后都應(yīng)有一個(gè)對應(yīng)的管理報(bào)表）1W關(guān)注的核心管理指標(biāo)（含結(jié)果指標(biāo)、過程指標(biāo)）KPI指標(biāo)管理報(bào)表業(yè)務(wù)保障機(jī)制數(shù)據(jù)保障機(jī)制實(shí)現(xiàn)從KPI—管理報(bào)表—主數(shù)據(jù)的打通全程技術(shù)支持-明源技術(shù)支撐路徑圖DBandOSAbstractionWindows/MSSQLServer.NetFramework/IIS應(yīng)用支撐平臺明源實(shí)施-技術(shù)路徑圖綜合應(yīng)用框架生命周期管理服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、存儲、防火墻、備份、負(fù)載均衡DBandOSAbstraction系統(tǒng)部署（生產(chǎn)、測試、開發(fā)）系統(tǒng)跨版本集成、升級軟件安裝與部署數(shù)據(jù)遷移、功能遷移DBandOSAbstraction主數(shù)據(jù)組織架構(gòu)與權(quán)限應(yīng)用與表現(xiàn)層工作流單點(diǎn)登錄/接口DSS、運(yùn)營門戶、管理報(bào)表3、項(xiàng)目管理體系1、項(xiàng)目啟動(dòng)2、藍(lán)圖規(guī)劃3、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)4、上線驗(yàn)收5、系統(tǒng)推廣-立項(xiàng)審批流程-成本估算流程-PM委派流程-總體目標(biāo)確定流程-確定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)流程-詳細(xì)計(jì)劃審批流程-WBS定義流程-團(tuán)隊(duì)組建流程-項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)和溝通定義流程關(guān)鍵管控流程：-項(xiàng)目變更流程-問題跟蹤管理流程-健康狀況審查流程-風(fēng)險(xiǎn)事件應(yīng)對流程-協(xié)調(diào)溝通流程-交付驗(yàn)收流程-收尾交接流程-合同收尾流程-客戶滿意度調(diào)查流程-知識歸檔入庫流程項(xiàng)目執(zhí)行與監(jiān)控4個(gè)關(guān)鍵會(huì)議：-項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議-方案匯報(bào)會(huì)議-上線動(dòng)員會(huì)議-項(xiàng)目驗(yàn)收會(huì)議3個(gè)溝通機(jī)制：-1W的月度會(huì)議-項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作周會(huì)-雙方?jīng)Q策小組的專項(xiàng)穿透會(huì)議2類項(xiàng)目計(jì)劃：-項(xiàng)目實(shí)施主計(jì)劃-項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃（二次開發(fā)、回款、1W經(jīng)營與滿意度、專家資源規(guī)劃、項(xiàng)目推廣等）1個(gè)成功標(biāo)尺：-1W核心管理訴求-1W關(guān)鍵應(yīng)用點(diǎn)-系統(tǒng)應(yīng)用底線4、案例實(shí)踐與培訓(xùn)-客戶操作級培訓(xùn)教育應(yīng)用級培訓(xùn)教育高級培訓(xùn)教育項(xiàng)目準(zhǔn)備藍(lán)圖設(shè)計(jì)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)上線驗(yàn)收系統(tǒng)推廣

地產(chǎn)ERP藍(lán)圖系統(tǒng)理念與案例項(xiàng)目實(shí)施方法論高層領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組關(guān)鍵用戶產(chǎn)品應(yīng)用培訓(xùn)（多層次、全過程，基于業(yè)務(wù)單元—企業(yè)內(nèi)訓(xùn)）實(shí)施方法培訓(xùn)-實(shí)施方法與工作準(zhǔn)則關(guān)鍵任務(wù)培訓(xùn)-調(diào)研、方案、測試等系統(tǒng)配置培訓(xùn)-參數(shù)、流程、報(bào)表等管理層項(xiàng)目小組關(guān)鍵用戶項(xiàng)目小組最終用戶相關(guān)業(yè)務(wù)人員實(shí)施方法培訓(xùn)-系統(tǒng)推廣

系統(tǒng)操作培訓(xùn)-分崗位培訓(xùn)關(guān)鍵任務(wù)培訓(xùn)-上線、運(yùn)行

系統(tǒng)管理培訓(xùn)-巡檢、維護(hù)

其他相關(guān)培訓(xùn)最終用戶客戶內(nèi)部講師系統(tǒng)管理員內(nèi)容對象貫穿全程的知識轉(zhuǎn)移項(xiàng)目實(shí)施過程文檔編寫&存檔(Groove)

體系與制度項(xiàng)目關(guān)鍵成果評審